lunes, 30 de junio de 2014

Que tienen en común los mejores emprendedores

Que tienen en común los grandes emprendedores (Infografía) 
Por Graham Winfrey
¿Eres un emprendedor nato? Ver qué atributos ayuda a tener éxito y que se le retiene. 

Emprender - y mantener - un negocio exitoso requiere de habilidades que no siempre vienen naturalmente.

Y si bien no hay dos empresarios son iguales - cada uno tiene su propia historia de cómo empezaron su empresa - hay características y rasgos de personalidad que los empresarios de éxito suelen tener en común. Estos incluyen una inclinación por el optimismo, la capacidad de manejar el fracaso y el amor por el riesgo.

La infografía de abajo de Schools.com explica qué atributos ayudar a los empresarios a tener éxito y que plantean el mayor desafío para los empresarios.



Inc

domingo, 29 de junio de 2014

Motivación de un empleado que se desempeña por debajo de lo esperado

Cómo motivar a un empleado que rinde por debajo del esperado 
Por Will Yakowicz
Los expertos opinan sobre la forma correcta de entrenar a un trabajador mediocre y cuando es el momento de cortar por lo sano. 



Es su trabajo para motivar a las tropas, pero ¿qué pasa con los rezagados? Muchos líderes creen que somos todos los adultos, por lo que si algunos empleados no van a la par, en última instancia, usted debe despedirlos.

Antes de que el problema llegue a ese punto, sin embargo, estás poniendo en el esfuerzo derecho a obtener sus empleados más débiles a la par? Amy Gallo, editor colaborador de la Harvard Business Review, entrevistó a expertos sobre cómo motivar correctamente aquellos de bajo rendimiento. Echa un vistazo a sus sugerencias a continuación.

Abordar el problema de frente 

Si un empleado le está yendo mal, no espere para hablar con él o ella. Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento de la organización en el Babson College y co-autor de El Gerente de Coaching: Desarrollo de Top Talent in Business, dice HBR que los problemas de rendimiento son demasiado a menudo ignorados por la Administración. "La mayoría de los problemas de rendimiento no se tratan directamente con," él dice. "Muy a menudo, en lugar de tomar medidas, el gerente se transferirá a la persona a otro lugar o dejar que se quede puesto sin hacer nada."

Weintraub dice que el peor comportamiento es como una infección. Hay que tratarlo y ayudarlo a sanar, o de lo contrario se extenderá. Jean-François Manzoni, un profesor de gestión en INSEAD y co-autor de The Set-Up-Para-Quebrar síndrome: ¿Qué tan bueno Gerentes Causa gran gente a fallar, dice HBR que ignorar el problema es la mala gestión: "Nunca permita que bajo desempeño a fester en su equipo. es raro que estas situaciones se resuelven. simplemente va a poner peor. Te vuelves más y más irritado y eso va a mostrar y hacer que la persona se sienta incómoda ".

Encontrar la causa raíz 

Si el empleado es una mala solución para el trabajo, que está en usted. Si carece de las habilidades necesarias, que está en ti también. Estas causas de bajo rendimiento se puede solucionar con la formación. También puede haber una falta de comprensión de sus expectativas. Usted necesita mirar cómo usted y el empleado es conjuntamente responsable. "Es posible que haya contribuido a la situación negativa", dice Manzoni. "Después de todo, es raro que es todo culpa de subordinado al igual que es raro que todo es el jefe de". Ambos necesitan hacer cambios, por lo que averiguar lo que está causando el problema.

Asegúrese de que sea objetivo 

Es importante asegurarse de que no se está acercando el asunto con un sesgo. Si los errores de los empleados que están enfureciendo, toque sus administradores para contribuir a una revisión del trabajo de la persona. Manzoni dice HBR que usted puede pedir a sus gerentes en la confianza:.. "Me preocupa que mi frustración puede nublando mi juicio todo lo que puedo ver son los errores que ha toma Quiero hacer un esfuerzo honesto para ver lo que me falta . "Trate de encontrar hechos que probarán no sea un problema de comunicación, cuestión sistémica, o la necesidad de una formación adecuada.

Iniciar una conversación 

Ahora que usted ha recogido información imparcial, es el momento para hablar con el bajo rendimiento. Dígale lo que ha observado, cómo sus acciones afectan al equipo y de la empresa, y el estrés que usted está disponible para ayudar. Manzoni dice que usted debe decirle al empleado que te das cuenta de que hay problemas de rendimiento, que usted sabe que él o ella puede hacer mejor, y pedir ideas sobre cómo el problema se puede mejorar. Weintraub dice que no se puso en el lugar - una lluvia de ideas con ellos y darles unos días para pensar en él y llegar a un plan.

Entrene a los empleados y establecer el plan 

Si el empleado no está interesado en ser entrenado, entonces no hay nada que puedas hacer para cambiar su comportamiento y es tiempo de decisión. "Si alguien dice:" Yo soy el que soy "o implica que ellos no van a cambiar, entonces usted tiene que tomar una decisión de si se puede vivir con el problema ya qué costo", dice Weintraub. Pero si ellos están dispuestos a aprender y cambiar, es el momento para un plan. Este es el momento de obtener las mejoras y metas en un papel y detalle cómo alcanzarlos específicos. Acordar acciones medibles y comenzar el seguimiento de su progreso. No permita que el empleado excederse a sí misma. Sea realista con los objetivos y asegúrese de darle tiempo suficiente. "Todo el mundo necesita tiempo para cambiar y quizás aprender o adquirir nuevas habilidades", dice Weintraub.

Dar seguimiento y monitorear el progreso 

Es necesario hacer un seguimiento con el empleado. Todo su trabajo será en vano a menos que usted supervise su progreso. Pregúnteles si tienen un superior que confían en que pueden ayudar a seguir su trabajo e informar a usted de manera confidencial. "Se dice que quiero que esto funcione y quiero que usted se sienta cómodo, yo no voy a hurtadillas alrededor de su espalda", dice Weintraub.

Tomar medidas si es necesario 

Después de todo este trabajo, si no hay mejoras, es el momento de cambiar su comportamiento. Si el empleado empieza a tomar ventaja de su bondad, mentoring y entrenamiento, no puede tolerarlo. "En algún momento de salir de coaching y entrar en el discurso consecuencias. Usted podría decir:" Quiero ser muy claro que esta es la tercera vez que esto ha sucedido, y desde su comportamiento no ha cambiado, tengo que explicar las consecuencias ""dice Weintraub. No deje que su ego en esto, sin embargo. Tomar cualquier acción disciplinaria en serio. "Cuando disparas a alguien, no sólo afecta a esa persona, pero también usted, la firma, y todo el mundo que te rodea", dice Manzoni.

Recompensa para los cambios 

Si el empleado se vuelve su actuación nada más, usted debe recompensarlos. No los deje sentir que el hacha está a punto de caer sobre su cuello. "En algún momento, si la falta de intérprete ha mejorado, asegúrese de quitárselas de la espiral de la muerte", dice Weintraub. "¿Quieres un equipo que puede cometer errores y aprender de ellos."

Inc.com

viernes, 27 de junio de 2014

Ser mujer y contadora es lo que más en las EBT

Para hacerse rico en tecnología, convertiértase en un contador, especialmente si usted es mujer 
Por Jason Karaian - Quartz


Si usted hubiese ganado un combinado de $ 122 millones estaría sonriendo también. AP Photo / Paul Sakuma

 Lo hemos dicho antes y lo diremos otra vez, la ruta hacia la riqueza en el sector de la tecnología pasa a través de la oficina del CFO. Y eso parece ser doblemente cierto para las mujeres en una industria dominada por los hombres notoriamente.

El director financiero mejor pagado en Estados Unidos es Safra Catz de Oracle (en la foto con el CEO de la compañía, Larry Ellison), según un nuevo análisis de S & P 500 empresas por el Wall Street Journal (muro de pago). La primera mujer en encabezar la lista, Catz se llevó a casa $ 43,6 millones en el ejercicio económico más reciente del fabricante de software. Este fue en realidad un recorte salarial del año anterior, cuando Catz fue el segundo mejor pagado del jefe de finanzas, después de Apple, Peter Oppenheimer, con $ 51,7 millones en salario neto. (Oppenheimer se embolsó 68,6 millones dólares ese año.)

Parcialmente explicando cheque garra de Catz es el hecho de que ella es co-presidente, además de sus funciones de CFO, lo que refleja las mayores responsabilidades de los jefes financieros modernos. Cabe destacar que su salario también ha aumentado de manera constante en relación con su jefe, que actualmente es de un poco más del 55% de la compensación de Ellison:



Las empresas tendrán que pagar mucho dinero por los directores financieros con las dotes de especialista en finanzas y chuletas de gestión estratégica, independientemente de su género. Pero a pesar de los jefes financieros femeninas tienden a ser más jóvenes que los hombres, que son-como Catz-más propensos a asumir responsabilidades adicionales: un estudio Equilar encontró que el 60% de los directores financieros femeninos en el S & P 500 ha mantenido un puesto en la junta exterior, además de sus funciones de CFO, triplicar el número de sus homólogos masculinos.

De Catz desmesurada de pago, tanto en términos absolutos como en relación con su jefe-se refleja en la otra mujer en el top 10 de CFO pagar, de Accenture Pamela Craig. Craig, quien se retiró en agosto del año pasado, hizo $ 12.800.000 en su último año en la consultoría y outsourcing empresa de tecnología enfocada, y obtuvo alrededor del 70% del salario del CEO Pierre Nanterme, en promedio, durante los últimos tres años.



La mujer CEO mejor pagado, en comparación, sólo ocupó el puesto 27 en retribución global del año pasado, según un estudio separado de un grupo similar de las grandes empresas por la Revista. Carol Meyrowitz de TJX se llevó a casa $ 20.6 millones, o alrededor de la mitad de Catz de Oracle. Las mujeres representan el 10% de los 200 mejores directores financieros mejor pagados en la lista de la revista, pero sólo el 5% de los 200 mejor pagado de los CEOs-una diferencia que refleja aproximadamente las proporciones generales de las mujeres en CFO y CEO papeles en grandes empresas:

jueves, 26 de junio de 2014

El intrincado organigrama de Samsung

Extraño, estructura de propiedad bizantino de Samsung en un gráfico increíblemente enrevesado

Por Matt Phillips


Gracias a sus productos móviles ubicuos, Samsung puede ahora ser el más conocido de los chaebol, la expansión de gestión familiar, conglomerados, incluyendo Hyundai y LG, que han dominado la economía de Corea del Sur durante décadas. Fundada como una simple empresa comercial bajo la ocupación japonesa por Lee Byung-Chull en 1938, la familia corporativa de Samsung, que todavía está controlada por sus herederos, que ahora incluye:
  • Samsung Life Insurance
  • Samsung Fire & Marine Insurance (seguros Corporativa)
  • Samsung Securities (Servicios financieros)
  • Samsung Card (Tarjeta de crédito)
  • Samsung Electro-Mechanics (componentes electrónicos)
  • Samsung Everland (parques de atracciones)
  • Samsung SDS (Consulta de información)
  • Samsung Asset Management
  • Samsung C & T (Ingeniería y Construcción)
  • Samsung SDI (baterías de litio)
Y eso es sólo una lista parcial. Continúa.
Aún así, las noticias de este mes que Samsung Everland estaba planeando para una oferta pública inicial levantó las cejas. Mientras que la unidad de parque de atracciones no es la parte más conocida del imperio Samsung, que juega un papel crucial en el complejo sistema de la propiedad circular que la familia Lee utiliza para mantener el control sobre los chaebol.

En una nota reciente, analistas de Credit Suisse hacen todo lo posible para exponer cómo funciona:

La estructura de propiedad de todo el grupo Samsung es extremadamente complicado, con algunas circulares dentro de los afiliados. El presidente y su familia controlan efectivamente el grupo a través de sus principales cinco participaciones en Samsung Everland, Samsung Life, Samsung C & T y Samsung Electronics. La sociedad de hecho la celebración del grupo Samsung es Samsung Everland, que posee Samsung Life y Samsung Electronics.

La venta de Everland es visto como un primer paso hacia una estructura de propiedad Samsung renovación, después patriarca de la familia actual, presidente Samsung Electronics, Lee Kun-hee, fue hospitalizado el mes pasado después de sufrir un ataque al corazón.

QZ

miércoles, 25 de junio de 2014

Flujo de caja en un emprendimiento SaaS

Un mecanismo sorprendentemente potente para el crecimiento de un emprendimiento de SaaS



Una de las empresas herramientas de SaaS más eficaces individuales pueden utilizar con el fin de crecer más rápido no está pellizcando el producto de una manera particular o la implementación de un marco de optimización AB o adoptar nueva táctica de marketing. Más bien, es el judo financiera para los contratos de estructuración y cobro en efectivo.

El efectivo es el elemento vital de los arranques. Cash permite a los equipos de gestión para invertir en todo tipo de mecanismos de crecimiento. Por lo tanto, no es de extrañar que la maximización de efectivo de una empresa para invertir en el crecimiento es una buena cosa.

La manera más eficaz que he visto de la maximización de dinero en efectivo en SaaS y las empresas de suscripción está pidiendo a los clientes a pagar al inicio de sus contratos. El gráfico anterior contrasta la diferencia en la posición de efectivo de una startup hipotético en el transcurso de 24 meses. Este inicio hipotética genera $ 50 mil en el MRR en el mes 1, crece un 15% mes a mes y se quema $ 300k por mes. La puesta en marcha sólo ha recaudado $ 6M en la Serie A de financiación.

No es ninguna exageración decir que en un escenario, la puesta en marcha sólo raspa la quiebra el pasado y en otro, las arcas de la compañía se desborde con más de 10 millones de dólares en efectivo en el banco. La magnitud del cambio en la salud de la empresa es difícil exagerar.

El gráfico muestra cinco escenarios diferentes:. 1 pago mensual - los clientes pagan por mes 2 Pago trimestral - los clientes pagan al final de cada trimestre 3 del pago semestral - los clientes pagan al final de cada período de seis meses 4 pospago anuales - clientes... pagar al final del año 5 de prepago anual -. los clientes pagan al inicio del año

Al mes 12 y mes 24, la posición de efectivo de la puesta en marcha converge en el mismo punto. Pero mientras tanto, hay enormes diferencias en efectivo, sobre todo en el segundo año. Es fácil ver que el método de prepago anual es la posición más ventajosa para la empresa,

En el escenario anual de prepago, la empresa genera el capital de trabajo negativo. Los clientes están financiando el crecimiento de la empresa en que presta el dinero de inicio en forma efectiva los intereses cero. El arranque puede tomar ese capital y doblar en el crecimiento si tiene sentido para el negocio, un lujo de los otros universos paralelos financieros no permiten.

Para llevar a cabo esta transición de pago mensual, por ejemplo, para el pago adelantado anual requiere reentrenamiento del equipo de ventas y quizá también de ajustar el plan de compensación de ventas. Pero se puede hacer. Wildfire pasó de un modelo de facturación de campaña a un modelo anual de prepago en el transcurso de tres meses, y durante ese período de tiempo se trasladó el 80% de los ingresos para el pago adelantado. Huelga decir que esta pequeña iniciativa tuvo un impacto desproporcionado sobre la salud financiera y la trayectoria de crecimiento consecuente del negocio.

La gestión de los cobros y los contratos de venta de estructuración, son algunas de las iniciativas más impactantes una empresa SaaS puede llevar a cabo para maximizar sus posibilidades de éxito, sobre todo en los primeros días de la vida de la empresa.

Gracias a Derek Draper que inspiró este post.

  Tomasz Tungus

martes, 24 de junio de 2014

Éxito = Haga lo que haya funcionado - hasta cierto punto

Un truco fácil que te hará exitoso en cada situación 
Por MICHAEL SCHEIN @ MICHAELSCHEIN
¿Cómo se puede llegar a la cima, cuando todo el mundo tiene acceso a la misma información? Prueba esto.



La administración científica. El marketing directo. Gestión por merodear. La optimización del motor de búsqueda. Kaizen. El marketing social. Lean Six Sigma. El marketing de contenidos. ¿Qué tienen todos ellos en común?

Cada una de estas teorías y procesos que una vez fue, si no es en la actualidad, la tendencia dominante en la gestión o la comercialización. Muchos innovadores se convirtieron en un gran éxito mediante el empleo de estos métodos, y muchos adoptantes tardíos los siguió con diligencia, sólo para caer corto. Del mismo modo que no hay un camino hacia el éxito, no hay enfoque empresarial sistemática que funcionará en todo momento. A medida que más personas conozcan y apliquen ciertas técnicas, la competencia aumenta en forma exponencial, lo que hace más difícil que lo distinga.

Si usted está leyendo este artículo, usted es probablemente la clase de persona que siempre está tratando de aprender lo más que pueda acerca de todo lo que puede hacer que usted y su empresa el mayor éxito posible. Metodologías bien probados son un gran lugar para comenzar. Sin embargo, cuando prácticamente todo el mundo está leyendo, observando, y el estudio de las mismas cosas que son, es esencial tener una manera de obtener una ventaja sobre la competencia.

Afortunadamente, hay uno.

Haga lo que haya funcionado - hasta cierto punto

Dentro de cada forma nueva comúnmente aceptada de hacer las cosas, hay múltiples variaciones. Para obtener los beneficios de los métodos de negocios que trabajan - y todavía outcompete todos los demás que sabe acerca de ellos - lo que necesita para aprovechar las variaciones mayoría de sus competidores están utilizando y se mueven de forma pronunciada en la otra dirección.

Por ejemplo, si usted ha decidido que el marketing de contenidos es bueno para su negocio y observa que la mayoría de las organizaciones en su industria están poniendo un montón de publicaciones en el blog, lanzar un podcast en su lugar. Si la mayoría de las empresas que trabajan con los medios sociales se centran en Facebook y Twitter, reclama tu en Google+. Y si el gerente típico en su campo de entrenamiento periódico hace de lado a lado, trate de usar seminarios grupales en vez de para arriba-capacitar a sus empleados.

En los negocios, como en la vida, hay una delgada línea entre el éxito y el refrito emulando las viejas ideas. Al tomar el enfoque menos popular dentro de una escuela popular de pensamiento, usted aumentará sus posibilidades de navegar por esta línea y salir victorioso al final de la misma.



Inc.com

lunes, 23 de junio de 2014

10 segundos para probar la vitalidad de su emprendimiento

Un método de 10 segundos para probar la vitalidad de su idea de emprendimiento
Por Ilan Mochari @ ILANMOCHARI
¿Qué tanto sus clientes potenciales necesitan realmente lo que estás vendiendo? ¿Pueden vivir sin él? Aquí está un marco sencillo para evaluar lo vital podría ser su negocio.
Inc.com



En 1998, la revista Inc. tenía una sección dedicada a la puesta en marcha recurrentes tendencias llamadas "Upstarts."

En ese momento, un campo al rojo vivo fue concierce servicios corporativos - startups cuya raison d'être todo estaba corriendo recados para grandes empresas (o empleados de esas empresas) a corto plazo. Mi antiguo colega Marc Ballon escribió un perfil de la industria en ciernes, y yo - un simple pasante en el tiempo, y un experto en todas las cosas recados - ayudó con la investigación.

Para nuestra cobertura, tuve una llamada telefónica larga con Janet J. Kraus, que había cofundado Circles, una empresa de conserjería y eventos con sede en Boston. Aunque mi historia Kraus nunca corrió Inc., con el tiempo, los círculos llegaron a ser una compañía de $ 60 millones, lo que Sodexo adquirió en octubre de 2007. Un mes después, Kraus dejó llevar Spire, una compañía diseñada para crear plataformas de intercambio de recursos sociales especializados en los viajes y el ocio. Vendió Spire para Perfect Escapes en 2010.

De profundizar en todos estos antecedentes, no sólo para expresar mi propia nostalgia, sino también para establecer que Kraus - en la actualidad profesor titular de la Unidad de Gestión Empresarial de Harvard Business School - es apenas uno de esos académicos cuyas teorías alta cuna nunca han sobrevivido a la selva.

Ella ha estado allí, hecho eso, y ahora ella está enseñando él.

Razón por la cual Presté especial atención a su no hace mucho tiempo cuando ella me habló de un marco sencillo, de tres puntas que utiliza para evaluar las ideas de inicio - tanto las suyas y sus estudiantes ".

Ella le pide a los fundadores para evaluar si sus ideas para startups son oxígeno (no se puede vivir sin él), Aspirina (hace la vida menos dolorosa), o joyas (lujo total) a sus clientes potenciales.

Las mejores ideas de negocio, Kraus considera, deben tener aspectos de los tres.


  • Oxígeno se refiere a los productos o servicios con una demanda inelástica: Food. Ropa. Servicios funerarios. Ciertos servicios públicos. Entidades seres humanos no pueden vivir sin él. Aquí viene lo bueno: El oxígeno también puede referirse a algo empresas no pueden vivir sin (ya que las empresas están a menudo van a ser sus clientes objetivo). Oxígeno en un sentido B-to-B incluiría el correo electrónico y otras plataformas de software (como Salesforce.com), que son el alma de muchas organizaciones.
  • Aspirina se refiere a los productos que alivian el dolor (para las empresas o los consumidores), pero, en última instancia, no son esenciales para la supervivencia. Un ejemplo, es difícil aunque podría ser de tragar, es el café. Se siente como el oxígeno, sí, pero en el punto de los consumidores de hecho se puede vivir sin él. Usted no va a morir.
  • Joyería se refiere a los productos o servicios que son lujos estrictamente. Piense en los postres, películas, videojuegos u otras, actividades recreativas sedentarias. Usted no los necesita. Sí, son adictivos, pero no son de vital importancia. Tampoco su capacidad para aliviar el dolor en comparación con el de café o, bien, a la aspirina.

Probablemente estás pensando: ¿No es discutible si un determinado producto o servicio es oxígeno, aspirina o joyas? ¿No es posible que ciertos artículos se clasifican en las tres categorías?

Sí. Y ahí es cuando sabes que tienes una gran idea para el arranque.

Piense en su teléfono móvil. Es al mismo tiempo el oxígeno (teléfono, correo electrónico), aspirina (aplicaciones que ayudan a comunicarse o pagar por las cosas), y la joyería (juegos, música).

El punto no es que pasar horas debatiendo si su idea de arranque se ajusta a los tres. Como Kraus señala, a menudo es una "llamada de juicio." La idea es utilizar el marco de Kraus como un ejercicio rápido para especular acerca de la necesidad potencial de su producto o servicio (de consumidores o empresas).

Si su idea es estrictamente "joyas", que está muy bien. Más de un fabricante de videojuegos ha reído todo el camino hasta el banco. Pero si su ambición emprendedora es recaudar un montón de capital de riesgo, puede ser que sea sabio para echar sobre las ideas que son "oxígeno" - productos esenciales o de los servicios para la mayoría de los consumidores o de las corporaciones globales.

En cuanto a Kraus, de 48 años, su nueva empresa, Peach Por debajo, tiene el potencial de ser oxígeno, aspirina, y las joyas de una vez. Programado para su lanzamiento en junio, después de haber planteado una ronda de capital de riesgo (que no quiso revelar la cantidad), Peach Debajo se encuentra una línea de diseño de ropa interior femenina. En la medida en que la ropa interior es algo que la gran mayoría de los consumidores de desgaste (números exactos no están disponibles), es un producto de "oxígeno". Por supuesto, la compra de y tratar de sujetadores puede ser una experiencia humillante e incómodo; así que idear una manera de vender la ropa interior que evita estas molestias es "aspirina". Y en la medida en que la ropa del diseñador de cualquier tipo (en contraposición a las prendas aburridas, estrictamente funcionales) es un lujo, no una necesidad, Peach Debajo de es una forma de "joyas".

En última instancia, sin embargo, como Kraus conoce de primera mano, todos los modelos de negocios deben evolucionar en respuesta a (y en previsión de) el mercado. Lo que es más importante en el uso de su marco, señala, es "ser brutalmente honesto acerca de qué es lo que estás haciendo." En otras palabras, es fácil, ya que uno de los fundadores, para llegar alto en su propia investigación y las ideas - y para "seducir a ti mismo en la creencia de que su idea es algo distinto de lo que es." La evaluación de su idea a través del marco de Kraus es una forma sencilla de quitar las anteojeras.

sábado, 21 de junio de 2014

Que tiene de malo la teoría de la disrupción innovadora

ANNALS OF ENTERPRISE
THE DISRUPTION MACHINE
What the gospel of innovation gets wrong.
BY JILL LEPORE

The New Yorker

In the last years of the nineteen-eighties, I worked not at startups but at what might be called finish-downs. Tech companies that were dying would hire temps—college students and new graduates—to do what little was left of the work of the employees they’d laid off. This was in Cambridge, near M.I.T. I’d type users’ manuals, save them onto 5.25-inch floppy disks, and send them to a line printer that yammered like a set of prank-shop chatter teeth, but, by the time the last perforated page coiled out of it, the equipment whose functions those manuals explained had been discontinued. We’d work a month here, a week there. There wasn’t much to do. Mainly, we sat at our desks and wrote wishy-washy poems on keyboards manufactured by Digital Equipment Corporation, left one another sly messages on pink While You Were Out sticky notes, swapped paperback novels—Kurt Vonnegut, Margaret Atwood, Gabriel García Márquez, that kind of thing—and, during lunch hour, had assignations in empty, unlocked offices. At Polaroid, I once found a Bantam Books edition of “Steppenwolf” in a clogged sink in an employees’ bathroom, floating like a raft. “In his heart he was not a man, but a wolf of the steppes,” it said on the bloated cover. The rest was unreadable.

Not long after that, I got a better assignment: answering the phone for Michael Porter, a professor at the Harvard Business School. I was an assistant to his assistant. In 1985, Porter had published a book called “Competitive Advantage,” in which he elaborated on the three strategies—cost leadership, differentiation, and focus—that he’d described in his 1980 book, “Competitive Strategy.” I almost never saw Porter, and, when I did, he was dashing, affably, out the door, suitcase in hand. My job was to field inquiries from companies that wanted to book him for speaking engagements. “The Competitive Advantage of Nations” appeared in 1990. Porter’s ideas about business strategy reached executives all over the world.

Porter was interested in how companies succeed. The scholar who in some respects became his successor, Clayton M. Christensen, entered a doctoral program at the Harvard Business School in 1989 and joined the faculty in 1992. Christensen was interested in why companies fail. In his 1997 book, “The Innovator’s Dilemma,” he argued that, very often, it isn’t because their executives made bad decisions but because they made good decisions, the same kind of good decisions that had made those companies successful for decades. (The “innovator’s dilemma” is that “doing the right thing is the wrong thing.”) As Christensen saw it, the problem was the velocity of history, and it wasn’t so much a problem as a missed opportunity, like a plane that takes off without you, except that you didn’t even know there was a plane, and had wandered onto the airfield, which you thought was a meadow, and the plane ran you over during takeoff. Manufacturers of mainframe computers made good decisions about making and selling mainframe computers and devising important refinements to them in their R. & D. departments—“sustaining innovations,” Christensen called them—but, busy pleasing their mainframe customers, one tinker at a time, they missed what an entirely untapped customer wanted, personal computers, the market for which was created by what Christensen called “disruptive innovation”: the selling of a cheaper, poorer-quality product that initially reaches less profitable customers but eventually takes over and devours an entire industry.


FROM THE ISSUEBUY AS A PRINTE-MAIL THIS
Ever since “The Innovator’s Dilemma,” everyone is either disrupting or being disrupted. There are disruption consultants, disruption conferences, and disruption seminars. This fall, the University of Southern California is opening a new program: “The degree is in disruption,” the university announced. “Disrupt or be disrupted,” the venture capitalist Josh Linkner warns in a new book, “The Road to Reinvention,” in which he argues that “fickle consumer trends, friction-free markets, and political unrest,” along with “dizzying speed, exponential complexity, and mind-numbing technology advances,” mean that the time has come to panic as you’ve never panicked before. Larry Downes and Paul Nunes, who blog for Forbes, insist that we have entered a new and even scarier stage: “big bang disruption.” “This isn’t disruptive innovation,” they warn. “It’s devastating innovation.”

Things you own or use that are now considered to be the product of disruptive innovation include your smartphone and many of its apps, which have disrupted businesses from travel agencies and record stores to mapmaking and taxi dispatch. Much more disruption, we are told, lies ahead. Christensen has co-written books urging disruptive innovation in higher education (“The Innovative University”), public schools (“Disrupting Class”), and health care (“The Innovator’s Prescription”). His acolytes and imitators, including no small number of hucksters, have called for the disruption of more or less everything else. If the company you work for has a chief innovation officer, it’s because of the long arm of “The Innovator’s Dilemma.” If your city’s public-school district has adopted an Innovation Agenda, which has disrupted the education of every kid in the city, you live in the shadow of “The Innovator’s Dilemma.” If you saw the episode of the HBO sitcom “Silicon Valley” in which the characters attend a conference called TechCrunch Disrupt 2014 (which is a real thing), and a guy from the stage, a Paul Rudd look-alike, shouts, “Let me hear it, disss-ruppttt!,” you have heard the voice of Clay Christensen, echoing across the valley.

Last month, days after the Times’ publisher, Arthur Sulzberger, Jr., fired Jill Abramson, the paper’s executive editor, the Times’ 2014 Innovation Report was leaked. It includes graphs inspired by Christensen’s “Innovator’s Dilemma,” along with a lengthy, glowing summary of the book’s key arguments. The report explains, “Disruption is a predictable pattern across many industries in which fledgling companies use new technology to offer cheaper and inferior alternatives to products sold by established players (think Toyota taking on Detroit decades ago). Today, a pack of news startups are hoping to ‘disrupt’ our industry by attacking the strongest incumbent—The New York Times.”

A pack of attacking startups sounds something like a pack of ravenous hyenas, but, generally, the rhetoric of disruption—a language of panic, fear, asymmetry, and disorder—calls on the rhetoric of another kind of conflict, in which an upstart refuses to play by the established rules of engagement, and blows things up. Don’t think of Toyota taking on Detroit. Startups are ruthless and leaderless and unrestrained, and they seem so tiny and powerless, until you realize, but only after it’s too late, that they’re devastatingly dangerous: Bang! Ka-boom! Think of it this way: the Times is a nation-state; BuzzFeed is stateless. Disruptive innovation is competitive strategy for an age seized by terror.

Every age has a theory of rising and falling, of growth and decay, of bloom and wilt: a theory of nature. Every age also has a theory about the past and the present, of what was and what is, a notion of time: a theory of history. Theories of history used to be supernatural: the divine ruled time; the hand of God, a special providence, lay behind the fall of each sparrow. If the present differed from the past, it was usually worse: supernatural theories of history tend to involve decline, a fall from grace, the loss of God’s favor, corruption. Beginning in the eighteenth century, as the intellectual historian Dorothy Ross once pointed out, theories of history became secular; then they started something new—historicism, the idea “that all events in historical time can be explained by prior events in historical time.” Things began looking up. First, there was that, then there was this, and this is better than that. The eighteenth century embraced the idea of progress; the nineteenth century had evolution; the twentieth century had growth and then innovation. Our era has disruption, which, despite its futurism, is atavistic. It’s a theory of history founded on a profound anxiety about financial collapse, an apocalyptic fear of global devastation, and shaky evidence.

Most big ideas have loud critics. Not disruption. Disruptive innovation as the explanation for how change happens has been subject to little serious criticism, partly because it’s headlong, while critical inquiry is unhurried; partly because disrupters ridicule doubters by charging them with fogyism, as if to criticize a theory of change were identical to decrying change; and partly because, in its modern usage, innovation is the idea of progress jammed into a criticism-proof jack-in-the-box.

The idea of progress—the notion that human history is the history of human betterment—dominated the world view of the West between the Enlightenment and the First World War. It had critics from the start, and, in the last century, even people who cherish the idea of progress, and point to improvements like the eradication of contagious diseases and the education of girls, have been hard-pressed to hold on to it while reckoning with two World Wars, the Holocaust and Hiroshima, genocide and global warming. Replacing “progress” with “innovation” skirts the question of whether a novelty is an improvement: the world may not be getting better and better but our devices are getting newer and newer.

The word “innovate”—to make new—used to have chiefly negative connotations: it signified excessive novelty, without purpose or end. Edmund Burke called the French Revolution a “revolt of innovation”; Federalists declared themselves to be “enemies to innovation.” George Washington, on his deathbed, was said to have uttered these words: “Beware of innovation in politics.” Noah Webster warned in his dictionary, in 1828, “It is often dangerous to innovate on the customs of a nation.”

The redemption of innovation began in 1939, when the economist Joseph Schumpeter, in his landmark study of business cycles, used the word to mean bringing new products to market, a usage that spread slowly, and only in the specialized literatures of economics and business. (In 1942, Schumpeter theorized about “creative destruction”; Christensen, retrofitting, believes that Schumpeter was really describing disruptive innovation.) “Innovation” began to seep beyond specialized literatures in the nineteen-nineties, and gained ubiquity only after 9/11. One measure: between 2011 and 2014, Time, the Times Magazine, The New Yorker, Forbes, and even Better Homes and Gardens published special “innovation” issues—the modern equivalents of what, a century ago, were known as “sketches of men of progress.”

The idea of innovation is the idea of progress stripped of the aspirations of the Enlightenment, scrubbed clean of the horrors of the twentieth century, and relieved of its critics. Disruptive innovation goes further, holding out the hope of salvation against the very damnation it describes: disrupt, and you will be saved.

Disruptive innovation as a theory of change is meant to serve both as a chronicle of the past (this has happened) and as a model for the future (it will keep happening). The strength of a prediction made from a model depends on the quality of the historical evidence and on the reliability of the methods used to gather and interpret it. Historical analysis proceeds from certain conditions regarding proof. None of these conditions have been met.

“The Innovator’s Dilemma” consists of a set of handpicked case studies, beginning with the disk-drive industry, which was the subject of Christensen’s doctoral thesis, in 1992. “Nowhere in the history of business has there been an industry like disk drives,” Christensen writes, which makes it a very odd choice for an investigation designed to create a model for understanding other industries. The first hard-disk drive, which weighed more than a ton, was invented at I.B.M., in 1955, by a team that included Alan Shugart. Christensen is chiefly concerned with an era, beginning in the late nineteen-seventies, when disk drives decreased in size from fourteen inches to eight, then from eight to 5.25, from 5.25 to 3.5, and from 3.5 to 2.5 and 1.8. He counts a hundred and sixteen new technologies, and classes a hundred and eleven as sustaining innovations and five as disruptive innovations. Each of these five, he says, introduced “smaller disk drives that were slower and had lower capacity than those used in the mainstream market,” and each company that adopted them was an entrant firm that toppled an established firm. In 1973, Alan Shugart founded Shugart Associates, which introduced a 5.25-inch floppy-disk drive in 1976; the company was bought by Xerox the next year. In 1978, Shugart Associates developed an eight-inch hard-disk drive; Christensen, who is uninterested in the floppy-disk-drive industry, classes the company as an entrant firm and credits it with disrupting established firms that manufactured fourteen-inch hard drives. In 1979, Alan Shugart founded Shugart Technology, which changed its name to Seagate Technology after Xerox threatened to sue. In 1980, Seagate Technology introduced the first 5.25-inch hard-disk drive; Christensen, at this point, classes Seagate as an entrant firm, and Shugart Associates as a failed incumbent, even though Shugart Associates was shifting its focus to what was then its very profitable floppy-disk-drive business. In the mid-eighties, Seagate—here considered by Christensen to be an established firm—delayed manufacturing 3.5-inch drives, which were valued by producers of portable computers and laptops, because its biggest customer, I.B.M., didn’t want them; I.B.M. wanted a better and faster version of the 5.25-inch drive for its full-sized desktop computers. Seagate didn’t start shipping 3.5-inch drives until 1988, and by then, Christensen argues, it was too late.

In his original research, Christensen established the cutoff for measuring a company’s success or failure as 1989 and explained that “ ‘successful firms’ were arbitrarily defined as those which achieved more than fifty million dollars in revenues in constant 1987 dollars in any single year between 1977 and 1989—even if they subsequently withdrew from the market.” Much of the theory of disruptive innovation rests on this arbitrary definition of success.

In fact, Seagate Technology was not felled by disruption. Between 1989 and 1990, its sales doubled, reaching $2.4 billion, “more than all of its U.S. competitors combined,” according to an industry report. In 1997, the year Christensen published “The Innovator’s Dilemma,” Seagate was the largest company in the disk-drive industry, reporting revenues of nine billion dollars. Last year, Seagate shipped its two-billionth disk drive. Most of the entrant firms celebrated by Christensen as triumphant disrupters, on the other hand, no longer exist, their success having been in some cases brief and in others illusory. (The fleeting nature of their success is, of course, perfectly consistent with his model.) Between 1982 and 1984, Micropolis made the disruptive leap from eight-inch to 5.25-inch drives through what Christensen credits as the “Herculean managerial effort” of its C.E.O., Stuart Mahon. (“Mahon remembers the experience as the most exhausting of his life,” Christensen writes.) But, shortly thereafter, Micropolis, unable to compete with companies like Seagate, failed. MiniScribe, founded in 1980, started out selling 5.25-inch drives and saw quick success. “That was MiniScribe’s hour of glory,” the company’s founder later said. “We had our hour of infamy shortly after that.” In 1989, MiniScribe was investigated for fraud and soon collapsed; a report charged that the company’s practices included fabricated financial reports and “shipping bricks and scrap parts disguised as disk drives.”

As striking as the disruption in the disk-drive industry seemed in the nineteen-eighties, more striking, from the vantage of history, are the continuities. Christensen argues that incumbents in the disk-drive industry were regularly destroyed by newcomers. But today, after much consolidation, the divisions that dominate the industry are divisions that led the market in the nineteen-eighties. (In some instances, what shifted was their ownership: I.B.M. sold its hard-disk division to Hitachi, which later sold its division to Western Digital.) In the longer term, victory in the disk-drive industry appears to have gone to the manufacturers that were good at incremental improvements, whether or not they were the first to market the disruptive new format. Companies that were quick to release a new product but not skilled at tinkering have tended to flame out.

Other cases in “The Innovator’s Dilemma” are equally murky. In his account of the mechanical-excavator industry, Christensen argues that established companies that built cable-operated excavators were slow to recognize the importance of the hydraulic excavator, which was developed in the late nineteen-forties. “Almost the entire population of mechanical shovel manufacturers was wiped out by a disruptive technology—hydraulics—that the leaders’ customers and their economic structure had caused them initially to ignore,” he argues. Christensen counts thirty established companies in the nineteen-fifties and says that, by the nineteen-seventies, only four had survived the entrance into the industry of thirteen disruptive newcomers, including Caterpillar, O. & K., Demag, and Hitachi. But, in fact, many of Christensen’s “new entrants” had been making cable-operated shovels for years. O. & K., founded in 1876, had been making them since 1908; Demag had been building excavators since 1925, when it bought a company that built steam shovels; Hitachi, founded in 1910, sold cable-operated shovels before the Second World War. Manufacturers that were genuinely new to excavation equipment tended to sell a lot of hydraulic excavators, if they had a strong distribution network, and then not do so well. And some established companies disrupted by hydraulics didn’t do half as badly as Christensen suggests. Bucyrus is the old-line shovel-maker he writes about most. It got its start in Ohio, in 1880, built most of the excavators that dug the Panama Canal, and became Bucyrus-Erie in 1927, when it bought the Erie Steam Shovel Company. It acquired a hydraulics-equipment firm in 1948, but, Christensen writes, “faced precisely the same problem in marketing its hydraulic backhoe as Seagate had faced with its 3.5-inch drives.”

Unable to persuade its established consumers to buy a hydraulic excavator, Bucyrus introduced a hybrid product, called the Hydrohoe, in 1951—a merely sustaining innovation. Christensen says that Bucyrus “logged record profits until 1966—the point at which the disruptive hydraulics technology had squarely intersected with customers’ needs,” and then began to decline. “This is typical of industries facing a disruptive technology,” he explains. “The leading firms in the established technology remain financially strong until the disruptive technology is, in fact, in the midst of their mainstream market.”

But, actually, between 1962 and 1979 Bucyrus’s sales grew sevenfold and its profits grew twenty-five-fold. Was that so bad? In the nineteen-eighties, Bucyrus suffered. The whole construction-equipment industry did: it was devastated by recession, inflation, the oil crisis, a drop in home building, and the slowing of highway construction. (Caterpillar sustained heavy losses, too.) In the early nineteen-nineties, after a disastrous leveraged buyout handled by Goldman Sachs, Bucyrus entered Chapter 11 protection, but it made some sizable acquisitions when it emerged, as Bucyrus International, and was a leading maker of mining equipment, just as it had been a century earlier. Was it a failure? Caterpillar didn’t think so when, in 2011, it bought the firm for nearly nine billion dollars.

Christensen’s sources are often dubious and his logic questionable. His single citation for his investigation of the “disruptive transition from mechanical to electronic motor controls,” in which he identifies the Allen-Bradley Company as triumphing over four rivals, is a book called “The Bradley Legacy,” an account published by a foundation established by the company’s founders. This is akin to calling an actor the greatest talent in a generation after interviewing his publicist. “Use theory to help guide data collection,” Christensen advises.

He finds further evidence of his theory in the disruption of the department store by the discount store. “Just as in disk drives and excavators,” he writes, “a few of the leading traditional retailers—notably S. S. Kresge, F. W. Woolworth, and Dayton Hudson—saw the disruptive approach coming and invested early.” In 1962, Kresge (which traces its origins to 1897) opened Kmart; Dayton-Hudson (1902) opened Target; and Woolworth (1879) opened Woolco. Kresge and Dayton-Hudson ran their discount stores as independent organizations; Woolworth ran its discount store in-house. Kmart and Target succeeded; Woolco failed. Christensen presents this story as yet more evidence of an axiom derived from the disk-drive industry: “two models for how to make money cannot peacefully coexist within a single organization.” In the mid-nineteen-nineties, Kmart closed more than two hundred stores, a fact that Christensen does not include in his account of the industry’s history. (Kmart filed for bankruptcy in 2002.) Only in a footnote does he make a vague allusion to Kmart’s troubles—“when this book was being written, Kmart was a crippled company”—and then he dismisses this piece of counter-evidence by fiat: “Kmart’s present competitive struggles are unrelated to Kresge’s strategy in meeting the original disruptive threat of discounting.”

In his discussion of the steel industry, in which he argues that established companies were disrupted by the technology of minimilling (melting down scrap metal to make cheaper, lower-quality sheet metal), Christensen writes that U.S. Steel, founded in 1901, lowered the cost of steel production from “nine labor-hours per ton of steel produced in 1980 to just under three hours per ton in 1991,” which he attributes to the company’s “ferociously attacking the size of its workforce, paring it from more than 93,000 in 1980 to fewer than 23,000 in 1991,” in order to point out that even this accomplishment could not stop the coming disruption. Christensen tends to ignore factors that don’t support his theory. Factors having effects on both production and profitability that Christensen does not mention are that, between 1986 and 1987, twenty-two thousand workers at U.S. Steel did not go to work, as part of a labor action, and that U.S. Steel’s workers are unionized and have been for generations, while minimill manufacturers, with their newer workforces, are generally non-union. Christensen’s logic here seems to be that the industry’s labor arrangements can have played no role in U.S. Steel’s struggles—and are not even worth mentioning—because U.S. Steel’s struggles must be a function of its having failed to build minimills. U.S. Steel’s struggles have been and remain grave, but its failure is by no means a matter of historical record. Today, the largest U.S. producer of steel is—U.S. Steel.

The theory of disruption is meant to be predictive. On March 10, 2000, Christensen launched a $3.8-million Disruptive Growth Fund, which he managed with Neil Eisner, a broker in St. Louis. Christensen drew on his theory to select stocks. Less than a year later, the fund was quietly liquidated: during a stretch of time when the Nasdaq lost fifty per cent of its value, the Disruptive Growth Fund lost sixty-four per cent. In 2007, Christensen told Business Week that “the prediction of the theory would be that Apple won’t succeed with the iPhone,” adding, “History speaks pretty loudly on that.” In its first five years, the iPhone generated a hundred and fifty billion dollars of revenue. In the preface to the 2011 edition of “The Innovator’s Dilemma,” Christensen reports that, since the book’s publication, in 1997, “the theory of disruption continues to yield predictions that are quite accurate.” This is less because people have used his model to make accurate predictions about things that haven’t happened yet than because disruption has been sold as advice, and because much that happened between 1997 and 2011 looks, in retrospect, disruptive. Disruptive innovation can reliably be seen only after the fact. History speaks loudly, apparently, only when you can make it say what you want it to say. The popular incarnation of the theory tends to disavow history altogether. “Predicting the future based on the past is like betting on a football team simply because it won the Super Bowl a decade ago,” Josh Linkner writes in “The Road to Reinvention.” His first principle: “Let go of the past.” It has nothing to tell you. But, unless you already believe in disruption, many of the successes that have been labelled disruptive innovation look like something else, and many of the failures that are often seen to have resulted from failing to embrace disruptive innovation look like bad management.

Christensen has compared the theory of disruptive innovation to a theory of nature: the theory of evolution. But among the many differences between disruption and evolution is that the advocates of disruption have an affinity for circular arguments. If an established company doesn’t disrupt, it will fail, and if it fails it must be because it didn’t disrupt. When a startup fails, that’s a success, since epidemic failure is a hallmark of disruptive innovation. (“Stop being afraid of failure and start embracing it,” the organizers of FailCon, an annual conference, implore, suggesting that, in the era of disruption, innovators face unprecedented challenges. For instance: maybe you made the wrong hires?) When an established company succeeds, that’s only because it hasn’t yet failed. And, when any of these things happen, all of them are only further evidence of disruption.

The handpicked case study, which is Christensen’s method, is a notoriously weak foundation on which to build a theory. But, if the handpicked case study is the approved approach, it would seem that efforts at embracing disruptive innovation are often fatal. Morrison-Knudsen, an engineering and construction firm, got its start in 1905 and helped build more than a hundred and fifty dams all over the world, including the Hoover. Beginning in 1988, a new C.E.O., William Agee, looked to new products and new markets, and, after Bill Clinton’s election, in 1992, bet on mass transit, turning to the construction of both commuter and long-distance train cars through two subsidiaries, MK Transit and MK Rail. These disruptive businesses proved to be a disaster. Morrison-Knudsen announced in 1995 that it had lost three hundred and fifty million dollars, by which point the company had essentially collapsed—not because it didn’t disruptively innovate but because it did. Time, Inc., founded in 1922, auto-disrupted, too. In 1994, the company launched Pathfinder, an early new-media venture, an umbrella Web site for its magazines, at a cost estimated to have exceeded a hundred million dollars; the site was abandoned in 1999. Had Pathfinder been successful, it would have been greeted, retrospectively, as evidence of disruptive innovation. Instead, as one of its producers put it, “it’s like it never existed.”

In the late nineteen-nineties and early two-thousands, the financial-services industry innovated by selling products like subprime mortgages, collateralized debt obligations, and mortgage-backed securities, some to a previously untapped customer base. At the time, Ed Clark was the C.E.O. of Canada’s TD Bank, which traces its roots to 1855. Clark, who earned a Ph.D. in economics at Harvard with a dissertation on public investment in Tanzania, forswore Canada’s version of this disruptive innovation, asset-backed commercial paper. The decision made TD Bank one of the strongest banks in the world. Between 2002 and 2012, TD Bank’s assets increased from $278 billion to $806 billion. Since 2005, TD Bank has opened thirteen hundred branches in the United States, bought Commerce Bank for $8.5 billion, in 2008, and adopted the motto “America’s Most Convenient Bank.” With the money it earned by expanding its traditional banking services—almost four billion dollars a year during the height of the financial crisis, according to the Canadian business reporter Howard Green—it set about marketing itself as the bank with the longest hours, the best teller services, and free dog biscuits.

When the financial-services industry disruptively innovated, it led to a global financial crisis. Like the bursting of the dot-com bubble, the meltdown didn’t dim the fervor for disruption; instead, it fuelled it, because these products of disruption contributed to the panic on which the theory of disruption thrives.

Disruptive innovation as an explanation for how change happens is everywhere. Ideas that come from business schools are exceptionally well marketed. Faith in disruption is the best illustration, and the worst case, of a larger historical transformation having to do with secularization, and what happens when the invisible hand replaces the hand of God as explanation and justification. Innovation and disruption are ideas that originated in the arena of business but which have since been applied to arenas whose values and goals are remote from the values and goals of business. People aren’t disk drives. Public schools, colleges and universities, churches, museums, and many hospitals, all of which have been subjected to disruptive innovation, have revenues and expenses and infrastructures, but they aren’t industries in the same way that manufacturers of hard-disk drives or truck engines or drygoods are industries. Journalism isn’t an industry in that sense, either.

Doctors have obligations to their patients, teachers to their students, pastors to their congregations, curators to the public, and journalists to their readers—obligations that lie outside the realm of earnings, and are fundamentally different from the obligations that a business executive has to employees, partners, and investors. Historically, institutions like museums, hospitals, schools, and universities have been supported by patronage, donations made by individuals or funding from church or state. The press has generally supported itself by charging subscribers and selling advertising. (Underwriting by corporations and foundations is a funding source of more recent vintage.) Charging for admission, membership, subscriptions and, for some, earning profits are similarities these institutions have with businesses. Still, that doesn’t make them industries, which turn things into commodities and sell them for gain.

In “The Innovative University,” written with Henry J. Eyring, who used to work at the Monitor Group, a consulting firm co-founded by Michael Porter, Christensen subjected Harvard, a college founded by seventeenth-century theocrats, to his case-study analysis. “Studying the university’s history,” Christensen and Eyring wrote, “will allow us to move beyond the forlorn language of crisis to hopeful and practical strategies for success.” On the basis of this research, Christensen and Eyring’s recommendations for the disruption of the modern university include a “mix of face-to-face and online learning.” The publication of “The Innovative University,” in 2011, contributed to a frenzy for Massive Open Online Courses, or moocs, at colleges and universities across the country, including a collaboration between Harvard and M.I.T., which was announced in May of 2012. Shortly afterward, the University of Virginia’s panicked board of trustees attempted to fire the president, charging her with jeopardizing the institution’s future by failing to disruptively innovate with sufficient speed; the vice-chair of the board forwarded to the chair a Times column written by David Brooks, “The Campus Tsunami,” in which he cited Christensen.

Christensen and Eyring’s recommendation of a “mix of face-to-face and online learning” was drawn from an investigation that involves a wildly misguided attempt to apply standards of instruction in the twenty-first century to standards of instruction in the seventeenth. One table in the book, titled “Harvard’s Initial DNA, 1636-1707,” looks like this:

In 2014, there were twenty-one thousand students at Harvard. In 1640, there were thirteen. The first year classes were held, Harvard students and their “nonspecialized faculty” (one young schoolmaster, Nathaniel Eaton), enjoying “small, face-to-face classes” (Eaton’s wife, who fed the students, was accused of putting “goat’s dung in their hasty pudding”) with “high faculty empathy for learners” (Eaton conducted thrashings with a stick of walnut said to have been “big enough to have killed a horse”), could have paddled together in a single canoe. That doesn’t mean good arguments can’t be made for online education. But there’s nothing factually persuasive in this account of its historical urgency and even inevitability, which relies on a method well outside anything resembling plausible historical analysis.

Christensen and Eyring also urge universities to establish “heavyweight innovation teams”: Christensen thinks that R. & D. departments housed within a business and accountable to its executives are structurally unable to innovate disruptively—they are preoccupied with pleasing existing customers through incremental improvement. Christensen argues, for instance, that if Digital Equipment Corporation, which was doing very well making minicomputers in the nineteen-sixties and seventies, had founded, in the eighties, a separate company at another location to develop the personal computer, it might have triumphed. The logic of disruptive innovation is the logic of the startup: establish a team of innovators, set a whiteboard under a blue sky, and never ask them to make a profit, because there needs to be a wall of separation between the people whose job is to come up with the best, smartest, and most creative and important ideas and the people whose job is to make money by selling stuff. Interestingly, a similar principle has existed, for more than a century, in the press. The “heavyweight innovation team”? That’s what journalists used to call the “newsroom.”

It’s readily apparent that, in a democracy, the important business interests of institutions like the press might at times conflict with what became known as the “public interest.” That’s why, a very long time ago, newspapers like the Times and magazines like this one established a wall of separation between the editorial side of affairs and the business side. (The metaphor is to the Jeffersonian wall between church and state.) “The wall dividing the newsroom and business side has served The Times well for decades,” according to the Times’ Innovation Report, “allowing one side to focus on readers and the other to focus on advertisers,” as if this had been, all along, simply a matter of office efficiency. But the notion of a wall should be abandoned, according to the report, because it has “hidden costs” that thwart innovation. Earlier this year, the Times tried to recruit, as its new head of audience development, Michael Wertheim, the former head of promotion at the disruptive media outfit Upworthy. Wertheim turned the Times job down, citing its wall as too big an obstacle to disruptive innovation. The recommendation of the Innovation Report is to understand that both sides, editorial and business, share, as their top priority, “Reader Experience,” which can be measured, following Upworthy, in “Attention Minutes.” Vox Media, a digital-media disrupter that is mentioned ten times in the Times report and is included, along with BuzzFeed, in a list of the Times’ strongest competitors (few of which are profitable), called the report “brilliant,” “shockingly good,” and an “insanely clear” explanation of disruption, but expressed the view that there’s no way the Times will implement its recommendations, because “what the report doesn’t mention is the sobering conclusion of Christensen’s research: companies faced with disruptive threats almost never manage to handle them gracefully.”

Disruptive innovation is a theory about why businesses fail. It’s not more than that. It doesn’t explain change. It’s not a law of nature. It’s an artifact of history, an idea, forged in time; it’s the manufacture of a moment of upsetting and edgy uncertainty. Transfixed by change, it’s blind to continuity. It makes a very poor prophet.

The upstarts who work at startups don’t often stay at any one place for very long. (Three out of four startups fail. More than nine out of ten never earn a return.) They work a year here, a few months there—zany hours everywhere. They wear jeans and sneakers and ride scooters and share offices and sprawl on couches like Great Danes. Their coffee machines look like dollhouse-size factories.

They are told that they should be reckless and ruthless. Their investors, if they’re like Josh Linkner, tell them that the world is a terrifying place, moving at a devastating pace. “Today I run a venture capital firm and back the next generation of innovators who are, as I was throughout my earlier career, dead-focused on eating your lunch,” Linkner writes. His job appears to be to convince a generation of people who want to do good and do well to learn, instead, remorselessness. Forget rules, obligations, your conscience, loyalty, a sense of the commonweal. If you start a business and it succeeds, Linkner advises, sell it and take the cash. Don’t look back. Never pause. Disrupt or be disrupted.

But they do pause and they do look back, and they wonder. Meanwhile, they tweet, they post, they tumble in and out of love, they ponder. They send one another sly messages, touching the screens of sleek, soundless machines with a worshipful tenderness. They swap novels: David Foster Wallace, Chimamanda Ngozi Adichie, Zadie Smith. “Steppenwolf” is still available in print, five dollars cheaper as an e-book. He’s a wolf, he’s a man. The rest is unreadable. So, as ever, is the future. ♦

viernes, 20 de junio de 2014

Solo los paranoicos sobreviven en el trabajo en equipo

5 Preguntas difíciles que usted debe preguntar a su equipo hoy
Por Paul B. Brown - Inc.com
Si usted no está tratando de poner fuera del negocio, alguien más lo será.



Han pasado casi dos décadas desde que Andy Grove, ex CEO de Intel, publicó uno de los mejores libros de negocios que he leído nunca.

En Only the Paranoid Survive, Grove pasa mucho tiempo hablando de lo que él llama "puntos de inflexión estratégicos," el momento en que se produce un cambio masivo (pensar en lo que le sucedió a la industria discográfica cuando iTunes llegó), y hay que adaptarse y responder rápidamente o arriesgarse a ir a la quiebra.

La manera de no ser atrapado con la guardia baja, Grove argumenta, es comprender que "sólo sobreviven los paranoicos".

Tiene razón, por supuesto.

El problema es que somos sólo humanos. Cuando algo tiene el potencial de atacar nuestra creación - uno de nuestros productos o la propia supervivencia de nuestra empresa - que tienden a descartarla. No queremos considerar seriamente lo horrible que podría ser.

Y esa amenaza que retirarte como no es gran cosa podría arruinar.

Blockbuster Video no tomó Netflix en serio, hasta que fue demasiado tarde; nadie en la edición de libros jamás pensó que Amazon podría convertirse en la fuerza que lo hizo.

¿Cómo evitar esta situación?

Es posible que no pueda hacerlo. Como ya he dicho, es difícil para la mayoría de nosotros para imaginar cómo podríamos dejar de tener sentido.

Si lo hace pensar en lo que podría ser vulnerable, usted está probablemente va a ir por un camino tradicional, haciendo un análisis FODA - Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas - análisis.

Y a pesar de que va a identificar las cosas fáciles (la gente quiere un mejor servicio), las grandes amenazas no son propensos a salir a usted, porque usted simplemente no puede imaginar que podría suceder. Es increíblemente difícil de hacer una lista de cosas que no has pensado.

Teniendo en cuenta eso, usted necesita un poco de ayuda. Mi sugerencia? A su vez a algunos de sus funcionarios más jóvenes - aquellos que no necesariamente saben cómo su negocio e industria trabajan tradicionalmente - o una empresa externa y darles la tarea de crear un nuevo producto, servicio o empresa que podría hacer que usted obsoletos .

Preguntas Inteligentes

Yo dejo a ustedes para darles las challlenges específicas que desea que asumen, pero aquí hay cinco preguntas que puede que consideren:

1. Si una empresa tiene recursos ilimitados, ¿cómo podría atacarnos? ¿Dónde golpearían primero? ¿Dónde estamos más vulnerables?

2. Si alguien que acaba de empezar con recursos extremadamente limitados quería hacer lo que hacemos, ¿cómo él o ella entrar en el mercado; es decir, ¿dónde estamos más débiles?

3. ¿Cómo haría usted para robar lejos nuestro mayor cliente? ¿Qué tan difícil crees que sería?

4. ¿Cuál sería la mejor manera de bloquearnos de expansión (ya sea en nuevos mercados o evitar que vayamos después de nuevos clientes)?

5. ¿Qué empresa le adquirir para sacarnos del negocio? ¿Qué grupo de personas ¿contrataría lejos de nosotros para hacer el mayor daño a nuestra empresa?

¿Quieres hacer estas preguntas - y tomar la acción apropiada en base a la respuesta.

Tenga la seguridad, si no lo hace, será un competidor - en su perjuicio.

Grove tenía razón. Sólo los paranoicos sobreviven.

domingo, 15 de junio de 2014

¿Vale la pena invertir en publicidad en Internet?

Una pregunta peligrosa: ¿La publicidad en Internet funciona en absoluto?
Se suponía que la Internet que nos diga qué anuncios funcionan y cuáles no lo hacen anuncios. Pero en vez de eso ha inundado los cerebros de los consumidores con reseñas, comentarios y otros datos digitales que se ha diluido el poder de la publicidad por completo.
Derek Thompson - The Atlantic



Minorista del siglo XIX John Wanamaker es responsable de tal vez la línea que más se repite en la comercialización: "La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia, lo malo es que no sé qué mitad".

Hoy en día, los vendedores están tratando de resolver la paradoja Wanamaker: Cuanto más aprendemos que la mitad de la publicidad está trabajando, más nos damos cuenta de que estamos perdiendo mucho más de la mitad.

Tal vez usted está asintiendo con la cabeza ahora. La mayoría de las personas que usted conoce no haga clic en los anuncios en línea. Al menos, no a propósito. Pero ahora la investigación se está acercando a cuantificar exactamente cómo pocas personas hacen clic en anuncios de Internet y exactamente cómo ineficaces que son. No es un cuadro bonito.


El problema con la búsqueda

Tome los anuncios de búsqueda, los cuales han ayudado a Google convertirse en la empresa de publicidad más rico de la historia del mundo. Buscar anuncios son mágicas, en cierto modo. A lo largo de la historia, la mayoría de los anuncios han sido fijación de marcas imprecisas. Usted está viendo la televisión o leyendo el periódico, y que está interrumpido por lo nuevo de marketing de Samsung es brillante; Ford F-algo-algo puede conducir a través de la suciedad; Bla, bla, bla, GEICO-que tiene el poder de permanencia de un copo de nieve en un horno. Pero la búsqueda atrapa a los consumidores en el momento en que realmente están buscando algo. Se encoge el famoso "embudo de compra" a su etapa final y nos da respuestas a la medida cuando estamos haciendo una pregunta específica.

Esa es la teoría, al menos. Pero un nuevo estudio controlado sobre los anuncios de búsqueda de los laboratorios de investigación de eBay sugiere que empresas como Google exageran demasiado la eficacia de la búsqueda.

Por ejemplo, considere lo que sucede cuando miro hacia una marca, como Nike. Un anuncio para Nike.com aparece justo encima de un vínculo orgánico con ... Nike.com.



Campañas como esta "no tienen beneficios cuantificables a corto plazo", concluyeron los investigadores. Se limitan a dar a los consumidores un sustituto perfecto para el enlace que habrían hecho clic de todos modos. (La única manera que añadiría valor es si Nike está pagando para mantener a un rival como Adidas de la ranura de la parte superior ... suponiendo que Google vendería Adidas el enlace superior patrocinado en las búsquedas de "Nike").

Pero ¿qué pasa con las búsquedas más comunes para cosas como "comprar cámara" o "mejor teléfono celular", donde muchas empresas están haciendo una oferta para responder a nuestras preguntas? Un anuncio de búsqueda bien colocado debe agarrar los consumidores curiosos en el pico de su interés.

Pero en un estudio de los anuncios de búsqueda comprada por eBay, el Internet más frecuente usuarios que ven la gran mayoría de los anuncios; y pasar la mayor cantidad de dinero en línea-weren't más propensos a comprar cosas de eBay después de ver los anuncios de búsqueda. El estudio concluyó que el gasto pagado de la búsqueda se concentró irónicamente sobre las mismas personas que iban a comprar cosas en eBay, de todos modos. "Los usuarios más frecuentes de su comportamiento de compra no se ve influenciada por los anuncios representan la mayor parte de los gastos de publicidad, lo que resulta en rendimientos medios que son negativos", concluyeron los investigadores.

"Yo iba a comprar, de todos modos"

No estoy totalmente convencido de que los anuncios de búsqueda son tan ineficaces como este trabajo sugiere. Para su crédito, los autores admiten que otros estudios acerca de Google han descubierto la búsqueda de tener mayor retorno de la inversión.

Pero la gran idea detrás de su investigación es de gran alcance. Los académicos lo llaman endogeneidad. Podemos llamarlo el problema lo-iba-a-comprar-de-todos-modos. Algunos anuncios persuadirnos para comprar. Algunos anuncios nos dicen que comprar algo que ya íbamos a comprar, de todos modos. Es terriblemente difícil de averiguar cuál es cuál.

Ingrese Facebook, la segunda mayor compañía de publicidad digital en los EE.UU. Al igual que Google es sinónimo de búsqueda, Facebook es ubicuo con social. El News Feed es el más sofisticado algoritmo de contenido nunca. La compañía representa la columna vertebral de muchas aplicaciones y sitios que se puede calcular las referencias de un sorprendente (y creciente) número de datos acerca de nosotros.

Mientras que Google puede convertir a los consumidores en la parte inferior del embudo de compra, Facebook se parece más a la televisión, una emisión difusa de historias en las que algunas empresas esperan que interrumpir nuestra perezosa atención con mensajes de marca. En 2012, Facebook se asoció con DataLogix, una firma que mide los hábitos de compra de 100 millones de familias estadounidenses, para ver si las personas que iban en Facebook y vieron los anuncios para, por ejemplo, Hot Pockets, tenían más probabilidades de salir a comprar Hot Pockets. Según estudios internos de Facebook, los anuncios no estaban recibiendo muchos clics, pero que estaban trabajando de manera brillante. "De las primeras 60 campañas que vimos, el 70 por ciento tenía un 3X o mejor retorno de la inversión que significa que el 70 por ciento de los anunciantes volvió tres veces más dólares en compras a medida que pasaban en los anuncios," Sean Bruich, Facebook de jefe de plataformas y estándares de medición, dijo Farhad Manjoo.

Hay algunas razones para ser escépticos cuando Facebook concluye que sus anuncios están trabajando de manera espectacular. En primer lugar es el BS-detector básica a todo volumen en el interior de tu alma diciendo que no debería creer automáticamente compañías que dicen que "nuestra investigación aparentemente ha llegado a la conclusión inequívoca de que somos impresionante." Facebook, agencias de publicidad y consultores ad todos se benefician de un mayor gasto de publicidad. Estas no son las partes objetivas.

En segundo lugar, no hay sesgo de ese molesto I-estaba-a-comprar-él-de todos modos. Digamos que quiero comprar un par de gafas. Yo vivo en Nueva York, donde la gente como Warby Parker. Yo he comprado las gafas en la web de Warby Parker. Facebook sabe tanto de estas cosas. Así que no es de extrañar que hoy vi un post patrocinado Warby Parker en mi Feed de Noticias.

Ahora, digamos que compro gafas de Warby Parker mañana. ¿Qué podemos concluir lógicamente? Eso Facebook convirtió con éxito una venta? ¿O que los muchos factores Facebook considerados antes de mostrarme que ad-por ejemplo: lo que mis amigos como mis compras y el comportamiento pasado-son los mismos factores que podrían convencer a nadie a comprar un par de gafas de mucho antes de que firmaron en Facebook?

Tal vez Facebook ha dominado el arte de utilizar la publicidad para convertir las ventas. O tal vez ha dominado el arte de encontrar las personas que iban a comprar ciertos artículos de todos modos y que muestran los anuncios después de que ya tomaron su decisión. Mi apuesta es que la respuesta es (a) en algún lugar en el medio y (b) endiabladamente difícil de medir con precisión.

Demasiada información

El estudio eBay sugirió que las personas que hagan clic en la mayoría de los anuncios no están siendo influenciados.

El estudio Facebook sugirió que las personas que están siendo influenciados en realidad no están haciendo clic anuncios.

Hace que te preguntes si clics importan, en absoluto.

De hecho, no hay razón para preguntarse si toda la publicidad en línea y fuera de está perdiendo su fuerza persuasiva. Itamar Simonson y Emanuel Rosen, los autores del nuevo libro de Absolute Value, tienen una elegante teoría sobre el estado de debilidad de las marcas en la era de la información. Corporaciones solía tener mucho más control sobre qué tipo de información que los consumidores puedan encontrar acerca de su compañía. La señal de la publicidad era más fuerte cuando no se diluye por la contaminación acústica de la Internet y los medios sociales.

Piense en lo mucho que se puede aprender acerca de los productos de hoy antes de ver un anuncio. Comentarios, opiniones, dictámenes amigos, herramientas de comparación de precios: Estas cosas no están anunciando (aunque ellos son tan ubicuos). De hecho, es mucho más poderosa que la publicidad porque los datos en lugar de comercialización consideramos. La diferencia es enorme: Buscamos la información, por lo que estamos más propensos a confiar en él; comercialización nos busca, así que estamos más propensos a desconfiar de él.

Simonson y Rosen comparten una anécdota de 2007: Se pidió a diez mil personas de todo el mundo si ellos querrían un dispositivo digital portátil como el iPhone. Estudio de mercado llegó a la conclusión de que no había suficiente demanda en los EE.UU., Europa o Japón por un tal dispositivo, ya que la gente le gustaba sus cámaras, teléfonos y reproductores MP3 demasiado quererlos mushed en un solo dispositivo. Hoy, el iPhone es el teléfono más famoso del mundo, no sólo por su campaña publicitaria era tan grande, pero debido a los comentarios de los usuarios de los teléfonos eran abrumadoramente positiva y tan ampliamente diseminada.

La medición y la predicción de las compras individuales nunca ha sido fácil. Pero medir y predecir la compra de todo el mundo está afectando el comportamiento de compra de todos los demás en el panóptico de la Internet es prácticamente imposible.

Se suponía que la Internet que nos diga qué anuncios funcionan y cuáles no lo hacen anuncios. En lugar de ello, se inundó el cerebro de los consumidores con reseñas, comentarios y otros datos que ha diluido el poder de la publicidad. Cuanto más aprendemos acerca de cómo los consumidores a tomar decisiones, cuanto más aprendemos que no sabemos.

sábado, 14 de junio de 2014

22 tips para negociar efectivamente

22 maneras probadas para ser un mejor negociador

ERIC BARKER, ladrando al árbol equivocado



hablando de negociación

La negociación es la clave para conseguir lo que quiere, ya sea en la sala de juntas o en cualquier otro lugar.
Por suerte hay una ciencia a la misma, según lo establecido por innumerables estudios psicológicos.

BI Contribuyente Eric Barker, que bloguea ladrando al árbol equivocado, ha recopilado los mejores conocimientos científicos.


Centrarse en los primeros 5 minutos de las negociaciones


"En esta investigación los autores examinaron si las dinámicas conversacionales que ocurren dentro de los primeros 5 minutos de una negociación pueden predecir los resultados negociados. En una negociación laboral simulado, microcoding llevada a cabo por un equipo mostró que el nivel de actividad, el compromiso de conversación, el énfasis prosódico, y vocal de reflejo predijeron 30% de la varianza en los resultados individuales. Las dinámicas conversacionales asociados con el éxito entre los partidos de alto estatus eran diferentes de los asociados con el éxito entre las partes de bajo estatus. Los resultados se interpretan a la luz de la teoría y la investigación que explora el poder predictivo de las "rebanadas delgadas "de la conducta (N. Ambady y R. Rosenthal, 1992). Implicaciones incluyen el desarrollo de nueva tecnología para diagnosticar y mejorar los procesos de negociación. (PsycINFO Database Record (c) 2007 APA, todos los derechos reservados)"

Fuente: Rebanadas finas de negociación: La predicción de los resultados de la dinámica de conversación dentro de los primeros 5 minutos. del Journal of Applied Psychology - Vol 94, Iss 6 por Curhan, Jared R.; Pentland, Alex
De Eric Barker del ladrando al árbol equivocado. Síguelo en Twitter.

Comience alta en las negociaciones y la baja en las subastas

Un artículo publicado en la última edición de Current Directions in Psychological Science opiniones estudios sobre los mejores puntos de partida para aumentar el precio final, ya sea en las negociaciones o las subastas. En general, comience alta en las negociaciones, inicie baja en las subastas.

Resulta que las negociaciones, que se invita a varios partidos para discutir un precio, y las subastas, donde las personas pueden incluir a sí mismos saltando en cuando quieren, son muy diferentes psicológicamente.

El artículo, escrito por el psicólogo de negocios Adam Gilinsky y sus colegas, señala que los precios de partida son una forma de "ancla" - una pieza de información que se sabe que afectan a las decisiones posteriores. Como señalan los autores, el anclaje tiene una poderosa influencia en nuestro razonamiento:

Un ancla es un valor numérico que influye en las estimaciones y los resultados numéricos posteriores. Cuando la gente hace juicios, sus estimaciones finales son a menudo asimiladas a que se, se vuelven más similares-con el valor de ancla inicial (Tversky y Kahneman, 1974).
Por ejemplo, en uno de los estudios más conocidos de anclaje (Tversky y Kahneman, 1974), los participantes fueron expuestos a un número arbitrario entre 0 y 100 desde el giro de una rueda de la ruleta y luego les pidió estimar el porcentaje de los países africanos en el Naciones Unidas: Los participantes cuya ruleta aterrizado en un número relativamente alto dio estimaciones absolutas más altas que hicieron los participantes cuyas ruedas aterrizado en un número inferior.
Incluso fuera de las preguntas de la trivia, pocos fenómenos psicológicos son tan robustos como el efecto de anclaje; influye en la evaluación de políticas públicas, las sentencias judiciales, transacciones económicas, y una variedad de los fenómenos psicológicos.
La evidencia sugiere que en las negociaciones, un alto precio de partida más a menudo conduce a un precio final alto, ya que el efecto de anclaje parece funcionar de una manera relativamente diluida (con la salvedad de que los precios de partida completamente ridículas podían impedir que se alcance ningún acuerdo).
Hay un dato interesante en el artículo, mencionando que usted puede protegerse de los puntos de anclaje alta de otras personas, centrándose en su propio precio ideal o tus oponentes débiles, tal como se encuentra en un estudio de 2001, o por considerar por qué el precio sugerido podría ser inexacta , tal como se encuentra en otro estudio publicado en el mismo año.
También resulta que, contrariamente a la sabiduría convencional, por lo que la primera oferta es también una buena estrategia:
Muchos libros de negociación recomiendan esperar para el otro lado de ofrecer primero. Sin embargo, la investigación empírica existente contradice esta sabiduría convencional: El resultado final de las negociaciones individuales y múltiples asuntos, tanto en los Estados Unidos y Tailandia, a menudo depende de si el comprador o el vendedor hace la primera oferta. De hecho, el precio final tiende a ser mayor cuando un vendedor (que quiere un precio más alto y por lo tanto mantiene una gran primera oferta) hace la primera oferta que cuando el comprador (que ofrece un bajo primera oferta para alcanzar un precio final menor) va primero .
Por el contrario, para las subastas, a partir de un precio bajo es generalmente más probable que conduzca a un precio final más alto. Los investigadores señalan que es probable debido a tres factores: aumento de precios en las subastas parece estar impulsada por la competencia social y así comenzar con un punto de entrada de bajo alienta a más personas a unirse; una vez que alguien ha hecho una oferta, que han hecho un compromiso que es probable que animarles a seguir; y, por último, las ofertas más nos lleva a inferir que el elemento tiene un valor más alto.
No es un gran artículo para que vale la pena leer en su totalidad si usted está interesado en el razonamiento económico. Por suerte, el texto completo está disponible en formato pdf de pre-impresión, si usted no tiene acceso a la revista.
De Eric Barker del ladrando al árbol equivocado. Síguelo en Twitter.

Te vas a ver más creíble cuando está enojado


Captura de pantalla a través de ESPN
Tienes que conseguir emocional. Sonreír puede ayudar. Y si no es una queja muy justificada, te verás más creíble por enojarse:

Pantallas Emotion no sólo señalar las emociones, pero también tienen valor de señal social. Se realizó un estudio para probar la hipótesis de que la expresión de ira cuando reclamante puede conducir a resultados positivos para el demandante porque la ira indica obstrucción meta y por lo tanto, la presencia de un daño real. Los resultados sugieren que el valor social de la señal de la ira aumenta la credibilidad de la demandante y por lo tanto conduce a una mejor compensación, pero sólo cuando la propia denuncia presenta espacio para la duda. Para quejas muy justificados, la expresión adicional de la ira no agrega información y se descuenta. Por el contrario, muestra un comportamiento afiliativo sonriendo-fue encontrado para mejorar la credibilidad de los dos tipos de quejas. En general, la presente investigación ha confirmado el importante papel de emoción expresiones como señales sociales. Copyright © 2008 John Wiley & Sons, Ltd.

Fuente: "Cuando el ceño fruncido puede ser una buena cosa: La influencia de la expresión de sentimientos en la credibilidad" European Journal of Social Psychology Volume 39 Issue 4, Pages 631-638

 Desde que el estudio de la negociación en la escuela he estado fascinado con ella. He publicado sobre el tema un par de veces en el pasado: Aquí están las siete técnicas de persuasión más poderosos, cómo utilizar la buena técnica de policía / mal policía, un gran método para obtener una oferta en un coche, el precio de partida óptimo para negociaciones y subastas, y cómo hacer fácilmente más dinero en eBay.

Obtenga el sí es un libro que puede enseñar a ser un buen negociador sin dejar de ser una buena persona. Si usted tiene menos de Jedi y Sith más, echa un vistazo a Jim Camp.

De Eric Barker del ladrando al árbol equivocado. Síguelo en Twitter.

Lenguaje abstracto es más convincente


Quiere convencer a alguien? Utilice abstracto en lugar de un lenguaje concreto:

Cuando los consumidores hablan entre sí acerca de los productos, por lo general responden más favorablemente a un lenguaje abstracto que las descripciones concretas, según un nuevo estudio publicado en la revista Journal of Consumer Research.
"En una serie de experimentos, hemos explorado cuándo y por qué los consumidores utilizan el lenguaje abstracto en los mensajes de la palabra de boca en boca, y cómo estas diferencias en el uso del lenguaje afectan el receptor," los autores escriben Gaby AC Schellekens, Peeter WJ Verlegh y Ale (Smidts Erasmus University, Países Bajos).
En el curso de sus estudios, los autores encontraron que los consumidores que describen una experiencia positiva con un producto (como un afeitado suave con una nueva maquinilla de afeitar) que se utiliza un lenguaje más abstracto cuando tuvieron una opinión positiva sobre la marca antes de que trataron el producto. "Cuando se les dijo a los consumidores que el producto era una marca que no les gustaba, utilizaron un lenguaje más concreto para describir una experiencia positiva. De este modo, los consumidores utilizan diferentes formas de describir la misma experiencia exacta, dependiendo de si se utiliza una marca gustó o no , "escriben los autores.
Para una marca no le gustaba, las experiencias favorables son vistos como excepciones y lenguaje concreto ayuda a los consumidores para enmarcar la experiencia como un evento de una sola vez, explican los autores.
En el extremo receptor, los estudios demostraron que los consumidores respondieron de manera diferente con el lenguaje abstracto y lo concreto. "En nuestro estudio de los receptores, que nos dio a los consumidores una descripción de una experiencia positiva del producto, y les pidió que calcularan la opinión de que el remitente de los productos", escriben los autores. "Encontramos que la opinión percibida del remitente era más positiva cuando la descripción se echó en términos más abstractos." Para obtener descripciones de experiencias negativas, la opinión percibida del remitente era más negativa cuando la descripción utiliza el lenguaje abstracto.
"Nuestro hallazgo de que los mensajes abstractos tienen un mayor impacto sobre la intención de compra se puede traducir de forma clara a la recomendación de utilizar el lenguaje abstracto si tratas de convencer a alguien de las consecuencias de la compra de un producto (positivos o negativos), o de seguir su consejo" concluyen los autores.
través eurekalert.org
De Eric Barker del ladrando al árbol equivocado. Síguelo en Twitter.


Besa culos, incluso si eres malo en ello

YouTube/CW11Seattle
"En este estudio, los autores investigaron el efecto de la habilidad política de un individuo en las relaciones entre los 5 tácticas diferentes de gestión de impresión (intimidación, ejemplificación, adulación, autopromoción, y súplica) y evaluaciones del supervisor de rendimiento. Para probar estas relaciones, los autores utilizaron una muestra pareada de 173 díadas supervisor-subordinado que trabajaron a tiempo completo en una agencia estatal. Los resultados mostraron que los individuos que utilizan altos niveles de cualquiera de las tácticas y que eran políticamente hábil logrado calificaciones de supervisor más deseables que los que utiliza la táctica, pero eran No se encontraron resultados opuestos. políticamente hábiles cuando el uso de la gestión de impresión es baja. Es decir, las personas que no eran políticamente hábil creado una imagen más deseable a los ojos de sus supervisores que sus contrapartes políticamente cualificados cuando no utilizan estas tácticas. Práctico y Se ofrecen implicaciones de la investigación para las conclusiones, así como direcciones para la investigación futura. (PsycINFO Database Record (c) 2007 APA, todos los derechos reservados) "
Fuente: El Impacto de la habilidad política en la eficacia de la gestión de impresión. del Journal of Applied Psychology por Harris, Kenneth J.; Kacmar, K. Michele; Zivnuska, Suzanne; Shaw, Jason D.


Business Insider

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Design by Free WordPress Themes | Bloggerized by Lasantha - Premium Blogger Themes | Best Hostgator Coupon Code