Las cinco características de las organizaciones ágiles

Las cinco marcas de organizaciones ágiles.

Por Wouter Aghina, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie y Monica Murarka
McKinsey


Las organizaciones ágiles, de cualquier tamaño y en todas las industrias, tienen cinco elementos clave en común.

Este artículo fue escrito en colaboración por McKinsey Agile Tribe, un grupo de más de 50 colegas globales que aportan experiencia de las disciplinas digital, de operaciones, marketing y organización. Integran su experiencia profunda y liderazgo de pensamiento para extraer lo mejor de la experiencia global de McKinsey, ya que ayuda a las organizaciones a transformarse en organizaciones ágiles.

Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas exhiben constantemente las cinco marcas comerciales descritas en este artículo. Las marcas registradas incluyen una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que opera en un aprendizaje rápido y ciclos de decisión rápidos habilitados por la tecnología, y un propósito común que crea valor para todas las partes interesadas. Estas marcas comerciales complementan los hallazgos de "Cómo crear una organización ágil".

El viejo paradigma: las organizaciones como máquinas.

Una visión del mundo, un paradigma, perdurará hasta que no pueda explicar nuevas evidencias. El paradigma debe entonces cambiar para incluir esa nueva información. Ahora estamos viendo un cambio de paradigma en las formas en que las organizaciones equilibran la estabilidad y el dinamismo.

Primero, el viejo paradigma. En 1910, Ford Motor Company fue uno de los muchos pequeños fabricantes de automóviles. Una década después, Ford tenía una participación de mercado del 60 por ciento en el mercado de automóviles nuevos en todo el mundo. Ford redujo el tiempo de ensamblaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, y el precio de $ 850 a $ 300, mientras que también pagó a los empleados tarifas competitivas.1

Las ideas de Ford, y las de su contemporáneo, Frederick Taylor, surgieron de la gestión científica, una visión revolucionaria que optimizó la productividad laboral utilizando el método científico; Abrió una era de efectividad y eficiencia sin precedentes. Las ideas de Taylor prefiguraban el control moderno de calidad, la gestión de calidad total y, a través del alumno de Taylor, Henry Gantt, la gestión de proyectos.

Gareth Morgan describe a las organizaciones tayloristas como Ford como jerárquicas y especializadas, representándolas como máquinas.2 Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este modelo de máquina y los principios de la administración científica dominaron sus mercados, superaron a otras organizaciones y atrajeron al mejor talento. A partir de Taylor, de 1911 a 2011 fue "el siglo de la gestión".

Tendencias disruptivas desafiando el viejo paradigma.

Ahora, encontramos que el paradigma de la máquina está cambiando frente a los desafíos organizacionales traídos por la "revolución digital" que está transformando industrias, economías y sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias actuales:

• Entorno de rápida evolución. Todos los patrones de demanda de las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores demandan crecimiento, lo que se traduce en adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
• Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están comercializando o reemplazando a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, el Internet de las cosas y la robótica.
• Acelerar la digitalización y democratización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes, socios y colegas.

La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, al mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos "trabajadores del aprendizaje" a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos (por ejemplo, los millennials).

Cuando las organizaciones de máquinas han intentado comprometerse con el nuevo entorno, no ha funcionado bien para muchos. Un número muy pequeño de empresas ha prosperado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las compañías no financieras del S&P 500 en 1983 permanecieron en el S&P 500 en el 2013. Por lo que hemos observado, las organizaciones de maquinaria también experimentan una constante rotación interna. Según nuestra investigación con 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizativa) con mayor frecuencia que en el pasado. El ochenta y dos por ciento de ellos pasó por un rediseño en los últimos tres años. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos de rediseño fracasan: solo el 23 por ciento se implementó con éxito.3

El nuevo paradigma: las organizaciones como organismos vivos.

Las tendencias descritas anteriormente están cambiando dramáticamente la forma en que trabajan las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma organizativo dominante para los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las empresas la estabilidad y el dinamismo? Además, ¿qué empresas dominarán su mercado y atraerán al mejor talento?

Nuestro artículo “Agilidad: rima con estabilidad” describe el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que dominan las organizaciones verdaderamente ágiles: ambas son estables y dinámicas al mismo tiempo. Diseñan elementos de la red troncal estable que evolucionan lentamente y soportan capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades. Un teléfono inteligente sirve como una analogía útil; El dispositivo físico actúa como una plataforma estable para miles de aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se movilizan rápidamente, son ágiles, están facultadas para actuar y hacen que sea fácil actuar. En resumen, responden como un organismo vivo (Anexo 1).


Diapositiva 1. La organización ágil está emergiendo como el paradigma organizacional dominante


Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo algo más que robusta; el desempeño en realidad mejora a medida que se ejerce más presión.4 La investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70 por ciento de probabilidades de estar en el primer cuartil de la salud organizacional, el mejor indicador del desempeño a largo plazo.5 Además, estas empresas logran simultáneamente una mayor concentración en el cliente. tiempo de comercialización más rápido, mayor crecimiento de ingresos, costos más bajos y una fuerza laboral más comprometida:

• Una empresa global de productos electrónicos entregó $ 250 millones en EBITDA, y un aumento del precio de la acción del 20 por ciento durante tres años al adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación para el empleo.
• Un banco global redujo su base de costos en aproximadamente un 30 por ciento y mejoró significativamente el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el tiempo de comercialización.
• Una compañía de materiales básicos fomentó la mejora continua entre los trabajadores manuales, lo que llevó a un aumento del 25% en la efectividad y una disminución del 60% en las lesiones.

Como resultado, la agilidad, aún en sus primeros días, se está incendiando. Esto se confirmó en un reciente informe de McKinsey Quarterly de 2.500 líderes empresariales.6 Según los resultados, pocas empresas han logrado agilidad en toda la organización, pero muchas ya han comenzado a perseguirlo en unidades de rendimiento. Por ejemplo, casi un cuarto de las unidades de rendimiento son ágiles. Las unidades de rendimiento restantes en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambos.

Sin embargo, mientras que menos del diez por ciento de los encuestados han completado una transformación de agilidad a nivel de la empresa o unidad de rendimiento, la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más altas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizacional es una de las tres o tres prioridades principales, y casi el 40 por ciento está llevando a cabo una transformación de agilidad organizacional. La alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros, los medios y el entretenimiento parecen liderar el paquete con el mayor número de organizaciones que realizan transformaciones de agilidad. Más de la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones ágiles dicen que tienen planes para comenzar una. Finalmente, los encuestados en todos los sectores creen que una mayor parte de sus empleados deberían emprender formas ágiles de trabajar (en promedio, los encuestados creen que el 68 por ciento de los empleados de sus empresas deberían estar trabajando de manera ágil, en comparación con el 44 por ciento de los empleados que actualmente lo hacen).

El resto de este artículo describe las cinco "marcas comerciales" fundamentales de las organizaciones ágiles basadas en nuestra experiencia e investigación recientes. Las compañías que aspiran a construir una organización ágil pueden fijarse en estas marcas como marcadores concretos de su progreso. Para cada marca registrada, también hemos identificado un conjunto emergente de “prácticas de agilidad”: las acciones prácticas que hemos observado que las organizaciones están tomando en su camino hacia la agilidad (Anexo 2).


Diapositiva 2. Hay 5 marcas de las organizaciones ágiles

Las cinco marcas de organizaciones ágiles.

Si bien cada marca tiene un valor intrínseco, nuestra experiencia e investigación muestran que la verdadera agilidad se produce solo cuando los cinco están en su lugar y trabajando juntos. Describen el sistema orgánico que permite la agilidad organizacional.

Al vincularlos, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas de estas organizaciones. Haga estos cambios y, creemos, cualquier organización puede implementar estas marcas registradas en todas o parte de sus operaciones, según corresponda.

1. North Star encarnada en toda la organización

Cambio de mentalidad

De: "En un entorno de escasez, tenemos éxito al capturar el valor de los competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas".

A: "Reconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para nosotros, lo logramos al crear valor con y para todos nuestros accionistas".

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor como cómo lo hacen. Están muy centrados en el cliente y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Además, están comprometidos a crear valor con y para una amplia gama de partes interesadas (por ejemplo, empleados, inversores, socios y comunidades).

Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todas sus partes interesadas, las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor, integrando con frecuencia socios externos directamente en el sistema de creación de valor. Los ejemplos surgen en muchas industrias, incluyendo: productos modulares y soluciones en la fabricación; cadenas de suministro ágiles en la distribución; redes de energía distribuidas en el poder; y negocios de plataformas como Uber, Airbnb y Upwork. Estos modelos de negocios modulares e innovadores permiten la estabilidad y la variedad y personalización sin precedentes.

Para dar coherencia y enfoque a sus modelos de creación de valor distribuido, las organizaciones ágiles establecen un propósito y una visión compartidos, la "Estrella del Norte", para la organización que ayuda a las personas a sentirse personal y emocionalmente invertidas. Este North Star sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden dónde comprometerse. Compañías como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin colocan el enfoque de las partes interesadas en el corazón de su Estrella del Norte y, a su vez, en el corazón de la forma en que crean valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una Estrella del Norte muy arraigada con un enfoque flexible y distribuido para la creación de valor pueden detectar y aprovechar oportunidades rápidamente. Las personas de toda la organización observan de forma individual y proactiva los cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan comentarios y opiniones de los interesados ​​en una variedad de formas (por ejemplo, revisiones de productos, búsqueda de personas y hackathons). Usan herramientas como los mapas de viajes de los clientes para identificar nuevas oportunidades para servir mejor a los clientes y recopilar información sobre los clientes a través de mecanismos formales e informales (por ejemplo, foros en línea, eventos en persona e incubadoras de empresas nuevas) que ayudan a configurar, Lanzamiento e iteración de nuevas iniciativas y modelos de negocio.

Estas compañías también pueden asignar recursos de manera flexible y rápida a donde más se necesitan. Compañías como Google, Haier, Tesla y Whole Foods escanean constantemente el entorno. Regularmente evalúan el progreso de las iniciativas y deciden si aumentarlas o cerrarlas, utilizando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para hacer que las personas, la tecnología y el capital cambien rápidamente entre las iniciativas, la desaceleración de las empresas y las áreas de crecimiento. Estos procesos se asemejan a modelos de capital de riesgo que usan métricas claras para asignar recursos a iniciativas para períodos específicos y están sujetos a una revisión regular.
Los líderes principales de organizaciones ágiles desempeñan un papel integrador en estos sistemas distribuidos, aportando coherencia y proporcionando una orientación estratégica clara y accionable sobre las prioridades y los resultados esperados a nivel de sistema y equipo. También se aseguran de que todos estén enfocados en brindar un valor tangible a los clientes y a todas las demás partes interesadas al brindar retroalimentación y entrenamiento frecuentes que les permitan a las personas trabajar de manera autónoma hacia los resultados del equipo.

2. Red de equipos empoderados.

Cambio de mentalidad

De: "Las personas necesitan ser dirigidas y administradas, de lo contrario no sabrán qué hacer, y solo se cuidarán a sí mismas. Habrá caos ".

A: "Cuando se les dé una responsabilidad y autoridad claras, las personas estarán muy comprometidas, se cuidarán unas a otras, encontrarán soluciones ingeniosas y entregarán resultados excepcionales".

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura estable de nivel superior, pero reemplazan gran parte de la jerarquía tradicional restante con una red de equipos flexible y escalable. Las redes son una forma natural de organizar esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para crear organizaciones ágiles, los líderes deben entender las redes humanas (empresariales y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar con ellas y cómo nutrirlas y sostenerlas.

Una organización ágil comprende una densa red de equipos capacitados que operan con altos estándares de alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener un ecosistema estable para garantizar que estos equipos puedan operar de manera efectiva. Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se centran en varios elementos:

• Implementar estructuras claras y planas que reflejen y apoyen la forma en que la organización crea valor. Por ejemplo, los equipos se pueden agrupar en grupos de rendimiento enfocados (por ejemplo, "tribus" o una "red") que comparten una misión común. Estos grupos varían en tamaño, típicamente con un máximo de 150 personas. Este número refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre la cantidad de personas con las que se puede mantener relaciones personales y colaborar de manera efectiva.7 La cantidad de equipos dentro de cada grupo se puede adaptar o escalar para satisfacer las necesidades cambiantes.
• Asegure roles claros y responsables para que las personas puedan interactuar en toda la organización y centrarse en hacer el trabajo, en lugar de perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar las aprobaciones del gerente. Aquí, las personas abordan de forma proactiva e inmediata cualquier falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles.
• Fomente la gobernanza práctica donde la gestión del rendimiento y los derechos de decisión en todos los equipos se sitúen al borde de los límites.8 En este punto de interacción, las decisiones se toman lo más cerca posible de los equipos relevantes, en una coordinación altamente productiva y de membresía limitada foros Esto libera a los líderes senior para que se centren en el diseño general del sistema y brinden orientación y apoyo a los equipos responsables y empoderados que se centran en las actividades diarias.
• Las funciones de Evolve se convierten en comunidades sólidas de conocimiento y práctica como “hogares” profesionales para las personas, con responsabilidades para atraer y desarrollar talento, compartir conocimientos y experiencias, y proporcionar estabilidad y continuidad en el tiempo a medida que las personas rotan entre los diferentes equipos operativos.
• Cree asociaciones activas y un ecosistema que amplíe las redes internas y cree relaciones significativas con una extensa red externa para que la organización pueda acceder a los mejores talentos e ideas, generar ideas y co-desarrollar nuevos productos, servicios y / o soluciones. En organizaciones ágiles, las personas trabajan día a día con clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y otros socios en industrias existentes y complementarias para desarrollar conjuntamente nuevos productos, servicios y / o soluciones y llevarlos a mercado.
• Diseñe y cree entornos físicos y virtuales abiertos que permitan a las personas realizar su trabajo de la manera más eficaz posible en el entorno más propicio para ellos. Estos entornos ofrecen oportunidades para fomentar la transparencia, la comunicación, la colaboración y los encuentros fortuitos entre equipos y unidades en toda la organización.

Al igual que las células en un organismo, los bloques de construcción básicos de las organizaciones ágiles son pequeñas células de rendimiento aptas para el propósito. En comparación con los modelos de máquina, estas celdas de rendimiento generalmente tienen mayor autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinares, se ensamblan más rápidamente (y se disuelven) y se enfocan más claramente en actividades específicas de creación de valor y resultados de desempeño. Pueden estar compuestos por grupos de personas que trabajan en una tarea compartida (es decir, equipos) o redes de personas que trabajan por separado, pero de manera coordinada. Identificar qué tipo de células de rendimiento crear es como construir con bloques de Lego. Los diversos tipos (Anexo 3) se pueden combinar para crear múltiples enfoques personalizados.

Diapositiva 3. Hay diferentes bloques de construcción ágiles

Los tres tipos de células de rendimiento ágil más comúnmente observados en la actualidad incluyen:

• Los equipos multifuncionales entregan "productos" o proyectos, que aseguran que el conocimiento y las habilidades para entregar los resultados deseados residan dentro del equipo. Estos equipos generalmente incluyen un producto o propietario del proyecto para definir la visión y priorizar el trabajo.
• Los equipos de autogestión realizan actividades de carga básica y son relativamente estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar los objetivos, priorizar las actividades y enfocar su esfuerzo. Los diferentes miembros del equipo dirigirán al grupo según su competencia en lugar de su posición.
• Los grupos de individuos de flujo al trabajo se ocupan de diferentes tareas a tiempo completo según la prioridad de la necesidad. Este método de trabajo puede mejorar la eficiencia, capacitar a las personas para desarrollar habilidades más amplias y garantizar que las prioridades comerciales tengan los recursos adecuados.

Sin embargo, otros modelos están emergiendo continuamente a través de la experimentación y la adaptación.

3. Decisiones rápidas y ciclos de aprendizaje.

Cambio de mentalidad

De: "Para obtener el resultado correcto, las personas más experimentadas y con mayor experiencia deben definir a dónde vamos, los planes detallados necesarios para llegar allí y cómo minimizar el riesgo en el camino".

A: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente qué nos depara el futuro. "La mejor manera de minimizar el riesgo y el éxito es aceptar la incertidumbre y ser el más rápido y productivo para probar cosas nuevas".

Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están estrechamente alineados con su proceso de creatividad y realización. Ya sea que los implemente como pensamiento de diseño, operaciones lean, desarrollo ágil u otras formas, esta integración y la continua iteración rápida de pensamiento, acción y aprendizaje conforman la capacidad de la organización para innovar y operar de forma ágil.

Esta forma de trabajo de ciclo rápido puede afectar a todos los niveles. A nivel de equipo, las organizaciones ágiles reconsideran radicalmente el modelo de trabajo, alejándose de los enfoques de gestión de proyectos de "cascada" y "puerta de escenario". A nivel empresarial, utilizan el modelo de ciclo rápido para acelerar el pensamiento y la ejecución estratégicos. Por ejemplo, en lugar de la planificación, el presupuesto y la revisión anuales tradicionales, algunas organizaciones se están moviendo a ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (OKR) y presupuestos de 12 meses.

El impacto de este modelo operacional puede ser significativo. Por ejemplo, un banco global cerró su oficina de gestión de proyectos y cambió su organización de gestión de productos de un enfoque tradicional en cascada a un proceso basado en un producto mínimo viable. Se movió de cuatro ciclos de lanzamiento principales al año a varios miles de cambios de productos mensuales; al mismo tiempo aumentó la productividad de desarrollo, despliegue y mantenimiento de productos en más del 30 por ciento.

Hay varias características del modelo de ciclo rápido:

• Las organizaciones ágiles se centran en la iteración rápida y la experimentación. Los equipos producen un producto primario único (es decir, un producto viable mínimo o producto entregable) muy rápidamente, a menudo en "sprints" de una o dos semanas. Durante estos estallidos de actividad cortos, el equipo realiza controles frecuentes, a menudo diarios, para compartir progreso, resolver problemas y asegurar alineación. Entre los sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, discutir el progreso hasta la fecha y establecer el objetivo para el próximo sprint. Para lograr esto, los miembros del equipo deben ser responsables del resultado integral de su trabajo. Están facultados para buscar opiniones directas de los interesados ​​para garantizar que el producto satisfaga todas las necesidades de un grupo de clientes y para gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este enfoque estructurado de la innovación ahorra tiempo, reduce la repetición del trabajo, crea oportunidades para soluciones creativas de “salto de cabeza” y aumenta el sentido de propiedad, responsabilidad y logros dentro del equipo.
• Las organizaciones ágiles aprovechan formas estandarizadas de trabajo para facilitar la interacción y la comunicación entre los equipos, incluido el uso de lenguaje común, procesos, formatos de reuniones, redes sociales o tecnologías digitales, y tiempo dedicado, en persona, donde los equipos trabajan juntos para todos o en parte. De cada semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el general Stanley McChrystal, el ejército de EE. UU. Implementó una serie de formas estandarizadas de trabajo entre equipos que incluyen convocatorias conjuntas de liderazgo, reuniones informativas diarias, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y ubicación conjunta de personas de diferentes unidades . Este enfoque permite una rápida iteración, entrada y creatividad de una manera que no lo hace el trabajo fragmentado y segmentado.
• Las organizaciones ágiles están orientadas al desempeño por naturaleza. Exploran nuevos enfoques de gestión de resultados y consecuencias basados ​​en objetivos compartidos en todo el trabajo de un proceso o servicio específico, y miden el impacto en el negocio en lugar de la actividad. Estos procesos son informados por diálogos de desempeño que comprenden retroalimentación formal e informal muy frecuente y discusiones abiertas de desempeño contra el objetivo.
• Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia total de la información, de modo que cada equipo pueda acceder rápida y fácilmente a la información que necesita y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de la unidad pueden acceder a datos no filtrados de sus productos, clientes y finanzas. Las personas pueden encontrar y colaborar fácilmente con otras personas en la organización que tengan conocimientos relevantes o intereses similares, compartiendo abiertamente las ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; solo así puede la organización crear un entorno de seguridad psicológica donde se puedan plantear y discutir todos los problemas y donde todos tengan voz.
• Las organizaciones ágiles buscan hacer del aprendizaje continuo una parte constante y constante de su ADN. Todos pueden aprender libremente de los éxitos y fracasos propios y ajenos, y aprovechar los nuevos conocimientos y capacidades que desarrollan en sus roles. Este entorno fomenta el aprendizaje continuo y los ajustes, que ayudan a los productos a evolucionar rápidamente. Las personas también dedican tiempo dedicado a buscar formas de mejorar los procesos comerciales y las formas de trabajar, lo que mejora continuamente el rendimiento empresarial.
• Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, prefiriendo el 70% de probabilidad ahora y el 100% de certeza más tarde. Tienen una idea de los tipos de decisiones que están tomando y quiénes deberían participar en esas decisiones.9 En lugar de las grandes apuestas que son pocas y distantes, toman continuamente pequeñas decisiones como parte de ciclos rápidos, las prueban rápidamente en la práctica, y ajústelos según sea necesario para la siguiente iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan decisiones por consenso; todos los miembros del equipo brindan información (de antemano si están ausentes), se otorga mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con la experiencia tópica más profunda, y otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a "estar en desacuerdo y comprometerse" para permitir al equipo avanzar hacia adelante

4. Modelo dinámico de personas que enciende la pasión.

Cambio de mentalidad

De: "Para lograr los resultados deseados, los líderes deben controlar y dirigir el trabajo especificando constantemente las tareas y dirigiendo el trabajo de los empleados".

A: "Los líderes efectivos capacitan a los empleados para que tomen la propiedad completa, confiando en que conducirán a la organización hacia el cumplimiento de su propósito y visión"

Una cultura organizativa ágil coloca a las personas en el centro, lo que compromete y empodera a todos en la organización. Entonces pueden crear valor de manera rápida, colaborativa y efectiva.

Las organizaciones que lo han hecho bien han invertido en el liderazgo que empodera y desarrolla a su gente, una comunidad fuerte que apoya y hace crecer la cultura y los procesos subyacentes de las personas que fomentan el espíritu empresarial y el desarrollo de habilidades necesarios para que se produzca la agilidad.

El liderazgo en organizaciones ágiles sirve a las personas en la organización, potenciando y desarrollándolas. En lugar de planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que capacitan a las personas con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y brindar resultados excepcionales. Dichos líderes son catalizadores que motivan a las personas a actuar de manera orientada hacia el equipo y a involucrarse en la toma de decisiones estratégicas y organizativas que los afectarán a ellos y a su trabajo. A esto lo llamamos liderazgo compartido y de servicio.

Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesiva con una cultura común. Las normas culturales se refuerzan a través del comportamiento positivo de los compañeros y la influencia en un entorno de alta confianza, en lugar de a través de reglas, procesos o jerarquía. Esto se extiende a la contratación. Zappos, el minorista de calzado en línea adquirido por Amazon, cambió su reclutamiento para apoyar la selección de personas que se ajustan a su cultura, incluso pagando a los empleados $ 4,000 para que se vayan durante su incorporación si no encajan.10

Los procesos de las personas ayudan a sostener la cultura, incluida una clara rendición de cuentas junto con la autonomía y la libertad para buscar oportunidades y la posibilidad continua de tener nuevas experiencias. Los empleados en organizaciones ágiles exhiben un impulso empresarial, tomando posesión de los objetivos, decisiones y desempeño del equipo. Por ejemplo, las personas identifican de forma proactiva y buscan oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen a personas motivadas por una pasión intrínseca por su trabajo y que buscan la excelencia.

Además, el desarrollo de talento en un modelo ágil consiste en crear nuevas capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad de roles, donde los empleados se mueven regularmente (tanto horizontal como verticalmente) entre roles y equipos, según sus objetivos de desarrollo personal. Un mercado de talentos abierto apoya esto al proporcionar información sobre los roles, tareas y / o proyectos disponibles, así como los intereses, capacidades y objetivos de desarrollo de las personas.

5. Tecnología habilitadora de próxima generación.

Cambio de mentalidad

De: "La tecnología es una capacidad de soporte que ofrece servicios, plataformas o herramientas específicas para el resto de la organización según lo definen las prioridades, los recursos y el presupuesto".

A: "La tecnología se integra a la perfección y es esencial para cada aspecto de la organización como un medio para liberar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades de las empresas y los interesados".

Para muchas organizaciones, un replanteamiento radical del modelo organizativo requiere un replanteamiento de las tecnologías subyacentes y que permiten sus productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas necesarias para respaldar la velocidad y la flexibilidad.

Las organizaciones ágiles deberán proporcionar productos y servicios que puedan satisfacer las cambiantes condiciones de los clientes y la competencia. Es probable que los productos y servicios tradicionales deban digitalizarse o habilitarse digitalmente. Los procesos operativos también deberán evolucionar de manera continua y rápida, lo que requerirá la evolución de la arquitectura tecnológica, los sistemas y las herramientas.

Las organizaciones deberán comenzar aprovechando las nuevas herramientas de comunicación y gestión del trabajo en tiempo real. La implementación de la arquitectura de software basada en módulos permite que los equipos utilicen eficazmente las tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza las transferencias e interdependencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debe incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores, arquitecturas de microservicios y almacenamiento y servicios basados ​​en la nube.

Para diseñar, construir, implementar y respaldar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran una gama de prácticas de desarrollo y entrega de tecnología de próxima generación en el negocio. Los empleados de negocios y tecnología forman equipos multifuncionales, responsables de desarrollar, probar, implementar y mantener nuevos productos y procesos. Usan hackathons, crowdsourcing y espacios de colaboración virtual para comprender las necesidades de los clientes y desarrollar posibles soluciones rápidamente. El uso extensivo de las pruebas y la implementación automatizadas permite el lanzamiento al mercado de versiones de software sencillas, integradas y sin interrupciones (por ejemplo, cada dos semanas frente a cada seis meses). Dentro de TI, diferentes disciplinas trabajan en estrecha colaboración (por ejemplo, los equipos de desarrollo y operaciones de TI colaboran en prácticas de DevOps simplificadas y sin entrega).


En resumen, el entorno actual está presionando a las organizaciones para que sean más ágiles; En respuesta, está surgiendo una nueva forma organizativa que exhibe las cinco marcas registradas que se mencionaron anteriormente. En conjunto, estas marcas registradas permiten a las organizaciones equilibrar la estabilidad y el dinamismo y prosperar en una era de oportunidades sin precedentes.

La siguiente pregunta es ¿cómo llegar? En un entorno comercial y social que cambia rápidamente, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran agilidad y otras tienen agilidad sobre ellas. Para obtener más información sobre cómo comenzar el viaje hacia una transformación ágil, permanezca atento a otro documento de la serie dinámica Organización Agile, "El viaje hacia una organización ágil".

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Por que los CEO odian los métodos ágiles

¿Por qué los gerentes odian los métodos ágiles?

Steve Denning - Forbes

¿Por qué no Agile y gestión se llevan bien? En una encuesta el miércoles pasado de unas 400 personas que trabajan en muchas empresas diferentes que se están ejecutando las prácticas conocidas como Agile y Scrum, el 88% informó de tensión entre la forma en que los equipos Agile / Scrum se gestionan en su organización y la forma en que el resto de la organización se gestiona. Sólo el 8% informó que "no hay tensión."

Dos mundos diferentes

La realidad es que la "gestión" y "ágil" son dos mundos diferentes.

El mundo de "gestión" es vertical. Su hábitat natural comprende edificios altos en lugares como Nueva York. Su forma de pensar también es vertical. "Estrategia se fija en la parte superior", como Gary Hamel menudo explica. "El poder se escurre hacia abajo. Grandes líderes nombran pequeños líderes. Los individuos compiten para la promoción. Compensación se correlaciona con la fila. Las tareas se asignan. Los administradores evalúan el rendimiento. Reglas fuertemente circunscriben discreción "El propósito de este mundo vertical es evidente:. Para hacer dinero para los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus comunicaciones son de arriba hacia abajo. Sus valores son la eficiencia y la previsibilidad. La clave para tener éxito en este mundo es un control estricto. Su dinámica es conservadora: para preservar los logros del pasado. Su plantilla está desanimado. Tiene un tiempo duro con la innovación. Sus empresas están siendo sistemáticamente interrumpidos. Su economía-la tradicional economía está en declive.

El mundo Agile es horizontal. Su hábitat natural se encuentra en edificios bajos planas en lugares como California, aunque también se propaga rápidamente como un virus y ya ha establecido puntos de apoyo en la mayoría de las organizaciones verticales altos. La mentalidad ágil es horizontal. Su propósito es deleitar a los clientes. Hacer dinero es el resultado, no el objetivo de sus actividades. Su atención se centra en la innovación continua. Su dinámica es la habilitación, en lugar de control. Sus comunicaciones tienden a ser conversaciones horizontales. Aspira a liberar a los talentos completos y capacidades de los que realizan el trabajo. Está orientado a la comprensión y la creación del futuro. Cree en la banca, no necesariamente los bancos. Cree en el alojamiento, no necesariamente los hoteles. Cree en el transporte, no necesariamente coches. Se cree en la salud, no necesariamente los hospitales. Se cree en la educación, no necesariamente las escuelas. Su economía-la Economía Creativa-está prosperando.

¿Los adultos en la habitación?

El mundo vertical de gestión gusta posicionarse como la siguiente de una entrevista con Sam Palmisano, ex director general de IBM, en junio de 2014 en HBR es típico "de los adultos en la habitación.":

"Tienes empresas en grandes carreras en este momento, los Googles y Facebooks. Las buenas ideas, grandes vueltas, pero luego, de repente, usted puede necesitar un segundo acto. Bueno, cielos, es el segundo acto va a impulsar desde $ 30 mil millones a $ 100 mil millones? Eso es un poco más difícil. Es el desafío Microsoft.
"Así que tienes que decir: 'Bueno, voy a necesitar un punto de vista diferente. Todavía puedo crear valor para los accionistas, pero no puedo hacerlo de una manera diferente. Puedo repensar la asignación de capital. 'Reconocer donde usted está en su curva de madurez, como un equipo de gestión, y comportarse en consecuencia. No le dé un discurso como presidente ejecutivo como si acaba de salir de Stanford y se le ocurrió una interfaz icónica y que ha llamado a sí mismo una pieza de fruta.

Por desgracia, el mundo real es el opuesto del mundo imaginario que habita Palmisano.

Las empresas con "nombres como piezas de fruta" no son "$ 30000 millones firmas." De hecho, algunos de ellos son ahora mucho más grande que los viejos del siglo 20 "gigantes." Apple, por ejemplo, es ahora más de cuatro veces el tamaño de IBM.

La capitalización de mercado
Apple - $ 660 mil millones
Google - 362 mil millones dólares
Facebook - $ 222,000,000,000
IBM - $ 155 mil millones
GM - 54 mil millones dólares

Mientras que las empresas con una mentalidad vertical en la parte superior, como IBM, están luchando con la disminución de los ingresos y reorganizaciones de reducción de costos con sangre, las empresas en el mundo horizontal de Agile, como Apple y Google, están ocupados crecimiento e inventar el futuro. Sus actos segundo, tercero y cuarto ya están en marcha.

¿Cuál es entonces ágil?

Para aquellos directivos que no saben lo que el Agile es (en sí misma una parte del problema), el mundo horizontal de Agile involucra equipos auto-organizados que trabajan de forma iterativa y ofrecen un valor adicional continua directamente a los clientes.

Las prácticas de Agile, que incluye nombres como Scrum, XP, Kanban, DevOps y Desarrollo Continuo, surgieron de la manufactura esbelta en Japón a finales del siglo 20. Como Hirotaka Takeuchi y Nonaka Ikujiro escribió en "El Juego de Desarrollo de Nuevos Nuevo Producto" en HBR en enero de 1986:

Este nuevo énfasis en la velocidad y la flexibilidad requiere un enfoque diferente para la gestión del desarrollo de nuevos productos. El secuencial tradicional o enfoque de "carrera de relevos" para el desarrollo de productos ... pueden entrar en conflicto con los objetivos de la máxima velocidad y flexibilidad. En cambio, un enfoque holístico o-donde "rugby" un equipo trata de llegar hasta el final como una unidad, pasando el balón hacia atrás y adelante-puede servir mejor a los requerimientos competitivos de hoy.

A su debido tiempo, Agile se convirtió en una fuerza importante en el desarrollo de software, siguiendo el Manifiesto Ágil en 2001. Más recientemente, se ha ido extendiendo a todos los sectores de la economía, no sólo en los nativos digitales como Apple y Google, sino también en los bolsillos significativos dentro grandes organizaciones tradicionales.

Agile fue una respuesta a la burocracia jerárquica

Agile, Scrum y Lean surgió como una respuesta deliberada a los problemas de la burocracia jerárquica que todavía es un fenómeno generalizado en las organizaciones de hoy en día: la caída de las tasas de rendimiento de los activos y del capital invertido, con una plantilla desanimada, una disminución de la competitividad y la interrupción generalizada de los modelos de negocio existentes .


Teniendo en cuenta estos problemas, es fácil olvidar que la burocracia jerárquica fue un gran avance, cuando se presentó hace más de ciento cincuenta años. La idea básica de la burocracia jerárquica es que se organiza el trabajo con individuos de informes a jefes que les dicen qué hacer y controlan su trabajo. Los roles, las normas, los planes y los informes de la burocracia jerárquica creados orden donde antes no había sido un caos.


Como Gary Hamel ha señalado, la burocracia jerárquica resuelve dos problemas esenciales:

• conseguir que los empleados semicalificados para realizar actividades repetitivas competente y eficiente;
• la coordinación de los esfuerzos para que los productos podrían ser producidos en grandes cantidades.
• En un entorno estable, tenía grandes fortalezas. Fue escalable. Era eficiente. Era previsible y se entregó un desempeño promedio fiable.

Tenía algunos pasivos. Fue vertical. Era no colaboración. Sus planes eran lineales. No podía cambiar de dirección muy rápido. Era desalentador para el personal, pero al menos la gente tenía un trabajo. Y el cliente fue notable por ser totalmente ausente; la atención se centró interna.

En un entorno estable, estos pasivos no importaban mucho.

El cambio no era importante. Una empresa podría seguir, moler el mismo producto básico durante años sin mucho riesgo de daño. En un contexto estable, se puede predecir lo que los clientes comprarían. No tiene que preocuparse por los clientes. Podrían ser manipuladas por la publicidad.

Con empleados semicalificados realizar tareas repetitivas, la colaboración no era importante. ¿Y quién le importaba si estaban desanimados los trabajadores? Bastaba con que tenían su trabajo y su sueldo.

En un mundo donde los trabajadores eran sólo semi-calificada y la información era difícil de encontrar, tenía sentido poner el jefe a cargo. En ese entorno, los gerentes generalmente sabían mejor.

Entonces el mundo se volvió turbulento

Pero el mundo cambió y se convirtió en el mercado turbulento. Hubo una serie de factores: la globalización, la desregulación y las nuevas tecnologías, en particular Internet. El Internet cambió todo:

• El poder en el mercado pasó de vendedor a comprador. De pronto, el cliente era central, algo que no se podía dar por sentado.
• Ahora, la nueva norma como "mejor, más barato, más rápido, más pequeño, más personalizada y más conveniente." Rendimiento medio no era lo suficientemente bueno. La innovación continua se convirtió en un requisito.
• En un mundo que requiere innovación continua, con una plantilla desanimada era un grave problema de la productividad.
• A medida que el mercado se movió en formas que eran difíciles de predecir, planes estáticos convirtieron pasivos.
• La incapacidad para adaptarse llevó a "gran perturbación bang."

En este contexto turbulento, los puntos fuertes de la burocracia jerárquica evaporaron.

• Escalabilidad convirtió en complejidad inmanejable.
• La eficiencia de las economías de escala se convirtió en deseconomías y la ineficiencia.
• Previsibilidad convirtió en una falta agobiante de agilidad.
• Y el rendimiento promedio fiable no era lo suficientemente bueno para los clientes que querían "más rápido, mejor, más barato, más pequeño, más personalizada y más conveniente."

El mundo horizontal del Agile

A la luz de estos problemas, los administradores comenzaron a repensar fundamentalmente la forma en las organizaciones se ejecutan. Y así nació Agile. Scrum fue notable entre los enfoques, pero no el único. Los enfoques todos tenían ciertas características en común:

El trabajo se realiza por equipos auto-organizados que podrían movilizar los talentos completos de los que realizan el trabajo.
El trabajo se centra directamente en la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Un "lente" centra la atención en las necesidades del cliente (cuando la lente es una persona, como en Scrum, la persona que se conoce como un "propietario del producto", en aplicaciones a gran escala, el objetivo es "una plataforma".)
El trabajo prosigue en forma iterativa para que pueda satisfacer progresivamente las necesidades de los clientes mejor.
La disposición se puede representar de este modo.



En esta forma de organización del trabajo, la dinámica básica de la economía tradicional se invierten.

En lugar de una dinámica vertical de la burocracia jerárquica con la gente de informes al alza a los jefes, la empresa operaba en horizontal con un enfoque en el cliente.


En lugar de una ideología de control, el enfoque es uno de permitir la auto-organización.

En lugar de planes lineales estáticos, los planes son iterativos y continuamente en movimiento.

En lugar de un lugar de trabajo que es desalentador para el personal, el lugar de trabajo es interesante, incluso inspiradora, porque la gente tiene la autonomía para entregar lo mejor posible.

En lugar de que el cliente esté ausente, el cliente es ahora central. El objetivo de la empresa es para deleitar al cliente.

Próximamente: Parte 2: ¿El Agile Escala?

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Presupuestar proyectos ágiles

Su proyecto ágil necesita un presupuesto, no un estimado
Debbie Madden - Harvard Business Review




Casi todos los proyectos de desarrollo de software comienza con una pregunta: ¿Cuánto va a costar? Tal vez es un actor que hace la pregunta: un CEO, miembro de la Junta, VC, o jefe. Tal vez se ha pedido otra manera - ¿Cuánto tiempo va a tomar? ¿Cuántas historias podemos entrar en este siguiente sprint? ¿Cuántas personas tenemos que contratar para hacer esto? ¿Cuánto dinero puedo necesitamos recaudar?

Estas son todas las variaciones sobre la misma pregunta - cuánto esfuerzo se va a costar en términos de tiempo y / o dinero?

Hay dos respuestas comunes a esta pregunta:

1. No sabemos;
2. Vamos estimado y volvemos con usted.

Las partes interesadas y los responsables políticos no les gusta la primera respuesta porque necesitan desesperadamente una respuesta a su pregunta y que no tienen los conocimientos necesarios para responder a ellos mismos. Los equipos técnicos no les gusta la segunda respuesta, porque la estimación toma un montón de tiempo y a menudo se abusa - las partes interesadas a veces se vuelven las "estimaciones" en máximos y se molestan si el equipo les supera.

Sin embargo, la verdad es: Es la responsabilidad del equipo técnico para responder a la pregunta "¿Cuánto va a costar?" Porque los equipos técnicos son los que tienen el conocimiento más relevante para responder a ella. Si yo le pregunto, "¿Cuánto cuesta construir un estadio de béisbol?" Sólo aquellos de ustedes que tienen experiencia de primera mano la construcción de un estadio de béisbol de verdad puede responder. El resto de nosotros estamos tomando una puñalada en la oscuridad.

Aquí está la cosa: "¿Cuánto es este estadio va a costar?" Es una pregunta justa. ¿Necesito comprar una pala para que pueda construir un sandlot? ¿O tengo que recaudar 100 millones de dólares para construir el Yankee Stadium? Los interesados tienen que tomar decisiones y merecen tener una idea de lo que su inversión va a costar y si vale la pena fruncir.

Un reciente artículo de Harvard Business Review reveló que uno de cada seis proyectos de TI tiene un sobrecoste de 200%. Esa es una muy alta tasa de fracaso para la estimación. Para minimizar el riesgo de que su próximo proyecto técnico vaya mal, deje de estimar y comenzar la presupuestación.

Para la mayoría de las decisiones estratégicas, la estimación es demasiado precisa. Estimación rompe un proyecto de software en granular, de 1 a 3 porciones al día. Para un proyecto de US $ 100.000, que es un montón de trabajo. Para un proyecto de $ 1 millón o más grande, eso es desmesurado. Si intenta romper un proyecto completo en las estimaciones al inicio del proyecto, usted está perdiendo realmente semanas de su tiempo. ¿Por qué? Debido a que no hay manera de que usted va a obtener la estimación a nivel granular correcta en el inicio de un proyecto.

En cambio, aquí está una de cuatro pasos, su táctica a la presupuestación. Toma 20% menos tiempo que la estimación, y se actualiza fácilmente en toda la vida de su proyecto.

Paso 1: Identificar las Decisiones

Antes de comenzar a pensar en el presupuesto, o la estimación para el caso, es muy importante saber qué decisiones usted está tratando de hacer. ¿Qué vas a hacer una vez que tenga los datos? ¿Qué está tratando de aprender?


Algunos ejemplos de decisiones que podría estar tratando de hacer son:

• ¿Empezamos este proyecto o lo matamos?
• ¿Contratar más personal o subcontratar?
• ¿Iniciamos la comercialización de esta función?
• ¿Construimos este proyecto siguiente o suprimir las prioridades?
• ¿Lanzamos un emprendimiento?
• ¿Asignamos presupuesto de este trimestre?

Código este conjunto de historias a continuación?
No continúe con los pasos 2, 3 y 4, sin realmente saber qué decisión que usted está tratando de hacer. Si usted no puede identificar la decisión que usted está haciendo, la estimación y el presupuesto son a la vez una pérdida de tiempo.

Paso 2: Precisión de concordancia de la Decisión

Una vez que identifique la decisión que usted está tratando de hacer, la siguiente tarea es hacer coincidir la herramienta para el trabajo. Por ejemplo:

• Si usted está tomando una decisión detallada (es decir, ¿Cuánto le terminemos esta iteración?), A continuación, la estimación es una buena herramienta para el trabajo porque su precisión coincide con la decisión granular que están haciendo.
• De lo contrario, para más decisiones estratégicas, como muchos de los mencionados anteriormente, el presupuesto es una herramienta más apropiada.

Paso 3: Presupuesto

Cuando la decisión que usted está haciendo es estratégica, presupuesto utilizando un enfoque de arriba hacia abajo, y obtener sólo como granular como usted necesita para tener suficiente información para tomar su decisión.

Para ilustrar, supongamos que estamos construyendo una librería en línea. ¿Qué funcionalidad de alto nivel podríamos necesitar? Tal vez algo como esto:

• Carro De La Compra
• Explorar Libros
• Buscar Libros
• gestionar el inventario
• Prevista Dentro de libro

¿Tenemos suficiente información para responder a "¿Cuánto cuesta esto va a costar?" Probablemente no.

Conseguir más granular se justifica. Vamos a romper "Search Books" en más detalles.

Tal vez queremos buscar libros por
título
autor
Dentro del libro


Vamos a suponer que alguien en nuestro equipo ha construido un componente de búsqueda antes, así que podemos decir que la búsqueda por "Título" se llevará a 1-2 semanas, por "autor" de 1-2 semanas, y "En el libro" 4-16 semanas.

¿Tenemos ahora suficiente información para responder a "¿Cuánto cuesta esto va a costar?" Probablemente no, así que lo descomponen más se justifica. Si echamos un cálculo aproximado en cuanto a la gama de tiempo de cada uno de los 5 temas se llevará, y asociada que con un costo, podríamos terminar con:



En resumen, nuestros datos hasta ahora es:

• La decisión se pretende hacer es: ¿Debemos construir esta librería en línea?
• Esperamos que el proyecto costará 775k - 4.3M

¿Tenemos suficiente información para responder a "¿Cuánto cuesta esto va a costar?" Tal vez.

• Si nuestro presupuesto es de $ 500k, entonces sí tenemos suficiente información. La respuesta es no, no podemos permitir.
• Si nuestro presupuesto es de $ 5 millones, entonces sí tenemos suficiente información. La respuesta es sí, nos lo podemos permitir.
• Si nuestro presupuesto es de $ 2,5 millones, entonces no tenemos suficiente información.

Paso 4: Los rangos y niveles de confianza

Si nuestro presupuesto es de $ 2,5 M y luego se necesita más información. Ahora debemos asignar niveles de confianza a cada tema. Para ello, tenemos:

1. Dar prioridad a los temas
2. Identificar qué temas son "obligatorios" vs "Encantado de que tienen"

En nuestro ejemplo librería en línea, nos encontramos con:



En este punto, hemos pasado quizás 2-4 horas. Si hubiéramos tratado de estimar esta precisión, que habría tomado 2-3 días.

Una nota aquí en productos viables mínimos (MVP): Si está utilizando un enfoque Lean Startup para la construcción de su software y está construyendo un MVP, tiene dos opciones. En primer lugar, puede crear un presupuesto para todo el proyecto y la lista de los temas a incluir en el MVP como "Requerido" y todo lo demás no es necesario. O, alternativamente, puede crear un presupuesto exclusivamente para el MVP y dejar el resto del producto intencionalmente vagas. La belleza de un enfoque de arriba hacia abajo a la presupuestación es que es mucho más rápido que la estimación que se puede ejecutar fácilmente un presupuesto varias veces a lo largo del proyecto a medida que aprende más.

Paso 4 es difícil de hacer manualmente. Para obtener los niveles de confianza exactos, necesita simulaciones matemáticas. La mejor herramienta que he visto de este para proyectos de software es Ballpark. (Revelación: es una aplicación desarrollada por mis compañeros de trabajo Es gratis, y no hacemos dinero con él.). Es una herramienta de presupuesto que toma la entrada de unas pocas horas de presupuesto (como se hizo anteriormente) y simula miles de posible los resultados utilizando cálculos matemáticos complejos, y en cuestión de segundos escupe niveles de confianza que puede utilizar para tener una conversación con su poderosa partes interesadas para responder a la "¿Cuánto va a costar?" pregunta.

En este caso, Ballpark nos dice:

• Si tenemos un presupuesto de 2,5 millones de dólares, tenemos 100% de confianza de que vamos a terminar nuestros 2 principales prioridades dentro de nuestro presupuesto.
• 86.5% de probabilidad de terminar en "Administrar inventario"
• 59% de probabilidad de terminar "Search Books"
• Y 23% de probabilidad de terminar "Vista previa Dentro Libros"

Tenga en cuenta que de entrada nos que "Dentro de los libros" no es obligatorio. Entonces podemos volver a ejecutar la simulación sin "Dentro de libro" y saber que si sólo nos fijamos en nuestros temas obligatorios, obtenemos -

• 81% de probabilidad de terminar "Search Books" dentro de nuestro presupuesto
• 45% de probabilidad de terminar "Vista previa Dentro del libro"

Ballpark también calcula los percentiles de la probabilidad de cada rango de presupuesto. En el ejemplo de librería en línea, vemos que hay una probabilidad del 50% nos pondremos todo el proyecto hecho por $ 2.75M:



En última instancia, es responsabilidad del equipo de tecnología para dar a la parte interesada la respuesta a la cuestión de costos. Estimación es a menudo un tiempo-fregadero y no vale la pena el esfuerzo de esto desde el principio, con una pregunta de tan alto nivel. Así que la próxima vez, trate de presupuestar en su lugar.

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Waterfall o Agile... Que conviene?

What Every Company Should Know About Agile Software Development
By Eric Wittman, General Manager, Developer Tools on July 7, 2014 | Provided by Atlassian

MIT Technology Review

Does your company make medical devices? How about cars? Or appliances? Or mobile applications? Do you have an external website?

If you answered “yes” to any of these questions, then your company is a software company. As more and more businesses enter this category, the adoption of agile software development practices is becoming mainstream—and not just in the high-tech sector. Across industries, businesses are realizing that, even if their only foray into software is a corporate website, that software is the organization’s public face—and increasingly so, in this digital age of ours. Best to make a good first impression.

Agile software development is no longer a “bleeding-edge” approach. Nor does it mean that a bunch of rogue coders are riding roughshod over the roadmaps, timelines, and standards that are very real for businesses. In fact, the agile software approach requires a cultural embrace and commitment from the corner office all the way to the smallest cubicle.

Agile’s value is well-documented. The approach has helped teams at both large enterprises and small startups deliver high-quality software—on time—for more than a decade. If your organization is not already employing agile software development practices, now is the time to adopt them to maintain a competitive edge and deliver the best possible products to customers.

Why Waterfall Falls Down

To understand agile’s advantages, it helps to first understand the traditional method for developing software, often called “waterfall.”

Waterfall projects generally begin with a bevy of requirements documents, amassed over several weeks or even months: functional requirements, technical requirements, marketing requirements, product requirements—the list goes on. The actual coding doesn’t start until all these documents have been approved. Once development begins, it continues until all requirements have been coded to spec, then the quality assurance team takes over. Stakeholders and end users typically don’t get to see or try the results until the very end, often months or years after the project’s inception.

Meanwhile, changes in the market inevitably cause customer needs to change as well. But the specs were locked in months earlier and much of the development budget has been spent, so pivoting to meet the evolving competitive landscape is painful, if not impossible.

Worse, when a waterfall project falls behind schedule, that squeezes the final two phases, quality assurance and customer testing. Too often, the result is an application that functions poorly, no longer meeting the customer’s—or the business’s—needs.

The Agile Advantage

But lest we despair, agile software development provides a proven alternative. Its philosophy is summed up in the first principle of the “Agile Manifesto,” published in 2001 by a group of experienced and thoughtful programmers: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of working software.”

The key words here are early and continuous.

Agile doesn’t mean a complete lack of documentation and scheduling. Indeed, agile software development projects also start off with a vision and a set of initial requirements. The difference is that, rather than spending months detailing exhaustive specifications, an agile project will begin development as soon as the requirements are fleshed out just enough for the coders to begin building the initial core pieces of working software.

Throughout the project, product managers, often called product owners, work one step ahead of developers, cultivating a prioritized backlog that includes granular tasks to tackle in the near term and coarsely defined items for later on. For their part, testers work in parallel with developers, focusing on automation so that changes can be fully tested within minutes of being checked in.

As a gardener, I like to compare agile to landscaping. Very few homeowners tear out the entire backyard and replant the whole thing at one shot, the way it’s commonly done on the makeover shows on TV. Instead, most people landscape in stages, putting a lawn in first, along with a tree or two, later adding some bushes and shrubs, and finally planting the small perennials that will provide seasonal accents. Software, like a garden, is a living, breathing entity that will grow over time.

An agile team’s goal is to deliver narrow, fully-functional slices of the project at the end of each iteration (usually one to two weeks in length). Perhaps a website’s basic login functionality—from the user interface all the way down to the database—is built during this iteration; next iteration, a “forgot password” feature might be added, and so on. Each slice is demonstrated to end users and stakeholders at the end of the iteration so they can provide feedback on what’s been built so far and guide priorities for future iterations. As you can imagine, this approach makes adapting to the changing marketplace a whole lot easier and makes your software more relevant for customers.

It’s All About the Culture

Make no mistake: More than anything else, agile is a shift in organizational culture. All the agile-flavored tools in the world won’t make your teams nimble. The role of tools is simply to reflect your teams’ processes and make following them less onerous.

This cultural shift is what makes adopting agile so challenging for large companies with established rules and procedures. Managers have to get comfortable with letting development teams self-organize around their work during each iteration—not just who does what, but how much the team commits to delivering. Developers, testers, and operations engineers must learn to work side by side throughout the project, sharing responsibility for quality, stability, and performance instead of just “throwing it over the wall” to the team downstream. And everyone must embrace the idea that shipping fewer, high-quality features is better than shipping a bunch of features that don’t quite work right.

Fostering a climate of rapid feedback and continuous improvement brings other advantages, too. First, agile software development practices are very highly regarded in the programming world—so much so that top-tier programmers overwhelmingly prefer it. If you can describe yourself as an “agile shop,” you’ll more easily attract and retain a quality crop of software engineers.

Second, agile need not (and should not) stop at the borders of the engineering and IT departments. At Atlassian, agile has permeated into all aspects of the business: strategic planning, marketing, and even recruitment. Because all our work is guided by agile principles, we feel the same pain points as our customers. That, in turn, has helped us create de facto standard tools used by some 35,000 teams worldwide to support their own agile adoption and development practices.

No business wants to merely survive. We all aim to thrive in this exciting and increasingly competitive global economy. A change in approach is clearly necessary—and not just for grand, multi-year IT projects. Technologies and markets shift constantly, and companies need a development process that can keep up with them. Agile software development, as more of the world is discovering, is precisely that process.

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Proyectos: SCRUM

Métodos ágiles: SCRUM

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Metodologías ágiles y artes marciales

Agile Methodology: the Aikido of the Companies

What do the martial art Aikido and Agile software development have in common? Embrace change as a core value. Aikido lays out that, like water, one must adapt to changing situations. One must join the adversary to redirect the attacker’s energy and achieve in this way the control of the situation. You must be one [...]

What do the martial art Aikido and Agile software development have in common?
Embrace change as a core value.

Aikido lays out that, like water, one must adapt to changing situations. One must join the adversary to redirect the attacker’s energy and achieve in this way the control of the situation. You must be one with your opponent to achieve harmony.

In the same way, agile methodologies include Change as an element present throughout all stages of a project. One must know how to adapt to the changing situations and business scenarios that are common today. One should focus on listening to what the client needs and work with him in order to achieve his needs. The customers and the team that builds the software should be a unique team to achieve project success.

Different from other methodologies so called “traditional” or “waterfall”, Agile model uses an iterative approach. A deep analysis at the beginning of the project is not done, but instead planned deliveries with general functionality called “Releases” are presented.  The scope of each of this deliveries is negotiable along the project lifetime. This highlights the core value that Change is Good and should be accepted at any stage of the project. This Release Planning generates a high-level schedule required for macro management.

Furthermore, tasks are planned and executed in constant time lapses between two and four weeks long, called Sprints. When starting a Sprint, the requirements are prioritized in conjunction with the customer in order to define the scope of the current sprint. Then all together define what will be built in that time frame based on the team’s available time or “team capacity”. This provides a more detailed planning of a short-term needed for better monitoring.

Also, there are short daily meetings with the complete team, for not more than 15 minutes, called “standup meetings”. This meetings have this name because the idea is that people do not feel comfortable standing still, in order to achieve the objective that the meeting must be focused  and of short duration. During these meetings each team member comments three things: what they did the previous day, what problems were found and what they will do today. This provides an overview of the daily progress of the project tasks to all team members.

The above clearly shows that in an agile project, contrary to what is often thought, there is even more planning activities than on a traditional “Waterfall” project. A high level schedule is done by defining Releases. Sprints are used to plan in the medium term. And daily standup meetings are used to plan in a short, daily basis.

Due to the iterative approach and the objective to provide working software at the end of each Sprint, analysis, product development and testing tasks are performed throughout the whole project and not in consecutive steps. An important advantage of this approach is that errors or defects are detected early in the project. This decreases the additional maintenance costs that are generated by finding an error in an advanced stage of the project.

In “Waterfall” methodologies, when the testing phase is included as one of the final stages, these costs are inevitably generated. This is so, because when a bug is reported, it needs to be considered the time that will take the Developer to remember or analyze the functionality that will be fixed.. Additionally, analyzing and understanding the source code written to fix the error. And update the documentation in the case that it existed. And if the developer that corrects the error is not the one who codified the component, the time increase. Furthermore, to demonstrate that the product meets the requirements, at the end of each sprint a demonstration of the features added to the product is done. This moment is also used to perform a retrospective of what happened during the sprint. Here each team member has the opportunity to mention which things were done well and which things need to be improved.

This concept of generating a working product in each Sprint, forces to look at quality from the very beginning, encouraging continuous improvement sprint after sprint by doing the retrospective meetings.

Perhaps the most important concept in this methodology is the team spirit. The project is carried out by a single team. The customer and the supplier are part of a single team, because if one fails, the whole project fails and everyone loses. This causes a high interaction, providing transparency and visibility of project progress to the client and constant feedback to the development team. Therefore, team spirit, flexibility to respond to change and good communication are essential virtues for this way of working.

In Argentina, there are emerging initiatives (communities, courses, events) that seek to disseminate and share Agile experiences of this type. Globally, the U.S. and Europe are pushing the use of this model increasingly harder.

Why are many companies reluctant to use this methodology? Fear of change is one of the main reasons. Morihei Ueshiba, founder of Aikido used to say to his disciples that one must be like water from a stream, which adapts its shape and course to the river and then the ocean. Those who understand will be closer to Aikido and  the Agile methodologies, and ready to adapt to new challenges.

@Diego Fidel Ferreyra

Huddle Group

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