3 regularidades entre quienes ascienden a CEO

El camino más rápido hacia el puesto de director ejecutivo, según un estudio de diez años

por Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell y Nicole Wong ||
Harvard Business Review


Imágenes de John Holcroft / Getty



Resumen. Un estudio de 10 años de más de 17,000 evaluaciones de ejecutivos de alto nivel analizó quién llega a la cima y cómo. Una mirada de cerca a los "velocistas de CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo, muestra que formativo ...
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Las carreras de algunas personas despegan, mientras que otras toman más tiempo, o incluso se estancan.

La sabiduría popular dice que los primeros asisten a programas de MBA de élite, consiguen trabajos de alto poder justo después de la escuela en empresas prestigiosas y ascienden directamente a la cima, evitando cuidadosamente los movimientos arriesgados. Pero nuestros datos muestran una imagen completamente diferente.

Realizamos un estudio de 10 años, al que llamamos CEO Genome Project, en el que reunimos un conjunto de datos de más de 17.000 evaluaciones de ejecutivos de C-suite y estudiamos 2.600 en profundidad para analizar quién llega a la cima y cómo. Luego echamos un vistazo más de cerca a los "velocistas CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo.

Descubrimos un hallazgo sorprendente: los velocistas no aceleran hasta la cima adquiriendo el pedigrí perfecto. Lo hacen haciendo movimientos audaces a lo largo de su carrera que los catapultan a la cima. Descubrimos que los tres tipos de catapultas profesionales eran los más comunes entre los velocistas. El noventa y siete por ciento de ellos realizó al menos una de estas experiencias de catapulta y cerca del 50% tuvo al menos dos. (En contraste, solo el 24% tenía MBA de élite).

A través de estas catapultas profesionales, los ejecutivos construyen los comportamientos específicos que distinguen a los CEO exitosos, incluida la decisión, la confiabilidad, la adaptabilidad y la capacidad de participar para generar impacto, y se destacan por sus logros. Las catapultas son tan poderosas que incluso las personas de nuestro estudio que nunca aspiraron a convertirse en CEO finalmente consiguieron el puesto siguiendo una o más de estas estrategias.

Sea pequeño para ir a lo grande

El camino hacia el director ejecutivo rara vez transcurre en línea recta; a veces hay que moverse hacia atrás o hacia los lados para poder avanzar. Más del 60% de los velocistas asumieron un papel menor en algún momento de su carrera. Es posible que hayan comenzado algo nuevo dentro de su empresa (lanzando un nuevo producto o división, por ejemplo), se hayan mudado a una empresa más pequeña para asumir un mayor conjunto de responsabilidades o hayan iniciado su propio negocio. En cada caso, aprovecharon la oportunidad para construir algo desde cero y lograr un impacto enorme.

Cuando tenía poco más de veinte años, "James" fue contratado en un puesto de estrategia y desarrollo empresarial dentro de una empresa multimillonaria de comunicaciones y marketing. Al principio de su carrera, se le ofreció la oportunidad de construir uno de los nuevos negocios. Se sintió como una degradación, o en el mejor de los casos, un movimiento lateral, recibir un organigrama en blanco y un futuro muy incierto. "No tenía ingresos cuando entré, y construimos ese negocio a $ 250 millones", dice. Al construir un nuevo negocio desde cero, adquirió habilidades de gestión esenciales, como ejecutar una cuenta de pérdidas y ganancias, gestionar un presupuesto y establecer una visión estratégica, todos requisitos previos fundamentales para convertirse en director ejecutivo (más del 90% de los directores ejecutivos que estudiamos tenían puestos de dirección general). experiencia). Trece años después, se convirtió en el director ejecutivo de una empresa de educación y capacitación de $ 1.5 mil millones.

Dar un gran salto

Más de un tercio de los velocistas se catapultó a la cima al dar "el gran salto", a menudo en la primera década de sus carreras. Estos ejecutivos dejaron de lado la cautela y dijeron que sí a las oportunidades, incluso cuando el puesto estaba mucho más allá de lo que habían hecho anteriormente y no se sentían completamente preparados para los desafíos que tenían por delante.

Tomemos, por ejemplo, a "Jerry", quien a los 24 años se unió a una empresa de $ 200 millones como contador senior. Ocho meses después de ser contratado, le ofrecieron el puesto de director financiero, superando al controlador que lo contrató. Aunque era joven y todavía estaba aprendiendo las cosas, aceptó el desafío con entusiasmo. “Era muy joven para mi nivel y se me asignó la responsabilidad antes de mi preparación”, dice. Como director financiero, adquirió conocimientos sobre un amplio conjunto de funciones y demostró su capacidad para prosperar en un entorno nuevo e incierto. En nueve años, después de un período como director de operaciones, consiguió su primer puesto de director ejecutivo.

Si no espera que este tipo de oportunidad caiga en su regazo, no está solo. Sin embargo, lo que escuchamos de estos velocistas es una actitud de "Tú haces tu propia suerte". Busque proyectos multifuncionales que afecten a numerosos aspectos del negocio. Participe en una integración de fusión. Pídale a su jefe responsabilidades adicionales. Aborde problemas difíciles y complejos. Sobre todo, conviértase en un hábito de decir "sí" a mayores oportunidades, esté o no esté listo.

Heredar un gran lío

Puede parecer contradictorio y un poco abrumador, pero una forma de demostrar el temple de su CEO es heredando un gran lío. Podría ser una unidad de negocio de bajo rendimiento, un producto fallido o una quiebra: cualquier problema importante para la empresa que deba solucionarse rápidamente. Más del 30% de nuestros velocistas llevaron a sus equipos a través de un gran lío.

Las situaciones desordenadas claman por un liderazgo fuerte. Cuando se enfrentan a una crisis, los líderes emergentes tienen la oportunidad de mostrar su capacidad para evaluar una situación con calma, tomar decisiones bajo presión, tomar riesgos calculados, reunir a otros a su alrededor y perseverar frente a la adversidad. En otras palabras, es una gran preparación para el puesto de director ejecutivo.

"Jackie", la directora ejecutiva de una empresa de transporte, no esperó a que el gran lío la encontrara. Ella lo buscó. “Me gustó trabajar en algo que era un desastre y necesitaba ser resuelto: TI, costos, impuestos. No importaba ", dice. “Tengo las asignaciones más feas. Podría descifrarlos y encontrar una respuesta ". Al intensificar y arriesgar su carrera en los trabajos que nadie más se atrevía a abordar, Jackie demostró que podía generar resultados por el bien de la empresa. Consiguió su primer puesto de directora ejecutiva 20 años después del primer día en su primer trabajo.

Si bien no existe un camino único hacia el puesto de CEO, cualquiera que aspire a una posición de liderazgo puede replicar estas catapultas profesionales, y podrían ser especialmente poderosas para aquellos a quienes les puede resultar más difícil llegar a la cima. Las mujeres, por ejemplo, tardan un 30% más en llegar al puesto de CEO, según Korn Ferry.

Acelerar su carrera a través de estas catapultas no requiere un MBA de élite o una combinación selecta de rasgos innatos, pero sí requiere la voluntad de hacer movimientos profesionales laterales, poco convencionales e incluso arriesgados. No es para los débiles de corazón. Pero si aspira a un liderazgo superior, es mejor que se acostumbre a ello.

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¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?

Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión

Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.



Por Vanessa Fuhrmans
Wall Street Journal

La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.

Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.

Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.

Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.

Antes de lo que creía

Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .

Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.

"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"

Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.

Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.

Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.

"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".


Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal

Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.

Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".

Sin falta de ambición

Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?

No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.

Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.

El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.

Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.



"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.

Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.

Los trabajos calientes

Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.

"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".

Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.


Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal

La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.

"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró ​​un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.

"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.

Haciendo la llamada

En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.

Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.

Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.

"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.


TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal

El rol del patrocinador

En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".

Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.


Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas

Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.

Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.

“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.

Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".


Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos. Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal

Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.

"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.

Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.

"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.

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Sangre espesa: Adidas y Puma nacen de la misma familia y se pelean a muerte

Hermanos enemigos: el odio familiar detrás de la creación de Adidas y Puma 

Con fondo de guerra, una enemistad "fraterna" irreductible hizo surgir, en un pueblito de Baviera a fines de los 40, dos marcas rivales que se entregaron a una lucha despiadada por conquistar el favor de los mejores atletas y deportistas del mundo
Por Claudia Peiró || Infobae
cpeiro@infobae.com

  Adolf y Rudolf Dassler, los creadores de Adidas y Puma


Adidas y Puma son dos marcas tan difundidas que ya nadie imagina que alguna vez fueron una sola: la fábrica de calzados Dassler (en alemán la "Gerbüder Dassler Schuhfabrik"), una pequeña empresa familiar en Herzogenaurach, un pueblo de Baviera, Alemania, que aun hoy cuenta con sólo 25 mil habitantes y sigue siendo la sede de las casas centrales de ambos gigantes deportivos. Sólo los separan 500 metros y un río, pero hay entre ellos una distancia tan intangible como insuperable: el odio familiar que les dio origen.

Entre los años 1950 y 1970, Adidas y Puma se hicieron una guerra sin cuartel por la conquista del mercado mundial, y del favor de los seleccionados de fútbol nacionales, de los equipos olímpicos, de las Federaciones y autoridades deportivas. Fruto de esa lucha fue el hábito de pagar a atletas y entrenadores por el uso de una marca. Adidas y Puma compitieron abiertamente y también se jugaron sucio: se espiaron, se robaron ideas y personal, o directamente se sabotearon como cuando Adidas logró bloquear en la aduana las zapatillas Puma destinadas a los atletas en los juegos olímpicos de México (1968).

Detrás de esa pelea de marcas, una misma sangre, un mismo apellido: Dassler. Dos hermanos que vieron cada uno en el otro a su mejor enemigo. Adolf, el menor, nacido en el año 1900, había heredado el talento artesanal del padre para la fabricación de zapatos. Rudolf, 2 años mayor, era el administrador y el que abría mercados. Las relaciones públicas eran su especialidad. Los dos hermanos eran muy deportistas, amantes del atletismo y del fútbol.

  Adolf Dassler en su taller

Eran los años 1920. Los calzados Dassler, casi artesanales, ya empezaban a gozar de prestigio y eran apreciados por los entrenadores y atletas alemanes. Adolf soñaba con diseñar el mejor botín de fútbol, ese que le permitiera al jugador sentir la pelota y jugar en cualquier terreno; y también la zapatilla más liviana para el corredor de los 100 metros en los Juegos Olímpicos.

Con los primeros éxitos, vinieron las peleas: ¿quién tenía más méritos? ¿Adolf, el creador, o Rudolf, el gerente? Sin mi genio creativo, decía el menor, nada de esto existiría. Si yo no salgo a venderlos, tus botines se quedan en los estantes, era la réplica de Rudolf.

Las diferencias entre ellos eran de carácter, de estilo y, en menor medida, de ideología. La política no les interesaba demasiado, pero el mayor de los hermanos se había afiliado al Partido Nacional Socialista (nazi), que estaba en el poder desde 1933, algo que no dejaba de tener utilidad para abrir puertas.

  Adolf Dassler tomando medidas para la fabricación, al inicio casi artesanal, de sus calzados deportivos

Por otra parte, la etapa era propicia para la venta de equipos deportivos, considerando la importancia que el régimen nazi daba a la gimnasia y al deporte, como vías para afirmar la superioridad germánica.

El estreno olímpico de los calzados Dassler había tenido lugar en 1928 en Amsterdam cuando los atletas alemanes usaron sus diseños.

En 1932 habían diseñado un calzado para larga distancia. Y cuando Adolf convence al atleta afroamericano Jesse Owen, una de las estrellas de los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936, de usar sus zapatillas para correr los cien metros, el impacto publicitario es muy grande, aunque la estrategia tiene doble filo: la marca ganó en conocimiento pero despertó suspicacias en el gobierno hitlerista. Vale recordar que eran tiempos en que a Owen, ser el hombre màs veloz del mundo no le sirvió para despejar prejuicios racistas ni en su propio país, donde no recibió ningún reconocimiento pese a las cinco medallas de oro que llevó a casa.

 
La llegada de la guerra agravó la querella entre hermanos. Primero fue movilizado el menor, Adolf, pero a los tres meses le permitieron volver a la vida civil por ser indispensable en el funcionamiento de la usina que, para ese entonces, había sido reconvertida por la fuerza por las autoridades: ahora fabricaban cinturones, mochilas y otros accesorios para los soldados. E incluso partes de armamento. Todos los alemanes debían participar en el esfuerzo de guerra.

Pero entonces Rudolf fue enviado al frente polaco. Al parecer las autoridades no lo consideraban tan indispensable para la fábrica: lo mismo que pensaba su hermano.

Cabe imaginar lo que esta ofensa produjo en el ánimo de Rudolf que, aunque patriota y más deseoso de servir a su país que Adolf, no sólo se vio alejado de su familia -para entonces, ambos hermanos estaban casados y tenían hijos- sino marginado de la gerencia de Dassler por todo el tiempo que duró la guerra. Desde el frente, llegó a amenazar a su hermano con pedir el cierre de la fábrica para obligarlo a hacerse soldado.

 

Enviado a Polonia, cuando vio llegar a los rusos, se fugó para volver a Alemania, donde fue interceptado por los aliados y enviado a un campo de prisioneros. Desde allí le escribía a su hermano pidiéndole que hiciera gestiones para liberarlo y, en el fondo, convencido de que el propio Adolf lo había denunciado como afiliado nazi.

Cuando finalmente fue liberado y regresó, el rencor tantos años rumiado estalló: Rudolf se vengó denunciando a su vez a Adolf ante el Comité de Desnazificación, creado para depurar a la sociedad alemana de la influencia nazi. El menor de los Dassler fue investigado; lo salvó el haber albergado con generosidad en su usina a trabajadores de diversas creencias y orígenes. Su "inocencia" quedó probada. Pero después de estas traiciones, no había vuelta atrás. La convivencia era imposible.

  Adolf Dassler y su esposa

Adolf y Rudolf reunieron a todos los empleados de la usina para comunicarles la decisión de separarse y, como un matrimonio que se divorcia, les dieron a elegir con qué "padre" quedarse. El grueso de los empleados optó por Adolf. Sólo 13 siguieron a Rudolf. Era lógico: conocían mucho más al primero, que dirigía toda la operación en la planta, mientras que al mayor sólo lo veían de tanto en tanto.

Era el año 1948. En la separación de bienes, Adolf se quedó con la vieja fábrica y la casa. Rudolf cruzó el río que divide Herzogenaurach y se instaló en la orilla opuesta, a sólo 500 metros del que ya era su principal rival.

Ese mismo año, nacieron las dos marcas hoy emblemáticas. El hermano menor apeló a un acrónimo de su nombre: Adi, el diminutivo de Adolf, más la primera sílaba del apellido: Das. Adidas. Rudolf recordó sus tiempos de joven deportivo cuando sus amigos lo llamaban Puma.

 



El primer tanto en la competencia lo anotó Adolf, aprovechando un error de su hermano.

Uno de los objetivos de Dassler había sido siempre que el seleccionado alemán de fútbol jugara con sus botines. El Mundial de 1954 marcó el regreso de Alemania occidental a la competencia. Pero el entrenador del Seleccionado, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos. Al dueño de Puma le pareció demasiada codicia y cortó la negociación.

  El entrenador del Seleccionado alemán de 1954, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos

Era la oportunidad que esperaba Adolf. El hermano mayor comprendió pronto que su intemperancia le había jugado una mala pasada: Alemania se consagró campeón en una final disputada con Hungría sobre un terreno embarrado por la lluvia -el cielo jugó para Adolf- que puso a prueba la eficacia de las Adidas y especialmente del sistema de tapones intercambiables, que no era exclusivo de la marca pero que se popularizó gracias a ella. El nombre Adidas quedó además asociado a un momento de fuerte simbolismo: la nación alemana empezaba a recuperar su dignidad tras la guerra.

  Adidas popularizó los tapones removibles o intercambiables

Mientras Europa se pacificaba, se reconstruía y se reconciliaba, la rivalidad de los hermanos hacia el camino contrario y sólo terminaría con la muerte de ambos, en los años 70.

Herzogenaurach quedó separado como Berlín: Puma a la derecha, Adidas a la izquierda, en el medio el río, y nadie neutral en el pueblo. Había una carnicería Adidas, y otra carnicería Puma; una peluquería Adidas y otra Puma; en los bares y restaurantes. los empleados de una y otra usina hacían rancho aparte. Cada marca tenía su equipo de fútbol en el pueblo y ese derby tenía más importancia psicológica para los hermanos que cualquier competencia internacional. Los hijos Dassler iban al mismo colegio, pero en diferentes buses escolares, cada uno con el logo respectivo. Si se cruzaban en la ruta, corrían carreras para ver quién llegaba primero a la meta. Igual que sus padres.

  El río que atraviesa Herzogenaurach y que en el pasado separó a los dos hermanos y sus respectivas fábricas

Las olimpíadas de Melbourne (1956), Australia, marcaron la entrada en la arena de los hijos Dassler. Especialmente Horst, el primogénito de Adolf, que se revela como un crack de los negocios, con mètodos no del todo santos. Una de sus maniobras preferidas era el bloqueo de las zapatillas rivales en la aduana, dejando descalzos a los atletas que usaban Puma.

Más tarde, en México 1969, nuevamente boicotea la marca de su tío. Y además introduce una novedad: el obsequio de zapatillas a todos los equipos.

 

Entre tanto, la fábrica de Herzogenaurach no daba abasto y había empezado la expansión: primero a Alsacia, provincia francesa, aprovechando muchos pequeños talleres que son absorbidos por Adidas, una mano de obra más barata y la posibilidad de conquistar el mercado vecino.

Otro momento cumbre para Adidas fue la firma de un contrato con el futbolista portugués Eusebio. Para él, Adolf diseñará zapatillas con su nombre.

En las olimpíadas de Roma, en 1960, el campeón de los 100 metros, Armin Hary, había corrido con Puma pero un "descuido" del atleta empañó el logro publicitario de Rudolf: para subir al podio se quitó las zapatillas con clavos y se puso unas más cómodas: eran Adidas. El juró que fue un descuido, pero corrió toda clase de especulación.

  Armin Hary, en los Juegos Olímpicos de Roma (1960), con las zapatillas equivocadas

Los hermanos Dassler, en su competencia continua, no sólo innovaron en técnicas de fabricación y diseño; también fueron los grandes creadores del márketing deportivo.

Ambas marcas se disputaban el favor de los atletas más famosos: Bob Beamon, Dick Fosbury, Cassius Clay y más tarde Franz Beckenbauer y Zinedine Zidane serán de Adidas ; Puma por su parte reclutó a Pelé, Guillermo Vilas, Boris Becker y Maradona, entre otros.

Olimpíada tras olimpíada, mundial tras mundial, el pago a los equipos para que usaran una u otra marca, se fue institucionalizando. Veinte mil marcos para un medallista de 200 metros, cien mil para una maratonista… Y luego viene el afianzamiento de las relaciones con los comités olímpicos de cada país, con las federaciones de fútbol, con los funcionarios del área deportiva. En esa tarea tan comercial como diplomática, Adidas brilla. Más aún, se dice que detrás de la elección de Joao Havelange como presidente de la FIFA en 1974, estuvo el lobby de Horst Dassler.

En México, los atletas afroamericanos protestan blandiendo sus zapatillas Puma. Simpatizan con las Panteras Negras, el movimiento de liberación que coquetea con la violencia. El gesto pone a la marca en primer plano y le gana simpatías en una Europa efervescente de movimientos libertarios. Pero no pasa lo mismo en Estados Unidos donde los Panteras Negras no gozan de simpatía en el público más masivo.

  Dassler firma el contrato con el futbolista Eusebio

A partir de esos años, Adidas toma la delantera. Es Horst el que lanza la marca a lo textil, dando impulso a la industria de la ropa deportiva; algo que inicialmente no le cae demasiado bien a su padre, zapatero de alma. La rivalidad es algo que los Dassler llevan en la sangre y la transmiten. A la eterna competencia entre hermanos se suma ahora la de Horst Dassler, dueño de la filial Francia, con su propio padre. Y la de los dos hijos varones del "Puma" Rudolf entre sí…

Aun así, los negocios siguen prosperando.

Armin Dassler, hijo de Rudolf, no resiste la tentación de firmar un contrato ruinoso con Pelé: el astro brasileño del fútbol es muy caro… Pero el futbolista hace muy bien el trabajo por el cual le pagan: antes del puntapié inicial de la final del Mundial 1970, se agacha con parsimonia para atarse los cordones de sus Puma y dar tiempo a las cámaras para registrar el momento.

  Pelé atando los cordones de sus zapatillas Puma frente a las cámaras

  Armin Dassler firma un contrato con Pelé para la marca Puma

Hace tiempo que Puma, incapaz de comprar equipos enteros, apunta a los cracks. Logran un acuerdo con el holandés Johan Cruyff, considerado el mejor jugador de Europa. En el Mundial 74, aunque su seleccionado es Adidas, él honra su compromiso con Puma haciendo retirar una de las tres tiras de su camiseta.

Para la copa del Mundo del 78, en Argentina, Adidas ya es la primera marca mundial.

Rudolf había muerto en 1974. El hermano no asiste al entierro. Muere 4 años después, en 1978. Ambos están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas distantes, alejados el uno del otro, en la muerte como en la vida.

Los hermanos Dassler, cuando aún estaban juntos

Los hijos heredan las marcas rivales. Pero a la competencia mundial ya se han sumado las americanas Nike y Reebok, que desde el comienzo apelan a la deslocalización y la mano de obra barata del sudeste asiàtico.

Sin entrar en detalles, cabe decir solamente que ambas marcas pertenecen hoy a empresarios franceses: Adidas estuvo al borde de la quiebra, bajo la adminsitraciòn de Bernard Tapie, pero fue comprada y recuperada por Louis Dreyfuss, que la colocó como número dos del mundo, detrás de Nike. Puma, en el 3er puesto, pertenece a François-Henri Pinot.

  Johan Cruyff, fiel a Puma, le quita una de las tres tiras de la camiseta marca Adidas y se diferencia del resto del equipo

Resultaba llamativo que una historia tan singular como la de los Dassler no hubiese llegado al cine. Un primer film alemán -que se emite por el Canal Europa Europa- se centra en la prehistoria de ambas marcas: la vida de ambos hermanos previa a la separación, sus primeros logros y el inicio de sus querellas. Dirigida por Oliver Dommenget, fue producida en 2016. El film se detiene en 1956, cuando Adidas se anota su primer gran punto en aquella final del Mundial en Suiza, bajo la lluvia.

Pero como se vio, la historia no acabó allí.

  Adolf y Rudolf Dassler murieron en los años 70 y están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas alejadas

Artistas como Madonna o Brad Pitt han dado nuevo lustre a la marca Puma, hoy propiedad de la multinacional francesa PPR. Adidas compró Reebok, y, como en los viejos tiempos en que la competencia se centraba en luchar por el sponsoreo de famosos, captó a estrellas como Zidane o Beckham y al propio Messi con todo el Real Madrid; mientras que su rival cuenta con Usain Bolt o a Mario Balotelli.

  La estatua que inmortaliza al menor de los hermanos Dassler con el calzado que popularizó

Pero en la misma medida en que ambas marcas creadas por los hermanos Dassler se volvían mundialmente conocidas y familiares, el nombre y la historia de sus creadores iba quedando en el olvido. Tal vez el film de Dommenget sea sólo el primero de una serie. La historia de Adolf y Rudolf bien lo merece.

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Gestión del tiempo: Menos es más acompañado por el talento personal

¿Cómo tener éxito en los negocios? Haz menos

La mayoría de los mejores resultados en los negocios tienen una cosa en común: aceptan menos tareas y luego se obsesionan con hacerlas bien
Por Morten T. Hansen  || The Wall Street Journal




La mayoría de los estadounidenses trabajan imposiblemente duro. Dedicamos largas horas y esfuerzo máximo, pero a menudo nos elude un mejor rendimiento. No soy la excepción. Recuerdo haber cumplido mis 20 años y haber conseguido el trabajo de mis sueños como asesor de gestión en la lujosa oficina londinense de Boston Consulting Group, con sede en EE. UU. Caminé por la puerta principal el primer día con un elegante traje azul nuevo y equipado con lo que pensé que era una estrategia brillante para impresionar a mis jefes: trabajaría horas locas.

Durante los siguientes tres años, trabajé durante 60, 70, 80, incluso 90 horas a la semana. Bebí un chorro interminable de café británico débil y sobreviví con un suministro de barras de chocolate que guardaba en mi cajón superior. Un día, mientras luchaba en un proyecto intenso, me encontré con algunos toboganes creados por un compañero de equipo al que llamaré Natalie. Al hojear su análisis, me enfrenté a una verdad incómoda: el trabajo de Natalie era mejor que el mío. Su análisis contenía ideas más frescas, ideas más convincentes.

Una noche en la oficina, fui a buscarla, pero ella no estaba allí. Le pregunté a un chico sentado cerca de su escritorio donde ella estaba, y él respondió que se había ido a casa por la noche. Explicó que Natalie nunca se quedaba hasta tarde; trabajaba de 8 a.m. a 6 p.m., ninguna noche, ningún fin de semana.

Eso me molestó. Tuvimos educación y experiencia similares y fuimos seleccionados por nuestras habilidades mediante el mismo proceso riguroso de selección, pero ella lo hizo mejor mientras trabajaba menos. La "Pregunta de Natalie", como llegué a llamarlo, me molestó durante décadas. Responderlo se convirtió en el objetivo de mi trabajo cuando dejé Management Consulting para estudiar el desempeño laboral como académico. ¿Por qué Natalie había funcionado mejor en menos horas? En términos más generales, ¿por qué algunas personas rinden mejor que otras?

La respuesta instintiva a lo que distingue a los grandes intérpretes de los demás es simple: talento. Los científicos sociales y los expertos en gestión explican el rendimiento en el trabajo al señalar los dones innatos y las fortalezas naturales de las personas. ¿Con qué frecuencia ha escuchado frases como "Ella es una vendedora natural" o "Es un ingeniero brillante"? Estas explicaciones basadas en el talento influyen profundamente en nuestras percepciones de lo que hace que tenga éxito.

¿Están en lo cierto? Algunos expertos dicen que no, argumentando que el esfuerzo sostenido de un individuo es tan crítico como el talento o incluso más para determinar el éxito. De acuerdo con este punto de vista, las personas se desempeñan bien porque trabajan duro y dedican largas horas. Terminan haciendo más, asumiendo muchas tareas y corriendo a muchas reuniones.




Pero ninguno de estos argumentos explicaba por qué Natalie se desempeñó mejor que yo, ni explicaron las diferencias de rendimiento que había observado entre personas igualmente trabajadoras y talentosas.

En 2011, decidí tratar de responder la pregunta de por qué algunas personas superan a las demás. Recluté un equipo de investigadores con experiencia en análisis estadístico y comencé a generar un conjunto de hipótesis sobre qué comportamientos específicos conducen a un alto rendimiento. Luego realizamos una encuesta de cinco años a 5.000 gerentes y empleados, incluidos representantes de ventas, abogados, actuarios, corredores, médicos, programadores de software, ingenieros, gerentes de tienda, capataces de planta, enfermeras e incluso un distribuidor de casinos de Las Vegas.

La práctica común que encontramos entre los intérpretes mejor calificados en nuestro estudio no fue en absoluto lo que esperábamos. No fue una mejor habilidad para organizar o delegar. En cambio, los mejores resultados dominaron la selectividad. Siempre que pudieron, seleccionaron cuidadosamente las prioridades, tareas, reuniones, clientes, ideas o pasos a seguir y cuáles dejar ir. Luego aplicaron un esfuerzo intenso y específico en esas pocas prioridades para sobresalir. Descubrimos que solo unas pocas prácticas laborales clave relacionadas con dicha selectividad representaban dos tercios de la variación en el rendimiento entre nuestras asignaturas. El talento, el esfuerzo y la suerte, sin duda, también importaban, pero no tanto.

"Los mejores intérpretes hacen una pregunta crucial antes de redactar sus objetivos: ¿qué valor puedo crear?"

La investigación deja en claro que deberíamos cambiar nuestros hábitos de trabajo individuales si queremos tener un mejor desempeño, pero las implicaciones son de mucho mayor alcance. También necesitamos cambiar la forma en que administramos y recompensamos el trabajo, cómo medimos la productividad económica y, quizás lo más importante, cómo nuestra cultura reconoce el trabajo duro. No deberíamos seguir tomándolo como un cumplido automático para saber que estamos "trabajando duro". El trabajo duro no siempre es el mejor trabajo. La clave es trabajar más inteligentemente.

¿Cómo lo hicieron los mejores artistas en nuestro estudio? En lugar de limitarse a acumular más horas, tareas o tareas, reducen el tiempo. Sin saberlo, aplicaron un dictamen inventado hace 700 años por William of Ockham, un fraile, filósofo y teólogo europeo. Ockham es famoso por un principio que llegó a llamarse (en un deletreo latinizado de su nombre) la navaja de afeitar de Occam. Estipula que la mejor explicación en materia de filosofía, ciencia y otras áreas suele ser la más simple.

En el trabajo, este principio significa que debemos buscar las soluciones más simples, es decir, la menor cantidad de pasos en un proceso, la menor cantidad de reuniones, la menor cantidad de métricas, la menor cantidad de metas y demás, conservando al mismo tiempo lo que es realmente necesario para hacer un gran trabajo. Por lo general, lo digo de esta manera: el menor número posible, tantas como sea necesario. El escritor francés Antoine de Saint-Exupéry formuló cuidadosamente la misma idea en sus memorias: "La perfección finalmente se alcanza no cuando ya no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar".

A veces "el menor" significa solo uno. Solía ​​trabajar en demasiadas diapositivas en mis presentaciones. Más, pensé, era mejor. Luego, antes de una reunión que tuve con el CEO de una gran compañía europea, me pidieron que presentara una propuesta para la educación ejecutiva en una sola diapositiva. "¿Una diapositiva?" Pregunté con incredulidad. Trabajé para reducir mis 15 diapositivas a cuatro y luego reducirlas un poco más. Después de algunas dificultades, pensé, "¿Cuál es el problema clave aquí?" Al aplicar la navaja de afeitar de Occam, descarté todas mis diapositivas, excepto una: un calendario de nuestro programa, codificado por colores y por hora, que me obsesioné para que fuera lo correcto. Cuando presentas una diapositiva, tiene que ser excelente.

Y funcionó. Como no tuve que tomarme el tiempo para presentar 15 diapositivas, el CEO y yo pudimos dedicar nuestros 45 minutos a analizar el programa en mayor profundidad. Cuando terminamos, él comentó cuán productiva había sido la reunión.



Una vez que haya cortado el desorden en un intento de ser más selectivo, es tentador volver a agregar nuevos elementos, a menudo en respuesta a presiones externas. En nuestro estudio, un 24% de personas culpó a su incapacidad para centrarse en los jefes que establecen demasiadas prioridades. Los mejores estudiantes que estudiamos combatieron esto siguiendo una segunda práctica clave: dijeron que no a sus jefes.

Por supuesto, cómo dices que no hace la diferencia. Los artistas más astutos explican que su objetivo primordial es entregar un gran trabajo. Ellos dicen que priorizan, no para holgazanear, sino para hacer todo lo posible y sobresalir en algunas áreas clave.

La próxima vez que su jefe acumule un nuevo trabajo, aplicando una mentalidad anticuada de "trabajar más duro", intente preguntarle si le gustaría que vuelva a priorizar, prestando menos atención a las tareas previamente discutidas. Pon la decisión nuevamente sobre sus hombros. En nuestros datos, las personas que se centraron en un ámbito de trabajo reducido y dijeron que no para mantener esa estrategia, superaron a otros que no lo hicieron. Colocaron un impresionante 25 puntos porcentuales más en la clasificación de rendimiento, la diferencia entre ser un jugador medio y un excelente intérprete.

Ese número debería interesar a los gerentes. Si puede establecer menos prioridades para su equipo, es probable que funcionen mucho mejor. Pero también hay una precaución aquí para los miembros del equipo. Algunas tareas realmente no necesitan hacerse, o pueden esperar, o pueden delegarse. Pero tenga cuidado de no decir "no" con demasiada frecuencia o de concentrarse muy estrechamente en su trabajo. Hacer bien una pequeña tarea no equivale a un rendimiento general sólido.

La experiencia de un participante en nuestro estudio, un manejador de pedidos de clientes, me señaló una tercera práctica simplificadora: reorientar el trabajo alrededor de su valor real en lugar de los objetivos internos. El manejador de pedidos informó que sus envíos llegaron a clientes corporativos en la fecha prevista el 99% del tiempo. Eso es bastante impresionante, excepto por una cosa. Cuando su jefe encuestó a los clientes, un 35% completo se quejó de que sus envíos llegaban más tarde de lo requerido. ¿Y por qué fue eso? El manejador de pedidos se centraba en si los envíos salían del almacén de acuerdo con sus propios objetivos en lugar de en el marco de tiempo que les importaba a sus clientes.

Muchas personas se obsesionan por equivocación con los objetivos, como el número de llamadas de ventas realizadas, pacientes atendidos, horas registradas, clientes visitados, etc. Los mejores intérpretes hacen una pregunta crucial antes de redactar sus objetivos: ¿qué valor puedo crear? Y por valor, se refieren a los beneficios clave que aportan a los clientes y a los demás, no a ellos mismos.

Muchas personas nunca se preguntan si su trabajo produce valor. Cuando realicé investigaciones en Hewlett-Packard hace algunos años, visité a un ingeniero en la oficina de la compañía en Colorado Springs. Dijo que estaba demasiado ocupado para hablar: tuvo que completar su objetivo para la semana como se especifica en la descripción de su trabajo, es decir, presentar un informe trimestral sobre el estado de un determinado proyecto. Envió el informe a tiempo, como lo había hecho en cada trimestre anterior. Objetivo logrado, ¿verdad?

Lo que sabía, y él no, era que la división de investigación y desarrollo corporativo en Palo Alto ya no usaba esos informes trimestrales. Sus despachos se hundieron en las profundidades de un buzón de correo electrónico que nadie se molestó en comprobar. Había cumplido su objetivo de acuerdo con la descripción de su trabajo, pero no había aportado ningún valor.

'Una forma útil de simplificar el trabajo es enfrentar un' punto de dolor ', un problema espinoso que afecta a un grupo de personas'.

Cómo agregar valor? Nuestro estudio descubrió que las personas a veces lo hacen simplemente cambiando algo para ayudar a sus colegas a hacer su trabajo mejor, en sentido descendente o ascendente. Un técnico de producción en una planta de procesamiento de alimentos informó, por ejemplo, que sus jefes lo midieron con "rendimiento": la cantidad de cajas que procesó con la ayuda de una máquina de embalaje y etiquetado. Su rendimiento fue bueno, pero descubrió que cuando sus cajas llegaban al almacén, no eran lo suficientemente "cuadradas" como para acomodarse perfectamente en paletas para su envío y requerían un tiempo extra de manipulación. Tomó la iniciativa de ajustar su proceso de embalaje y enderezar cualquier inclinación en sus cajas, lo que hizo que el flujo de trabajo fuera más fluido para sus colegas en el futuro. Este esfuerzo lo colocó en el grupo superior de artistas en nuestro estudio.

Atender lo que es valioso a menudo resalta formas de rediseñar el trabajo para hacerlo más inteligente. En la compañía naviera multinacional Maersk, el gerente Hartmut Goeritz me dijo, en el curso de nuestro estudio, cómo se centró en una sola actividad fundamental en su terminal en Tánger, Marruecos: mover contenedores dentro y fuera de los barcos.


Un día de 2011, mientras el Sr. Goeritz paseaba por el patio de embarque, notó que algunos de los camiones estaban dando vueltas vacíos. "Recogieron el contenedor en el costado de un barco", contó de los trabajadores del muelle ", luego se dirigieron a la parte posterior del patio gigante para dejarlo en el suelo, luego volvieron al barco con las manos vacías para recoger el siguiente uno. "Así es como se había hecho durante años.

¿Qué pasaría, se preguntó el Sr. Goeritz, si los camiones que descargaban un barco dejaban sus contenedores en el patio y luego llevaban otros contenedores destinados a los barcos cercanos que se estaban cargando? Probó la idea, alentando a los camioneros que regresaban a los barcos a preguntar a sus colegas si podían recoger los contenedores que esperaban. Pronto los miembros del equipo comenzaron a usar walkie-talkies para coordinar este trabajo, para que pudieran encontrar más contenedores listos para enviar. El lema se convirtió en "nunca conduzca vacío". Este simple rediseño casi duplicó la eficiencia.

Tales rediseños no son solo competencia de los gerentes. Nuestro estudio encontró que los jóvenes exitosos también desafiaron y cambiaron sus formas de trabajo. Aquellos con una tenencia de menos de tres años llevaron a cabo rediseños tanto como las personas con un cargo de 10 años o más (en ambas categorías, casi el 20% de nuestros sujetos hicieron tales esfuerzos). Los empleados de las grandes empresas tenían casi la misma probabilidad de innovar en el trabajo que los de las pequeñas empresas, a pesar de una mayor burocracia que superar.

Una manera útil de simplificar el trabajo es confrontar un "punto de dolor", un problema espinoso que afecta a un grupo de personas. Un analista de negocios de una compañía de seguros de vida con sede en Minneapolis en nuestro estudio procesó la nómina de pagos para los agentes de la compañía diseminados por todo el país. Durante años se dio cuenta de que recibió la mayoría de las llamadas de ayuda para una parte particularmente laberíntica del proceso de presentación en línea. Buscó los codificadores de software de la compañía y trabajó con ellos para convertirlos en una sola pantalla de computadora con clics simples y rápidos. De este modo, hizo posible que un gran grupo de sus compañeros de trabajo dedicaran menos tiempo y energía a una tarea secundaria a su trabajo real.

Tanto en nuestros lugares de trabajo se basa en la sabiduría convencional de que el trabajo duro es el camino hacia el éxito, y que trabajar más duro te convierte en una estrella. Nuestro análisis sugiere lo contrario. Sí, los mejores intérpretes trabajan duro (aproximadamente 50 horas a la semana en nuestros datos, como Natalie), pero no superan resultados porque trabajan más horas. Superan porque tienen el coraje de reducir y simplificar cuando otros se amontonan, decir "no" cuando otros dicen "sí", buscar el valor cuando otros solo cumplen los objetivos internos, y cambiar cómo hacen su trabajo cuando los demás se apegan con el status quo. Son innovadores del trabajo.

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Gestionando clientes difíciles en los medios sociales

Cómo tratar con clientes difíciles en los medios sociales
Jonthan Chang | Social Media Today




¿Cómo respondes a los clientes difíciles en línea?

Si usted los ignora, grita en ellos, o los envía a otra parte para otras personas a ocuparse, después usted está faltando probablemente hacia fuera en algunas oportunidades enormes.

Los medios sociales pueden ser una herramienta notable para construir su reputación en línea y promover su marca - pero es crucial para obtener sus interacciones bien si desea hacer una buena impresión. Independientemente de la plataforma social que utilice, puede convertir su cuenta en una solución para un servicio al cliente excepcional, que no sólo mantendrá a sus clientes contentos y comprometidos, sino que aumentará sus posibilidades de ventas futuras.

No importa lo frustrante que puedan ser los clientes difíciles, con la estrategia correcta de respuesta de medios sociales, puede convertir a los clientes enojados y delirantes en seguidores leales.

Así es como puede empezar.

Paso 1: Saber escuchar

Responder a comentarios negativos acerca de su marca es una parte importante de la gestión de su reputación en línea - sin embargo, si usted no sabe quién está diciendo qué, entonces vas a tener dificultades para responder a los clientes difíciles que están tirando a la red con malas críticas De su producto o servicio.

Como con todos los clientes difíciles, la gestión de la situación comienza con la escucha. Para hacer esto, usted necesita afilar sus esfuerzos de los medios sociales para asegurarse de que usted es alertado siempre a los susurros negativos.

Esto puede significar el uso de varias herramientas como:

• Alertas de Google: una herramienta gratuita de Google, puede configurar alertas para su marca para informarle de cuándo la gente está hablando de usted.
• Mention - Mención le permite monitorear, en tiempo real, las palabras clave y hashtags que la gente está usando en las redes sociales. Manténgase al día en la conversación en caso de que alguien esté hablando de usted.
• Revisión de sitios - puede tomar algún tiempo, pero mantenerse al día con las críticas dejadas en sitios como Yelp puede ayudar a garantizar que no permiten críticas negativas a estancarse a través de Internet.
• Foros - Si conoce los foros que sus clientes usan con más frecuencia, fíjese en ellos de forma regular.

Aunque es difícil mantenerse al tanto de cada comentario hecho sobre su empresa, ver cuidadosamente sus cuentas de redes sociales y utilizar las herramientas adecuadas para ayudar, puede darle la ventaja que necesita para abordar los problemas rápida y eficazmente.

Recuerde, cuanto más tiempo una revisión negativa no se aborda, más oportunidades tiene para dañar su reputación en línea. Los clientes difíciles pueden ser como los medios de comunicación social veneno - y sólo usted tiene el antídoto.

Por ejemplo, cuando "Mike McCready" tweeted que no apreciar su vista de la habitación del hotel, el hotel, Delta, respondió en una hora, ofreciendo una habitación mejor. Cuando llegó, también recibió una tarjeta manuscrita y algunos dulces del personal, convirtiendo un compromiso potencialmente perjudicial en una historia positiva.

Paso 2: Responda como un Ser Humano

Cuando comenzó su negocio, lo más probable es que nunca pensó que tendría que practicar actuando como un ser humano en línea. Sin embargo, como las empresas se encuentran centrándose más en los esfuerzos de marketing y métricas que la experiencia del usuario y el compromiso, es fácil perder el aspecto humano de su voz.

Lo único peor que ignorar a sus clientes difíciles en línea es responder a sus preocupaciones con una respuesta corporativa de copiar y pegar. Tienes que estar dispuesto a mostrar empatía, comunicar en un tono amable, e interactuar de una manera más íntima - no importa lo angustiado o frustrado que sienta.

Recuerde, es fácil para los clientes a gritar a las marcas anónimas, pero cuando se lanza un elemento humano en la mezcla, entonces su cliente difícil se da cuenta de que no están hablando con alguna compañía sin rostro - están gritando a un ser humano real.

Trate de presentarse y emitir una disculpa lo antes posible:

"Hola, este es Steve, siento escuchar tu problema, y ​​me gustaría ayudarte."

Este acercamiento personal puede ayudar a difundir algo de la cólera que su cliente está sintiendo, y hacerles saber que alguien está escuchando sus preocupaciones.

Paso 3: Responde rápidamente

Aunque usted puede sentir que es más efectivo tomar su tiempo y elaborar una respuesta cuidadosamente pensada para los clientes más difíciles, la verdad es que la velocidad podría ser significativamente más importante.

La mayoría de los consumidores esperan que sus marcas favoritas respondan a sus preocupaciones en los medios sociales dentro de un par de días - los clientes difíciles, por otro lado, por lo general esperan una respuesta en cuestión de minutos (o horas como mínimo).

Si su marca publica contenido todos los días, entonces no tiene excusa para ignorar los mensajes negativos que quedan en su página. Si un cliente deja una queja, luego regresa para ver que ha compartido noticias sobre su último blog, pero no ha respondido a su preocupación, es probable que se sienta enojado, ignorado y sin importancia.

Responder rápidamente muestra a su cliente que son el aspecto más importante de su negocio. Recuerde que, sin clientes (ni siquiera los más difíciles), su empresa no podría sobrevivir, por lo que es crucial transmitir lo valiosos que son sus consumidores en todo lo que haces: desde los esfuerzos de marketing hasta la interacción con los medios sociales.

Desafortunadamente, las compañías son notoriamente malas en ocuparse de quejas en una manera oportuna. Si puede romper el ciclo y responder rápidamente, puede ser capaz de distinguirse de otros competidores en su industria, y mantener a los clientes difíciles felices.

Incluso si está presionado por el tiempo, diga algo como:

"Hola, mi nombre es Steve, y escucho tus preocupaciones, estamos examinando este problema ahora y volveré a ti con una solución tan pronto como pueda Si tienes más preguntas, puedes contactarme directamente al [número]".

Este mensaje muestra al cliente que tienen su atención, y además inyecta ese elemento humano, que ya hemos establecido es crucial para la gestión de los medios de comunicación social de los clientes.

Paso 4: Responder públicamente

La mayoría de las personas tratan de evitar conflictos donde sea posible.

El hecho de que sus clientes difíciles estén lo suficientemente enfadados como para llamarlo en público, eso no significa que usted se sentirá cómodo lidiando con el tema en un foro tan expuesto. Sin embargo, aunque es posible que desee mover la conversación fuera de línea o en correos electrónicos privados, es importante responder públicamente.

Cuando usted mueve la conversación, también le quita la oportunidad a otros para ver el esfuerzo que ha puesto en la fijación de la cuestión - lo que podría significar la falta de una gran oportunidad para construir en su compromiso con la comunidad.

Como se señaló anteriormente, aunque las revisiones negativas y comentarios son perturbadores, y a veces puede ser perjudicial para una empresa, también proporcionan una oportunidad para mostrar cuánto valoras a tus clientes.

Si alguien viene a su página de Facebook y ve una revisión negativa sin respuestas, pueden ir a otro lugar - sin embargo, si ven una revisión negativa que ha sido rápida y eficazmente tratadas por el equipo de servicio al cliente, saben que podrán Para confiar en que usted actúe apropiadamente si ellos también tienen alguna preocupación.

Paso 5: Hazlo bien

Sólo dile que lo sientes.

No es suficiente para reconocer a sus clientes difíciles en línea, es necesario asegurarse de que abordar su preocupación y solucionar el problema.

A veces, usted puede lograr esto con una disculpa simple, pero si puede ofrecer un reembolso, o tratar con el problema en un nivel más profundo, entonces usted debe ser capaz de ganar a los críticos en ningún momento.

La verdad es que todas las empresas cometen errores, y todas las empresas se ocupan de los clientes difíciles. Es cómo abordar las preocupaciones de los clientes que la gente recordará al investigar su empresa.

Usted no puede esperar simplemente que otras personas vean que un cliente es difícil y rechazar una revisión negativa - usted tiene que estar dispuesto a demostrar que va a ir la milla adicional para mantener a sus clientes felices, no importa lo injusto que son siendo.

Tratar con clientes difíciles a través de medios sociales

Al involucrarse en línea, las personas pueden enfadarse más por un tema que lo harían en una interacción cara a cara, pero enfrentar esa ira puede ayudarlo a desarrollar su reputación a largo plazo como una marca que responda. Al utilizar los consejos anteriores para utilizar las redes sociales para hacer frente a los clientes difíciles, su empresa puede diferenciarse como un centro de increíble servicio al cliente y valor.

Recuerda:

Actúa como un ser humano (pero no te emociones demasiado)
Responder rápidamente y públicamente
Encuentre una manera de solucionar el problema

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4 nociones erróneas de la gestión moderna

La teoría de la gestión se está convirtiendo en un compendio de ideas muertas
Lo que Martin Luther hizo a la iglesia católica debe hacerse a los gurús de los negocios

The Economist



El próximo año marca el quincuagésimo aniversario del acontecimiento que, más que ningún otro, dio a luz al mundo moderno: Martín Lutero promulgó sus 95 tesis y llamó a la Iglesia Católica a dar cuenta de sus numerosos errores teológicos y pecados institucionales. Los historiadores revisionistas han complicado inevitablemente la historia (incluso cuestionando si realmente clavó sus propuestas a la puerta de la Iglesia de Todos los Santos en Wittenberg), pero la narración sigue siendo clara. La iglesia estaba madura para el cambio. Estaba hundido en la corrupción y divorciado de la vida más amplia de la sociedad. Y al desencadenar ese cambio, Lutero trajo la fe cristiana, incluyendo el catolicismo romano mismo, un nuevo arriendo de vida.

Las similitudes entre el cristianismo medieval y el mundo de la teoría de la gestión pueden no ser obvias, sino buscar y encontrar. Los teóricos de la administración santifican el capitalismo de la misma manera que los clérigos de antaño santificaron el feudalismo. Las escuelas de negocios son las catedrales del capitalismo. Los consultores son sus hermanos viajeros. Así como el clero de la Edad Media habló en latín para dar a sus palabras un aire de autoridad, los teóricos de la administración hablan en mumbo-jumbo. La venta de indulgencias del clero medieval, mediante la cual los creyentes pudieron efectivamente comprar el perdón de sus pecados, se hace eco de los teóricos de la administración que venden modas que resolverán todos sus problemas empresariales. Últimamente, ha surgido otra similitud. Los gurús han perdido contacto con el mundo que buscan gobernar. La teoría de la gestión está madura para una Reforma propia.

Las teorías de gestión se organizan en torno a cuatro ideas básicas, repetidas ad nauseam en cada libro de negocios que lee o conferencias de negocios que asistir, que no tienen casi relación con la realidad. La primera idea es que el negocio es más competitivo que nunca. Repasando títulos populares como "El fin de la ventaja competitiva" (de Rita Gunther McGrath) o "La ventaja del atacante" (de Ram Charan) y se le dejará con la impresión de un mundo hipercompetitivo en el que los gigantes están constantemente establecidos Derribado por las fuerzas de la interrupción.

Un vistazo a los números (o incluso un viaje en las líneas aéreas cada vez más oligopolísticas de América) debería ser suficiente para exponer esto como ficción. La tendencia empresarial más llamativa hoy en día no es la competencia, sino la consolidación. Los años desde 2008 han sido testigos de uno de los mayores mercados alcistas en fusiones y adquisiciones, con un promedio de 30,000 negocios al año por valor de 3% del PIB. La consolidación es particularmente avanzada en Estados Unidos, según un informe elaborado en 2016 por el Consejo de Asesores Económicos, que también mostró cómo las empresas que participan en la consolidación están disfrutando de ganancias récord. La tecnología es alta en la lista de industrias que se están concentrando. En la década de 1990 Silicon Valley fue un patio de recreo para las startups. Ahora es el feudo de un puñado de gigantes.

Una segunda idea, relacionada y muerta, es que vivimos en una era de emprendimiento. Gurus como Peter Drucker y Tom Peters han predicado las virtudes de la empresa. Los gobiernos han tratado de alentarlo como una compensación a la disminución anticipada de las grandes empresas. La evidencia cuenta una historia diferente. En América, la tasa de creación de empresas ha disminuido desde finales de los años setenta. En algunos años recientes murieron más empresas de las que nacieron. En Europa las empresas de alto crecimiento siguen siendo raras y la mayoría de las empresas iniciales se mantienen pequeñas, en parte porque los sistemas tributarios castigan a los equipos que emplean a un cierto número de trabajadores y porque los empresarios se preocupan más por el equilibrio entre el trabajo y la vida que el crecimiento por sí mismos. Un gran número de empresarios que fueron atraídos por el culto al emprendimiento sólo encontraron fracaso y ahora eliminan existencias marginales con poca provisión para su vejez.

La tercera idea dominante de los teóricos es que el negocio se está haciendo más rápido. Hay algo de verdad en esto. Las empresas de Internet pueden adquirir cientos de millones de clientes en pocos años. Pero en cierto modo esto es menos impresionante que las anteriores: más de la mitad de los hogares estadounidenses tenían automóviles sólo dos décadas después de que Henry Ford introdujera la primera línea de montaje móvil en 1913. Y en muchos aspectos el negocio se está desacelerando. Las empresas a menudo pierden meses o años revisando las decisiones con varios departamentos (auditoría, legal, cumplimiento, privacidad, etc.) o tratando con las burocracias cada vez mayores de los gobiernos. El Internet quita con una mano lo que da con la otra. Ahora que es tan fácil de adquirir información y consultar a todo el mundo (incluidos los proveedores y los clientes), las organizaciones frecuentemente interrumpen sin cesar.

La sociedad de la Tierra plana 

Una cuarta noción errónea es que la globalización es a la vez inevitable e irreversible, producto de fuerzas tecnológicas que las mera decisiones humanas no pueden revertir. Esto se ha repetido en una sucesión de libros más vendidos -sobre todo el de Thomas Friedman, "El mundo es plano" de 2005- y propagado en publicidad corporativa, como la campaña de HSBC "El Banco Local Mundial". Pero una mirada a la historia muestra que es una tontería. En 1880-1914 el mundo estaba en muchos aspectos tan globalizado como lo es hoy; Aún así cayó víctima de la guerra y la autarquía. Hoy en día la globalización muestra señales de ir hacia atrás. Donald Trump predica el muscular nacionalismo americano y amenaza a China con los aranceles. Gran Bretaña se desprende de la Unión Europea. Las multinacionales más perspicaces se están preparando para un futuro cada vez más nacionalista.

La reacción contra la globalización señala una debilidad subyacente flagrante de la teoría de la gestión: su ingenuidad sobre la política. Las ortodoxias de gestión moderna se forjaron en la era de 1980 a 2008, cuando el liberalismo estaba en el ascendente y los políticos del medio-de-la-carretera estaban dispuestos a firmar para arriba a reglas globales. Pero el mundo de hoy es muy diferente. El crecimiento de la productividad es sombrío en Occidente, las empresas se están fusionando a un ritmo furioso, el emprendimiento es la tartamudez, el populismo está en aumento y las viejas reglas del negocio están siendo arrancadas. Los teóricos de la administración necesitan examinar su iglesia con la misma iconoclasia clara con la que Lutero examinó la suya. De lo contrario corren el riesgo de ser expuestos como tantos vendedores pagados en exceso de ideas muertas.

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Las lecciones Hewlett-Packard para cualquier emprendimiento

Cuatro lecciones para Silicon Valley desde su primer emprendimiento
Un nuevo libro sobre la historia de gestión de Hewlett-Packard ofrece cuentos de advertencia para las empresas de tecnología más importantes de hoy.

Por Peter Burrows - MIT Technology Review

En los negocios como en la vida, nada dura para siempre -incluyendo el crecimiento que juggernauts de alta tecnología como Amazon, Apple, Google y Facebook han disfrutado en los últimos años. Así que cuando el crecimiento inevitablemente se ralentiza, ¿cómo pueden estas empresas gestionar el achicamiento lo más hábilmente posible? La historia de Hewlett-Packard tiene lecciones. "HP ha permanecido relevante durante nueve décadas", dice Webb McKinney, ex ejecutivo de HP que ha coautorizado un nuevo libro titulado Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters"Tiene que haber bondad inherente en eso." Usted sería perdonado por no haber pensado en HP como una lección de objeto en la gestión en los últimos años. Gracias en parte a una serie de errores no forzados, adquisiciones poco aconsejadas, escándalos de sexo y espionaje, un directorio de Keystone Cops, HP ha sido uno de los peores intérpretes de la tecnología durante los últimos 18 años. En 2015, CEO Meg Whitman finalmente renunció a tratar de recuperar la gloria pasada de HP, y en lugar de dividir a la empresa en dos. Pero antes de eso, HP tuvo una carrera de crecimiento sostenido que nunca podría coincidir. Incluso dejando de lado los primeros 20 años después de que Bill Hewlett y Dave Packard se instalaran en un garaje de Palo Alto en 1938, la compañía creció más de 20 por ciento al año durante cuatro décadas, de 1958 a 1998.


Un nuevo libro argumenta que las compañías de Silicon Valley deben estudiar cómo "HP Way" -el estilo de gestión de Dave Packard (izquierda) y Bill Hewlett (derecha) -hizo que la compañía en los buenos tiempos, pero se convirtió en problemático cuando las cosas se pusieron difíciles.

Hewlett y Packard establecieron el molde para la puesta en marcha de Silicon Valley. Mediante el empleo de innovaciones de gestión -participación de beneficios, asistencia de matrícula, cubículos, armarios de suministros desbloqueados- crearon una empresa que combinaba su genio visionario de arriba abajo con una cultura de abajo hacia arriba que aprovechaba al máximo el talento técnico que acudía a la compañía. Gracias a la llamada "HP Way" -una filosofía basada en la creencia de que la gente quiere hacer un buen trabajo, y lo hará si la alta gerencia confía en ellos y les da las herramientas que necesitan para hacer lo mejor -HP dominado rutinariamente Mercados con productos innovadores, confiables y de precio razonable. Primero llegaron las ingeniosas herramientas de ingeniería, como osciladores y generadores de señales, seguidas por calculadoras portátiles en los años setenta, minicomputadoras en la década de 1980 y luego productos de consumo como PC e impresoras. Hoy en día, el modelo de HP para el éxito está entretejido en la mayoría de las empresas de tecnología hasta cierto punto. Aun así, las razones de su declive son menos evidentes. McKinney y el consultor Philip E. Meza, que fue coautor del libro junto con el profesor de Stanford Robert A. Burgleman, citan cuatro maneras clave de que la compañía podría haber logrado un aterrizaje más suave y menos humillante. Son cuatro grandes lecciones para Silicon Valley hoy.

Saber cuándo reducir 

Muy pocas empresas de alto crecimiento consideran romperse cuando las cosas van bien, aunque hacerlo podría dar a sus negocios individuales una mejor oportunidad de prosperar por su cuenta. HP llegó tentadoramente cerca de evitar este error en 1999. Después de años de auge de ventas de PCs e impresoras a consumidores y empresas, las ventas de esos productos comenzaron a desacelerarse. Sin nuevos negocios en el horizonte para tomar la holgura, CEO Lew Platt preocupado de que HP se había convertido en demasiado grande y complejo de gestionar. Comisionó un estudio que demostró que HP y Walmart eran las únicas compañías que habían pasado $ 40 mil millones en rédito anual sin golpear un doloroso "punto del establo" que requirió despidos masivos, turmoil de la gerencia, y crecimiento permanentemente más lento. Platt contrató a la firma de consultoría McKinsey & Co., que recomendó tres maneras en que HP podría dividirse en partes más pequeñas y ágiles.

El consejo de HP rechazó la recomendación por muchas de las razones equivocadas, dice McKinney. Los directores, incluidos cuatro miembros de las familias de Hewlett y Packard, temían una pérdida de prestigio. Las complicaciones fiscales complicadas de una división potencial proporcionaron "una gran excusa para no hacer nada", dice Mike Neven, el consultor de McKinsey que dirigió el proyecto. En lugar de eso, la junta giró la división original de pruebas y mediciones, que representó el 10 por ciento de los ingresos, en una compañía llamada Agilent Technologies, y sustituyó a Platt por Carly Fiorina, quien decidió duplicar sus ventas al adquirir el gigante PC Compaq Computer . (Entre otros trabajos, McKinney fue co-responsable de la integración de HP y Compaq para Fiorina). Si las empresas de consumo de HP hubieran sido separadas en 1999 en lugar de en 2014, podría haber apuntado al creciente mercado de teléfonos inteligentes -algo que Fiorina no quería hacer Por temor a molestar a las grandes compañías de telefonía que compraron una gran cantidad de equipo de TI de back-office de HP.

Meg Whitman y otros ejecutivos en la Bolsa de Valores de Nueva York el día que HP completó la spin-off de Hewlett Packard Enterprise.

¿Será que los altos volantes de hoy lo entiendan bien? La decisión de Google de reorganizarse como Alphabet muestra que está pensando en el problema. Al separar su negocio de búsqueda de minas de oro, los esfuerzos incipientes para crear negocios en biotecnología, acceso a Internet y otras áreas pueden obtener el enfoque que necesitan. Neven piensa que llegará el momento en que Amazon se separe de su negocio de servicios en la nube de AWS en rápido crecimiento de su tienda en línea, en parte para ayudarle a ganar negocios de la creciente lista de rivales de Amazon que se expande más allá del comercio electrónico en áreas tales como entretenimiento Y entrega de abarrotes. Apple se enfrenta a un problema particularmente intratable, dada la estrecha relación entre todos sus productos. No está claro lo que Apple podría vender, o cómo puede compensar el ablandamiento de las ventas del iPhone, que aporta casi dos tercios de las ventas de la compañía. "Todas las empresas llegan al punto de que las ventas de productos viejos bajan más rápido de lo que se puede llegar con nuevas ideas", dice el ex CEO de HP, John Young, quien supervisó la larga y difícil marcha de HP en el negocio de computadoras en los años 1970 y 1980. "La pared delante de Apple me parece muy empinada".

No deje que el consejo de administración se agrande demasiado

Para todo su genio de la gerencia, Hewlett y Packard funcionaron un tablero decididamente del sello de goma, abastecido sobre todo con los viejos amigos tales como premio Nobel que gana el físico Luis Alvarez. Eso estuvo bien mientras la empresa permaneciera dentro de su timonera en equipo de ingeniería, pero creó un vacío cuando HP entró en computadoras, impresoras y otros negocios de rápido crecimiento. Cuando HP comenzó a golpear los patines a finales de los 90, no había nadie en el tablero para ayudar al CEO a posicionar a HP para el éxito en emergencias emergentes masivas como los teléfonos inteligentes y el cloud computing, dice el coautor Meza. Sin embargo, el latón preguntó si cambiaría la alfombra en la vieja oficina de Bill y Dave.

Las empresas de hoy día están apiladas con ejecutivos de tecnología avanzada y capitalistas de riesgo, pero necesitan hacer un mejor trabajo para aportar sangre nueva, dada la tasa a la que estas compañías se están moviendo en nuevas industrias -digamos, cuidado de la salud o automóviles. (Hay excepciones, Facebook añadió a la ex ejecutiva de Genentech Susan Desmond-Hellmann en 2013, y Google añadió al ex presidente de Ford Alan Mulally en 2014.) Facebook, actualmente bajo el fuego por la falsa noticia de papel jugada en su plataforma durante la campaña presidencial, Tener un ejecutivo editorial en su directorio. Las juntas también están bajo fuego para aumentar la diversidad racial y de género de sus juntas, pero la diversidad de experiencia industrial también importará.

Asegúrese de que la "cultura" se refiera a valores, no a prácticas

Los fundadores de HP crearon lo que se conoció como HP Way de varias maneras. Los ejemplos incluyen insistir en que la empresa ingrese a los mercados sólo donde pueda hacer una contribución significativa de valiosa tecnología; Pedir a los empleados que tomen recortes de salarios en tiempos difíciles para evitar despidos; Y fomentar la comprensión y colaboración entre todos los rincones de la empresa. "La administración caminando", lo llamaron. Pero a medida que pasaban los años, muchos empleados llegaron a igualar el HP Way con tradiciones particulares, tales como las pausas diarias de donut destinadas a fomentar la conversación, o el derecho de los mejores artistas a ganar la autoridad completa de productos y pérdidas sobre sus propios grupos de productos. Ese último se convirtió en un gran problema para Young, porque la construcción de plataformas informáticas requiere el desarrollo de hardware, software y otras tecnologías que son todas interdependientes. Los futuros líderes de los gigantes de la tecnología de hoy deben estar preparados para quejas similares si han conseguido demasiados empleados acostumbrados a tales ventajas como masajes en el sitio, servicio de lavandería y paredes de escalada. (Dropbox dijo en una presentación este año que gastó $ 25,000 en beneficios en cada empleado).

Los sucesores del novio y luego preparan más

Carly Fiorina fue contratada como CEO después de que Hewlett-Packard descubriera que carecía de un verdadero sucesor dentro de la compañía.

 Durante décadas, HP fue famosa como una fábrica de talento. Estableció docenas de ejecutivos que pasaron a dirigir otras empresas importantes. Pero a medida que el negocio crecía y se hacía más complejo, la compañía no hacía lo suficiente para mantener un grupo de ejecutivos capaces de convertirse en el próximo CEO. Después de solicitar la salida de Platt, la junta salió en parte porque todos los candidatos internos sólo tenían experiencia en la ejecución de su rincón del negocio. En cambio, contrataron a Fiorina, una empresa de marketing y ventas que nunca había sido un CEO o incluso dirigía un gran P & L. Cuando fue despedida en 2005, después de rechazar repetidamente la solicitud del consejo de que nombrara a un director de operaciones para ayudar a dirigir la empresa, la junta optó por otro extraño en Mark Hurd. El problema de talento interno no se había abordado cuando Hurd fue expulsado cinco años después, lo que desencadenó la corta, fracasada tenencia del ejecutivo de software alemán Leo Apotheker. Apple, por el contrario, hizo una transición sin problemas a Tim Cook después de la muerte de Steve Jobs en 2011. Como CEO interino durante las enfermedades de Jobs, estaba claro que él era el heredero aparente. Sin embargo, la mayoría de los observadores de Apple dijo que Cook era la única opción real. Y con la excepción de algunas superestrellas como Sheryl Sandberg de Facebook y el jefe de Google Sundar Pichai, pocos ejecutivos están obteniendo la amplitud de la experiencia -tanto en los tipos de negocios que pueden ejecutar como en la gama de funciones corporativas- En los candidatos para dirigir estas enormes compañías. Para empeorar las cosas, muchos ejecutivos talentosos ya no están esperando para subir la escalera corporativa y, a menudo, dejan de probar su propia mano en la construcción de empresas. Entonces, ¿quién sabe quién estará disponible para ascender cuando Larry Page, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg decidan seguir adelante?

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