La senda del emprendedor

El emprendedor de las mil caras
Un modelo arquetípico para el viaje del empresario ... o no?

Ash Maurya



En "The Hero with a Thousand Faces", Joseph Campbell describe un patrón narrativo para el viaje del héroe arquetípico. Cada historia de un héroe, de Luke Skywalker para Neo, sigue la siguiente estructura.
Quería explorar si tal patrón arquetípico también existe para los empresarios. Si bien la base de mi propio viaje de 7 años, he compartido la historia con suficientes empresarios y entrevisté suficientes empresarios en serie a pensar que lo hace. Me encantaría conseguir sus pensamientos en los comentarios a continuación.

Etapa 1: Los empresarios son artistas (Creación)

Al igual que muchos empresarios, fui conducido inicialmente por una inexplicable necesidad de "crear algo impresionante". Para construir algo tan único que cambia el mundo.
Empecé mi primera empresa en el año 2002 alrededor de una gran visión de la conexión de todos en el planeta, provocado por el concepto "6 grados de separación" - que todos están conectados entre sí por 6 personas o menos.
Sí, esto fue la base de lo que eventualmente se convirtió en "redes sociales".

Al igual que muchos de los emprendedores por primera vez, abracé el sigilo.

Me sentí esta idea fue tan convincente que simplemente decirle a otra persona, antes de que mi aplicación de la idea estaba listo, pondría en peligro mi ventaja del primer movimiento.
Me quedé cabezas hacia abajo durante más de un año y exclusivamente centrado en la construcción de mi producto con un pequeño equipo que había jurado su secreto. Pero a pesar de mis intentos, el secreto todavía se bajó.
Cuando estábamos ~ 3 meses de lanzamiento, Friendster salió con su red social - a continuación, media docena de otros siguieron rápidamente.

No se puede detener una idea cuyo momento ha llegado.

A pesar de mis intentos de secretismo, otros llegaron de forma independiente en la misma idea exacta. Este no es un fenómeno único. El teléfono fue simultáneamente e independientemente inventado por 2 inventores diferentes. En este preciso momento, hay por lo menos un puñado de personas en algún lugar en el mundo con exactamente la misma idea que la suya.
Pero aquí viene lo bueno.

Ser el primero no es una ventaja injusta, pero una desventaja injusta.

Yo estaba tratando de utilizar el sigilo con el fin de tener una ventaja del primer movimiento, pero casi todos los pioneros en ese espacio (incluyendo Friendster) ya no están alrededor. El ganador más grande hasta el momento, Facebook, no fue la primera.
Eran # 12 o más o menos en línea. Esto tampoco es un fenómeno único. Si bien la idea de encendido se pone las cosas en marcha, siendo el primero no garantiza el éxito y hay evidencias que sugieren todo lo contrario. Echar un vistazo a todas estas empresas: Microsoft, Apple, Google, Ford, Toyota, y Facebook.
Ninguno de ellos era la primera o bien (en las categorías respectivas Son los más conocidos). Más bien, eran todos los seguidores rápidos que aprendió fuera y hacia fuera a ejecutar los primeros pioneros en sus mercados.
Yo diría que es verdaderamente de primera no es una ventaja injusta e incluso puede ser una desventaja injusta porque no sólo hay que educar a un nuevo mercado, pero también hay que construir la solución adecuada al mismo tiempo.

Los empresarios tienen otro regalo: La capacidad de racionalizar cualquier cosa.

Con mi producto redes sociales, crecí bien con otros competidores entrar en el mercado debido a Racionalicé que mi solución era diferente. A diferencia de todos los demás, estábamos construyendo nuestra red social sobre la privacidad y la descentralización (construida sobre una red peer-to-peer). Y yo estaba convencido de que nuestra diferencia sería en última instancia, ganar al final. Después de todo, ¿quién querría compartir públicamente su vida lejos en Internet?
En aquel entonces yo no sabía cómo poner a prueba esta creencia fundamental sin la construcción de un producto completo. Esa fue una lección aprendida caro.
Mi problema no era la idea o la visión. Mi problema era encerrarme demasiado pronto, y por mucho tiempo, a una solución específica, que aunque diferentes, se construyó sobre un salto de fe no probado - que resultó ser incorrecta.

Datos clave:

• El sigilo es una estrategia muy mala para un lanzamiento.
• Ser diferentes, pero asegúrese de que sus asuntos de diferencia.
• Probar su hipótesis de mayor riesgo lo más pronto posible.

Etapa 2: Los artistas necesitan comer (monetización)

Bastante pronto, usted tiene que averiguar cómo se va a construir la pista suficiente para apoyar su adicción creativa.
Había bootstrap mi compañía hasta este punto, pero los recursos estaban empezando a agotarse. El capital era muy apretado en el año 2002, pero yo estaba decidido a encontrar un camino a seguir.
Hasta ahora, pensé que todo lo que tenía que hacer era construir un gran producto y todo lo demás se encargará de sí mismo. Los clientes y los inversores verían la elegancia de mi solución, y el modelo de negocio se encargará de sí mismo.
Después las cosas no resultó exactamente de esa manera, mi atención se centró en la construcción de sólo fuera una solución increíble para la construcción de un modelo de negocio de trabajo - también conocido como la búsqueda de clientes de pago.

La diferencia entre una afición y un negocio son los ingresos.

Por este tiempo, también se había alejado de sigilo y había comenzado un blog sobre mis ideas sobre las redes sociales, la privacidad y la descentralización. Un empresario en Noruega me encontró a través de uno de mis blogs. Terminó licencias de nuestra tecnología y se convirtió en mi primer cliente de pago.
Se podría decir que fue un golpe de suerte, pero había algo más que eso. No había compartido mis ideas, no habría aparecido en la primera página de la página del producto de Sun Microsystem, y no habría sido encontrado en absoluto.

La cantidad de suerte que se producirá en su vida, su suerte de superficie, es directamente proporcional al grado en el que se hace algo que le apasiona en combinación con el número total de personas a las que esto se comunica de manera efectiva.
- Jason Roberts, "How to Increase Your Luck Surface Area"

Entonces fui a lanzar unos cuantos productos que con el tiempo se convirtieron el flujo de caja positivo de negocios. Durante este tiempo, pasé de especialista (codificador) para generalistas (diseñador, constructor y comercializador).
No hay escasez de recursos de aprendizaje en línea y fuera de línea. La clave para avanzar es:

1. Saber lo que hay que aprender.
2. A continuación, vaya a aprender lo suficiente de ella para resolver su problema.
3. Aclarar y repetir.

Esta etapa fue todo sobre el aprendizaje de cómo sobrevivir - más específicamente, el aprendizaje de cómo hacer dinero. Sí, por lo que el dinero es una habilidad.
Muchos empresarios se atascan en la etapa de artista. Continúan subestiman su arte y no aprenden la forma de comercializar y vender con eficacia. Utilizan la fijación de precios basada en los costes en que se den cuenta de lo que cuesta algo que hagan, una palmada a un modesto margen, y fijar los precios. Este enfoque a menudo deja mucho valor sobre la mesa. Un enfoque más eficaz es la fijación de precios basada en el valor en el que tiene que averiguar quién está comprando, qué valor se derivan, cómo encontrarlos, y luego construir una oferta de la mafia que ancla explícitamente en contra de eso.

Oferta de la Mafia: Una oferta que sus clientes no pueden rechazar.

Datos clave:

• Hacer dinero es una habilidad.
• Un modelo de negocio de trabajo, no su solución, es el producto verdadero.
• Compartir sus ideas es clave para conseguir que se propaguen. Conseguir que sus ideas para difundir es la clave para llegar a un modelo de negocio de trabajo.

Etapa 3: Los artistas deben reinventarse constantemente (Destrucción -> Aplicaciones)

A pesar de que ahora yo era bastante cómodo en el negocio desde una perspectiva de los ingresos, todavía había un problema.
Me había convertido en una empresa con una "solución en busca de problemas que resolver". Como resultado terminé la búsqueda de clientes y mercados viables en lugares inesperados. Si bien esto no es necesariamente malo por sí mismo, el problema fue que me encontré con más pasión para mi solución que mi tipo de clientes o sus problemas.
La gente empieza a empresas por muchas razones diferentes. Hacer dinero es sin duda uno de ellos. Pero me parece que, si bien el dinero es un controlador inicial, que es un poco como el oxígeno. Es necesario oxígeno para vivir, pero no vive para el oxígeno. Una vez que se satisfagan sus necesidades básicas, los empresarios buscan algo más.
Buscan propósito.
Me vi obligado a enfrentarse con mi desconexión del cliente-problema-pasión. Vi dos opciones. Podría contratar a por la pasión que falta o que podría vender mi empresa.
Alrededor de ese tiempo, empecé a trabajar en otra manía mía. Mientras que yo había construido una gran cantidad de productos a lo largo de los años, mi tiempo de ciclo entre los productos era demasiado largo.

La vida es demasiado corta como para construir algo que nadie quiere.

Estaba introspectivamente buscando un método mejor y más rápido del examen de las nuevas ideas de productos porque me di cuenta de que tenía más ideas que tiempo. Eso es cuando yo también encontré con los primeros trabajos de Steve Blank y Eric Ries en el Lean Startup. Una gran cantidad de sus ideas resonó en mí a un nivel visceral y que decidió unirse a la conversación. Me golpeó el botón de reinicio y comenzó un nuevo blog - donde compartí abiertamente mi aprendizaje en el lado, mientras buscaba respuestas a mí mismo.
A modo de escritura, descubrí una audiencia de otros empresarios que como yo estaban haciendo los mismos errores y en busca de respuestas a los mismos problemas. Este blog se quitó y se convirtió en la plataforma de lanzamiento de mi primer libro, más productos a seguir, y, posteriormente, una nueva compañía - LEANSTACK.
A diferencia de mi última empresa que fue fundada en torno a una pasión por la solución, LEANSTACK fue fundada en torno a una pasión por el cliente (empresarios) y un gran problema vale la pena resolver (la tasa de error de inicio). Me tomó siete años para navegar por mi camino de la etapa 1 a la etapa 3. Mi objetivo es ayudar a la próxima generación de empresarios hacer esto más rápido.
Avance rápido hasta la actualidad, este fundamental cambio de mentalidad de la solución al cliente y problema me ha permitido explorar, probar, mato-off, y el lanzamiento de varios productos (de los libros de software para productos de entrenamiento) en un tiempo récord -, mientras que teniendo una explosión a lo largo la manera.
Datos clave:

• Una vez que se satisfacen las necesidades básicas, los empresarios buscan propósito.
• Tener más pasión por la solución, que el problema, es un problema.
• Me encanta el problema, no la solución.

¿Esta es su historia?

¿Existe un patrón arquetipo de empresario o no? Ya sea que reconocer ciertos aspectos en su propio viaje, o no está de acuerdo completamente, dejar un comentario más abajo.

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3 lecciones de gestión para aprender por las buenas

3 lecciones de negocios que usted no desea que aprender por las malas



Entrepreneur
SHAUN BUCK
CONTRIBUYENTE
Empresario, orador, autor, y CEO de El Boletín Pro
 

Mientras escribo este artículo, he estado en esta tierra por 35 años o más. En ese momento, yo he sido independiente a tiempo completo durante 14 años o más - o 40 por ciento de mi vida. También he sido propietario de una serie de empresas y aprendido algunas lecciones valiosas (la mayoría de ellos de la manera más dura), y yo quería compartir tres de las lecciones más valiosas con usted.

Lección 1: No es todo sobre el dinero.

Alrededor de 2004, me he comprado una franquicia llamada Bevinco. En ese momento, yo estaba buscando hacer una "inversión" en otro negocio, ya que estaba bastante aburrido con el negocio que tenía. Bevinco tiene un modelo de negocio noble; ayudar a restaurantes y bares con su inventario de su licor, cerveza y vino. La compañía puede determinar con precisión las personas que están por encima de vertido, regalando bebidas a los amigos, e incluso el robo liso y llano.

En lo personal, tengo muy poco interés en alcohol aparte de tener una margarita de vez en cuando, pero como empresario, pude ver el beneficio de este servicio. Lo dueño del negocio no le gustaría hacer su bar más rentable y parar el derroche y el robo? Casi podía saborear los beneficios que fluyen a mi manera. Así que con poco interés en la industria e incluso el negocio en general, decidí que sería mejor gastar $ 55.000 dólares repartidos en tres por ciento de interés cero Discover (hay que amar a la edad de dinero barato y fácil) y comprar este franquicia basada únicamente en la idea de que iba a hacer un montón de dinero.

Dos días en mis dos semanas de entrenamiento, me di cuenta de que había cometido un gran error y que este negocio no era para mí. Luché todos los días para llevar a cabo las funciones mínimas necesarias para mantener el negocio en funcionamiento, y después de seis meses de hacer algo que odiaba, puse la empresa para la venta. Poco después, yo apenas tengo mi inversión de vuelta fuera del negocio - que era nada menos que un milagro financiero en el momento. Al final, he aprendido una valiosa lección; al comenzar un negocio, que no puede ser únicamente por el dinero. Pocas personas pueden tener éxito si esa es la única motivación.

Lección 2: Para ser grande, debe tener buena puntería.

Mi empresa, The Newsletter Pro, se encuentra en una etapa de hiper crecimiento en este momento. Como empresario, yo quiero estar involucrado en todo lo que pasa en el negocio, pero a nuestro tamaño, que simplemente no es posible. A pesar de que ha tomado más tiempo de lo que muchos en mi equipo le hubiera gustado, por fin he sentido cómoda con - e incluso bueno en - simplemente apuntando, dando instrucciones simples y dejar que mi personal con talento toman el control de allí. Si desea un crecimiento masivo, NO PUEDE microgestionar todo.

La idea de delegar (señalando) no es nuevo, por supuesto, pero tuve un momento muy difícil hacerlo al principio. En retrospectiva, una de las principales razones por las que era tan difícil es que no siempre he empleado sólo los jugadores "A". En el pasado, cuando he empleado los jugadores "B", que a menudo me defraudó. Así que me sentí e incluso dije de vez en cuando, "Nadie puede hacerlo tan bien como puedo hacerlo." Yo sé que el proceso de pensamiento es común para muchos empresarios. Continué sintiendo de esa manera justo hasta el momento en que llegué a un jugador "A" o dos, y luego me di cuenta rápidamente no sólo pueden hacer los jugadores "A" "es" tan bueno como pueda, que son en realidad mejor que yo. Al final del día, me gusta hacer y estoy muy bueno en algunas cosas; cuando me centro en esas pocas cosas que tanto gusta y se me da bien, y luego delegar el resto, nosotros, como empresa, tienen más éxito.

Lección 3: Retenga, de todo el resto es fácil.

La mayoría de las empresas se centran sólo en conseguir nuevos clientes. Casi la totalidad de su dinero y los esfuerzos de marketing están firmemente colocados en el cubo conseguir-new-clientes - lo que deja poco más de cero dólares para centrarse en la retención. Desde mi segundo negocio a tiempo completo, he estado muy centrado en la retención de clientes tan pronto me di cuenta de que es más fácil hacer crecer su negocio, y crecen rápidamente, cuando no tiene clientes abandonar el barco todo el tiempo. Además, diversos estudios han demostrado que los clientes de la repetición gastan más dinero, más a menudo, y son más fáciles de vender productos y servicios adicionales a.

Las lecciones anteriores no son una ciencia exacta. Pero son lecciones que tenía que aprender por las malas, y el trabajo con el mayor número de empresarios como yo, veo que otros todavía haciendo estos mismos errores. Espero que se puede aprender de mi experiencia y ganar algo de tiempo y dolores de cabeza.

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Cuidando el efectivo para crecer

Pagar por Crecer
por Norm Brodsky

El empresario explica: estar en control de su negocio, saber cuánto dinero en efectivo se necesita por cada dólar añadido en ventas.

"Las ventas son hermosas. Los beneficios son más lindos todavía. Pero uno vive o muere del flujo de caja"

Norma Brodsky es un veterano empresario.

Para estar en control de su negocio, usted tiene que saber la cantidad de dinero que necesita por cada dólar adicional en ventas

Hay una dura lección que todos tenemos que aprender cuando vamos a los negocios. La lección es que usted vive o muere en el flujo de caja. Las ventas están muy bien. Las ganancias son aún más agradables. Pero es el flujo de caja es quien determina si sobrevives o no.

Cuando los empresarios más primerizos tardan en aprender es que no comprender que más ventas casi siempre significa menos flujo de efectivo - y menos flujo de efectivo significa problemas.

Créame, hablo por experiencia aquí. No tenía ni idea de la relación entre las ventas y el flujo de caja cuando comencé mi primera empresa. Pensé que las ventas lo eran todo. Si alguien venía y me ofrecía un valor de de un millón de dólares en nuevos negocios, mi única pregunta era: "¿Cuándo empezamos? " Tomé todo el negocio que podría conseguir, lo más rápido que pude conseguirlo, y la compañía creció como loca. Nuestras ventas pasaron de cero a $ 12,800,000 en cinco años - lo suficientemente rápido como para ponernos en la lista Inc. 500 de 1984. Tuvimos problemas de liquidez de todo el camino, pero no nos centramos en ellos. Yo estaba demasiado ocupado vendiendo.

El golpe en la cabeza, finalmente llegó en la forma de una crisis de liquidez que me obligó a estar sin sueldo por cuatro semanas consecutivas. Mi esposa estaba muy molesto. "¿Qué quieres decir con que no puede pagarte a ti mismo? " ella dijo. "Pensé que era fabuloso negocio. Pensé ventas estaban por las nubes. ¿Cómo puede ser negocio tan grande, y sin embargo no se puede llevar a casa todo el dinero durante cuatro semanas? Explique que a mí. Eso no tiene sentido. "

La verdad es que yo no podía explicárselo a ella porque yo tampoco lo entendía - pero me di cuenta que tenía que averiguarlo. Con el tiempo, lo hice.

Lo que aprendí es que hay que mirar hacia adelante. Usted tiene que averiguar cómo va a conseguir el dinero necesario para aumentar sus ventas al ritmo que usted tiene en mente. Si no lo hace, corre el riesgo de venderse a usted mismo a la vuelta de la esquina. Estoy hablando de la pérdida de control de su situación, sobre las decisiones que se toman lejos de ti, por estar obligada a hacer cosas extremas y poco sabias para mantenerse con vida.

Quedarse sin paga es lo de menos. Muchas personas dejan de pagar sus impuestos de retención, que no sólo es ilegal, sino estúpido. Entre los intereses y multas, no hay dinero más caro del mundo. Mientras tanto, sus acreedores están golpeando en la cabeza porque no puede pagar sus facturas de una forma ordenada. Es una pesadilla.

Entonces, ¿cómo planea para el crecimiento? Más precisamente, ¿cómo se determina la cantidad de dinero adicional necesario para cubrir las nuevas ventas? Para empezar, usted tiene que hacer las preguntas correctas sobre el nuevo negocio que entra :

1. ¿Cuánto cuesta y en qué plazo?
2. ¿Cuál es el margen bruto?
3. ¿Cuánto cabeza va a tener que agregar?
4. ¿Cuánto tiempo hay que esperar para recibir el pago?

Si usted sabe las respuestas a estas cuatro preguntas, se puede hacer una estimación aproximada de la cantidad de dinero extra que usted necesita.

Te voy a dar un ejemplo. Supongamos que usted está anticipando que las ventas aumentarán en 100.000 dólares durante el próximo año. Usted tiene un margen bruto del 30 %, y usted no espera que cambie debido a la nueva empresa, pero usted sabe que usted tendrá que agregar $ 10.000 en gastos generales - para las comisiones, contadores, lo que sea. Además, usted espera que su facturación media de las cuentas por cobrar (tiempo de pago) que se mantengan estables en, por ejemplo, de 60 días.

Esto es lo que debes hacer:

Para empezar, el cálculo de su costo de ventas (Costo de Ventas) en el nuevo negocio - la cantidad de dinero que tendrá que gastar para producir o adquirir lo que estás vendiendo. Debido a que su margen bruto es del 30 % de las ventas, el costo de ventas es del 70 %, o $ 70.000. A esto se añade la sobrecarga adicional que vas a necesitar - $ 10,000 - y usted tiene $ 80,000 en nuevos gastos para llenar 100.000 dólares en nuevos pedidos. Se divide el total por el número de días en el período cubierto - en este caso, 365 - y se entera de que la nueva empresa le está costando 219,18 dólares al día. Si a continuación, multiplica esa cifra por el número de días que le toma para cobrar sus cuentas por cobrar, se obtiene una idea de sus necesidades de efectivo adicionales. Por motivos de seguridad, siempre puedo aumentar el período de recolección en un 20 %, por lo que en este ejemplo, me multiplico por 72 días en lugar de 60. El resultado: 72 días x $ 219.18 al día = 15.781 dólares. (Usted puede probar la fórmula visitando la hoja de trabajo "Paying for Growth" en Consultor Virtual Inc. en línea. )

Comprenda, esta es una fórmula aproximada, dura y efectiva. Algunas personas podrían decir que hace una serie de supuestos dudosos - por ejemplo, que usted paga todas sus propias cuentas a la vez. Pero el pronóstico es inexacto por definición. Usted necesita algunas herramientas simples que lo guíen. Éste le permite hacer una conjetura razonable acerca de sus necesidades de efectivo futuros, y yerra en el lado de la precaución, que siempre es una buena idea.

¿Qué hacer con la información? Usted, evidentemente, no va a apartarse de un bueno y alto margen de negocio. Así que usted busca maneras de generar el efectivo adicional. Tal vez usted puede reducir los días de cobro de sus cuentas corrientes. Tal vez usted puede ampliar sus cuentas por pagar por una semana o dos. Tal vez usted pueda hacer un trato con los nuevos clientes que le paguen más rápido de lo normal.

O tal vez vaya a sus principales proveedores y les diga: "Oye, tengo una gran noticia para nosotros dos. Acabo de atraer una nueva cuenta que va a traer a un negocio mucho más bueno, pero voy a tener que pagar en 60 días en lugar de 40. ¿Puedes manejar eso? " Hay muy pocos vendedores que dirían que no.

Por supuesto, en última instancia, siempre se puede pedir prestado el dinero, si no te importa el aumento de su deuda bancaria y añadiendo a sus costos. Por otra parte, usted puede decidir que es mejor ir sin sueldo durante unas semanas.

Yo mismo no he tenido que tomar ese camino en los últimos años y preferiría evitarlo en el futuro. Estoy seguro de que mi esposa se ​​siente de la misma manera. A ella le gusta cuando me paguen cada semana. A mí también, para el caso. Nos da tanto la sensación de estar en control.

En los negocios, no se puede tener el control si no está en la cima de su flujo de efectivo. Esa es una lección vale la pena aprender lo más pronto posible.

Inc

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Los intereses de la empresa por encima de los míos

The 20 Most Powerful Words in Business 

By Les McKeown

This simple sentence should be your new personal motto. It will keep you productive and your business on track.

Success in business is relatively simple: Make good decisions more often than you make bad ones, and you win. Make bad decisions too often, and you lose.

Simple? Yes. Easy? No. Particularly because, as your business grows and becomes more complex, more and more people get involved in the decision-making process.

At first, it's just you and your gut instinct--and more often than not, you and your gut get it right (that's what gets your business out of Early Struggle in the first place). Getting it right means your business succeeds and grows. Growing means adding people and complexity. And before you know it, the most important decisions are being made not by you, alone, but by teams-- some of which include you, and some of which don't.

And teams, as everyone rapidly finds out, generally suck at making high-quality decisions consistently.

Hidden agendas, passive-aggressive point-scoring, manipulative bullying, sullen disengagement: The ways in which teams can screw up the simple process of making a good decision are legion-- and so are the suggested remedies. Endless books, workshops and assessment tools have been produced (my own included) each claiming to solve the issue of dysfunctional teams.

My take? Around 70 / 80 percent of the crud that occurs when otherwise good people get together in a joint decision-making process can be eradicated by the conscious use of a simple, 20-word statement. I call it The Enterprise Commitment, and here it is:

"When working in a team or group environment, I will place the interests of the enterprise above my personal interests."

This simple statement of intent--so simple that it may seem at first to have been coined by Pollyanna herself--is in fact a highly powerful rubric that will keep your team focussed on high-quality decision-making.

A Statement That Makes a Statement

Think of a high-performing team like a group of highly-skilled surgeons gathered around a patient on the operating table: little unnecessary distraction, full focus, high-quality data, precise analysis, mutual support and clinical execution.

Why is this picture so different from the scene in most boardrooms? In my experience, it's not because the individuals concerned are less capable or less committed. It's simply that the "patient" isn't clearly defined. For the surgeon in an operating room, there's no question about who she's there to serve.

For an executive in the boardroom, the "patient" (the business) is amorphous, indistinct, and sometimes forgotten about altogether. The Enterprise Commitment simply, but powerfully, keeps everyone's focus on what's truly important-- the needs of the enterprise as a whole.

(By the way, I use the term "enterprise" because the same dynamic applies not just to entire organizations, but any enterprise undertaken by two or more people, including a business, division, department, project, group or team.)

Inc

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Lean startup for hypergrowing firms

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La matriz de Ansoff

La matriz de producto/mercado de Ansoff

La matriz de crecimiento de Ansoff es una herramienta que ayuda a las empresas a decidir su producto y la estrategia de crecimiento del mercado.
La matriz de crecimiento de producto / mercado de Ansoff sugiere que los intentos de una empresa para crecer dependen de si el mercado es nuevo o existente de productos en mercados nuevos o ya existentes.

Geeky Fry!

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