Lean Startup: Cambiar el modelo de negocio sin arruinar el negocio

Interrumpir el modelo de negocios, no el negocio

Por Jordan Rosenfeld | Leanstartup.com

¿No sería bueno si las empresas pudieran seguir haciendo las mismas cosas a lo largo del tiempo y mantener el mismo nivel de éxito? La realidad es que la mayoría de las compañías eventualmente necesitarán elegir la interrupción de su estructura, flujo o productos. Cuando le sucede a usted, sus métodos pueden marcar la diferencia entre el cambio que emana y el cambio que falla, dice Laura Klein, vicepresidenta de Business Talent Group en California, diseñadora y gerente de productos de UX durante más de veinte años. Laura, quien recientemente dio una charla sobre este tema en Lean Startup Week 2017, comparte algunos consejos sobre cómo innovar dentro de una empresa ya exitosa sin causar daños.

"Una cosa realmente importante que debe saber es si está tratando de interrumpir el modelo comercial o tratar de optimizar el negocio actual y mejorarlo", dice Laura. Ella siente que estas dos situaciones muy diferentes a menudo se confunden, lo que puede iniciar la interrupción con el pie izquierdo.

Por ejemplo, Laura dice: "Hacer algo como una gran transformación tecnológica o una optimización masiva o escalar es muy diferente de reemplazar por completo una línea de producto con otra".

Involucre a sus compañeros de trabajo y empleados temprano

La interrupción significa cambio, y a nadie le gusta ir a trabajar y que se le diga que tiene nuevas responsabilidades o un nuevo rol sin tiempo ni visión, dice Laura. Ella alienta a los líderes a: "Haga que sus compañeros de trabajo y otras partes interesadas participen temprano y con frecuencia. Necesitan ayudarlo a crear la empresa en la que todos estarán trabajando muy pronto ".

De hecho, sus compañeros de trabajo o empleados no son muy diferentes a los usuarios o clientes en este proceso; Tendrás que hacerles preguntas y satisfacer sus necesidades de la misma manera. "Debe tratarlos con el mismo cuidado y empatía que con los clientes que pagan".

Cómo dejas que la gente entienda los cambios es un delicado acto de equilibrio. Este no es el momento para grandes anuncios en negrita que está interrumpiendo a toda la compañía a menos que desee crear pánico. De hecho, no estás perturbando a toda la compañía, "estás haciendo algunos cambios, mejorando las cosas y trayendo gente contigo", dice Laura.

Al mismo tiempo, no espere hasta que haya completado los cambios; da pistas sobre la gente temprano. "Si cree que está recibiendo resistencia de parte de las partes interesadas desde el principio, intente [los cambios] sobre ellos y vea cómo reaccionan".

No te olvides de las otras partes interesadas

Si bien es natural pensar primero que los compañeros de trabajo y los empleados tienen la mayor participación en las operaciones cotidianas de una empresa, Laura insta a los líderes a que no se olviden de otras partes interesadas, como RR. HH., Abogados, adquisiciones, finanzas y " todos esos equipos que están ahí para mantener a la compañía funcionando sin problemas. "Estos equipos, ella señala, están ahí para mantener a su compañía fuera de problemas, y deben ser informados tan pronto como sea posible.

Después de todo, estas son las personas que mantienen su negocio funcionando sin problemas y, con suerte, lo alejan del caos. "Necesitas saber qué reglas puedes romper y qué marcas puedes utilizar cuando estás promoviendo esta novedad", dice Laura.

Sin mencionar que si hay una marca que proteger, "los protectores de esa marca no se divertirán con la interrupción", dice Laura. Ella anima a hablar con los equipos que muy probablemente ofrecerán la mayor resistencia, con buenas razones, para encontrar la mejor manera de avanzar.

Ver con estas personas también lo ayudará a asegurarse de que su interrupción no amenace la financiación de un proceso existente. "Debes asegurarte de que te juzgan por lo que se juzgará por una startup, que tienes objetivos de aprendizaje razonables, no cuánto envías o cuántos ingresos ganas en los primeros tres meses".

Ella da el ejemplo de un equipo que ella entrena en el gobierno y que está teniendo muchos problemas. "Les tomó cuatro de los doce meses de financiación solo para averiguar qué contrato usar", dice Laura. Este es el tipo de cosa que hubiera sido útil averiguar antes de comenzar.

Ella da el ejemplo de un equipo que ella entrena en el gobierno y que está teniendo muchos problemas. "Les tomó cuatro de los doce meses de financiación solo para averiguar qué contrato usar", dice Laura. Este es el tipo de cosa que hubiera sido útil averiguar antes de comenzar.

Respeta lo viejo

Es fácil entusiasmarse con la nueva y audaz y brillante visión que brilla en el horizonte. Pero a veces, señala Laura, las personas responsables de crear el producto o proceso anterior que está a punto de interrumpir siguen involucrados y tienen un gran interés en él. Debes tener cuidado de no hacerles sentir que su trabajo no cuenta.

Con otro cliente, Laura explica: "Estamos cambiando la forma en que encontramos un tipo particular de concordancia algorítmica". Esto significa hacer muchas preguntas sobre si el método anterior fue la solución óptima o si fue creado por las limitaciones del tecnología. "Ella dice que tienen cuidado de no arruinar las plumas y ser incluyentes.

Cuando se enfrente a unir lo viejo con lo nuevo, recomienda hacer "pequeños cambios iterativos" y proporcionar una hoja de ruta tanto a quienes se muestran reacios como sea posible. Si aplica Lean Startup, por ejemplo, a una gran compañía que ha sido "estable, segura y predecible", Laura dice "puede introducir más diseño centrado en el usuario, más aprendizaje y experimentación y encontrar las piezas que funcionan dentro de su empresa. organización. Entonces la gente se acostumbra a eso y pasas al próximo paso ".

Laura reconoce que este proceso puede ser más difícil para los empresarios con más experiencia en startups que "quieren que todo suceda en este momento", porque en las grandes empresas, "tienes que ser increíblemente paciente".

Esto lleva a su punto final: si vas a intentar una interrupción dentro de una gran compañía, "necesitas un fuerte compromiso de que será un proceso de varios años, no de doce semanas y listo". Después de todo, todavía tienes que ejecutar en negocios existentes.

Si eso parece abrumador, Laura ofrece un recordatorio para no intentar recrear la rueda: "No intentes hacerlo por tu cuenta". Busque a alguien que lo haya hecho antes para ayudarlo ".

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Modelos de negocio de Netflix y Starbucks

Lo que Netflix y Starbucks saben sobre el flujo de caja
Eddie Yoon | Harvard Business Review





Netflix acaba de anunciar su mejor trimestre de su historia. Su número de suscriptores aumentó de 13 millones en todo el mundo, y los inversores están entusiasmados. Su negocio de EE.UU. terminó 2014 con 39,1 millones de suscriptores, no muy lejos de nuestra predicción 2012 que había por lo menos 40 millones de hogares estadounidenses que parecía probable que registrarse para obtener su servicio de vídeo streaming.

El éxito de Netflix está disfrutando estaba lejos de ser cierto si usted recuerda el verano de 2011. Fue entonces cuando la compañía sufrió a través de la controversia Quikster y una protesta por la subida de precios. Yo estaba en la minoría cuando escribí que el incremento de los precios era una buena cosa. Escribí que no como un estratega de crecimiento, sino como un leal, feliz consumidor Netflix. Yo estaba muy contento con mi relación de diez años con Netflix. Confié en la marca. Yo sabía que mi demanda para los flujos subiría con el tiempo. Y me sentí seguro de que Netflix podría llevar a mi extra de $ 1 por mes e invertir sabiamente para mi beneficio.

Y lo hizo. Tomó mi dólar, lo combinó con muchos dólares de clientes afines, y lo invirtió en cosas como el contenido original, incluyendo "castillo de naipes", para el que Kevin Spacey ganó el Globo de Oro.

La capacidad de Netflix para hacer una apuesta grande como esto se debía a su certeza de la demanda latente, en otras palabras, que la gente suscribirse a un servicio mensual mostró un compromiso real, no sólo para convertirse en clientes, sino para quedarse clientes. Para que esto suceda, los consumidores deben conocer su demanda de un producto o servicio es predecible y es probable que subir. El consumidor también debe tener suficiente confianza en la voluntad de la marca y la capacidad de comprender, predecir, e invertir en satisfacer esa demanda.

Las dos eran verdad para Netflix. la demanda de los estadounidenses por los medios de comunicación es muy alta. Como dice Steve Hasker, Nielsen Presidente Global,, los consumidores estadounidenses tienen ahora un segundo trabajo de 40 horas por semana: los medios de comunicación que consumen, muchos de los cuales ahora arroyos a través de teléfonos y ordenadores. Y los consumidores pueden estar seguros de que Netflix, con su motor de recomendaciones, podría satisfacer de forma fiable que la demanda.

Cuando los clientes pueden prever su demanda de un producto o servicio y el aumento de confiar en una empresa de acuerdo suficiente para un pago mensual (proporcionando así el flujo de caja regular), que están permitiendo esencialmente la compañía para construir lo que quieren los clientes. Piense en ello como pedal de arranque para las empresas establecidas y sus consumidores.

La conversión de la seguridad de los consumidores en el flujo de caja de los consumidores es una parte clave de hacer dinero de los modelos de negocio digitales, muchos de los cuales utilizan modelos de suscripción. Desde el punto de vista del consumidor, los pagos digitales pueden ser más convenientes y son potencialmente más segura. Pero sobre todo se nutre de la sabiduría de la marca cubana de crear el mayor valor de transacción de dinero en efectivo como sea posible. Cuando los consumidores están seguros acerca de su demanda latente, que son cada vez más dispuestos para proporcionar un flujo de caja positivo en el cambio de un mejor valor o más beneficios. "Almacenamiento de 30 a 50% compra en grandes cantidades - reponibles artículos de pasta de dientes a la sopa, o lo que yo uso mucho-es el retorno mejor garantizada de la inversión se puede llegar a ninguna parte", como dice cubana.

Mejorar el flujo de caja es extraordinariamente saludable para cualquier negocio. Si se puede predecir mejor la demanda de los consumidores con más certeza, ya sea a través de los modelos de negocio de suscripción como Netflix o Amazon Prime, se puede mejorar el pronóstico. Esto le permite gestionar mejor los gastos operativos y de capital. También puede mejorar el capital de trabajo. Considere la tarjeta de fidelización de Starbucks, que los consumidores compran pre-cargado con dinero en efectivo. A principios de 2014, Starbucks dijo que los consumidores cargan $ 1.4 millones de dólares para esas plataformas de pago. De acuerdo con Bloomberg Businessweek, en 2013 Starbucks hizo $ 146mm en la inversión de interés del flotador, o el 8% de la ganancia total.

innovaciones de pago digitales que aprovechan ciertas consumidores sobre su demanda latente se encuentran en el corazón de los modelos de negocio digitales exitosas. Y las marcas que se han ganado un alto grado de confianza con gran lealtad y pasión, ya sea en una categoría atractiva o no-están en la mejor posición para sacar provecho de ella.

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9 modelos de negocios

9 modelos de negocio para inspirarte
Suscripción, freemium, comercio electrónico, SaaS, crowdsourcing, peer to peer… Conoce las ventajas de estos modelos para generar ingresos.

Javier Escudero | Emprendedores
 

De dos o varios lados

Son aquellos en los que, como mínimo, tienes dos segmentos de usuarios absolutamente distintos, pero que necesitan estar relacionados. “Esto es muy típico –explica el experto en creación de empresas Javier Megías– de las empresas que fabrican consolas de videojuegos. Se piensa que el cliente por defecto de estas empresas que hacen consolas es el gran público, pero la realidad es que tienen dos: por un lado, el gran público, y por otro, las desarrolladoras de videojuegos, que es de donde ganan mucho dinero. Pero para que las desarrolladoras de videojuegos se quieran meter en una nueva videoconsola tienen que tener gran público”.

Megías señala que una de las cosas divertidas de este modelo es que se produce siempre un bloqueo mortal cuando se sale a trabajar al mercado: “Como no tengo experiencia, no me contratan y no voy a ganar experiencia porque no me contratan. Entonces, el emprendedor tiene que hacer algún plan de subvención para atraer a alguno de los dos lados”.

Freemium

Es una derivación del de dos o varios lados, donde uno de los lados –una enorme base de usuarios– recibe de forma continua un producto y/o servicio gratis (free). Éstos están subvencionados por una pequeña base de usuarios –de entre 1 y 3%, dependiendo del mercado– que están pagando por un servicio adicional (premium). En ese sentido, la necesidad es tener un volumen muy importante de usuarios para poder atacar con seguridad. En este tipo de modelos de negocio, la obsesión del emprendedor tiene que ser la de crecer.

Long tail

Es el modelo por antonomasia de Amazon. “Son negocios, al igual que los freemium, que requieren mucho volumen porque la parte importante de las ventas no las generas con lo que todo el mundo compra sino con muchas cosas que se venden pocas veces. Eso te obliga a tener un amplio catálogo. Es el caso de Aceros de Hispania, que ha desarrollado un catálogo enorme relacionado con los cuchillos y utensilios de acero, que igual no vende muchísimo de todos ellos todos los meses, pero con que venda cinco de cada uno. le permite generar una facturación muy importante”, aclara Megías.

Bait & hook (cebo y anzuelo)

Este modelo nació de la mano del fabricante de cuchillas Gillette. “Decidió regalar a los soldados que se iban a la guerra maquinillas de afeitar. Los enganchó con las maquinillas y el negocio está en la venta de cuchillas, que son caras. Algo parecido hacen las operadoras móviles: te regalan el teléfono y luego te cobran por los servicios. O también el negocio de las cápsulas de café. Lo interesante en este modelo es conseguir generar negocio recurrente”, afirma Megías.

De nube y Software-as-a-Service (SaaS)

Este modelo es puramente online y viene a ofrecer un nuevo planteamiento a las empresas que desarrollan aplicaciones. Para Megías, “el SaaS permite a las empresas pagar por las aplicaciones como si fuera un servicio. La clave es definir cuál es el criterio de cobro. Si para ello vas a utilizar el número de usuarios, es decir, si tienes 100 usuarios pagarás X y si tienes 50 pagarás, la mitad de X. Te permitirá adaptarte a cada situación y cada vez que salga una nueva funcionalidad, te la voy a repercutir sin coste y podrás evolucionar así como cliente. Es un modelo de negocio que se basa en resegmentar un nicho”.

Modelo de suscripción

“Son aquellos en los que el usuario paga periódicamente porque percibe un valor importante. Es un cliente recurrente, lo que permite tener ingresos recurrentes, así como un contacto con el cliente. De esta manera, sabes cuando el cliente se va, por qué se va y qué tienes que hacer para retenerlo”, sostiene el inversor Rodolfo Carpintier.

Peer to peer

Martín recomienda este modelo, que es una reinvención del clásico P2P que conocíamos de descargas de películas y música –basado en compartir los contenidos que los particulares tenían en su ordenador. “Ahora se le da una vuelta y consiste es compartir servicios. Son modelos de negocio como Airbnb, una plataforma donde los particulares alquilan espacios que tienen en sus casas (habitaciones y camas). Es aplanar el modelo de los hoteles de alquiler de habitaciones, pero cada uno con las que tiene en su casa. Estos modelos están proliferando gracias a que la gente ha ido ganando confianza y seguridad en Internet para hacer negocio con otros particulares. Hasta hace poco eran las empresas las que lo hacían y ahora son los particulares los que hacen negocios con otros ofreciendo servicios”.

Esta fórmula también se aplica a otros sectores como el de los préstamos, “con modelos como Zopa o Prosper (www.prosper.com). En España, el equivalente sería Comunitae. O también compartir coches en viajes de larga distancia o modelos para lo que se conoce como microtrabajos o tareas off line, como TaskRabbit, o microtrabajos online (creación de contenidos, retoques fotográficos, etc.), por ejemplo, Fiverr o Myntmarket, etc. Todo lo que tiene que ver con servicios que ofrecen personas a otras personas tiene muchas oportunidades de negocio, donde el fin último sería el trueque, aunque éste no ha funcionado aún en Internet porque es muy difícil cruzar la oferta y la demanda”, sostiene el editor de Loogic.com, Javier Martín.

Comercio electrónico de venta especial

Es lo que Martín define como todos aquellos modelos de negocio relacionados con los outlet on line, los grupones o el live shooping, “que son los que más financiación han conseguido y los que más están facturando. Este tipo de negocios le han añadido a la venta tradicional un componente importante de compra compulsiva basada en estrategias de marketing enfocadas a oferta, acceso a productos exclusivos, etc. Ese es el modelo de Privalia, BuyVip, Groupon, Offerum, Lestbonus, Oooferton o Mequedouno. Son modelos donde se están haciendo cosas nuevas. Hay muchas posibilidades en todo lo que tiene que ver con marketing móvil, geolocalización y negocios a nivel local”.

Carpintier destaca el outlet online como uno de los modelos que está funcionando muy bien en España, “porque hemos sido el único país que ha sabido competir con la francesa Vente-privee.com y hemos reinventado este modelo de negocio fuera de Francia. Los emprendedores de compañías españolas como BuyVip o Privalia han sido pioneros en este modelo. Han hecho que el outlet online funcione mejor que en otros países, con excepción de Francia”.

Co-creación o crowdsourcing

Es un modelo que se está utilizando mucho. Consiste en la creación de valor –para prestar un servicio o resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de una gran comunidad, principalmente, profesionales de un sector, aunque también se está abriendo a particulares. Las ventajas de este modelo en cuanto a ahorro de costes son muy interesantes.

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Monetizando el juego Clash Royal de SuperCell

Con paciencia, derroté la estrategia de monetización de Supercell en Clash Royale 
DEAN TAKAHASHI - Venture Beat


 Clash Royale es dominante.



Me tomó 55 días, pero finalmente tengo el Príncipe. Uno de los personajes más poderosos en el choque de Supercell Royale es muy duro para ganar dinero real sin tener que pagar en el juego móvil free-to-play. Pero después de tener suerte y pacientemente esperando mi momento, que finalmente fue capaz de asegurar la tarjeta resbaladiza.

Arriba: Mi Clash cubierta Royale incluye ahora el príncipe
mortal.

La mayoría de la gente no es este paciente, y es por eso Clash Royale ha sido uno de los mayores generadores de ingresos en la historia de los juegos móviles. El título de Supercell con sede en Helsinki es la número 3 en la lista de los juegos más taquilleras en los EE.UU., por detrás del juego de MZ de la Guerra: Fuego Edad y Mobile Strike. Choque Royale encabezó las listas de ingresos de juegos móviles con $ 133 millones en ingresos en marzo, según el investigador de mercado Superdata Investigación.

A nivel mundial, Furia Royale fue el juego para móviles Nº 1 en el mundo en el mes de marzo, según Superdata. Supercélula también tiene el juego para móviles Nº 2 en choque de clanes, dando a la compañía un ingreso combinado de $ 251 millones en el mes de marzo. Superdata estima que el mercado de telefonía móvil $ el 32,8 mil millones crecer un 10 por ciento desde 2016 hasta 2017.

Pero Supercell no tiene nada de mi dinero porque soy inteligente, paciente, y barato. Soy la peor pesadilla de Supercell, y sería una cosa preocupante si todos los jugadores eran como yo. Soy como el hombre que no paga sus impuestos al rey en un sistema de recaudación de impuestos totalmente voluntaria.

En Clash Royale, dos jugadores humanos luchan entre sí en tiempo real. Su objetivo es llevar a cabo tres castillos de tu enemigo, mientras que la protección de su propia. Hay dos caminos hacia el enemigo. Tiene un conjunto de cuatro cartas para elegir en un momento dado. Si usted tiene suficientes puntos, puede jugar una carta. Los puntos se regeneran a un ritmo aún para ambas partes. Se necesita algún tiempo para cada tarjeta para jugar a cabo, y así sincronización y selección de la tarjeta son la clave. Si usted juega la tarjeta correcta, puede abrumar al enemigo y empujar hacia un castillo y luego destruirlo. Si usted saca castillo principal del enemigo, usted gana el juego.

Arriba: Estoy atascado en el estadio 3 y 960 puntos
de trofeo, pero sigo siendo capaz de
seguir jugando Clash Royale.

Más de dos meses de juego, obtuve la mayor parte de las cartas que necesitaba para contrarrestar los movimientos del enemigo y obtener una ventaja.

Pero el príncipe era difícil de alcanzar. El príncipe parece inofensivo, pero lo hace el doble de daño cuando se le permitirá cargar sin obstáculos en un castillo. Tenía que hacer frente a los ataques furtivos de la tarjeta de Príncipe del enemigo cuando estaba ocupado atacando a uno de los carriles. Cuando yo era pasar todos mis puntos para atacar a uno castillo, el príncipe del enemigo sería ir por el otro carril y fuertemente dañar mi castillo. Cuando eso sucedió, me golpearon, inevitablemente, en la sumisión.

Pero ayer, yo era capaz de atrapar el Príncipe por el gasto de los premios que ganó durante las muchas batallas que se libra en los dos meses anteriores. (Me doy cuenta de que estoy exagerando la importancia del príncipe, que puede ser contrarrestado. Y estoy minimizando el valor de otras cartas como el Príncipe Oscuro, etc, pero vamos a hacer esto por el bien del argumento).

Eso te dice que, tan inteligente como esquema de monetización de Supercell es, usted puede conseguir alrededor de él si usted es un jugador muy barato. Ahora, no estoy en contra de gastar dinero en un juego. Pero lo hice para probar un punto.

SuperCell puede ser criticado por haber hecho una "monetización mala." Pero creo que esto es una simplificación excesiva sobre su modelo de negocios. Usted no tiene que pagar por nada en el choque Royale si no quiere, y puede seguir jugando. Otros juegos a menudo erigen un "muro de pago," verdaderamente mal donde no se puede jugar si no se pasa o donde no se puede progresar si no se gasta.

Con Clash Royale, siempre se puede jugar. Este es un diseño muy inteligente ya que equilibra la necesidad de rentabilizar el juego (de aquellas personas que no les importa pagar con el fin de vencer a otros jugadores o subir a través de las graduaciones más rápidamente) en contra de la necesidad de la retención, o mantener a los jugadores que juegan el juego. (En este tema, por cierto, será objeto de una mesa redonda dirigida por el director de ingresos IronSource Gil Shoham en nuestra cumbre GamesBeat 2016 evento de la próxima semana.)

Cuando juega, se puede obtener una recompensa de un cofre de sorpresas. El pecho de vez en cuando tiene un objeto raro en él, y así es como he recogido casi todo, excepto el príncipe. Pero sólo hay cuatro ranuras para el pecho que se puede tener en un momento dado. Los cofres llevar de tres horas hasta ocho horas para desbloquear. pechos gigantes toman 12 horas y cofres mágicos y super mágicos toman cada 24 horas. Así que si usted ha estado jugando mucho, tendrá algunas victorias, ganar algunos cofres, y luego llenar esos espacios.

Si lo desea, puede utilizar las gemas para abrir los cofres temprano. Usted puede ganar poco a poco las gemas, o simplemente puede comprar con dinero real. Es evidente que una gran cantidad de personas son impacientes y quieren progresar. Por lo que en la cueva y gastar dinero en gemas para desbloquear el pecho. Esto es comprensible, pero no es en absoluto necesarios.

También puede ganar un cofre de oro considerable si se destruye 10 castillos enemigos en combate. (Si se destruye demasiados castillos demasiado rápido, hay un temporizador de poner sobre la capacidad de regenerar esta pecho.) Y usted gana un cofre libre si regresa al juego de vez en cuando. De esta manera, se puede seguir ganando pechos, incluso si se han llenado las cuatro ranuras.

Poco a poco, si se juega de manera adictiva, que se quedará sin maneras de ganar cofres. Todavía se puede jugar, pero usted no ganará nuevas recompensas, y se sentirá como si estuviera estancarse. Una vez más, la mayoría de los pagadores pueden ceder en este punto y empezar a gastar dinero. Golpeé este umbral muchas veces, pero seguí jugando sin tener que pagar.

Sin embargo, al no pasar, yo tuve que pagar un precio. Me estancado en alrededor de 900 puntos de trofeo. Esos puntos trofeo determinan la rapidez con que puede avanzar en los próximos arenas, donde los jugadores más difíciles le esperan. Si gana un partido, se ganan puntos trofeo. Si pierde uno, se pierde puntos trofeo. Así que si se mantiene la pérdida de los partidos en los estadios más difíciles, que está golpeado de nuevo a los escenarios más bajas.

Eso puede ser muy desalentador. Pero hasta ahora, he estado ganando unos pocos y la pérdida de unos pocos. Eso puede hacer que se sienta como si yo no estoy haciendo progresos, pero estoy de acuerdo con eso, siempre y cuando Supercell no me impide jugar.

Ahora, me pregunto cuántos otros jugadores son como yo. Si una gran cantidad de personas que no pagan están ganando la derecha Prince acerca ahora, entonces van a perder su motivación para pagar. Eso es lo que ha sucedido conmigo. Ahora que tengo el príncipe, voy a atacar a otros jugadores de forma agresiva y ganar un poco más. No tengo ningún deseo de comprar nada.

Supercélula puede cambiar esta dinámica mediante la creación de nuevos personajes y nuevos artículos para comprar o ganar. Pero por ahora, la victoria es mía. Bueno, algo así. Supercélula logró producir un juego impresionante que se ha mantenido mi atención durante los últimos 55 días.

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Financiamiento sin préstamos

Cómo financiar tu negocio sin necesidad de pedir dinero
Luis Martín Cabiedes resume las 5 fórmulas del profesor de la London Business School, John Mullins, para financiar un negocio sin necesidad de tener que pedir dinero a inversores o bancos en su libro ¿Tienes una startup? (Gestión 2000).

Emprendedores


 

Pago por adelantado

"En forma de adelantos, anticipos, provisiones o pagos a cuenta, esta vía de financiación ha imperado desde seimpre, al menos en los países civilizados, en las profesiones liberales, desde consultores hasta abogados, y, bien pensado es la más lógica. La manera más sencilla de conseguir que sean los clientes quines te financien los gastos es lograr que te paguen por adelantado al menos una parte, o, por lo menos, los gastos en que se va a incurrir para atenderlos", asegura Luis Martín Cabiedes, business angel, analista financiero y profesor del IESE.

Modelo de suscripción

"El cliente se compromete a comprar un producto o servicio que se le irá entregando de manera repetida durante un largo período de tiempo. Esta fórmula de financiación por los clientes se ha aplicado desde siempre en revistas y bienes culturales, y la novedad es haber sabido extenderla a otros ámbitos", apunta este inversor. En EE UU el modelo se ha aplicado a maquinillas de afeitar, ropa interior, menús ecológicos, comida para perros...

Modelo de escasez

"Se emplea la escasez como reclamo para incitar al cliente a comprar y pagar inmediatamente, a riesgo de perder una ocasión que, al menos en teoría, no se repetirá. Esta táctica resulta especialmente útil en el comercio minorista donde se explota el hecho de que muchas tiendas consiguen pagar a los proveedores de manera aplazada y, por tanto, después de haber cobrado a sus clientes", plantea Cabiedes, citando a Mullins.

"Zara es el mejor ejemplo mundial de cómo utilizar la escasez y una cadena de distribución eficiente para crecer sin requerir inversiones significativas en un sector como el de la moda: Ya que el público sabe que el surtido cambia rápidamente y que no será el mismo dentro de pocos días, cuando ve algo que le gusta, lo compra de inmediato", explica.

Plazas de mercado

"Como ya ocurría en algunos mercados medievales [piensa ahora en eventos de foodtrucks], a menudo el mejor negocio no está en montar una tienda propia, sino en alquilar la plaza y proporcionar a los demás el espacio en el que se realizan las transacciones. Al limitarse a facilitar la plataforma que pone en contacto a compradores y vendedores, la empresa que sigue este modelo, reduce drásticamente sus necesidades de capital, ya que no necesita manener inventarios y el coste del servicio que tiene que prestar suele ser muy bajo", señala Cabiedes.

Entre los ejemplos más recientes, además de las tiendas que tienen productos en depósito, o los intermediarios inmobiliarios y financieros, están la mayoría de de las empresas de economía colaborativa –como BlaBlaCar, Airbnb o Uber– y gigantes del ecommerce como eBay.

Modelo de transformación de servicio en producto

"De lo que se trata", explica Cabiedes, "es de ser capaz de convertir en producto susceptible de reventa a multitud de clientes un servicio que anteriormente se ha vendido y se ha cobrado ya a un cliente inicial".

"Esta estrategia de cerrar un primer contrato con un cliente y después vender una versión modificada del producto a un público mayor puede funcionar en empresas pequeñas, como lo era Microsoft cuando Gates cerró un contrato con IBM para suministrarle un sistema operativo...", pone como ejemplo.

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No dejarse estrangular por un Excel

Prevenga que sus hojas de cálculo de estrangulen su emprendimiento
Vineet Nayar - Harvard  Business Review




Los empresarios son la línea de vida de cualquier economía, y los emprendimiento de alto crecimiento, en particular, son responsables de la gran mayoría de la creación de empleo. Es preocupante, pues, que de acuerdo a varios informes el número de nuevas empresas que se crearon en los EE.UU. se ha estancado desde el fin de la recesión.

Como un mentor para muchos empresarios de nueva creación, encuentro esta desaceleración relativa, y no veo una razón por la que rara vez habla de y necesita una mirada más cercana: lo que yo llamo la asfixia de la hoja de cálculo. En repetidas ocasiones escucho de jóvenes emprendedores que, como gestores de fondos entran, que introducen demasiados controles de flujos de efectivo, las proyecciones de ingresos, presupuestos, análisis de riesgos, modelos financieros - la lista es interminable.

La creación de empresas no pueden evaluarse utilizando métricas de negocio convencionales. Sí, requieren supervisión diligente. Pero en mi experiencia, esto se puede lograr sin un excesivo énfasis en los controles, si un empresario de la puesta en marcha tiene claridad en todo momento en cuatro preguntas sencillas.

En primer lugar, ¿qué problema específico está resolviendo? La construcción de un nuevo producto o servicio en sí mismo no es la adecuada, incluso si es una innovación brillante. La prueba de fuego es si se resuelve un problema único o ofrece una solución única para un problema existente.

Segundo, ¿quién estará dispuesto a pagar una prima por su producto o servicio? Sea claro acerca de quién es su cliente. Una vez que se profundiza a este grupo objetivo, la pregunta es lo que quieren comprar, no lo que usted desea vender. Es lo que diferencia su producto fundamental para el cliente? ¿Por qué estarían dispuestos a pagar por su servicio?

En tercer lugar, ¿a quién quieres en tu equipo principal? Usted necesita saber por qué te gustaría contratar a una persona: lo que él o ella contribuye al conjunto de competencias básicas que usted necesita. Usted también necesita saber lo que el individuo sale de trabajar para usted. ¿Y ese objetivo se alinea con la suya?

Por último, ¿por qué haces esto? ¿El inicio está construido para durar, para vender, o porque usted disfrutar de la solución de un problema difícil? La comprensión de la razón de ser es necesario ya que cada uno de los destinos implica algo acerca de su marco de tiempo, los recursos que necesita, y sus indicadores de éxito.

No es que los inversores deben celebrarse con el brazo extendido y considerados sólo como fuentes de dinero en efectivo. Los gestores de fondos pueden ayudar a los empresarios a tener éxito al traer perspectivas externas y desafiando las mejores prácticas supuestas - pero sólo si no lo hacen sin querer destruir lo que es original, sobre la puesta en marcha.

Una sutileza definitiva: Hacer dinero es la meta más importante del inversor, para estar seguro, pero no siempre es la misión principal de la fundadora de puesta en marcha. Como AngelList COO Kevin Laws señala: "Existe el modelo de negocio para servir a la misión, y no al revés." Los inversores sabios saben que existe esta división - y son capaces de ayudar a los empresarios a encontrar el justo equilibrio entre los dos objetivos.

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4 razones para abrir un negocio online

4 Razones de un negocio en línea es una inversión sólida

Thomas Smale - Entrepreneur



¿Estás pensando en comprar un negocio en línea? Como usted probablemente sabe, hay una variedad de opciones disponibles. Esto hace que sea un reto para llegar a una decisión de compra que refleje con precisión sus prioridades.

No sólo va a estar buscando en qué tipo de modelo de negocio que tiene más sentido para usted, también puede estar considerando lo que la industria a invertir en, y lo que espera lograr y experiencia con su dinero de inversión.

Aunque reducir sus perspectivas podría resultar difícil no importa qué, hay varias razones de peso para ir con un negocio en línea a través de una línea uno. Considera lo siguiente.

1. Reducción de los gastos generales

Si su negocio en línea está configurado correctamente, habrá menos gastos que van junto con ella. Esto es particularmente cierto en los casos en que los productos físicos, distribución, alquiler y otros gastos son inexistentes.

Hay un enfoque decididamente diferente con los negocios en línea, donde la divulgación y creación de contenidos son las prioridades más altas. Aunque la generación de contenido, SEO, redes sociales y otros canales de comercialización pueden requerir una considerable inversión de tiempo, los recursos necesarios van a ser significativamente menor que la de un negocio de ladrillo y mortero con activos físicos.

Por supuesto, la reducción de los gastos generales a menudo se traduce en mayores márgenes de beneficio también. Hay una gran variedad de métodos de monetización únicos con los negocios en línea, y este es otro factor que hace que la web más atractivo.

2. Aumento de la adaptabilidad

El marketing es uno de los componentes más importantes para cualquier negocio. Lo que hace que el marketing online más atractivo que el marketing en línea es que el seguimiento y medir el retorno de la inversión es mucho más fácil. Al tomar ventaja de la abundancia de herramientas y datos disponibles, puede adaptarse rápido y cambiar su enfoque y las estrategias según sea necesario.

Si tiene dos igualmente buenas ideas y no estás seguro de que para ir con, puede dividir a prueba tus anuncios, campañas de correo electrónico, páginas de venta, formularios de pedidos y otras iniciativas.

Al tomar ventaja de herramientas como Google Analytics, usted puede monitorear los cambios en tiempo real. Si una de las estrategias de tráfico no está funcionando, puede probar con otro. Si las tasas de conversión son bajos, usted puede hacer algunos ajustes a su sitio web para aumentar la conversión.

Además, apuntando a datos demográficos específicos nunca ha sido más fácil, sobre todo con el aumento de la publicidad en medios sociales. Puede definir el público al que desea orientar, en detalle exigente, y comenzar a mercado para las personas que tienen más probabilidades de estar interesados ​​en su oferta de producto o servicio.

Por último, hay un enorme número de canales de marketing que puede aprovechar. Blogs, podcasts, vídeos, redes sociales, campañas de correo electrónico, documentos, libros electrónicos y una variedad de otros activos se pueden usar para atraer a su perfil profesional buscado.

En definitiva, todos estos elementos permiten una mayor adaptabilidad. Con un negocio en línea, usted puede identificar rápidamente qué está funcionando y qué no lo es, y ajustar su estrategia sobre la marcha.

3. Flexibilidad agregada

Con un negocio fuera de línea, que a menudo están vinculados a un lugar físico. A veces, hay ventajas para ser colocado en una parte específica del mundo, pero la flexibilidad añadida de un negocio en línea es atractiva para muchos empresarios e inversores.

Con un negocio en línea, si usted necesita para trabajar desde casa, se puede. También puede hacer su trabajo desde casi cualquier parte del mundo, siempre y cuando usted tiene una conexión a Internet fiable. Los ingresos pasivos es una atracción para muchos, y para algunos, una realidad.

Un negocio en línea bien establecida no puede incluso requerir empleados y una infraestructura de negocios para mantener el apoyo, e incluso crecer. El compromiso de tiempo de un propietario de negocio también puede ser relativamente bajo con el modelo de negocio adecuado.

Si usted quiere ser capaz de mantener un negocio rentable, mientras que la exploración de otras empresas, o si usted quiere tener más tiempo para usted y su familia, la flexibilidad de un negocio en línea será de gran valor para usted.

4. Riesgo bajo

Un inversionista astuto será cauteloso de tomar riesgos que podrían terminar costando en el largo plazo. Usted no puede escoger necesariamente un ganador cada vez, pero al hacer su diligencia debida, puede mitigar las inversiones de riesgo e imprudentes.

En su mayor parte, los negocios en línea son de menor riesgo que las empresas de ladrillo y mortero. Comenzar un negocio en línea no tiene que costar mucho, y debido a su adaptabilidad inherente, es posible convertir una empresa perdedora en una rentable en un período relativamente corto de tiempo.

Esto no elimina por completo la posibilidad de fracaso, pero sí quiere decir que, si es necesario, estrategias y empezar de nuevo no es tan difícil. Hay una variedad de maneras de hacer dinero en línea, y encontrar el sistema más adecuado podría ser una cuestión de experimentación.

Los negocios en línea también son más líquidos de lo que piensas. Hay mucho que puede ir en la venta de un negocio que está geográficamente más dependiente y operativamente compleja. Debido a que los negocios en línea por lo general no están vinculados a un lugar, y requieren menos trabajo para mantener, hay una gran cantidad de compradores en busca de la oportunidad de comprar un negocio que es rentable fuera de la caja.

El período de due diligence sobre los negocios en línea es mucho más corto que en los negocios físicos. En última instancia, los negocios en línea es menos riesgoso que fuera de línea de negocios.

Iniciar un nuevo negocio vs. comprar una ya existente

Ahora ha tenido la oportunidad de aprender sobre las principales ventajas de invertir en un negocio en línea sobre un negocio en línea. Sin embargo, es posible que aún se pregunte si debe iniciar un nuevo negocio o comprar una ya existente.

Iniciar un nuevo negocio puede ser a la vez tiempo y dinero intensiva. No sólo eso, sino que sus conocimientos y experiencia en cualquier campo dictarán qué tan bien puede manejar un negocio determinado. Esto podría dar lugar a la "ceguera de negocios" en el sentido de que puede que te pierdas oportunidades potenciales debido a su parcialidad hacia ciertos modelos de negocios o industrias sobre otros.

Aquí hay varias razones por las que la compra de una empresa preexistente es una mejor decisión:

• El modelo de negocio está probado y rentable. Usted no tiene que pasar pruebas de división de tiempo, experimentar y ajustar su manera de un negocio rentable.
• Desde vas a venir a la empresa con una nueva perspectiva, usted tiene una mejor oportunidad de ver lo que el dueño anterior puede haber perdido.
• Puede adquirir conocimientos y experiencia en la industria específica en la que está el negocio.
• La empresa cuenta con activos que usted puede aprovechar.

Pensamientos finales

Esperemos que ahora ver por qué un negocio en línea es una inversión sólida.

Cada empresario e inversor tiene que tener en cuenta la cantidad de tiempo que tienen, y la cantidad de dinero que están dispuestos a correr el riesgo.

Sin embargo, a medida que empiezan a considerar las opciones disponibles para usted, podrás ver que los negocios en línea son increíblemente adaptables. La compra de una empresa preexistente puede ser ventajoso por muchas razones, ya que le permitirá aprovechar los recursos disponibles para usted, y construir hacia el mejor resultado posible. Si desea obtener más información, hemos preparado una guía libre, más avanzada.

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¿Qué es un modelo de negocios?

¿Qué es un modelo de negocio?
Andrea Ovans - Harvard Business Review





En The New, New Thing, Michael Lewis se refiere al modelo de negocio de una frase como "una expresión de la técnica". Y como el arte en sí, es una de esas cosas que muchas personas sienten que pueden reconocer cuando lo ven (especialmente una particularmente inteligente o terribles uno), pero no puede definir bastante.

Eso es menos sorprendente de lo que parece porque ¿cómo la gente define el término en realidad depende de cómo lo están utilizando.

Lewis, por ejemplo, ofrece hasta el más simple de las definiciones - "Todo lo que realmente quería decir era lo que planeaba hacer dinero" - para hacer un punto simple sobre la burbuja dot.com, obvio ahora, pero bastante premonitorio cuando escribía en su de altura, en el otoño de 1999. El término, dice con desdén, era "fundamental para el auge de Internet; es glorificado toda clase de mal concebidas planes ... El "modelo de negocio" para Microsoft, por ejemplo, era vender el software por 120 dólares al pop que costó cincuenta centavos para la fabricación de ... El modelo de negocio de la mayoría de las empresas de Internet era atraer a grandes multitudes de las personas a un sitio Web, y luego venden a otros la oportunidad para anunciar productos a las multitudes. Todavía no, no estaba claro que el modelo tenía sentido. "Bueno, tal vez entonces.

Una mirada a través de los archivos de HBR muestra los muchos pensadores empresariales maneras usan el concepto y la forma en que puede sesgar las definiciones. El mismo Lewis se hace eco de impresión de cómo Peter Drucker define el término de muchas personas - "suposiciones acerca de lo que una empresa se le paga por" - que es parte de de Drucker "teoría de la empresa."

Esa es una Drucker concepto introducido en un artículo de HBR de 1994, que, de hecho, nunca menciona el modelo de negocio a largo plazo. Teoría de la empresa de Drucker fue un conjunto de suposiciones sobre lo que es un negocio y no hacer, más cerca de la definición de Michael Porter de la estrategia. Además de lo que una empresa se paga ", estos supuestos son acerca de los mercados. Tienen que ver con la identificación de los clientes y competidores, sus valores y el comportamiento. Tienen que ver con la tecnología y su dinámica, acerca de las fortalezas y debilidades de la empresa ".

Drucker está más interesado en los supuestos que el dinero aquí porque él introdujo la teoría del concepto de negocio para explicar cómo las empresas inteligentes no logran mantenerse al día con las condiciones cambiantes del mercado al no hacer esas suposiciones explícitas.

Citando como ejemplo de ley uno de los más estratégicamente ágil empresas de todos los tiempos - IBM -, explica que antes o después, algún supuesto usted tiene sobre lo que es fundamental para su empresa va a llegar a ser ya no es cierto. En el caso de IBM, después de haber hecho el cambio de la tabulación de empresa de máquinas de arrendador de hardware a un proveedor de mainframe, minicomputadora, e incluso el hardware de PC, Big Blue finalmente se ejecuta la deriva en su suposición de que es esencialmente en el negocio del hardware, Drucker dice (aunque la historia posterior muestra que IBM logra finalmente liberarse incluso de ese supuesto y ganar dinero a través de servicios desde hace bastante tiempo).

Joan Magretta también cita Drucker cuando define lo que es un modelo de negocio está en "¿Por qué modelos de negocio Matter", en parte como un correctivo a Lewis. Escribiendo en 2002, las profundidades del busto dot.com, ella dice que los modelos de negocio son "en el corazón, las historias - historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a preguntas de jubilación de Peter Drucker, "¿Quién es el cliente? ¿Y qué hace el valor para el cliente "También responde a las preguntas fundamentales de cada gerente debe preguntar:? ¿Cómo podemos hacer dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos entregar valor a los clientes a un costo adecuado? "

Magretta, como Drucker, se centra más en los supuestos que en el dinero, señalando que el modelo de negocio término primero entró en uso generalizado con el advenimiento de la computadora personal y la hoja de cálculo, que permiten diferentes componentes probados y, así, el modelo . Antes de eso, los modelos de negocio de éxito "fueron creados más por accidente que por diseño o previsión, y se hizo evidente sólo después del hecho. Al permitir a las empresas a vincular sus conocimientos de mercado mucho más fuertemente a la economía resultantes - vincular sus suposiciones acerca de cómo las personas se comportarían de los números de una pro forma de pérdidas y ganancias - hojas de cálculo hacen posible modelar las empresas antes de que se pusieron en marcha ".

Desde que su atención se centra en el modelado de negocios, le resulta útil para definir, además, un modelo de negocio en cuanto a la cadena de valor. Un modelo de negocio, dice, tiene dos partes: "Parte Uno incluye todas las actividades relacionadas con la fabricación de algo: el diseño es, la compra de materias primas, fabricación, y así sucesivamente. La segunda parte incluye todas las actividades relacionadas con la venta de algo: la búsqueda y llegar a los clientes, transacciones de una venta, la distribución del producto o la prestación del servicio. Un nuevo modelo de negocio puede convertirse en el diseño de un nuevo producto para una necesidad no satisfecha o en una innovación de procesos. Es decir que puede ser nuevo en cualquiera de los extremos ".

Firmemente en el "un modelo de negocio es en realidad un conjunto de supuestos o hipótesis" campamento es Alex Osterwalder, que ha desarrollado lo que es posiblemente la plantilla más completa sobre la que construir esas hipótesis. Su nueve partes "modelo de negocio de la lona" es esencialmente una forma organizada para diseñar sus suposiciones acerca de no sólo los recursos clave y actividades clave de su cadena de valor, sino también su propuesta de valor, relaciones de clientes, canales, segmentos de clientes, las estructuras de costos, y fuentes de ingresos - para ver si te has perdido nada importante y comparar su modelo a otros.


Una vez que empiezas a comparar un modelo con otro, usted está entrando en los dominios de la estrategia, con la que los modelos de negocios a menudo se confunden. En "¿Por qué modelos de negocio Materia," Magretta se remonta a los primeros principios de hacer una distinción sencilla y útil, señalando que un modelo de negocio es una descripción de cómo funciona su negocio, sino una estrategia competitiva explica cómo va a hacer mejor que sus rivales . Eso podría ser ofreciendo un mejor modelo de negocio - pero también puede haber ofreciendo el mismo modelo de negocio a un mercado diferente.

La introducción de un mejor modelo de negocio en un mercado ya existente es la definición de una innovación disruptiva. Para ayudar a los estrategas a entender cómo funciona la arcilla Christensen presentó una toma en particular sobre la cuestión en "En Reinventar su modelo de negocio", diseñado para que sea más fácil trabajar cómo modelo de negocio de un nuevo operador puede interrumpir la tuya. Este enfoque comienza centrándose en la propuesta de valor al cliente - ". Hace ser-trabajo-para-" lo Christensen llama del cliente A continuación, identifica aquellos aspectos de la fórmula de beneficios, los procesos y los recursos que hacen que la oferta rival no sólo es mejor , pero más difícil de copiar o responder a - un sistema de distribución diferente, tal vez (la tienda de iTunes); o rotación de inventarios rápidos (Kmart); o tal vez un enfoque de fabricación diferente (mini-acerías de acero).

Muchos escritores han sugerido signos que podrían indicar que su actual modelo de negocio se está quedando sin gas. El primer síntoma, Rita McGrath dice en "Cuando es su modelo de negocio en problemas," es cuando las innovaciones a sus ofertas actuales crean mejoras cada vez más pequeños (y Christensen estarían de acuerdo). Usted también debe estar preocupado, dice ella, cuando sus propias personas tienen dificultad para pensar nuevas mejoras en absoluto o sus clientes están encontrando cada vez más nuevas alternativas.

Sabiendo lo necesita y la creación de uno son, por supuesto, dos cosas muy diferentes. Cualquier número de artículos se centran más concretamente sobre las formas gerentes pueden conseguir más allá de su actual modelo de negocio para concebir una nueva. En "Cuatro Caminos al Modelo de Negocios de Innovación," Karan Giotra y Serguei Netessine miran maneras de pensar acerca de cómo crear un nuevo modelo mediante la alteración de su actual modelo de negocio en cuatro grandes categorías: cambiando el mix de productos o servicios, el aplazamiento de las decisiones, el cambio de la las personas que toman las decisiones, y el cambio de los incentivos en la cadena de valor.

En "Cómo diseñar un Modelo de Negocio Ganar," Ramón Cassadesus-Masanell y Joan Ricart se centran en las decisiones los gerentes deben hacer para determinar los procesos necesarios para entregar la ofrenda, dividiéndolos en términos generales en las opciones políticas (como el uso de sindicato o los trabajadores no sindicalizados; localización de las plantas en las zonas rurales, animando a los empleados a volar en clase turista), opciones de activos (plantas de fabricación, los sistemas de comunicación por satélite); y las opciones de gobierno (que tiene los derechos para hacer las otras dos categorías de decisiones).

Si todo esto ha salido de tu nadar cabeza, luego Mark Johnson, que se encendió en su libro Aprovechando el espacio en blanco para llenar en los detalles de la idea presentada en "Reinventar su modelo de negocio", ofrece hasta tal vez el punto de partida más útil - esta lista de analogías, una adaptación de ese libro:

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¿Por qué la estrategia digital de Nordstrom funciona?

¿Por qué la estrategia digital de Nordstrom funciona (y lo tuya probablemente no)?
Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, Ina Sebastian - Harvard Business Review Blog



En una reciente encuesta de MIT CISR, el 42% de los encuestados dijeron que esperaban obtener ventajas competitivas a partir de las tecnologías de redes sociales, móviles, análisis, nube, e internet de las cosas (SMACIT).

Pero ¿adivinen qué? Eso no va a suceder. La característica más notable de esas tecnologías es su accesibilidad - a los clientes, empleados, socios y competidores. Debido a que son tan accesible, es muy difícil generar ventaja competitiva de cualquiera de ellos. Eso no significa que usted puede ignorarlos. Pero la verdad es que, en su mayor parte, se redefinen los requisitos mínimos para el funcionamiento de una determinada industria - no ventajas.

Sólo un pequeño porcentaje de las empresas va a ganar ventaja competitiva de tecnologías SMACIT. Los que lo hacen se centrará menos en las tecnologías individuales y más en cómo Enardecen todas esas tecnologías, al unísono, para cumplir un propósito distintivo. No nos referimos a un alto concepto objetivo genérico como su lugar, nos referimos a algo mucho más los pies en la tierra ", generando valor para los accionistas." - Un enfoque estratégico que dirige su gasto en tecnología.

Tome el gran minorista Nordstrom. Durante casi 100 años, el propósito de Nordstrom ha sido proporcionar al cliente una experiencia fabulosa mediante la potenciación de los clientes y los empleados que los atienden. Para cumplir con este propósito, ya en la década de 1990, Nordstrom comenzó a buscar oportunidades para invertir en tecnologías que dotarán a sus empleados famoso habilitadas. Estas inversiones incluyen Nordstrom.com y un sistema de inventario permanente que permitió Nordstrom para ofrecer una experiencia multicanal coherente para el año 2002.

Luego, entre 2004 y 2014, Nordstrom hizo una extraordinaria serie de inversiones, cada uno dirigido directamente a ese mismo fin de proporcionar al cliente una experiencia fabulosa. Primero vino un nuevo sistema de puntos de venta que incluye software de libro de personal para que los vendedores podrían seguimiento de las solicitudes individuales de los clientes y las necesidades en línea. Esto fue seguido en rápida sucesión por el lanzamiento de un laboratorio de la innovación, la creación de aplicaciones de Nordstrom, la introducción de aplicaciones sociales populares que crearon rumores, así como la caja móvil, soporte para mensajes de texto vendedores, y en última instancia, la adquisición de unos de los hombres basadas en la nube servicio de ropa personalizada.

Debido Nordstrom.com y la aplicación Nordstrom están integrados con el sistema de gestión de inventario, los clientes pueden encontrar lo que buscan en un solo lugar y lo han entregado de otra parte a un tercer lugar. El compromiso de Nordstrom con aplicaciones sociales populares, como Pinterest, se extiende lo que los empleados de Nordstrom saben acerca de las preferencias de sus clientes. Los artículos más populares en Pinterest etiquetados con una etiqueta roja con el logotipo de Pinterest y un lugar prominente en la tienda, la vinculación de sus mundos online y offline. Sus empleados, famoso por ofrecer un servicio al cliente, están armados con información no sólo sobre lo que un cliente ha comprado en el pasado, pero lo que les gusta, e incluso lo que compraban, pero no pudieron encontrar. Caja móvil hace que sea más fácil que nunca para cualquier empleado para ver un cliente a través del proceso de pago y les damos las gracias, en lugar de enviarlos a una caja registradora.

No sólo han introducido nuevos canales, pero las han integrado en formas que permiten a los empleados y clientes. Nordstrom no ha utilizado SMACIT para desarrollar un modelo de negocio digital - se han digitalizado más su modelo de negocio, y que persigue su propósito, utilizando SMACIT.

La digitalización persistente de los negocios de Nordstrom ha permitido a la empresa crecer los ingresos en más de un 50% en los últimos cinco años. La compañía está creciendo las ventas tanto en el precio completo y fuera de precio de las empresas a través de ambos canales en línea y tradicionales.

Las capacidades digitales de Nordstrom tienen sentido completo para Nordstrom. Lo que los hace importante es que están estrechamente integradas con todas las partes del negocio que sirven en última instancia el cliente. Esto no es una cuestión de tener las mejores aplicaciones, análisis, o herramientas de medios sociales. En cambio, es una cuestión de atender a los detalles de la construcción de capacidades digitales integrados, uno a la vez, por lo que los datos correctos accesible, y la simplificación de los procesos. La mayoría de los minoristas tendrán dificultades para hacer esto porque no han architected sus datos del producto o del cliente para facilitar el acceso de las nuevas capacidades digitales. Sin esas capacidades básicas, la integración con y entre las nuevas capacidades digitales es prácticamente imposible.

La mayoría de las empresas tendrán dificultades para lograr este tipo de integración. Ellos van a terminar con un montón de aplicaciones SMACIT inteligentes pero aisladas, tratando de competir con las empresas que poseen un motor de innovación que plantea constantemente el listón para deleitar a los clientes.

Es hora de tomar en serio la definición del propósito de su modelo de negocio digital. No te preocupes por el desarrollo de una estrategia para el desarrollo social, móvil, nube, o de cualquier otra tecnología. Desarrollar una estrategia para tener éxito en la economía-un propósito digital que aprovecha sus capacidades únicas y responde a oportunidades de mercado. Luego agarra toda la tecnología que te lleva allí.

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Cuando funciona el freemium

Haciendo funcionar al "Freemium"
by Vineet Kumar - Harvard Business Review

Durante la última década "freemium" - una combinación de "gratis" y "premium" - se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre nuevas empresas de Internet y desarrolladores de aplicaciones de teléfonos inteligentes. Los usuarios pueden obtener características básicas sin costo alguno y pueden acceder más rica funcionalidad para una cuota de suscripción. Si ha conectado en red LinkedIn, comparte archivos a través de Dropbox, la tele muestra a través de Hulu, o buscó un compañero de partido, usted ha experimentado el modelo de primera mano. Funciona para las empresas B2B, así ejemplos incluyen - Box, Splunk, y Yammer.

Varios factores contribuyen a la apelación de una estrategia freemium. Debido a las características libres son una herramienta de marketing poderosa, el modelo permite una nueva empresa para ampliar y atraer a una base de usuarios sin tener que gastar recursos en campañas publicitarias costosas o una fuerza de ventas tradicional. Las tarifas de suscripción mensual que comúnmente se cobran están demostrando ser una fuente más sostenible de los ingresos que el modelo de publicidad frecuente entre las empresas en línea en la década de 2000 . Las redes sociales son factores de gran alcance: Muchos servicios ofrecen incentivos para que los amigos hacen referencia (que es más atractivo cuando el producto está libre ) . Y freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de duración limitada , ya que los clientes se han vuelto cautelosos de los procesos de cancelación engorrosos y encontrar acceso gratuito indefinida más convincente.

Pero a pesar de su popularidad y beneficios claros, freemium aún es poco conocido. Tiene retos inherentes, como lo demuestran las muchas start-ups que han intentado, pero no pudieron hacerlo funcionar. Durante varios años he estudiado modelos freemium en profundidad por el coautor (con mis colegas HBS Bharat Anand, Sunil Gupta, y Felix Oberholzer-Gee) un caso sobre la estrategia Paywall del New York Times (una variación del modelo freemium); la realización de una inmersión profunda en los datos de usuario de una empresa de almacenamiento y sincronización; y coautor (con mis colegas HBS Clarence Lee y Sunil Gupta) un documento de trabajo sobre cómo las empresas pueden utilizar referencias freemium para impulsar el uso y las actualizaciones. A través de este trabajo que he llegado con seis preguntas que la creación de empresas que consideran un modelo freemium deben hacer.

¿Cuál debería ser gratis? Digamos que usted ha creado un producto digital que cuenta con 20 funciones y que ha elegido cinco que será gratis para cualquiera que se registre en su sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabe si usted ha hecho la elección correcta? Y si usted sospecha que usted no tiene, ¿qué debe hacer?

El ciclo de vida de mejoras

Las empresas Freemium suelen ver la proporción de las suscripciones de pago (y por lo tanto el flujo de caja) subir y bajar y luego vuelven a subir de una manera predecible con el tiempo. Los que no dan cuenta de este fracaso riesgo fenómeno.



Recordemos que uno de los principales propósitos de freemium es atraer a nuevos usuarios. Si usted no está teniendo éxito con ese objetivo , probablemente significa que sus ofrendas no son lo suficientemente convincentes y que necesita para ofrecer más y mejores características de forma gratuita. Si está generando una gran cantidad de tráfico, pero poca gente está pagando para mejorar, es posible que tenga el problema opuesto : Sus ofrendas son demasiado ricos, y es el momento de recortar . Este tipo de puesta a punto se hizo evidente en el sitio web del New York Times. Después de años de acceso libre, en el año 2011 el periódico comenzó a limitar a los usuarios a 20 artículos gratis al mes ; la gente tuvo que suscribir si querían leer más. Durante los meses siguientes la empresa se ​​dio cuenta de que todavía estaba regalando demasiado y estaba recibiendo muy pocos abonados que se derive , por lo que en 2012 se redujo el número de los artículos mensuales gratuitos a 10. Las nuevas empresas deben esperar hacer ajustes similares para encontrar el óptimo equilibrio entre el tráfico y clientes de pago. El acto de equilibrio puede ser difícil : los usuarios pueden rebelarse cuando se le preguntó a pagar por cosas que están acostumbrados a recibir de forma gratuita.

¿Los clientes entienden completamente la oferta premium? Comunicar dos conjuntos de beneficios complica sus esfuerzos de marketing . Si los clientes no entienden claramente lo que ganarían por la actualización , se le monetizar menos de ellos que de otra forma podría.

Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. El primero ha atraído a 200 millones de usuarios con una simple proposición: Todo aquel que entre un nombre de usuario y una contraseña obtiene dos gigabytes de almacenamiento basado en la nube de forma gratuita. Si las personas se quedan sin espacio, pueden pagar $ 9.99 al mes (o, en su defecto, 99 dólares al año) para 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para los documentos básicos, pero cualquier persona que quiera hacer una copia de fotos u otros medios hasta golpea rápidamente al límite, y las razones para actualizar son evidentes.

Para muchos usuarios de LinkedIn , las ventajas de la modernización son más turbias. He utilizado LinkedIn para varios años para mantenerse en contacto con colegas, y rutinariamente recibo e-mails que me instan a actualizar, pero el valor en curso de hacerlo no es aparente. (La compañía ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidos a segmentos de clientes específicos, como reclutadores o vendedores, y la mayoría ofrece una funcionalidad más profunda búsqueda, una mejor capacidad de correo electrónico, y más visibilidad sobre quién ha visto tu perfil.) Aunque LinkedIn es exitosa - que fue una de las primeras empresas freemium en salir a la bolsa - probablemente podría obtener beneficios económicos a más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas o de pago eran más claras.

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Cambiando modelos de negocios para sobrevivir

Empresas que cambiaron su eje de negocios en 180°
De vivero a referente de ornamentos navideños; de fabricante de jeans a proveedor de indumentaria deportiva; de importador de productos de bazar a desarrollador de aromatizantes. Las claves para encarar los desafíos.

Laura Mafud
lmafud@apertura.com

Un vivero que, de vender pinos, pasó a destacarse por sus adornos navideños. Una textil, fabricante de jeans, que decidió incursionar en indumentaria deportiva, para luego abandonar el denim. Un importadora de productos de bazar que empezó a desarrollar aromatizantes. ¿Cómo y cuándo se produce, en una empresa, aquel click que hace que su foco de negocio pueda dar un giro de 180°? ¿Cómo aprovechar las oportunidades que dejan los cambios en la coyuntura?

“Conozco casos, como el de una pyme que pasó de fabricar relojes a hacer juguetes o una empresa de logística de importación que ahora se enfoca en la exportación, que tuvieron que reinvertarse por equis factor”, comenta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. Este proceso, sostiene la especialista, en general, sucede a partir de dos variables: un mercado dotado de poca previsibilidad que, por sus altibajos socioeconómicos, empuja a generar cambios constantemente o, simplemente, la visión estratégica (e intuitiva) de sus líderes.

“¿Cómo fue que Henry Ford inventó la línea de montaje? Porque visitó un matadero, observó e hizo una transferencia para transportar eso a la fabricación de autos. La capacidad de mirar y curiosear es necesaria en todo emprendedor. Las claves: mirar, escuchar, ver qué habilidades tiene la empresa u operación que dirige que puedan ser aplicadas a otras funciones y rodearse de empresarios de distintos sectores de actividad para abrir más puertas”, agrega Molinari.
Cambios. "Antes importábamos; ahora desarrollamos aromatizantes", cuentan Lucas Jakim y Leandro Ribotta, de Urban Fresh.

Camino a la reconversión, existen casos en los que, al menos inicialmente, conviven las dos líneas de trabajo, mientras que, en otros, una termina fagocitando a la otra. El primer ejemplo aplica a Alparamis, la empresa familiar que, nacida en 1988 como un vivero en Olivos, se transformó en un referente de adornos navideños y servicios de decoración a empresas y eventos.

“En 1992, para las fiestas de Fin de Año, se había armado un paseo navideño, con la idea de que la gente pudiera recorrerlo junto a su familia. Por la época, se decoraron los árboles con adornitos navideños. Pero, para sorpresa de todos, el público, en lugar de querer comprar los pinos, se quería llevar los adornos. Así fue que se decidió aprovechar ese nicho y se incorporaron juguetes, regalería y perfumería”, comenta Carolina Dettleff, gerente de Marketing de la firma que tiene tres locales y emplea a 167 personas.

Ahora bien, ¿cómo saber cuándo es el momento de dar el volantazo sin equivocarse? “Los riesgos siempre están. Pero el mayor riesgo es no hacer nada. El 100% de las ganancias de Apple, cuando era Apple Computers, era por la venta de computadoras. Hoy, el segmento representa un 24%. IBM adoptó las iniciales, porque se llamaba International Business Machines, y sacaba el 95% de sus ingresos pro la venta de hardware, especialmente, mainframes. Hoy, representa solo un 10% y vende servicios. Las empresas que no cambian o que no se reinventan están yendo a la perdición y al fracaso”, analiza James Fitchett, CEO de NurtureLinks y profesor en la Harvad University Extension School.

Del jean a las calzas
El ingeniero industrial Adolfo Estévez soñaba con tener un emprendimiento propio. Así fue hasta que, en los ‘80, dejó su trabajo en relación de dependencia para dar inicio a una textil dedicada a la confección y venta de pantalones de jean, a la que bautizó María Paula. Con la incorporación de sus tres hijos -Lorena, Romina y Germán-, llegó la renovación generacional y de la marca. “A fines de los ‘90, comenzamos a notar que se usaban otro tipo de prendas y vimos un potencial en indumentaria deportiva. Queríamos hacer ropa para la gente que iba al gimnasio, pero sin caer en el típico jogging”, explica Lorena Estévez, presidenta de la firma, hoy, reconvertida en Aptitud Activewear.

180°. "Por la demanda, lanzamos una unidad de negocios que luego se convirtió en empresa", dice Damián Revelli, de TuHandy.com.


La idea surgió en un verano, durante vacaciones familiares. “Estábamos en la playa, cuando mi hermana me dice: ‘Lore, tengo ganas de hacer algo distinto. Voy al gimnasio, la gente se viste de determinada manera. ¿Me apoyás? Necesito que papá me diga que sí’. Hizo la investigación de mercado, conoció proveedores, habló con gente en los gimnasios para saber qué usaban. Mi hermana quería comprar supplex, una tela nueva. Yo investigué de qué se trataba y lo convencí a mi papá de hacer la primera colección de calzas”, recuerda Lorena. Con una inversión de $ 50.000, en 2004, se realizó la primera línea luego de un año de prueba y error. Ese primer año, sólo el 10% de la producción era deportiva

Pero, la nueva línea tuvo tal aceptación que opacó a la otra. “Al principio, convivíamos con las dos. Hasta que vimos que toda nuestra capacidad tenía que estar con la deportiva. Fue como un pacman, que se comió al jean”. La familia Estévez, así, apostó por una línea fresca. “Cuando nació María Paula, estaba de moda Sarah Key. Nos resultaba difícil continuar con algo moderno, con otras telas y colores, manteniendo ese nombre”. Con una fábrica de dos pisos en el partido Tres de Febrero, Aptitud tiene 15 empleados y produce 100.000 prendas anuales, entre pantalones, remeras, camperas, buzos y calzas. El último ejercicio facturó $ 5,3 millones.

De unidad a nueva firma
Hace cinco años, y tras una fallida experiencia al frente de un bar, Damián Revelli creó Remodelatucasa, una firma que ofrece servicios de obra que trabaja con 85 personas en tres sedes y realiza unos 15 trabajos por mes, que cotizan entre $ 30.000 y $ 150.000. “En 2012, empezaron a llegarnos pedidos por menos de $ 20.000, que solíamos rechazar porque no era el core. Pero vimos que algo estaba pasando”, comenta.

Tras un testeo con una clienta, comenzaron a evaluar el ofrecimiento de servicios menores, que van desde limpieza de tanques, reparación de filtraciones y mantenimiento de la casa en general, hasta trabajos de herrería, colocar instalaciones eléctricas o cambiar un cuerito. Así, surgió TuHandy.com. El equipo de 10 personas, coordinado por Ivana Mitolo, comenzó a trabajar en octubre aunque formalizó sus operaciones a principios de año. Ponerlo en funcionamiento requirió una inversión de $ 300.000 -fondos propios-, que se destinó al alquiler de oficinas, adquisición de vehículos y diseño de marca. “Tenemos una red de proveedores”, dice Revelli.

Los presupuestos son llave en mano. “Llamás por teléfono y por, $ 100, va un técnico. Tenemos un programa online donde el cliente va cargando las fotos y da instrucciones del trabajo que requiere. Allí se cotiza, sin cargo, con margen de error de un 20%. Se puede pagar con tarjeta y hasta en cuotas, online o telefónicamente”, explica Revelli.

Vientos de cambio
Un caso distinto es el de Lucas Jakim y Leandro Ribotta, creadores de la firma Dozeles. Amigos desde el jardín de infantes, decidieron asociarse hace poco más de dos años para iniciar un emprendimiento enfocado en la importación, desde el mercado asiático, de productos de ferretería, bazar y artículos como cajas fuertes, balanzas y mochilas, que se comercializaba a través de canal mayorista, apoyado, mayormente, por una alianza comercial con la firma TTC Comercializadora.
Sin embargo, las trabas a las importaciones alentaron a reconvertir -o acelerar los procesos- el negocio. “Al momento de iniciar los negocios de importación, planificábamos desarrollar productos de fabricación nacional; entre ellos, una línea de aromatizantes. Pero debimos acelerar el proceso para adaptarnos a las políticas implementadas por el Gobierno respecto de las importaciones. Por otro lado, estamos en proceso de desarrollo del departamento de Exportaciones. Solo tuvimos que adelantar los cambios que teníamos proyectados al momento de formar la compañía. Fue fácil de implementar debido a que teníamos los planes y procedimientos preestablecidos”, comentan los socios.
Con una inversión inicial de $ 200.000, Jakim y Ribotta dieron paso a Urban Fresh, una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de aromatizantes que nació en abril del año pasado. En su primer ejercicio, facturó $ 1,5 millón. La firma emplea a cuatro personas.

“Era un producto que empezó en un pequeño canal de higiene institucional, pero que tenía una proyección hacia otros mercados. Quisimos apuntar a un producto para llegar a cualquier góndola del país”, comentan. Hoy, la línea tiene 12 fragancias, con aromas florales y frutales. “Los insumos son de origen nacional”, agregan. “En un principio, nos dedicábamos solo a las importaciones. Luego, convivió la importación con la fabricación de aromatizantes. Los aromatizantes los fabricamos localmente mientras que el dispensador es importado”, comentan. Este año, esperan crecer un 45% anual.

No hay receta mágica para alcanzar el éxito. “Aunque tiene que haber disciplina y pasión, no para generar ganancias, sino para resolver problemas. Eso es lo que desarrollaron estas empresas. Todas necesitan incluir innovación e iniciativa para experimentar y ver cómo pueden llegar a ser más exitosas”, concluye Fitchett.

Apertura

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Microsoft cambia su plan de negocios

Microsoft se prepara para emprender otra ruta
El sucesor de Steve Ballmer tiene el reto de recuperar el espíritu innovador de la empresa

Por Shira Ovide
Connect

WSJ


Con el sorpresivo anuncio de que pronto se jubilará y renunciará a Microsoft Corp. después de tres décadas, el presidente ejecutivo Steve Ballmer le dejará a su sucesor la enorme tarea de resucitar una de las empresas tecnológicas más grandes del mundo, asediada ahora por competidores en todos los frentes.

Junto con Bill Gates, su amigo de la universidad y fundador de Microsoft, Ballmer posicionó a la compañía como una máquina generadora de ganancias cuyo sistema operativo Windows seguirá operando en casi todas los 305 millones de computadoras personales que se venderán a nivel global este año, según estimaciones de Gartner Inc., una firma de investigación de mercado. Pero si se combinan las PC, los teléfonos inteligentes y otros dispositivos que se conectan a Internet, Windows figurará en apenas 15% de todos los aparatos computacionales, debido al ascenso de rivales como Apple Inc. y Google Inc.




Los inversionistas celebraron la noticia de la salida de Ballmer, de 57 años, propiciando un alza de 7% en las acciones de Microsoft, que el viernes cerraron en US$34,75 en el Nasdaq.

Desde el punto de vista financiero, Microsoft sigue siendo un gigante: generó casi US$78.000 millones en ingresos en el año fiscal concluido el 30 de junio, lo que significa un ritmo promedio de US$150.000 en ventas por minuto. La jugosa ganancia de la empresa, que ascendió a US$21.860 millones el año pasado, sigue siendo la envidia de la mayoría de las compañías.

Bajo el liderazgo de Ballmer, la compañía logró mantener a raya muchas amenazas, incluyendo la del software de código abierto que Ballmer calificó en una ocasión como un "cáncer". También ayudó a Microsoft a recuperarse del golpe que recibió de los esfuerzos del gobierno de Estados Unidos de dividir la empresa.

No obstante, Microsoft obtiene casi todas sus utilidades de tres productos —Windows, Microsoft Office y software relacionado para operar en computadoras de empresas— que dependen mucho de las ventas de PCs con Windows. Otros productos, como la consola de videojuegos Xbox y el motor de búsqueda Bing, no son rentables o generan ganancias marginales.

Ejecutivos dentro y fuera de Microsoft indicaron que desde hace tiempo era necesario un cambio de liderazgo. Fuentes al tanto de las deliberaciones de la junta señalaron que los directores han estado buscando un posible sucesor por años.

Pero estas fuentes destacaron que es difícil encontrar un reemplazo adecuado que pueda liderar una empresa tan extensa que solo ha tenido dos presidentes ejecutivos en su historia. Gates ha vendido buena parte de su participación en Microsoft, pero sigue teniendo más influencia sobre la composición de la empresa que cualquier otra persona. Microsoft informó que buscará al futuro líder dentro y fuera de sus filas, mientras Ballmer completa otros 12 meses como presidente ejecutivo.

Se prevé que Microsoft considere seriamente a Paul Maritz, ex ejecutivo de Microsoft que ahora dirige la firma de tecnología empresarial GoPivotal Inc., y Stephen Elop, el jefe de Nokia Corp. que antes lideraba la división Microsoft Office. Los potenciales candidatos dentro de Microsoft incluyen a Tony Bates, ex presidente ejecutivo del servicio de llamadas por video Skype, y Satya Nadella, quien ha recibido aplausos por hacer que el software de Microsoft para operaciones administrativas sea más compatible con la web. Ninguno respondió a pedidos de comentarios.



El sucesor de Ballmer enfrentará la tarea de recuperar la innovación que transformó a Microsoft de una idea descabellada concebida en un hotel en Nuevo México en una empresa de las mayores empresas del mundo.

Observadores dicen que el próximo líder de Microsoft debería descartar la estrategia de Ballmer de aislar las franquicias de la empresa. Por ejemplo, para proteger su imperio Windows, Microsoft se ha negado a ofrecer Office en dispositivos que no funcionan con su sistema operativo, como el iPad. La decisión ha creado enfrentamientos dentro de la compañía, y le ha costado a la empresa una nueva generación de usuarios.

La renuncia de Ballmer traza una línea divisoria entre la primera generación computacional y la que aún se está configurando. Los pioneros tecnológicos como Apple, el fabricante de chips de computadora Intel Corp. e International Business Machines Corp. ya han nombrado nuevos líderes en años recientes.

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