Los bots como MVP de un emprendimiento

7 razones por las que los bots son excelentes MVP para Startups
El producto mínimo viable más barato y fácil
Luba Belokon | Stats and Bots

Una startup, un agregador de servicios empresariales, se sumergió en la realización de su impresionante idea, que iba a transformar el mundo. En su opinión, por supuesto.
Tardó 7 meses en desarrollar una aplicación. Durante este tiempo un mundo no fue sacudido - de hecho, apenas notó que algo estaba pasando. El equipo de startup se despertó, recordó la metodología Lean Startup, y decidió crear un MVP-bot más inteligente.
¿Por qué los bots hacen un gran producto mínimo viable?

# 1 - Los bots encuentran a su audiencia en el lugar correcto

Los robots viven dentro de chats de mensajero. ¿No está de acuerdo en que es mejor probar su idea en algún lugar los usuarios pasan la mayor parte de su tiempo: en los mensajeros? Es posible que haya visto el reciente informe de BI, que indica que las aplicaciones de mensajería son más grandes que las redes sociales.

Facebook Messenger se ha convertido en la primera opción de negocios para el desarrollo de bots. Tiene más de 11.000 bots ahora.

# 2 - Los robots son rápidos en desarrollar

Es posible hacer un robot de trabajo en varias horas. Sí, va a ser muy simple - quizás incluso primitivo - pero a quién le importa si funciona y demuestra su idea de negocio. Eso es todo lo que se requiere de MVP - sin inteligencia artificial, aprendizaje automático o PNL difícil.
¿Que es mejor? Hacer un bot simple en 3 horas, o perder 7 meses para desarrollar una aplicación MVP y luego darse cuenta de que no hay demanda? Además, los bots son fáciles de diseñar y todo el proceso de desarrollo está automatizado, por lo que no requieren un extenso backend.

# 3 - Los robots son baratos de desarrollar

Los bots no necesitan mucho dinero para desarrollar si quieren probar su idea. A diferencia del desarrollo de aplicaciones, puede hacerlo funcionar sin los desarrolladores profesionales de SO y los diseñadores de UX.
Cualquiera puede crear un chatbot con servicios como Chatfuel y Manybot de forma gratuita. Startupers ni siquiera necesitan un conocimiento tecnológico para eso. Estas plataformas gestionan todo el proceso desde la configuración hasta la publicación en messenger.

# 4 - Los robots son móviles optimizados

Chatbots que viven en mensajeros ya están optimizados para móviles, por lo que no tiene que pasar por los problemas adicionales.

Informe Statsbot en Slack

# 5 - Los robots tienen ventajas UX

Los usuarios no necesitan instalar aplicaciones adicionales para lanzar un bot. Es más probable que utilicen un servicio integrado en una aplicación que ya utilizan. La tasa de conversión promedio para la instalación de bots es mayor que la de las aplicaciones móviles.

# 6 - Bots podría reemplazar interfaces front-end

Los Bots pueden funcionar como una página de destino, una aplicación móvil y una cuenta personal con muchas configuraciones al mismo tiempo. Las plataformas Messenger ahora están integrando elementos UX en sus aplicaciones que le permiten construir un bot que se parece a una aplicación.

# 7 - Los robots tienen diferentes modelos de negocio

Usted puede encontrar bots de todos los diferentes tipos de negocios. Ellos ayudan a pedir comida, obtener noticias, programar reuniones, revisar el clima, realizar transacciones bancarias ... casi cualquier cosa. Pero en algunos mercados los bots ceden a otras plataformas.
Para averiguar si vale la pena construir un bot en su nicho, considere la posibilidad de encontrar un modelo de negocio familiar, que ha tenido éxito.

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Lean Startup: Por qué emprender aun con un producto inacabado

Por qué debería emprender aún con un producto inacabado
Escrito por Eric Ries





¿Qué es lo que el lanzamiento de un emprendimiento y un laboratorio de ciencias de la escuela secundaria tienen en común? Más de lo que parece ...

Una de las técnicas más importantes de lean startup se llama el producto mínimo viable: la versión de un nuevo producto que permite a un equipo para recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con la menor cantidad de esfuerzo.

Algunas advertencias derecha del palo. MVP, a pesar del nombre, no se trata de la creación de productos mínimos. Si su objetivo es simplemente para rascar un picor clara o construir algo por un tirón rápido, que realmente no necesita el MVP. De hecho, MVP es bastante molesto, porque impone sobrecarga adicional. Debemos manejar aprender algo de nuestra primera iteración producto. En muchos casos, esto requiere una gran cantidad de energía invertida en hablar con los clientes o métricas y analíticas.

El producto viable mínimo es un intento de conseguir nuevas empresas para simplificar, pero no en sí es simple. ¿Cómo sabes qué características son esenciales y cuáles hay que ir? No hay una fórmula, se requiere un juicio. Cualquier método científico requiere la elección de una hipótesis para probar. Esto lleva a dos preguntas:

1. ¿Bajo que esta hipótesis estándar sea la elegida? producto viable mínimo propone una norma clara: la hipótesis de que parece probable que conduzca a la cantidad máxima de aprendizaje validado.
2. ¿Cómo se puede entrenar a su juicio para mejorar con el tiempo? Una vez más, la respuesta se deriva de la sabiduría duramente ganada del método científico: hacer predicciones específicas y concretas y luego ponerlos a prueba mediante experimentos que se supone que coincida con esas predicciones ayuda a los científicos entrenar su intuición hacia la verdad.

Te dije que no era sencillo. Y esto nos lleva a una última crítica de producto mínimo viable que escucho de vez en cuando: esto es demasiado complicado. La mayoría de la gente prefiere el consejo simple, breve, concisa inicio. Recuerdo esta forma aguda de mi debate con David Heinemeier Hansson, de 37 Signalsfame. Como le explicaba el concepto MVP, pude ver la expresión de horror en su rostro. Su respuesta, parafraseando, era algo como esto: "eso es demasiado complicado. Sólo construir algo impresionante, algo que usted mismo le encantaría, y enviarlo ".

Otras formas similares de este consejo abundan: "release early", "construir algo que la gente quiere", "acaba de construirla", etc. Esta escuela Nike del espíritu empresarial no es del todo equivocada, pero los equipos en los que se reúnen en mis viajes son menudo un paso más allá. ¿Qué se hace al día siguiente de que acabas de hacer eso? Realmente no importa si se toma un largo tiempo para construir bien o acaba de lanzar la primera iteración sobre la pared. Lo que importa es que se tome sus comentarios y hacer algo con él.

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¿Cómo testear su MVP?

How to Test Your Minimum Viable Product 

BY STEVE BLANK  AND  BOB DORF

Will your idea fly with customers? Here's the best way to find out.

Editor's note: This post is part of a series featuring excerpts from the recently published book, The Startup Owner's Manual, written by serial entrepreneurs-turned-educators Steve Blank and Bob Dorf. Come back each week for more how-tos from this 608-page guide.    

Once your Business Model Canvas is done, it's time for your team to "get out of the building" to test your hypotheses. You need to answer three key questions: 

• Do we really understand the customer's problem or need?
• Do enough people care about the problem or need to deliver a huge business?
• And will they care enough to tell their friends, to grow our business quickly? 

Regardless of whether you have a physical or Web/mobile product, Customer Development experiments are short, simple, objective pass/fail tests. 

Start by asking yourself, "What do I want to learn?" And, "What's the simplest pass/fail test I can run to learn?" Finally, think about, "How do I design a pass/fail experiment to run this simple test?" 

The goal of these tests is not just to collect customer data or get a "pass" on the test.

It's something more profound and intangible: entrepreneurial insight. Did anyone end your sales call by saying, "Too bad you don't sell x, because we could use a ton of those"? That's the kind of feedback you're looking for. 

How to Test a Web/Mobile Concept 

The problem phase is markedly different for Web/mobile startups, where feedback comes far faster. The best strategy is to use a "low-fidelity" minimum viable product (MVP) that can be as simple as a landing page with your value proposition, benefits summary, and a call to action to learn more, answer a short survey, or preorder. It could be even a quick website prototype built in PowerPoint or with a simple landing-page creation tool. Your goal is something basic--no fancy U/I, logos, or animation.  

And no matter what, there's no substitute for face-to-face discovery with customers to see their reaction to the problem or the solution. Do their eyes light up or glaze over? (You may have to do all this for each "side" in multi-sided markets, where the issues differ for buyers and sellers/users and payers.) 

Get the MVP live as quickly as possible (often the day you start the company) to see if anybody shares your vision of the customer need/problem. Your website/prototype should:

• Describe the problem in words or pictures ("Does your office look like this?")
• Show screen shots of the potential solution ("Pay your bills this way")
• Encourages users to "sign up to learn more" 

Measure how many people care about the problem or need and how deeply they care. The most obvious indicator is the percentage of invitees who register to learn more. Next you need to learn if visitors think their friends have the same need or problem, so include widgets for forwarding, sharing, and tweeting the MVP. 

Focus on the conversion rates. If the MVP gets 5,000 page views and 50 or 60 sign-ups, it's time to stop and analyze why. If 44% of the people who saw an AdWord or textlink to the MVP signed up, you're almost certainly on to something big. What percentage of people invited to the test actually came? What percentage of people in each test (a) provided their email address, (b) referred or forwarded the MVP to friends, or (c) engaged further in a survey, blog, or other feedback activity? Of those who answered survey questions, how many declared the problem "very important" as opposed to "somewhat important?" 

Consider Using Multiple MVPs 

Many start-ups develop multiple low-fidelity websites to test different problem descriptions. For example, a simple online accounts payable package can be simultaneously tested three different ways: as fastpay, ezpay, and flexipay. Each addresses three different accounts payable problems-speed, ease of use, and flexibility. Each landing page would be different, stressing the "ease of use" problem, for example. 

How to Test a Physical Product 

Start with at least 50 target customers--people you know directly. Next, expand the list by scouring your cofounders' and employees' address books, social-network lists, etc. Add names from friends, investors, founders, lawyers, recruiters, accountants, and more. 

In contrast with a product presentation, a problem presentation is designed to elicit information from customers. The presentation summarizes your hypotheses about customers' problems and about how they're solving the problem today. It also offers some potential solutions, to test whether your assumptions are correct. 

Hopefully you'll never get to use your presentation. Your goal is to get the customers to talk, not you. This is the biggest idea in Customer Development. Remember: You aren't trying to convince anyone you're right. You're there to listen. "Presenting" in this context really means inviting the customers' responses. So, after describing your assumed list of problems, pause and ask the customers what they think the problems are, whether you're missing any problems, how they would rank the problems, and which are must-solve rather than nice-to-solve. You've hit the jackpot when the customer tells you she will do anything to solve the problem. 

What if a customer tells you that the issues you thought were important really aren't? You've just obtained great data. While it may not be what you wanted to hear, it's wonderful to have that knowledge early on. 

Summarize this discussion by asking two questions: "What's the biggest pain in how you work? If you could wave a magic wand and change anything about what you do, what would it be?" (These are the "IPO questions." Understand the answers to these questions and your start-up is going public.) Casually ask, "How much does this problem cost you (in terms of lost revenue, lost customers, lost time, frustration, etc.)?"

Finally, introduce a taste of your proposed solution (not a set of features but only the big idea). Pause and watch the customers' reactions. Do they even understand what the words mean? Is the solution evident enough that they say, "If you could do that, all my problems would be solved?" Alternatively, do they say, "What do you mean?" Then do you have to explain it for 20 minutes and they still don't understand? Once again, the point is not to deliver a sales pitch but to get their reaction and a healthy discussion. 

Be Ready to Learn 

Some of your hypotheses might be shot down in flames in the first hour or two. For example, most entrepreneurs would change something if they invited 50 friends to an MVP "problem" page and not a single one clicked or signed up. Imagine your surprise if you bought a list of 1,000 mothers of toddlers and just three accepted your invitation to join toddlermom.com. 

In business-to-business companies, experience the customer at work, or at the very least observe it. Your goal should be to know the customer you're pursuing, and every aspect of his or her business, so deeply and intimately that they start to think of you and talk to you as if you were "one of them." 

After testing the customer problem (or need) and gaining a complete understanding of the customer, it's time to expose the product itself to potential customers for the first time. Not to sell to them but to get their feedback. We'll discuss that more in the next excerpt.

Inc.com

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6 cosas mal con lean startup

6 cosas mal con el modelo de "Lean Startup" (y qué hacer al respecto)

Eric Reis, fundador del movimiento Lean Startup
Estoy enfermo y cansado de oír hablar de "lean startups."
Sin ofender a Eric Ries, quien acuñó algunas frases dignos de Bingo muy corporativas ahora enredados en la cultura del valle Silicon (como pivote, producto mínimamente viable, y la innovación continua), pero hay un montón de cosas que creo que están equivocados - totalmente equivocado - con todo el concepto. Éstos son algunos de los problemas:

El modelo Lean Startup alienta características frente a los productos enteros

Silicon Valley está obsesionado con las empresas que se construyen en torno a una sola función, que atrae a un pequeño número de empresas que las adquieren. Piense en aplicaciones sociales de compras de Mertado adquirida por Groupon o resúmenes de redes sociales de Summify adquirido por Twitter. Es una epidemia. Pero los clientes, en lugar de la adquisición de empresas, necesitan productos enteros para resolver sus problemas.
Y al mismo tiempo, parece que muchos empresarios han interpretado el modelo Lean Startup como excusa para apresurar productos incompletos o fraccionada en el mercado. ¿El resultado? Montones y montones de empresas en torno a un puñado de características que le interesan a casi nadie, y menos a todos los clientes.

Prematuramente quema nuestro equipo

El ritmo de la innovación continuada en un modelo de MVP es desalentador para decir lo menos. Miren a Intuit SnapTax, que está probando 500 innovaciones en el período impositivo de dos y medio meses. Si no hacen las cuentas ya que ¡hacen 11 pruebas por día! Este ritmo es frenético y asegura que su equipo se le queme la cabeza.
Además, me parece una pérdida de tiempo para un desarrollador rockstar. Después de todo, las pruebas A/B, o su primo cercano de pruebas multi-variantes, es un animal conocido en estos días. En la práctica aquí en Bislr, encontramos que alrededor del 70 por ciento de las cosas que queremos probar en última instancia, no van a hacer una gran diferencia para el negocio. El verdadero espíritu empresarial se trata de averiguar lo que los grandes palancas del negocio y desarrollar un menor número de pruebas significativas alrededor de estas palancas conductoras.

Estos son productos difíciles de amar

Los clientes deben estar en pie de guerra cuando su aplicación favorita queda interrumpida, sin embargo, hay mucho menos quejas de lo que piensas. Los productos lean, por su propia definición, no profundizan. Se trata de productos que no son fáciles de amar, por lo que nos encontramos con empresas que los adquieren sólo a interrumpir de inmediato el producto o servicio.
Tal vez el gurú de tecnología Guy Kawasaki lo resumió lo mejor, cuando se le preguntó recientemente acerca de su toque de oro con los productos:
"Un gran producto es profundo. No se queda sin características ni funciones después de unas semanas de uso. A medida que sus demandas se vuelven más sofisticados, se descubre que no necesita un producto diferente".

Se devalúa la arquitectura

Las empresas que se centran en MVP suelen escatimar en la arquitectura, que sólo tiene sentido. Si usted no tiene tiempo para construir un producto entero también no va a hacer el tiempo para invertir en la arquitectura. Lamentablemente, ninguna decisión acerca de la arquitectura es una decisión que determinará su éxito o fracaso como empresa.
Montones y montones de empresas compitieron con Evernote en sus primeros días. Algunas capturas como aún estaba completa con una interfaz de usuario colorido. Pero la captura se ha ido. ¿Por qué? En una palabra : la arquitectura. Evernote construido un producto entero alrededor de que las personas puedan capturar, almacenar y recuperar sus recuerdos en internet. Arquitectónicamente, el producto ha sido desarrollado para escalar en productos múltiples y en un ecosistema vibrante que se dirige a los proveedores de software independientes para construir en la parte superior de la plataforma a través de un programa de Evernote llama " Trunk ".

Esto lleva a la discusión pasa en los inversores

Estoy a favor de las empresas en construcción que tienen varias estrategias de salida. La ruta de salida a bolsa no es adecuada para todas las empresas. Pero la construcción de una sociedad en torno a un puñado de características específicamente así que se puede adquiridas me parece simplemente errónea.
Si usted es uno de los fundadores, y luego vende antes de tiempo puede ser un camino hacia la rentabilidad extraordinarias, seguro. Pero es muy injusto para los ejecutivos, gerentes y contribuyentes individuales que trajo para el propósito específico de la construcción de la empresa a la grandeza.

Distorsiona modelo de contratación del Valle de maneras extrañas

Estoy pensando, por supuesto, de Nick D' Aloisio, de 17 años de edad, fundador de Summly que fue recientemente adquirida por Yahoo. Personalmente, no sé nada de Nick, pero sí sé que se cargó una tonelada de dinero de 30 millones dólares para pagar por un joven de 17 años de edad, como adquisición-contratación.
Nick también puede ser el desarrollador más talentosos del planeta (incluso si su lóbulo frontal no está completamente desarrollado todavía), pero ¿cómo vamos a obtener el próximo Dropbox o Evernote si tenemos talento como el de la circulación de Nick antes de tiempo? Creo que tanto Nick y su compañía se habrían beneficiado de más tiempo como una compañía independiente para crecer en grandeza.

Entonces, ¿cuál es la alternativa?

Tome el modelo MVP con un grano de sal. La mayoría de las veces, cabe en la primera fase del ciclo de vida de la empresa, cuando el dinero es escaso y el tiempo de comercialización es todo. Mantenga la iteración, pero no de una manera que somete a su equipo al riesgo de burnout. Construya su negocio a la última, no dar la vuelta a la primera empresa que se llama.
Y cuando se acercó por una empresa más grande interesada en " adqui - contratación " que usted y su equipo, se pregunta si realmente vale la pena. Se trata de acuerdos que no va a construir valor y tienen el potencial para destruirlo.

Venture Beat

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Lean Startup para pymes

Mejora tus productos con el método Lean Startup

Rodolfo de Juana - Muy Pymes

“No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto”. No lo decimos nosotros. El autor de esta cita es Eric Ries, autor de uno de los libros de gestión empresarial más importantes de los últimos años:  ”The Lean Startup”.

¿Y por qué decimos que es el libro de gestión empresarial más importante de los últimos años? Porque cada vez más start-ups (especialmente tenológicas) han abrazado con fuerza uno de los conceptos centrales del libro: MVP (Minimum Viable Product), es decir el producto viable mínimo o lo mínimo que tenemos que “entregar” al mercado para que sea viable y podamos comprobar la validez de nuestro producto o desarrollo.

La idea de la que parte es sencilla. ¿Por qué vamos a invertir una enorme cantidad de esfuerzo y dinero en el desarrollo de un producto, si puede que después no interese a nuestros clientes? ¿Por qué crear si no vamos a poder vender? Y si lo queremos decir en palabras del autor: “Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿Debe construirse?”

Y sin embargo es una idea que pone en cuestión el modelo clásico de empresa, esto es: desarrollo una idea de negocio, creo un producto perfecto, lo lanzo al mercado, recojo los beneficios. Lo cual dice Ries, siempre ha sido problemático porque no sólo es un problema que no haya beneficios sino pensar en todo lo que se ha invertido y tras es lanzamiento, comprobar que tampoco va a haberlos en el futuro. 

Minimum Viable Product

Eric Ries defiende que no tienen por qué llegar al mercado los mejores productos, sino sobre todo los que los consumidores están dispuestos a comprar. Y ahí está el quid de la cuestión: ¿Cómo sabemos qué productos están dispuestos a comprar?

Apostando por el minimum viable product o lo que es lo mismo, la versión básica del producto que tenemos pensado lanzar y que en el caso de por ejemplo en el caso de las start-ups tecnológicas ya se conocen como versiones alpha, beta privada, beta pública y lanzamiento del producto final.

¿Qué se consigue con el MVP? En primer lugar saber si el producto puede resultar atractivo para los clientes. Aunque sea en una fase embrionaria o inicial, podemos determinar si existe interés real en lo que estamos pensando en lanzar más adelante. En este sentido si pronto detectamos que nuestros clientes potenciales no sienten ningún interés real por nuestro producto o idea de producto entonces puedes ser un buen momento de plantearnos cosas: ¿Merece la pena seguir desarrollándolo? y si aún pensamos que sí lo es… ¿Tenemos que adoptar un ángulo radicalmente diferente?

La segunda ventaja es que obtenemos un feedback del mercado desde el primer momento. De esta forma tenemos un contacto directo con lo que pide el mercado, lo que les gustaría a nuestros clientes, lo que debemos mejorar, etc. Por supuesto este es un enfoque muy interesante en muchos casos, aunque también es cierto que no siempre el mercado sabe lo que quiere hasta que lo tiene.

Desde el Minimum Viable Product se pone en macha un ciclo de desarrollo del producto final, que se basa en tres fases:

• Construir: desarrollamos nuestro MVP centrado en las hipótesis que queremos comprobar.
• Medir: establecemos una serie de métricas con las que valorar nuestro experimento.
• Aprender: gracias a las métricas obtenemos información con la que aprenderemos nuevos detalles de nuestro negocio para seguir mejorando.

Este proceso lo repetimos una y otra vez hasta que acabamos por lanzar el producto final, de modo que cada vez que ponemos en marcha estas tres fases tomamos una decisión: perseverar en nuestra idea inicial o cambiar y enfocar el producto de otra forma.

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