Amazon casi elimina a Best Buy pero ésta cambió y sobrevivió

Amazon casi mató a Best Buy. Entonces, Best Buy hizo algo completamente brillante

Así es como Best Buy utilizó una combinación de estrategia corporativa e inteligencia emocional para salvarse de la ruina.
Por Justin Bariso
Founder, Insight
Inc.com




El año fue 2012, y todo parecía ir mal para Best Buy.

El CEO acababa de renunciar después de admitir una relación inapropiada con una empleada. El compromiso de los empleados parecía estar en un mínimo histórico. Y al igual que muchos otros minoristas, las tiendas Best Buy estaban gastando dinero, ya que los clientes venían a probar los productos que querían, solo para comprarlos en línea a través de Amazon a un precio más barato.

Best Buy estaba muriendo una muerte lenta.

Pero avanzamos hasta hoy, y la compañía está prosperando: la compañía acaba de publicar sus últimos resultados, que superaron las expectativas de los analistas. Las ventas de tiendas comparables continúan aumentando, el precio de las acciones está aumentando y los trabajadores parecen más felices que nunca.

Entonces, ¿cómo lo hizo Best Buy?

Una mirada retrospectiva a las acciones de la compañía en los últimos años revela una brillante combinación de estrategia corporativa e inteligencia emocional.

Aquí hay algunas cosas que sobresalen:

1. Centrarse en las personas.

Cuando Hubert Joly asumió el cargo de director ejecutivo de Best Buy en 2012, sabía que tenía que recurrir a su gente si la compañía tenía alguna posibilidad de sobrevivir. Entonces, en sus primeros meses en el trabajo, Joly hizo algo grandioso: visitó las tiendas Best Buy (e incluso trabajó en una tienda durante una semana), lo que le dio la oportunidad de hablar directamente con los empleados de primera línea.

Basado en sus comentarios, Joly:

• Se repararon los sistemas rotos, como un motor de búsqueda interno que proporcionaba datos erróneos sobre qué productos estaban en stock;
• restauró un querido programa de descuentos para empleados; y
• invirtió mucho en la capacitación regular de los empleados.

Las medidas parecen haber funcionado.

Según el sitio web de revisión del lugar de trabajo Glassdoor, el 78 por ciento de los empleados recomendaría trabajar en Best Buy a un amigo, y Joly disfruta de una tasa de aprobación del 92 por ciento de los empleados. (Compare eso con las cifras de su compañero minorista Walmart, con solo el 55 por ciento de los empleados que recomendarían trabajar en su tienda a un amigo y el 65 por ciento de aprobación del CEO).

2. Convierte la debilidad en fuerza.

Joly estaba bien familiarizada con la práctica de "sala de exposición", en la que los clientes entraban a una tienda para probar productos antes de comprarlos en línea a los competidores. Por lo tanto, usó esa práctica para su ventaja, al establecer un sistema de ajuste de precios.

Este fue un movimiento audaz que los críticos dijeron que canibalizaría las ventas más caras. Pero la estrategia tenía sentido porque aprovechaba el hecho de que los clientes querían ver artículos costosos como un televisor de pantalla grande o un teléfono inteligente antes de comprar. Si la tienda está dispuesta a igualar el precio, ¿por qué no comprar allí?

"Hasta que igualo los precios de Amazon, los clientes son nuestros para perder", dijo Joly al New York Times.

La compañía también descubrió cómo hacer que el showroom funcione para su ventaja. Hizo acuerdos con grandes empresas de electrónica (como Apple y Samsung) para presentar sus productos. En esencia, estas compañías alquilan pies cuadrados dentro de Best Buy para presentar todos sus productos juntos en un espacio de marca, lo que le dio acceso a Best Buy a una nueva fuente de ingresos.

Además, Joly y su equipo realizaron cambios que permitieron a las tiendas servir como mini almacenes para clientes en línea. Eso significa que los clientes pueden pedir un producto en línea, luego elegir si lo recogen o lo envían. Esto le permite a Best Buy competir aún mejor con usted-quien-sabe-quién.

3. No vender. Construir relaciones.

Best Buy ya tenía una ventaja sobre Amazon y otros minoristas en línea: la capacidad de conectarse con los clientes.

El Geek Squad de la compañía, un grupo de expertos en soporte técnico especialmente capacitados, fue muy popular entre muchos. Pero Joly and sus colegas dieron un paso más allá al iniciar un programa de asesoría en el hogar. A través de este programa, Best Buy envía a los consultores a la privacidad de su propia casa para ofrecerle consejos y ayudarlo a decidir si desea comprar lo que desea.

Se recomienda a los "asesores" que establezcan relaciones duraderas con los clientes, en lugar de perseguir las ventas. De hecho, según un informe de Bloomberg, los asesores a domicilio no necesitan realizar un seguimiento de las métricas semanales y se les paga un salario anual en lugar de un salario por hora. Las llamadas a domicilio son gratuitas, pueden durar hasta 90 minutos, y se les dice a los asesores que "se sientan cómodos al no cerrar un trato al final del día".

Estas son solo algunas de las cosas que Best Buy ha hecho para mantenerse relevante y evitar ser víctimas del apocalipsis minorista. Pero al final, Joly se da cuenta de que no necesita derrotar a Amazon. Sólo coexistir con él.

"No me harás decir una mala palabra sobre Amazon", dijo Joly. "No es un juego de suma cero".

"Hay mucho espacio para los dos".

Read more »

Por qué Amazon se quedó con el 50% del comercio electrónico

Cómo Amazon tomó el 50% del mercado de comercio electrónico y lo que significa para el resto de nosotros

Jun-Sheng Li | Techcrunch




Jun-Sheng (Jun) Li es un ejecutivo en residencia en Canvas Ventures y fue el ex vicepresidente senior de la cadena de suministro de comercio electrónico global de Walmart.


Como vicepresidente de la cadena de suministro de comercio electrónico global de Walmart durante cinco años (hasta 2018), tuve un asiento de primera fila sobre cómo los minoristas de ladrillo y mortero respondían al dominio de Amazon en el comercio electrónico. La mayoría de nosotros estábamos alarmados. ¿Y quién nos puede culpar? Hoy en día, Amazon tiene casi el 50 por ciento de todo el comercio electrónico.

A mi modo de ver, si usted es un comerciante de ladrillo y cemento, puede adoptar una estrategia digital para convertirse en omnicanal o no hacer nada y volverse irrelevante. Para apreciar completamente la gravedad de la situación, retrocedamos para comprender cómo llegamos aquí. Y, lo que es más importante, comience con lo que creo que es el mayor desafío para los minoristas de hoy.

Santo Grial: conviértete en verdaderamente omnicanal

El comercio minorista omnicanal se ha convertido en el objetivo que persigue todo minorista, pero pocos saben cómo lograrlo. En pocas palabras, omnichannel simplemente significa brindar a los clientes una experiencia continua y continua dondequiera que los clientes quieran comprar, en cualquier dispositivo o ubicación de la tienda, con una experiencia de marca unificada.

Por ejemplo, puedo comprar un par de zapatos de Nordstrom con mi teléfono inteligente y elegir recoger mi compra en una tienda o enviarla a mi casa. Si quiero devolver los zapatos por cualquier motivo, puedo hacerlo por correo o devolverlos en una tienda. Mi interacción con Nordstrom fluye constantemente de un canal a otro.

Pero desde la perspectiva de un minorista de ladrillo y mortero, es más fácil decirlo que hacerlo.

Mucho más partes móviles.

Dicen que "el demonio está en los detalles" y yo agregaría que "los detalles están en la cadena de suministro". Y la cadena de suministro de hoy es más compleja que nunca, especialmente si usted es un minorista tradicional que se esfuerza por lograrlo. transformarse en un omnicanal. Para empezar, tienes que moverte la cabeza haciendo las cosas de manera muy diferente. Tú serás:

• Distribuyendo productos a millones de hogares en lugar de cientos de tiendas.
• Administrar millones de SKU (unidades de mantenimiento de existencias) en lugar de miles.
• Envíos a hogares en paquetes (incluida la entrega de la última milla) en lugar de camiones en las tiendas.
• Ejecución de centros de cumplimiento (FC) además de centros de distribución (DC). Los FC envían las mercancías directamente a los clientes. Los DC envían mercancías a las tiendas.

¿Quieres estar un omnicanal?

Prepárese para agregar "centros de cumplimiento" a su mezcla existente de "centros de distribución". El nivel de complejidad aumentará en órdenes de magnitud.




Tres retos clave para la excelencia omnicanal.

Estos son los tres desafíos más intransigentes que enfrentará en su búsqueda omnicanal:

• Restricciones organizativas y de gestión.
• Las personas pueden ser resistentes al cambio. A muchos les resulta difícil pensar en nuevos paradigmas.
• Las diferentes unidades de negocios tienen diferentes procesos, KPI (indicadores clave de rendimiento) e incentivos.

El intercambio de activos en todos los canales puede ser difícil. Por ejemplo, ¿cómo debe asignar espacio de almacén y equilibrar la disponibilidad de productos (es decir, el inventario) entre las ventas en línea y en la tienda?

Desafíos de procesos y sistemas.

• Primero debe planificar: debe agregar la previsión de la demanda y la planificación de las ventas físicas y en línea por canal.
• Luego, descubra lo que tiene: Determine la variedad de productos en todos los canales: DC, FC, sus propias tiendas e incluso ubicaciones de terceros, como un proveedor del mercado.
• Por último, necesita saber desde dónde enviar sus productos. Debe hacer un seguimiento instantáneo de lo que se vendió contra un inventario global distribuido en innumerables ubicaciones.

Innovación continua

Un minorista de ladrillos y mortero tendrá que aprender continuamente nuevos procesos y tecnologías que afectan su cadena de suministro. Por ejemplo:

• Conozca los nuevos procesos al integrar los FC en su red de cadena de suministro. Esto incluye nuevas formas de recibir, clasificar, almacenar, recoger, empacar, enviar y almacenar productos en armarios o tiendas para el traslado y recogida. Estos procesos son completamente diferentes de lo que se usa en las tiendas o centros de distribución tradicionales.
• Manténgase al tanto de la tecnología de empaque, tanto el método de empaque (optimizando cuánto puede caber en un paquete) y los materiales (considere lo que es mejor para larga distancia, el medio ambiente, los costos y la protección del producto, especialmente si se trata de entrega a domicilio de comestibles con espuma térmica o totes).
• Satisfaga las demandas de las compras de comestibles en el hogar y las entregas de "última milla". Además de entregar mercancías en camiones completos desde los centros de distribución a las tiendas, debe aprender cómo operar las llamadas "corridas de leche" desde las tiendas hasta los hogares de los clientes. Al entregar comestibles a una casa, debe cumplir con ciertas franjas horarias y, a veces, hacer "entregas en vivo" para garantizar que los productos perecederos se reciban de manera rápida y segura. Esto implica un TMS (sistema de gestión de transporte) constantemente actualizado y tecnológicamente moderno.

Amazon tenía un campo abierto

Volviendo al titular de este artículo, ¿cómo se convirtió Amazon en el gigante del comercio electrónico que es hoy en día con una aparente poca resistencia de los minoristas tradicionales? ¿Estaban los ejecutivos de ladrillo y cemento dormidos al volante? Para responder a esa pregunta, algún marco histórico podría ayudar:
Las cuatro olas del comercio electrónico.

Entonces, ¿qué hacen los minoristas?

Creo que estamos en el punto de no retorno. El tren omnicanal ha salido de la estación. ¿Qué haría si tuviera un negocio minorista hoy? Primero, aceptaría el hecho de que a los clientes ahora les encanta comprar tanto en línea como fuera de línea, y esperan un envío de dos días para ciertos productos y una ejecución casi perfecta. El bar ha sido puesto alto por Amazon. Luego crearía un plan de juego que aproveche mis activos físicos existentes como almacenes, centros de distribución y tiendas para ofrecer nuevos servicios como envío desde la tienda o recogida en la tienda. También construiría nuevos centros de cumplimiento específicamente para cumplir pedidos en línea y enviarlos a los hogares de los clientes.

Aunque Amazon domina el comercio electrónico, hay multitud de grandes almacenes y marcas minoristas con plataformas digitales exitosas. Estuve en el equipo de Walmart desde 2013 hasta 2018 cuando Walmart invirtió mucho en su estrategia omnicanal.

El 19 de febrero de 2019, Walmart anunció sus resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2019, que mostraron que la compañía incrementó las ventas de comercio electrónico en un 43% año con año en su último trimestre, superando las estimaciones anteriores para la temporada de vacaciones.

Por supuesto, muchos factores entran en una estrategia omnicanal efectiva. El factor más importante, en mi opinión, es simplemente reunir la voluntad corporativa y comenzar.

Read more »

Liderazgo: Actuar el corto plazo pensando siempre en el largo plazo, como Bezos

Cómo Jeff Bezos toma la decisión correcta con 30 años de anticipación

nuestras decisiones tienen la garantía de ser las correctas. (Foto AP / Reed Saxon)Escrito por Zat Rana | Quartz

A lo largo de los años, muchas personas han dudado de Jeff Bezos y Amazon.

Hoy es más famoso por ser la persona más rica que existe, y aunque su imagen en los medios oscila entre lo bueno y lo malo, una cosa es cierta: nadie lo duda más. Amazon es un gigante absoluto de una compañía.

Dicho eso, durante los primeros 20 años más o menos, las cosas fueron diferentes. Casi nunca obtuvieron ganancias, parecían carecer de enfoque y se reconoció universalmente que su valoración corporativa estaba fuera de contacto.

Sin embargo, si realmente hubieras prestado atención a lo que Bezos estaba diciendo durante este tiempo, hubieras sabido que ninguna de esas críticas importaba.

Tenía un sistema de toma de decisiones simple pero muy efectivo que casi garantizaba que lo que estaba haciendo era exactamente lo que debería haber estado haciendo. El mundo estaba mirando un tablero de damas mientras jugaba al ajedrez.

La base de su secreto es que estaba en un horizonte de tiempo completamente diferente. No le importó ganar un período definido por otra persona, ya sean los medios o Wall Street; más bien, él estaba haciendo lo suyo hoy mientras se centraba implacablemente en el mañana.

Observando esto, si hay una habilidad que separa a Bezos de otros CEO efectivos, y en realidad la mayoría de la gente en general, es la capacidad de tomar decisiones óptimas frente a un futuro que no comprende del todo.

La mayoría de nosotros tenemos que tomar decisiones similares todo el tiempo, y estas decisiones son increíblemente importantes, y sus consecuencias pueden extenderse durante décadas.

Tener un marco es absolutamente crucial. Afortunadamente, podemos robar uno.

Visión como orientación direccional

La paradoja más grande que enfrentamos cuando se trata de tomar decisiones es que nos vemos obligados a tomar decisiones ahora sobre algo que no existe.

¿Quién puede decir que usted estará tan feliz con su elección de trabajo de la universidad, o con el

cónyuge con el que decida casarse, en 10 años, cuando sea una persona diferente y viva en una realidad diferente, como lo estuvo cuando hizo ¿eso?

De hecho, lo más probable es que no lo estés. Las cosas suceden y la gente cambia.

Más importante aún, el futuro es impredecible. Todavía no existe. Vivimos en un mundo complejo con un número infinito de variables que interactúan entre sí para llevarnos por un camino determinado. Y debido a ese hecho, existe una amplia distribución de resultados probabilísticos que pueden ocurrir.

Y sin embargo, sin una brújula a largo plazo que nos guíe, es difícil ser intencional sobre nuestras acciones cotidianas. Necesitamos tener una idea aproximada de dónde queremos estar en 10 a 20 o 30 años. Tenemos que hacer algo.

En este caso, la solución no es una visión específica o una medida externa de éxito, sino una orientación direccional general basada en la evidencia de su pasado, nada demasiado específico, pero aún así algo por lo que vale la pena esforzarse.

Cuando se trata de tomar las decisiones más importantes y de más largo plazo, Bezos tiene una regla simple que es bastante útil: "Enfoca [tu visión] en las cosas que no cambiarán".

En Amazon, esto significa que todo se basa en el valor de la obsesión de los clientes. No intentan saltar en cada nueva moda porque no saben cuál seguirá siendo importante. Sin embargo, saben que en 20 años, los clientes seguirán deseando entregas más rápidas y productos más baratos. Pueden construir un futuro en torno a hacer de eso un área primaria de enfoque.

Del mismo modo, si tienes 30 años, es posible que no puedas decir exactamente cómo evolucionará tu gusto personal mañana, pero puedes estar razonablemente seguro de que si has disfrutado de ser creativo durante 20 años, entonces los próximos 20 años probablemente hayan ganado No cambies eso. Puedes construir una carrera alrededor de eso.

Tener un enfoque a largo plazo le da más control sobre el producto de sus acciones, pero eso no importa si no tiene una orientación estable.

La única manera de obtener uno es determinar qué parte de ti permanecerá intacta.

La lenta guía de retoque

Una vez que se decide una orientación direccional, el foco se vuelve más cercano a la casa. Tienes que averiguar realmente los pasos que debes seguir para llegar allí.

El problema en este punto es que, si su orientación direccional no es demasiado específica, no debería serlo, y si es una salida larga, como debería ser, entonces es difícil trabajar hacia atrás para determinar el día claro para día pasos de acción.

Además de eso, puede ser imposible saber exactamente dónde comenzar. Es fácil decidir que quieres ser recordado como un gran artista en 30 años, pero ¿cómo decides qué tipo, o los detalles de cómo vas a mejorar?

La respuesta es sorprendentemente simple. Prueba y luego suelta; jugar y luego construir.

Muchas personas cometen el error al principio de la vida de una gran decisión de tomar un camino y atenerse a él. Por lo general, eso no es óptimo porque, nuevamente, es difícil saber qué es exactamente lo que necesita o le gusta hasta que lo tenga.

Lo que realmente quieres es explorar muchos caminos diferentes y luego experimentar con cada uno de ellos. Si algo funciona, sigue haciendo más. Si conduce a una falla, use esa falla como un punto de información para descartar opciones. Así es como aprovechas el beneficio de la estrategia y la casualidad al mismo tiempo.

Si bien el valor central de Amazon siempre ha sido la obsesión de los clientes, saben que pueden llegar por varios medios. Y a pesar de que comenzaron vendiendo libros y otros artículos al por menor, también se aseguraron de experimentar y explorar en otras avenidas, como la computación en la nube, hardware de marca, etc.

Hoy en día, una parte importante de sus ingresos, y gran parte de su rentabilidad, en realidad proviene de apuestas aparentemente aleatorias como la computación en la nube.

Si no hubieran tomado la ruta del retoque antes de elegir prematuramente una o dos rutas específicas, no tendrían fallas como el teléfono Amazon Fire, pero tampoco tendrían AWS, que trajo $ 20 mil millones en 2017, y Amazon Prime, que ahora tiene más de 100 millones de clientes que pagan.

Debido a que el futuro es impredecible, en el corto plazo, retocar ofrece la opción de explorar los diferentes caminos para ver cuál funciona mientras las cosas se desarrollan en tiempo real en lugar de a través de predicciones no confiables.

El mundo está constantemente cambiando. Para mantener el ritmo, debemos permitir flexibilidad.

Qué no hacer

El enfoque intuitivo que muchas personas tienen para planificar su futuro es elegir un objetivo específico a mediano plazo y luego trabajar hacia atrás en pasos exactos. Se imaginan a sí mismos cinco años antes y juntan las piezas restantes.

El problema, sin embargo, es que los objetivos a mediano plazo no permiten la versatilidad. A menudo están demasiado definidos, lo cual es un problema cuando se trata de incertidumbre, y son demasiado breves, lo que aumenta la paciencia que necesita para jugar.

Si bien puede parecer que tener una orientación direccional durante 30 años es más difícil de justificar que un objetivo de cinco años, la verdad es que un horizonte largo te impide tomar decisiones miopes y, lo que es más importante, te da más control sobre el impredecibilidad de la aleatoriedad.

Esta fue exactamente la razón por la que las personas dudaron de Bezos y Amazon durante todos esos años. Estaban demasiado concentrados en los resultados más de una cuarta parte, y en el proceso, no pudieron ver qué tan bien estaban siendo establecidos para la década.

Es fácil tener suerte en tu contra en un corto período de tiempo, pero es casi imposible no tener éxito si estás dispuesto a poner 30 años de trabajo en ello.

Vivimos en un mundo dinámico y cambiante, y la única manera de tomar decisiones efectivas en un mundo así es evitar los marcos estáticos. Tenemos que permitir un grado de fluidez y apertura en la forma en que tomamos decisiones.

El futuro puede ser impredecible, pero eso no significa que no puedas darle forma.

Read more »

¿Problemas de liderazgo en Amazon?

El email de Jeff Bezos a sus empleados muestra que los problemas de liderazgo están empezando de Amazon 


¿Comenzando a ver la luz? 


Escrito por Eric Pliner - Quartz

Así como The New York Times 'acusación mordaz de Amazon y su cultura de trabajo golpear el Internet a principios de este mes, antes de la edición impresa fue incluso en muchos de los lectores de manos Amazon CEO Jeff Bezos envió un memorándum a sus empleados en un esfuerzo por contener el impacto. Tal vez admirablemente, reconoció la controversia y animó a sus empleados "para dar a esta. . . artículo una cuidadosa lectura ".
1
Pero ahí es donde termina su éxito como líder en un momento de crisis de la cultura organizacional. Intento Bezos en control de daños fracasa miserablemente precisamente porque pone de relieve los problemas que crearon el ambiente de trabajo vicioso que el Times describe: apreciación limitada para las personas que prestan el éxito de la compañía; intentos a medias para evitar una cultura tóxica en lugar de cultivo de una sana solo; y el liderazgo que se aleja de su pueblo en lugar de conexión y empatía con ellos.
¿Qué le dijo Bezos llegar salvajemente equivocado-y lo que deben hacer los grandes líderes en momentos de crisis cultural?

Diga cómo quiere que su cultura sea, no lo que usted no quiere que sea

Bezos dice a sus empleados exactamente un tiempo de lo que quiere. "Quiero que escalar a recursos humanos." Eso es todo. No dice nada sobre el deseo de una cultura de la empatía, de trabajo duro y el cuidado personal, la creencia en sus colegas y compañeros de trabajo, o de éxito a través de la gente. Él no tiene ningún problema en decirle a sus lectores lo que pueden hacer ("También puede enviarme un correo electrónico directamente"; "Se puede trabajar en cualquier lugar que quieras"). Tampoco rehúye describir la interpretación de los demás de su intención de liderazgo ("[El artículo] afirma que nuestro enfoque intencional es crear un lugar de trabajo sin alma, distópico donde hay diversión se tenía y nadie oyó la risa"). Pero nunca se contrarresta con una visión, una explicación de cómo quiere la cultura amazónica sea, o una descripción de lo que su intención liderazgo realmente es. En lugar de ello, los empleados de Amazon se quedan con un vívido recordatorio de lo que el Times dice que está mal, la garantía de que su líder nunca ha presenciado tal comportamiento pobres en su Amazon, y no hay palabras acerca de lo que su Amazon en realidad es o podría ser.

Mostrar empatía por las experiencias de sus empleados

"El artículo no se describe el Amazonas que sé o los amazónicos cuidado con los que trabajo todos los días", escribe Bezos. "No reconozco esta Amazon y mucho espero que no, tampoco." Yo le creo. Como director general de la organización y el empleado mejor pagado, hay inevitablemente una gran cantidad de experiencias de trabajo en Amazon a la que Bezos no está al tanto. Pero la cultura es una forma de compensación, y al igual que por lo general hay gran variación en el salario en toda la organización, a menudo hay disparidad similar en las experiencias de la cultura del lugar de trabajo. Bezos bien podría haber dicho: "No entiendo cómo la gente puede sugerir que no se les paga lo suficiente aquí. Me pagan mucho, y la gente que interactúo pagan mucho, también. "

En lugar de transmitir empatía y afirmar las experiencias de una amplia gama de empleados de Amazon, Bezos opta para invalidar los términos generales.

Oportunidad del líder es siempre para apoyar e impulsar los empleados mediante el reconocimiento, la validación y la empatía con la gama de experiencias dentro de su contexto organizacional. De hecho, las organizaciones que son más identidad diversa (es decir, los que tienen una mayor variedad en la raza, el género, la orientación sexual, la estructura familiar, nacionalidad, etc.) se clasifican normalmente por los empleados como más empático-una clara debilidad de la Amazonía cultura. En lugar de aprovechar la oportunidad de transmitir empatía y afirmar las experiencias de una amplia gama de empleados de Amazon, Bezos opta para invalidar los términos generales: No reconozco que, por lo que no es real. Lo que es peor, escribe, "[O] ur tolerancia para cualquier falta de empatía debe ser cero", tal como él está en medio de mostrar un gran falta de empatía.

Comparta cómo se siente

Bezos dice a su empleados mucho acerca de lo que piensa, pero nunca una vez que expresa cómo se siente. Hay un grado de vulnerabilidad inherente incluso una pantalla moderado de emoción, pero en un momento de crisis, que la vulnerabilidad ayuda a los empleados a ver al líder como persona y como uno de ellos, en lugar de como una entidad defiende una perspectiva que creen o han experimentado que es falsa. Imagínese el poder de sus palabras había escrito Bezos, "Me sentí enojado / triste / atrapado con la guardia baja / avergonzada cuando leí el artículo del Times ...", seguido de una explicación de su reacción y cómo se imaginaba que otros podrían he sentido.
Vulnerabilidad transmite humildad, y los líderes que muestran la humildad, la falibilidad, y la resistencia en la cara de desafío se encuentran entre los más fáciles a seguir por otros. Bezos lugar opta por compartir la experiencia de otro empleado de lo maravilloso que es trabajar en Amazon-una experiencia que no es más o menos probable que sea cierto que las descritas por el Times. En lugar de decirnos cómo se siente, se trata de proporcionar una experiencia positiva contra-argumento, como si uno (o muchos) (s) de alguna manera marca (s) para una (o muchos) los negativos.

Hacer algo

Los líderes que reaccionan (o sobre-reaccionar) a cada poco de ruido en o sobre sus sistemas de organización encontrarán rápidamente su tiempo totalmente consumido por las cuestiones de la cultura o quejas interpersonales, real o imaginario. Por tanto, es innecesario e incluso inapropiado para este tipo de líderes para responder a todas las instancias de desafío. Algunos momentos exigen acción, sin embargo, y la publicación de una historia fuertemente investigada que amenaza con socavar la propuesta de valor empleador o vista del cliente de la organización parece estar entre esos momentos que requieren la intervención de un CEO.

En menos de 300 palabras, Bezos ha proporcionado más clara evidencia de primera mano de una cultura de liderazgo débil que cualquier análisis externo podría ofrecer.

Aparte de escribir esta carta, la única acción Bezos sugiere es que si, de hecho, la descripción del Times es real, bueno, los empleados afectados deben dejar-o de lo contrario, son "una locura para quedarse." ("Sé que dejaría ", escribe.) Él indica que no hay interés en aprender acerca de la dinámica que se describen en el artículo, aprender más acerca de las experiencias de sus empleados en todos los niveles de la organización, pidiendo un equipo de líderes para entender mejor lo que hace Amazon genial y lo hace que sea difícil, ni nada por el estilo. En su lugar, espera que sus empleados "no reconocen la compañía describió" y que están "divertirse trabajando con un grupo de compañeros de equipo brillante, ayudando a inventar el futuro, y riendo en el camino." Cuando se trata de cultivar una sana, cultura responsable, activa, comprometida organizacional, sin embargo, la esperanza no es una estrategia para el cambio.
No hay duda de que el Times 'Descripción de la cultura a veces dolorosa de Amazon no es representativa de algunos, muchos, o tal vez incluso la mayoría de los empleados experiencias. Y, sin embargo, en menos de 300 palabras, Jeff Bezos ha proporcionado más clara evidencia de primera mano de una cultura de liderazgo débil y cuestionado que cualquier análisis externo podría ofrecer.

Read more »

Amazon se viene con un smartphone gratuito

Amazon is considering selling its smart phone for $0, even without a wireless plan

By Christopher Mims

Looks like journalism isn't the only thing Jeff Bezos wants to subsidize. AP Photo/Kyodo

Amazon isn’t just working on a phone, but the company is considering giving it away, anonymous sources have told ex-Wall Street Journal reporter Amir Efrati. The same sources say that Amazon’s plan to give away phones is unlikely, but the fact that Amazon is even thinking about such a plan is indicative of the company’s long-term strategy, which is to give away hardware while making money on content and advertising.

+

Amazon has for some time been open about its strategy of making little or no money on hardware, and there has long been speculation that eventually the price of its Kindle e-reader will drop to 0, when the price of hardware declines to the point that Amazon calculates it can recoup the cost of devices from sales of ebooks. And unlike its competitors, as a whole Amazon is content with making little or no profit.

+

As outrageous as a free smartphone might sound, it’s worth remembering that the price of low-end Android smartphones is already approaching $50. If Amazon thinks it can make more money selling content on a phone than on a tablet or e-reader, or perhaps by taking a cut of the costs for pre-paid wireless data plans, a complete subsidy of the lowest-end smartphones might make sense.

Quartz

Read more »

Amazon y Neflix en vivo

Netflix, Amazon y otros servicios de transmisión on line le dan pelea a la TV

Con la creación de contenidos propios, Netflix vaticina un futuro sin televisores, mientras que Amazon se prepara para lanzar un dispositivo para acceder a su catálogo de series y películas por streaming

 

Netflix es uno de los varios servicios disponibles en la Argentina para ver en una TV videos descargados por Internet. Foto: Archivo 

Los servicios de transmisión de contenidos por Internet , conocidos como streaming , cada vez toman más fuerza entre la audiencia y a futuro reemplazarán a la TV tradicional, según el pronóstico de Netflix, la plataforma on line especializada en emitir películas y series hacia dispositivos conectados a la Red, tales como computadoras, tabletas, teléfonos y consolas de videojuegos.

Impusada por House of Cards , una serie exclusiva de Netflix dirigida por David Fincher y protagonizada por Kevin Spacey, con buenas críticas, la compañía liderada por Reed Hastingsregistró 1000 millones de dólares en ingresos en el último trimestre, con un incremento de 3 millones de nuevos abonados.

Netflix tiene 29 millones de clientes y si bien admite que no puede competir con los servicios de cable en cuanto a la variedad de contenidos, señala que su principal ventaja reside en la flexibilidad de estar presente en cualquier equipo.

Toda esta infraestructura le implica a Netflix incurrir en altos costos de marketing y mantenimiento de su plataforma de streaming, estimados en su conjunto en unos 800 millones de dólares, mientras que los contenidos implican el mayor gasto, unos 2000 millones de dólares por año. En este sentido, la compañía prevé en un futuro con un catálogo compuesto por producciones propias, cuya primera experiencia comenzó con Lilyhammer (de poco éxito) y que luego siguió con House of Cards , con un costo de 100 millones de dólares por dos temporadas. A su vez, la compañía también se encargó de transmitir el regreso de Arrested Development en su cuarta temporada.

EL AVANCE DE AMAZON

En el mercado estadounidense, junto a Netflix se encuentran Hulu y Amazon en la competencia por captar a la mayor audiencia de los contenidos vía streaming. De hecho, la compañía fundada y liderada por Jeff Bezos planea lanzar su propio dispositivo de transmisión on line, de acuerdo a un reporte del diario The New York Times .

De esta forma, Amazon replicaría la misma estrategia utilizada para comercializar su lector de libros electrónicos Kindle y con sus tabletas Kindle Fire, que se articulan con su amplio catálogo de películas y series, estimado en 40.000 títulos. En este segmento, Apple ya cuenta con su dispositivo Apple TV , con acceso a la tienda iTunes, mientras que Roku es otro de los dispositivos que ofrece servicios de streaming, en este caso de Netflix.

El dispositivo set-top-box, como se denominan estos equipos destinados a la visualización de contenidos en televisores, estaría disponible antes de fin de año en Estados Unidos.

EN LA ARGENTINA

Netflix llegó a la Argentina en septiembre de 2011 , en uno de los primeros pasos que tuvo la compañía en extender su servicio a nuevos mercados.

El modelo de streaming no era ajeno al mercado local, caracterizado por una fuerte penetración del servicio de cable. En este contexto, Cablevisión ofrece un servicio de contenidos bajo demanda, al igual que DirecTV y las señales Moviecity y HBO, mientras que compañías de telecomunicaciones como Telefónica , Personal y Claro cuentan con catálogos de contenidos bajo esta misma modalidad.

Un 9 por ciento de los usuarios on line consumen videos bajo esta modalidad, lo que equivale a unos 500.000 hogares en la Argentina, de acuerdo a un reporte elaborado por la consultora Carrier y Asociados.

Con el atractivo de ser gratuito, pero bajo un funcionamiento cuestionado dados sus problemas de licencias de contenidos, Cuevana fue otro de los sitios atractivos para el público argentinodurante 2011 y buena parte de 2012 , para luego decaer en cantidad de usuarios tras una reducción de su catálogo y las diversas disputas judiciales que rodearon al servicio..

Read more »

El cliente siempre tiene la razón... y alguna duda

En el mundo móvil, Google no es el único que responde todas las consultas

Crece el uso de servicios de Amazon, TripAdvisor y Yelp, entre otros, que se presentan como una fuente de información específica para los usuarios de tabletas y celulares, más atractiva que las prestaciones tradicionales del buscador Web. La Nación

 

Servicios alternativos como Amazon comienzan a disputar la atención de los usuarios que buscan resultados específicos a diferencia de los resultados de Google. Foto: AFP 

Digamos que necesitás un café con leche. Podrías sacar tu teléfono, abrir la aplicación de Yelp, Guía Oleo o Restorando, entre otros , y buscar el local más cercano. Si, por el contrario, querés comprar una máquina de café expreso, lo más probable es que ingreses a Amazon o Mercado Libre.

En cualquiera de los dos casos, Google perdió un cliente.

Google sigue siendo el rey indiscutible de la búsqueda en Internet, con alrededor de dos tercios del mercado. Pero la naturaleza de la búsqueda está cambiando, sobre todo a medida que más gente busca lo que quiere comprar, comer o aprender en sus dispositivos móviles. Esto ha colocado a la industria de la búsqueda, de 22 mil millones de dólares, tal vez el negocio en línea más lucrativo e influyente, en la encrucijada más importante desde su invención.

Los consumidores ya no desean buscar en la Web como en el índice de un libro (y hallar enlaces para una determinada palabra clave). Ellos esperan nuevos tipos de búsqueda personalizada, como ocurre en los sitios temáticos como Yelp , TripAdvisor o Amazon , los cuales están achicando la brecha que los aleja de Google. Por su parte, Google y sus competidores están tratando de desarrollar el conocimiento y la comprensión con el fin de responder a consultas específicas , y no intentan solamente encaminar a los usuarios hacia la dirección correcta.

"Lo que la gente quiere es: Haces una pregunta muy simple y obtienes una respuesta muy simple ", dijo Oren Etzioni, que se desempeña como profesor en la Universidad de Washington y es cofundador de compañías dedicadas a la búsqueda de sitios para hacer compras y para reservar vuelos. "No queremos ver los 10 links azules en esa pequeña pantalla. Queremos saber cuál es el restaurant de sushi más cercano, hacer una reserva y seguir nuestro camino", señala.

"No queremos ver los 10 links azules en esa pequeña pantalla. Queremos saber cuál es el restaurant de sushi más cercano, hacer una reserva y seguir nuestro camino", señala Oren Etzioni, profesor en la Universidad de Washington

La gente está abrumada por lo atiborrada que está Internet; Google dice que hay 30 billones de direcciones web, una cifra que supera el billón registrado hace cinco años, y los usuarios esperan que sus computadoras y teléfonos sean más inteligentes y hagan más por ellos. Muchos de los nuevos emprendimientos son servicios que la gente ni siquiera relaciona con los motores de búsqueda.

Amazon, por ejemplo, tiene una proporción mayor que la de Google respecto de las búsquedas comerciales, que constituyen el tipo más lucrativo porque la gente tiene ganas de comprar. En sitios como Pinterest y Polyvore, los usuarios han coleccionado sus cosas favoritas de toda la red para producir resultados cuando buscamos, por ejemplo, "vestido de encaje".

En los teléfonos inteligentes, la gente se saltea Google y va directamente a las aplicaciones, como Kayak o Weather Underground . Otras aplicaciones envían información relacionada con lasdemoras en el tránsito o en los vuelos , antes de que la pidan.

La gente utiliza YouTube para buscar cosas como la forma de atar el nudo de una corbata, o recurre a Siri con el propósito de buscar información en sus iPhone, utiliza mapas en línea para hallar lugares cercanos y Facebook con el fin de encontrar cosas que les gustaron a sus amigos.

Y servicios como LinkedIn Influencers y Quora están tratando de ser tipos diferentes de motores de búsqueda (lugares para encontrar contenido de alta calidad, proporcionado por expertos, y así evitar tener que revisar entre todo lo demás disponible en la web). En Quora, preguntas como: "¿Cómo fue trabajar para Steve Jobs?" son contestadas por personas con conocimiento de primera mano; esto es algo que Google no puede proporcionar.

 

Siri, el asistente virtual por voz del iPhone, es otro de los servicios que compiten con Google en el mundo móvil. Foto: AP 

"Hay mucha presión en los motores de búsqueda para ofrecer resultados más personalizados, resultados más relevantes", dijo Shar VanBoskirk, un analista de Forrester. "Los usuarios no necesitamos enlaces a páginas en Internet. Necesitamos respuestas, soluciones, la información que estamos buscando".

Sin embargo, Google sigue siendo el gigante a batir, aun mientras sitios de búsqueda alternativos se hacen populares. "Representan el almacén de especialidades al que vas a entrar aquí y allá", señaló Danny Sullivan, editor del blog Search Engine Land , "pero no son supermercados".

No obstante, la promesa del mercado de búsquedas es tan grande que a pesar de que Microsoft pierde miles de millones de dólares al año en Bing y no ha logrado debilitar la cuota de mercado de Google, continúa dando batalla. Microsoft, que en febrero tenía un 17 por ciento del mercado, y el 26 por ciento incluyendo las búsquedas que impulsaba para Yahoo!, ha dicho que considera al mercado de las búsquedas como algo que resulta esencial para sus otros productos, desde la Xbox hasta sus teléfonos. Y todavía hay una gran cantidad de dinero que se puede ganar en el puesto número dos.

"Hay millones de personas al día contándonos exactamente lo que quieren, y si eres anunciante, es un hermoso vehículo", dijo Sullivan.

EMarketer estima que Google gana alrededor de tres cuartas partes de los gastos de publicidad en las búsquedas. Los motores de búsqueda brindan a las empresas una gran riqueza de datos y una medida de control como punto de entrada de los usuarios de Internet al mundo digital.

Hay indicios de que los comportamientos de búsqueda de la gente están cambiando, sin embargo, con consecuencias para estas empresas.

Las búsquedas en los servicios tradicionales, dominados por Google, disminuyeron un 3 por ciento en el segundo semestre del año pasado, después de haber aumentado durante años, según comScore, y la cantidad de búsquedas por persona disminuyó un 7 por ciento. Por el contrario, las búsquedas en los sitios temáticos, conocidos como buscadores verticales, aumentaron un 8 por ciento.

Los usuarios usan YouTube para buscar cosas como la forma de atar el nudo de una corbata, chequean mapas digitales para encontrar servicios cercanos y entran a Facebook para ver las cosas que les gustaron a sus amigos

Aunque las búsquedas tradicionales aumentaron de nuevo este año, otro dato refleja la amenaza a Google.

En el primer trimestre, el gasto relacionado con los anuncios en las búsquedas cayó un 1 por ciento, lo que significa una desaceleración importante para Google, según IgnitionOne, una empresa de marketing digital. El año último, Google perdió cuota en el mercado de los anuncios en las búsquedas por primera vez, según informó eMarketer; cayó al 72,8 por ciento desde un 74 por ciento.

Este año, se espera que el gasto en publicidad en los motores de búsqueda tradicionales crezca más lentamente que el gasto global en publicidad online, lo que se traduce en un retroceso. Su crecimiento era significativamente superior al de los gastos de publicidad en línea hasta el año pasado, dijo eMarketer.

Google no se queda mirando desde el banco. Está realizando más cambios en las ofertas de búsqueda, a un ritmo más rápido que el que ha tenido en años.

Larry Page, su cofundador y director ejecutivo, cambió el nombre de la división de búsqueda a "conocimiento". La misión de Google (la organización de la información del mundo) era demasiado estrecha. Ahora quiere que la gente aprenda de Google.

Pero Google ahora muestra las respuestas en lugar de simplemente enlaces si se busca algo así como "Locura de marzo", "estado del tiempo", o incluso "mi vuelo," en cuyo caso puede extraer información del vuelo de las cuentas de los usuarios de Gmail.

El paso más grande de la empresa tuvo lugar el año pasado, cuando presentó el gráfico del conocimiento (Knowledge Graph, en inglés). Mientras que la búsqueda en Internet generalmente conecta palabras clave con sitios web, el gráfico de conocimiento utiliza la búsqueda semántica, la cual entiende los significados y conexiones entre personas, lugares y cosas.

Un motor de búsqueda típico, por ejemplo, responde a una búsqueda de "Diana" mostrando las páginas en la Red en las que aparece esta palabra, desde páginas de Wikipedia sobre la diosa de la caza y la princesa de Gales hasta una compañía que fabrica anillos de compromiso.

En el futuro, Google podría responder preguntas más complicadas, como: "¿Dónde podría ir a un concierto en un clima cálido el año que viene?", dijo Ben Gomes, ingeniero responsable de los desarrollos en el buscador web de Google

Sin embargo, un motor de búsqueda con mayor conocimiento, con cualidades humanas, sabría que estás buscando el perfil en línea de tu compañera de cuarto Diana, o que también te interesa Kate Middleton.

"Lo que Google está empezando a hacer es compartir algunos de los conocimientos sobre el mundo que los seres humanos tienen en la mente", dijo Ben Gomes, miembro de Google, "con el fin de que los usuarios puedan comenzar a comunicarse con Google de una manera que es mucho más natural para su forma de pensar".

Google llama a estos los "pequeños pasos" que muestran hacia dónde se dirige.

En el futuro, Google podría responder preguntas más complicadas, dijo Gomes, como: "¿Qué distancia hay de aquí a la Torre Eiffel?" y "¿Dónde podría ir a un concierto en un clima cálido el año que viene?"

A pesar de los avances de los servicios de búsqueda alternativos, los hábitos en línea son tan difíciles de romper como los del mundo real, especialmente cuando son útiles, dijo Andrew Lipsman, vicepresidente de análisis de la industria de comScore.

"La mayoría de las personas tienen un muy fuerte hábito de Google", expresó. "Voy allí todos los días y me da la información que quiero, así que es un ciclo de auto-refuerzo. No cualquiera puede llegar y hacer esa clase de cosas"..

Read more »

Las ventas de ebooks superan las de libros físicos

Amazon’s Writing Is On The Wall For Physical Books

ALEXIA TSOTSIS 

… Literally, like on the presentation wall of what seemed like the longest Amazon Press Event in Amazon Press Event history.

For those keeping track at home, Amazon CEO Jeff Bezos continued his one man attack on the print publishing industry with the announcements of the Kindle Paperwhite, new Kindle Fire, new Kindle Fire HD and an updated Kindle — Four new e-reading-focused services gadgets in total, without counting the Wifi or 3G+Wifi versions.

“Let me show you an amazing graph,”  Bezos exclaimed, giddy as he whipped out the above money shot (thanks The Verge!), “I look at this and I say ‘Wow.’”

While in traditional Bezos fashion, the graph doesn’t actually have any numbers on its Y axis (:/) — it seems to be chronicling the hockey stick growth of all Kindle Books sold through Amazon, versus the linear growth of physical books sold through the platform.

Kindle book sales surpassed hardcover sales in 2010 and surpassed physical book sales in 2011. Here’s the same curve at an Amazon conference a year ago. Bezos seems to really like this slide.

Even though we all probably still have modest looking print libraries, looking at these, granted very vague, graphs, I can’t picture a future where physical books aren’t collectors items — nostalgic artifacts like records or typewriters.

TECHCRUNCH

Read more »

Casos de estudio: Amazon y la nube

Desde las nubes Amazon está transformando a la informática

Emprendimientos como Instagram, que fue adquirida por Facebook en 1200 millones de dólares, comenzaron en la plataforma de computación en la nube de la compañía liderada por Jeff Bezos

Por Quentin Hardy  | The New York Times

Jeff Bezos, cofundador y CEO de Amazon, durante la presentación de la Kindle Fire y de diversos servicios de almacenamiento en la nube, en 2011. Foto: EFE 

Jeff Bezos, cofundador y CEO de Amazon, durante la presentación de la Kindle Fire y de diversos servicios de almacenamiento en la nube, en 2011. Foto: EFE 

SEATTLE.- Dentro de pocos años, la creativa destrucción de Amazon, tanto de la edición tradicional de libros como de la venta minorista, quizás sea intrascendente para el objetivo más importante y secreto de la compañía: proporcionar a todas las personas del planeta acceso a una cantidad prácticamente inimaginable de capacidad informática.

Todos los días, Climate Corporation , una firma que recién se inicia, lleva a cabo más de 10.000 simulaciones del clima que podría haber en los próximos dos años en más de un millón de lugares en Estados Unidos. Luego, combina eso con los datos sobre la estructura de las raíces y la porosidad del suelo, con el fin de redactar pólizas de seguro de cultivos para miles de productores agropecuarios.

Otra empresa nueva, llamada Cue , examina hasta 500 millones de mensajes de correo electrónico, así como actualizaciones de Facebook y documentos corporativos con el fin de crear un servicio que pueda confeccionar un perfil de la biografía de una determinada persona con la que usted deba encontrarse, así como también advertirle que esté en su casa para recibir un paquete o enviar un mensaje de texto a un invitado para avisarle que usted se ha retrasado.

Cada una de estas nuevas empresas realiza tareas informáticas que, hace una década, hubieran sido imposibles sin una importante inversión en computadoras. Ambas compañías, sin embargo, son propietarias de pocas cosas, además de algunas computadoras de escritorio. Ellas y miles de otras empresas ahora contratan el servicio de almacenamiento de datos y servidores de Amazon, a través de su división de Amazon Web Services (AWS, por su sigla en idioma inglés), por lo que, según ellas, es una fracción de lo que cuesta comprar y mantener en funcionamiento sus propias computadoras.

"Tengo 10 ingenieros, pero sin el servicio de AWS garantizo que necesitaría 60", dijo Daniel Gross, el co-fundador de Cue, de 20 años de edad. "Simplemente cada vez es más barato, más barato y más barato". Estima que Cue gasta menos de 100.000 dólares por mes con Amazon, pero que gastaría "probablemente 2 millones de dólares para hacerlo por sí misma, sin esa velocidad y flexibilidad".

Asimismo, admitió que "ni siquiera sé cuál es el número aproximado para adquirir un servidor; para mí, sería como saber cuál es el precio de una espada".

La informática con conexión a la nube ha estado presente durante años, pero ahora está colaborando en toda clase de nuevos negocios en todo el mundo, de manera rápida y con menos capital.

Instagram es una compañía que se dedica a brindar un servicio destinado a compartir fotografías; está conformada por 12 personas y fue vendida a Facebook por aproximadamente 1000 millones de dólares , apenas 19 meses después de su inauguración. La firma evitó así los gastos y la molestia de instalar sus propios servidores informáticos.

EdX, un programa mundial de educación online, que pertenece al Instituto Tecnológico de Massachusetts y a Harvard, pudo lograr que más de 120.000 alumnos tomaran una única clase en forma conjunta a través de AWS. Asimismo, más de 185 oficinas gubernamentales de Estados Unidos ejecutan alguna parte de los servicios que prestan por medio de AWS. Por otro lado, millones de personas en África compran automóviles online, y lo hacen utilizando teléfonos inteligentes (smartphones, en idioma inglés) baratos, los cuales están conectados a servidores de AWS ubicados en California y en Irlanda.

"Estamos experimentando un cambio que es tan trascendental y fundamental como el cambio que se produjo con la red eléctrica", expresó Andrew Jassy, el jefe de AWS. "Está sucediendo muchísimo más rápidamente que lo que cualquiera de nosotros pensó".

Él fundó AWS en el año 2006 con alrededor de tres docenas de empleados. Amazon no informa cuántas personas trabajan ahora en AWS pero, actualmente, el sitio web de la compañía exhibe una lista de más de 600 ofertas de trabajo.

Los esfuerzos de Amazon son apenas el inicio de una competencia global entre los gigantes de la informática. En junio, Google presentó un servicio similar a AWS. Por su parte, Microsoft también está en este negocio, con Windows Azure.

Quizás por razones de competencia, Amazon no dice demasiado sobre AWS. Sin embargo, se estima que éste aporte a Amazon alrededor de 1000 millones de dólares. Cada uno de sus tres centros informáticos regionales, de gran envergadura, en Estados Unidos (Virginia, Oregón y California), posee una gran cantidad de edificios con miles de servidores.

Hay otros centros en Japón, Irlanda, Singapur y Brasil. Y el ritmo de su expansión se ha acelerado. La firma abrió cuatro de esas regiones en el año 2011 y se cree que construirá una cantidad similar ahora. Jeff Bezos, quien es el jefe ejecutivo de Amazon, está interesado en establecer instalaciones informáticas destinadas al almacenamiento en una nube para otros gobiernos.

Según un ejecutivo que conoce el funcionamiento de Amazon, y que no fue autorizado a hablar públicamente, sólo uno de los 10 centros de datos que posee Amazon en la región este de Estados Unidos tiene más servidores dedicados a brindar servicios informáticos en una nube que Rackspace, una compañía pública que brinda el mismo servicio a 180.000 empresas, con más de 80.000 servidores.

Como es usual, la compañía no dice demasiado sobre AWS. Sin embargo, se estima que el servicio aporta a Amazon alrededor de 1000 millones de dólares

No obstante, finalmente, Jassy expresó: "Creemos desde los puestos de más alto rango que AWS puede ser, al menos, tan grande como nuestros otros negocios". Amazon registró ganancias por casi 50.000 millones de dólares el año último. Jassy considera que AWS probablemente tiene una envergadura de menos del 10 por ciento del tamaño que finalmente tendrá.

El menor costo informático, junto con la rápida puesta en funcionamiento de las máquinas, hacen que el negocio funcione. Spiegel TV, de Alemania, pagó a AWS para hacer copias digitales de 20.000 programas. Eso cuesta menos que lo que Spiegel hubiera pagado por la electricidad que necesita para hacer funcionar sus propios servidores.

GoodData , con base en San Francisco, analiza datos de 6000 compañías mediante AWS con el propósito de hallar cosas tales como potenciales clientes. "Antes, cada compañía necesitaba al menos cinco personas para hacer este trabajo", dijo Roman Stanek, el jefe ejecutivo de GoodData. "Eso significa 30.000 personas. Yo lo hago con 180. No sé qué harán todas las otras personas ahora, pero esto no es una tarea que pueden continuar haciendo. Es una consolidación del estilo: el ganador se lleva todo ".

Todos los datos que circulan a través de la nube de Amazon también tienen valor. La gente deja información sobre sí misma que otros analizan posteriormente. En cualquier momento dado, en AWS hay alrededor de un millón de usos de una base de datos poderosa, denominada Elastic MapReduce , que se emplea para hacer predicciones. Algunos sugieren una nueva película o videojuego, mientras que otros registran su conducta para obtener publicidad, confeccionar su historia crediticia o dejar sugerencias para saber con quién se puede tener una cita. (Las compañías tienen que permitir que se analicen sus datos y Amazon dice que aplica los mismos estándares de seguridad que utiliza en su sitio minorista).

La eficiencia de este ambiente hiper-consciente ya está creando una nueva versión de los puestos de trabajo para muchos y muy probablemente desplazará otros. "Ahora puedes poner a prueba un producto con millones de usuarios por apenas unos pocos dólares o puedes iniciar una compañía con solo una o dos personas", dijo Graham Spencer, un socio en Google Ventures, que invierte en nuevas empresas que manejan una gran cantidad de datos y que dependen de un sistema informático tan barato. "Es un cambio enorme para Silicon Valley".

Esa visión concuerda con la manera en la cual Bezos ve a AWS, dicen los ejecutivos que han trabajado con él. "Jeff piensa a nivel planetario", señaló David Risher, un ex ejecutivo de alto rango de Amazon, quien ahora maneja una organización benéfica llamada Worldreader , que usa a AWS para descargar libros en miles de computadoras, en África. "AWS es una oportunidad, como negocio. Pero también es una filosofía por la cual se busca permitir que otras personas construyan grandes sistemas. Así es como Amazon hará mella en el universo".

© NYT Traducción de Angela Atadía de Borghetti.

La Nación

Read more »