Sin estudios universitarios un tipo se hace multimillonario

Así es como un tipo de 21 años sin título universitario ha ganado 1.500 millones de euros
La compra de Oculus Rift por parte de Facebook convierte a Palmer Luckey en el último gran héroe tecnológico
Por: Jordi Berrocal - PlayGround

Así es como un tipo de 21 años sin título universitario ha ganado 1.500 millones de euros |  | Actualidad Musical
Cuando acabó el instituto, Palmer Luckey se enroló en la California State University de Long Beach para estudiar Periodismo. A mitad de la carrera, decidió largarse para preparar el lanzamiento de Oculus Rift. Ayer, a los veintiún años de edad, se convirtió en multimillonario al vender su invento a Facebook por 1.500 millones de euros.

Oculus Rift es un dispositivo de realidad virtual que proporciona una experiencia totalmente inmersiva. En un principio estaba pensado para los videojuegos, pero Mark Zuckerberg se ha apresurado a explicar que la tecnología “cambiará la forma en que trabajamos, jugamos y nos comunicamos”. A tenor de las reacciones que provoca en los usuarios, es evidente que la experiencia que proporciona es de lo más realista:




Luckey empezó a desarrollar Oculus Rift cuando todavía era un adolescente. Mientras sus amigos dedicaban su tiempo libre a socializar, él se encerraba en el garaje de sus padres para manipular los cascos de realidad virtual que coleccionaba. Quería dar con algo para divertirse más jugando a sus videojuegos.

Durante esa época, Luckey empezó a ganar dinero reparando iPhones. También dio clases de vela a niños ricos, reparó barcos y limpió jardines. El dinero que ganaba lo invertía en adquirir viejos dispositivos de realidad virtual en subastas, por una fracción de su precio original. Leyendo manuales en Internet, aprendió a modificar sus adquisiciones. Pronto se dio cuenta de que no encontraría el dispositivo que buscaba simplemente customizando los diseños de otros; tenía que partir de cero y construirlo él mismo.

Utilizando unas gafas de esquí y componentes de smartphones y tabletas logró su objetivo: una experiencia de juego que fuese como la vida misma.

Sus primeros prototipos llamaron la atención del reconocido programador de videojuegos John Carmack, conocido por su papel en el desarrollo de títulos míticos como Doom o Quake. Gracias al padrinazgo de Carmack, la expectación por el proyecto se multiplicó. Fue entonces cuando Luckey decidió abandonar la universidad, fundar la empresa Oculus VR y poner en marcha una campaña de Kickstarter para recaudar fondos. El éxito fue abrumador. En solo un mes recaudó cerca de dos millones de euros, un 974 por ciento más de su objetivo inicial.

Con sólo 20 años, Luckey había logrado lo que la industria de la realidad virtual no había logrado en tres décadas: acercarla al gran público.

La clave de su éxito fue la polinización. En vez de intentar capitalizar en exclusiva al desarrollo de su invento, Luckey repartió miles de prototipos a programadores independientes para que crearan su propia versión de software para el dispositivo. Esto fue clave para que el mundo comprendiera la verdadera dimensión de sus posibilidades. De momento sigue siendo un prototipo, pero ya sabemos que puede servir para experimentar conciertos, ponerte en la piel del sexo opuesto o, incluso, visitar el apartamento de Jerry Seinfeld.

Poco antes de ser adquirida por Facebook, Oculus había logrado cerca de 15 millones de euros más de financión gracias a inversores privados. Pero el dinero nunca ha sido la prioridad de Luckey. A diferencia de la mayor parte de start-ups, la mayoría del equipo de la compañía está enfocado a su desarrollo tecnológico, no a su mercantilización. Todos los trabajadores están centrados en diseñar el mejor dispositivo posible. Incluso el CEO sabe programar.

Esta dedicación ha permitido a Oculus crear el mejor dispositivo de realidad virtual conocido hasta el momento, así lo corroboran todos los que lo han probado. Pero su verdadero factor diferencial es la accesibilidad. Existen diversos dispositivos similares en el mercado, pero la mayoría tienen precios prohibitivos o están reservados a segmentos específicos como el ejército o las escuelas de pilotos. El precio definitivo de Oculus Rift no ha sido revelado, pero probablemente no será superior al de una consola de última generación.

El espíritu independiente y abierto que había mostrado la compañía hasta la fecha ha provocado que muchos de sus seguidores se hayan sentido defraudados por su venta a Facebook. Lo que parecía un plataforma innovadora en manos de los usuarios ahora pertenece a un gigante conocido por su intrusismo y su sometimiento a la publicidad.

En este punto, el papel de Facebook es todavía una incógnita. Ayer, Mark Zuckerberg explicaba que cree que la realidad virtual puede revolucionar el modo en que las personas interactúan en la red. “Oculus tiene el potencial de convertirse en la plataforma más social de la historia. Imagina que además de compartir momentos con amigos puedas compartir experiencias completas”, dijo.

En todo caso, y a pesar de haber enfadado a un puñado de geeks, Luckey parece estar más cerca que nunca de su objetivo: conseguir que, de una vez por todas, la ciencia ficción deje de serlo.

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¿Por qué fallan la adquisición de los emprendimientos?

Adquisiciones de empresas de nuevas empresas por lo general fallan. He aquí por qué


Crédito de la imagen : Shutterstock

Venture Beat

Durante décadas, las grandes empresas han ido de compras en Silicon Valley para los arranques. Últimamente, la presión de interrupción continua les ha obligado a acelerar el ritmo.

 Más de las veces, los resultados de estas adquisiciones son decepcionantes.

¿Qué pueden hacer las empresas aprender de los esfuerzos fallidos de otras personas para integrar nuevas empresas en las grandes empresas ? La respuesta: Hay dos tipos de estrategias de integración, y dependen de que el inicio se encuentra en su ciclo de vida.

La cartera de innovación

La mayoría de las grandes empresas a administrar tres tipos de innovación : innovación de procesos (fabricación de productos existentes incrementalmente mejor), una innovación continua (de construcción de la fortaleza del modelo de negocio actual de la empresa, sino la creación de nuevos elementos) y de innovación disruptiva (la creación de productos o servicios que no existían antes.)

Las empresas manejan estos tres tipos de innovación con una cartera de innovación. Cualquiera de ellos construyen la innovación internamente, lo compran, o se asocian con recursos ajenos a su empresa.

Cinco tipos de innovación para comprar

Si deciden comprar, las grandes empresas pueden:

1. licencia / adquirirá la propiedad intelectual 
2. adquirir nuevas empresas para sus equipos (y desechar el producto) 
3. comprar la línea de productos de otra compañía por el producto 
4. adquirir una empresa para el producto y su base instalada de usuarios 
5. comprar a una compañía entera de sus ingresos y beneficios

Silicon Valley : una tienda de dulces corporativa

Desarrollo de negocios corporativos y ejecutivos de socios estratégicos están acudiendo en masa a Silicon Valley para encontrar estos cinco tipos de innovación.

En respuesta, las empresas de capital riesgo como Sequoia y Andreessen / Horowitz están contratando nuevos socios sólo para trabajar con sus compañías de cartera y unirlas a las corporaciones. Están organizando activamente las actividades anuales y trimestrales para llevar la cartera y Fortune 500 encargados de tomar decisiones en conjunto, tanto en grandes eventos y visitas de uno -a-uno. El objetivo es conseguir una inversión de las empresas o la adquisición directa de la puesta en marcha.

VCs como adquisiciones tanto como OPI, porque las empresas que adquieren a menudo pueden racionalizar el pago de grandes múltiplos sobre la valoración actual de la puesta en marcha. Para los adquirentes, esta matemática tiene sentido, ya que se pueden tener en cuenta el impacto potencial de la puesta en marcha tiene cuando se combina con sus negocios existentes. Sin embargo, estas valoraciones hemorragia nasal hacen que sea aún más importante para conseguir que la empresa adquirida integrado de forma correcta. Los adquirentes error común está tratando a todas las adquisiciones de la misma.

¿Está la potencial adquisición siendo buscada o ejecutada?

No todas las nuevas empresas se encuentran en la misma etapa de madurez. Recuerde, la definición de una nueva empresa es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable.

Un modelo de negocio es todas las partes de una estrategia necesaria para ofrecer un producto a un cliente y hacer dinero con él. Estos incluyen el producto en sí, el cliente, el canal de distribución, el modelo de ingresos, la forma de obtener, mantener y hacer crecer los clientes, los recursos y las actividades necesarias para construir el negocio, y los costos.

Startups son aquellas empresas que todavía están en el proceso de búsqueda de un modelo de negocio. Empresas que están más adelante y, ahora ejecutan su modelo de negocio, ya no son las empresas incipientes; ahora son las empresas en fase inicial.

Las grandes empresas vienen al Valle busca de adquirir ambos startups que están en busca de un modelo de negocio y en fase inicial las empresas que se están ejecutando.

Las empresas que adquieren nuevas empresas de su propiedad intelectual, equipos o líneas de productos están adquiriendo nuevas empresas que aún están en busca de un modelo de negocio. Si adquieren las empresas del estado avanzado que ya tienen los usuarios / clientes y / o un flujo de ingresos predecible, que están adquiriendo empresas que se están ejecutando.



Lo que se pierde cuando una gran empresa se ​​ve en la justificación de una adquisición (IP, equipo, productos, usuarios) es que nuevas empresas están dirigidas por los fundadores en busca de un modelo de negocio. El equipo fundador está probando la combinación correcta de producto, el mercado, los ingresos, costos, etc Lo hacen con un proceso de descubrimiento del cliente continua, iteración, girando y la construcción gradual de MVP.

Esta fase de una nueva empresa es caótico e impredecible, con muy pocos procesos, procedimientos o jerarquía formal. En esta etapa, el objetivo primordial del equipo de dirección de inicio es encontrar en forma de producto / mercado y un modelo de negocio que puede escalar antes de que se quede sin dinero en efectivo.

Esta fase de búsqueda es impulsada por la cultura de arranque, lo que fomenta la iniciativa individual y la autonomía y crea un compartido espíritu de cuerpo que se traduce en la búsqueda apasionada e implacable de la oportunidad. Esto es la antítesis del proceso, los procedimientos y normas que conforman las grandes empresas.

Por el contrario, las empresas en fase inicial que se encuentran en forma de producto / mercado se encuentran ahora en el modo de ejecución, la ampliación de su organización y la base de clientes. Aunque todavía pueden compartir la misma pasión que un inicio, el objetivo es ahora la escala.

Dado que la escala y la ejecución requieren procesos y procedimientos repetibles, estas empresas han comenzado a sustituir sus primeros días caóticos con organigramas, manuales de recursos humanos, planes de ingresos, presupuestos, indicadores clave de rendimiento, y otras herramientas que permiten la medición y el control de un negocio en crecimiento. Y como parte de su transición a procesos predecibles, sus fundadores pueden o no estar aún en el timón. A menudo han traído un ejecutivo operativo como el nuevo CEO.

Predecir el éxito o el fracaso de una adquisición

¿Y qué? A quién le importa si una adquisición potencial está buscando o para la ejecución ?

Irónicamente, los ejecutivos de desarrollo de negocios y socios estratégicos que se encuentran la puesta en marcha y negocian el acuerdo no son los ejecutivos que gestionan la integración o la adquisición. Por lo general, le toca a la CTO o el ejecutivo operativo que quería la innovadora tecnología (y, a veces, con un proceso de integración HR formal) para decidir el destino de la puesta en marcha dentro de la sociedad absorbente.

Resulta que el éxito de la adquisición depende de si la empresa adquirente la intención de mantener la nueva empresa como una división independiente o integrar y asimilar en la corporación.



Hay una heurística sencilla para guiar esta decisión.

Si la ejecución se está adquiriendo para su propiedad intelectual y / o equipo, la estrategia correcta es integrar y asimilar rápidamente. El resto es sólo de arriba rodeando lo que es el valor fundamental de la sociedad absorbente.

Sin embargo, si la puesta en marcha está todavía en modo de búsqueda y desea que la línea de productos y usuarios de crecer al ritmo actual o más rápido, mantener la puesta en marcha como una división independiente y nombrar al director ejecutivo existente como el jefe de la división.

Dado que las nuevas empresas en esta etapa son caóticas y que la velocidad de la innovación depende de la preservación de una cultura que es impulsado por la autonomía y la iniciativa, aislar la adquisición de la mayor cantidad posible de los gastos generales de las empresas.

A menos que quiera dejar de innovación en su nueva adquisición muertos en sus pistas, no apilar en la empresa KPI, procesos y procedimientos. Proporcionar el CEO existente con una política inteligente "concierge corporativa " para acceder a los recursos de la empresa adquirente para acelerar aún más el crecimiento.

(Es más fácil si el adquirente tiene incentivos para sus empleados existentes que vinculan el éxito de la nueva adquisición para aquellos que les ayudan.)

La idea clave aquí es que para un inicio todavía en busca de un modelo de negocio, los procesos y las políticas de la empresa va a matar la innovación e impulsar los empleados responsables de la innovación de la empresa adquirida antes del valor óptimo de la puesta en marcha puede ser realizado.

Si la adquisición se encuentra en el modo de ejecución, el modelo adecuado es el de integrar y asimilarla. Combine, los procesos de su KPI corporativa emergente, y los procedimientos con los de la sociedad absorbente. A menos que sea el fundador raro que secretamente ama a los procesos y procedimientos, la transición del CEO existente a un grupo de innovación corporativa o una salida.

Lecciones aprendidas

• Los adquirentes corporativos necesitan saber lo que están comprando: ¿es su adquisición en la búsqueda o en ejecución?
• Si el emprendimiento se adquiere por su IP, el talento o los ingresos, debe ser integrado rápidamente en el adquirente.
• Si el emprendimiento es adquirido por sus productos y/o usuarios, preservar su cultura emprendora o manteniéndolo una unidad independiente.
• Nombrar a un "concierge corporativa" para acceder a los recursos de la empresa adquirente.
• Los programas de incentivos se debe unir el éxito continuo de la nueva adquisición y el resto de la empresa.
• Los compradores necesitan una integración formal y el proceso de on-boarding.

Esta historia apareció originalmente en Steve Blank.

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Stratays compra a su competidor

Stratasys just acquired MakerBot, the one 3D printing firm that could have disrupted it

By Christopher Mims @mims

Turns out that giving people the ability to 3D print random tchotchkes is worth about $600 million.

You can’t 3D print money, but Stratasys just did the next best thing in buying MakerBot, the one company with the potential to disrupt Stratasys’s 3D-printing business.

The deal will be transacted entirely in Stratasys stock, and the initial acquisition price is 4.76 million shares (worth $403 million today). Depending on MakerBot’s performance, an additional 2.38 million shares could be exchanged as part of the acquisition, yielding a total acquisition value of $604 million. Stratasys is up 3.3% in after-hours trading.

MakerBot’s revenue was $11.5 million in the first quarter of 2013, so a valuation of $604 million represents an impressive multiple. But it’s not an outrageous price considering that MakerBot, with its relatively inexpensive but capable 3D printers, was already eating into Stratasys’s existing business, and in time could have represented a significant disruptive threat.

“MakerBot is giving Z Corp and Stratasys a run for their money,” said Will Gibbs, founder of manufacturing automation firm Corvus and Columba and a 9-year veteran of the 3D printing industry. “They can’t sell their $50,000 machines anymore that are equivalent to MakerBot’s” in their capabilities.

Indeed, side-by-side comparisons of MakerBot’s Replicator and Replicator 2 printers and Stratasys’s cheapest 3D printer, the Mojo, show the Replicator coming out ahead by all measures, despite the fact that the Mojo costs $10,000 and the Replicator is just $2,200. This has led some veterans of the 3D printing industry to wonder, perhaps hyperbolically, how Stratasys would survive in a world full of MakerBot Repilcators and the vast open-source community that supports them.

In acquiring MakerBot, Stratasys isn’t merely capitalizing on all the hype that MakerBot and its charismatic founder, Bre Pettis, have managed to generate for 3D printing. MakerBot managed to make itself an attractive, even necessary, acquisition by following a script familiar to many disruptive 21st-century technology companies: Start with an inexpensive system and refine it over generations until it competes with higher-end technology, but at a much lower price.

http://qz.com/96109

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