Las lecciones Hewlett-Packard para cualquier emprendimiento

Cuatro lecciones para Silicon Valley desde su primer emprendimiento
Un nuevo libro sobre la historia de gestión de Hewlett-Packard ofrece cuentos de advertencia para las empresas de tecnología más importantes de hoy.

Por Peter Burrows - MIT Technology Review

En los negocios como en la vida, nada dura para siempre -incluyendo el crecimiento que juggernauts de alta tecnología como Amazon, Apple, Google y Facebook han disfrutado en los últimos años. Así que cuando el crecimiento inevitablemente se ralentiza, ¿cómo pueden estas empresas gestionar el achicamiento lo más hábilmente posible? La historia de Hewlett-Packard tiene lecciones. "HP ha permanecido relevante durante nueve décadas", dice Webb McKinney, ex ejecutivo de HP que ha coautorizado un nuevo libro titulado Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters"Tiene que haber bondad inherente en eso." Usted sería perdonado por no haber pensado en HP como una lección de objeto en la gestión en los últimos años. Gracias en parte a una serie de errores no forzados, adquisiciones poco aconsejadas, escándalos de sexo y espionaje, un directorio de Keystone Cops, HP ha sido uno de los peores intérpretes de la tecnología durante los últimos 18 años. En 2015, CEO Meg Whitman finalmente renunció a tratar de recuperar la gloria pasada de HP, y en lugar de dividir a la empresa en dos. Pero antes de eso, HP tuvo una carrera de crecimiento sostenido que nunca podría coincidir. Incluso dejando de lado los primeros 20 años después de que Bill Hewlett y Dave Packard se instalaran en un garaje de Palo Alto en 1938, la compañía creció más de 20 por ciento al año durante cuatro décadas, de 1958 a 1998.


Un nuevo libro argumenta que las compañías de Silicon Valley deben estudiar cómo "HP Way" -el estilo de gestión de Dave Packard (izquierda) y Bill Hewlett (derecha) -hizo que la compañía en los buenos tiempos, pero se convirtió en problemático cuando las cosas se pusieron difíciles.

Hewlett y Packard establecieron el molde para la puesta en marcha de Silicon Valley. Mediante el empleo de innovaciones de gestión -participación de beneficios, asistencia de matrícula, cubículos, armarios de suministros desbloqueados- crearon una empresa que combinaba su genio visionario de arriba abajo con una cultura de abajo hacia arriba que aprovechaba al máximo el talento técnico que acudía a la compañía. Gracias a la llamada "HP Way" -una filosofía basada en la creencia de que la gente quiere hacer un buen trabajo, y lo hará si la alta gerencia confía en ellos y les da las herramientas que necesitan para hacer lo mejor -HP dominado rutinariamente Mercados con productos innovadores, confiables y de precio razonable. Primero llegaron las ingeniosas herramientas de ingeniería, como osciladores y generadores de señales, seguidas por calculadoras portátiles en los años setenta, minicomputadoras en la década de 1980 y luego productos de consumo como PC e impresoras. Hoy en día, el modelo de HP para el éxito está entretejido en la mayoría de las empresas de tecnología hasta cierto punto. Aun así, las razones de su declive son menos evidentes. McKinney y el consultor Philip E. Meza, que fue coautor del libro junto con el profesor de Stanford Robert A. Burgleman, citan cuatro maneras clave de que la compañía podría haber logrado un aterrizaje más suave y menos humillante. Son cuatro grandes lecciones para Silicon Valley hoy.

Saber cuándo reducir 

Muy pocas empresas de alto crecimiento consideran romperse cuando las cosas van bien, aunque hacerlo podría dar a sus negocios individuales una mejor oportunidad de prosperar por su cuenta. HP llegó tentadoramente cerca de evitar este error en 1999. Después de años de auge de ventas de PCs e impresoras a consumidores y empresas, las ventas de esos productos comenzaron a desacelerarse. Sin nuevos negocios en el horizonte para tomar la holgura, CEO Lew Platt preocupado de que HP se había convertido en demasiado grande y complejo de gestionar. Comisionó un estudio que demostró que HP y Walmart eran las únicas compañías que habían pasado $ 40 mil millones en rédito anual sin golpear un doloroso "punto del establo" que requirió despidos masivos, turmoil de la gerencia, y crecimiento permanentemente más lento. Platt contrató a la firma de consultoría McKinsey & Co., que recomendó tres maneras en que HP podría dividirse en partes más pequeñas y ágiles.

El consejo de HP rechazó la recomendación por muchas de las razones equivocadas, dice McKinney. Los directores, incluidos cuatro miembros de las familias de Hewlett y Packard, temían una pérdida de prestigio. Las complicaciones fiscales complicadas de una división potencial proporcionaron "una gran excusa para no hacer nada", dice Mike Neven, el consultor de McKinsey que dirigió el proyecto. En lugar de eso, la junta giró la división original de pruebas y mediciones, que representó el 10 por ciento de los ingresos, en una compañía llamada Agilent Technologies, y sustituyó a Platt por Carly Fiorina, quien decidió duplicar sus ventas al adquirir el gigante PC Compaq Computer . (Entre otros trabajos, McKinney fue co-responsable de la integración de HP y Compaq para Fiorina). Si las empresas de consumo de HP hubieran sido separadas en 1999 en lugar de en 2014, podría haber apuntado al creciente mercado de teléfonos inteligentes -algo que Fiorina no quería hacer Por temor a molestar a las grandes compañías de telefonía que compraron una gran cantidad de equipo de TI de back-office de HP.

Meg Whitman y otros ejecutivos en la Bolsa de Valores de Nueva York el día que HP completó la spin-off de Hewlett Packard Enterprise.

¿Será que los altos volantes de hoy lo entiendan bien? La decisión de Google de reorganizarse como Alphabet muestra que está pensando en el problema. Al separar su negocio de búsqueda de minas de oro, los esfuerzos incipientes para crear negocios en biotecnología, acceso a Internet y otras áreas pueden obtener el enfoque que necesitan. Neven piensa que llegará el momento en que Amazon se separe de su negocio de servicios en la nube de AWS en rápido crecimiento de su tienda en línea, en parte para ayudarle a ganar negocios de la creciente lista de rivales de Amazon que se expande más allá del comercio electrónico en áreas tales como entretenimiento Y entrega de abarrotes. Apple se enfrenta a un problema particularmente intratable, dada la estrecha relación entre todos sus productos. No está claro lo que Apple podría vender, o cómo puede compensar el ablandamiento de las ventas del iPhone, que aporta casi dos tercios de las ventas de la compañía. "Todas las empresas llegan al punto de que las ventas de productos viejos bajan más rápido de lo que se puede llegar con nuevas ideas", dice el ex CEO de HP, John Young, quien supervisó la larga y difícil marcha de HP en el negocio de computadoras en los años 1970 y 1980. "La pared delante de Apple me parece muy empinada".

No deje que el consejo de administración se agrande demasiado

Para todo su genio de la gerencia, Hewlett y Packard funcionaron un tablero decididamente del sello de goma, abastecido sobre todo con los viejos amigos tales como premio Nobel que gana el físico Luis Alvarez. Eso estuvo bien mientras la empresa permaneciera dentro de su timonera en equipo de ingeniería, pero creó un vacío cuando HP entró en computadoras, impresoras y otros negocios de rápido crecimiento. Cuando HP comenzó a golpear los patines a finales de los 90, no había nadie en el tablero para ayudar al CEO a posicionar a HP para el éxito en emergencias emergentes masivas como los teléfonos inteligentes y el cloud computing, dice el coautor Meza. Sin embargo, el latón preguntó si cambiaría la alfombra en la vieja oficina de Bill y Dave.

Las empresas de hoy día están apiladas con ejecutivos de tecnología avanzada y capitalistas de riesgo, pero necesitan hacer un mejor trabajo para aportar sangre nueva, dada la tasa a la que estas compañías se están moviendo en nuevas industrias -digamos, cuidado de la salud o automóviles. (Hay excepciones, Facebook añadió a la ex ejecutiva de Genentech Susan Desmond-Hellmann en 2013, y Google añadió al ex presidente de Ford Alan Mulally en 2014.) Facebook, actualmente bajo el fuego por la falsa noticia de papel jugada en su plataforma durante la campaña presidencial, Tener un ejecutivo editorial en su directorio. Las juntas también están bajo fuego para aumentar la diversidad racial y de género de sus juntas, pero la diversidad de experiencia industrial también importará.

Asegúrese de que la "cultura" se refiera a valores, no a prácticas

Los fundadores de HP crearon lo que se conoció como HP Way de varias maneras. Los ejemplos incluyen insistir en que la empresa ingrese a los mercados sólo donde pueda hacer una contribución significativa de valiosa tecnología; Pedir a los empleados que tomen recortes de salarios en tiempos difíciles para evitar despidos; Y fomentar la comprensión y colaboración entre todos los rincones de la empresa. "La administración caminando", lo llamaron. Pero a medida que pasaban los años, muchos empleados llegaron a igualar el HP Way con tradiciones particulares, tales como las pausas diarias de donut destinadas a fomentar la conversación, o el derecho de los mejores artistas a ganar la autoridad completa de productos y pérdidas sobre sus propios grupos de productos. Ese último se convirtió en un gran problema para Young, porque la construcción de plataformas informáticas requiere el desarrollo de hardware, software y otras tecnologías que son todas interdependientes. Los futuros líderes de los gigantes de la tecnología de hoy deben estar preparados para quejas similares si han conseguido demasiados empleados acostumbrados a tales ventajas como masajes en el sitio, servicio de lavandería y paredes de escalada. (Dropbox dijo en una presentación este año que gastó $ 25,000 en beneficios en cada empleado).

Los sucesores del novio y luego preparan más

Carly Fiorina fue contratada como CEO después de que Hewlett-Packard descubriera que carecía de un verdadero sucesor dentro de la compañía.

 Durante décadas, HP fue famosa como una fábrica de talento. Estableció docenas de ejecutivos que pasaron a dirigir otras empresas importantes. Pero a medida que el negocio crecía y se hacía más complejo, la compañía no hacía lo suficiente para mantener un grupo de ejecutivos capaces de convertirse en el próximo CEO. Después de solicitar la salida de Platt, la junta salió en parte porque todos los candidatos internos sólo tenían experiencia en la ejecución de su rincón del negocio. En cambio, contrataron a Fiorina, una empresa de marketing y ventas que nunca había sido un CEO o incluso dirigía un gran P & L. Cuando fue despedida en 2005, después de rechazar repetidamente la solicitud del consejo de que nombrara a un director de operaciones para ayudar a dirigir la empresa, la junta optó por otro extraño en Mark Hurd. El problema de talento interno no se había abordado cuando Hurd fue expulsado cinco años después, lo que desencadenó la corta, fracasada tenencia del ejecutivo de software alemán Leo Apotheker. Apple, por el contrario, hizo una transición sin problemas a Tim Cook después de la muerte de Steve Jobs en 2011. Como CEO interino durante las enfermedades de Jobs, estaba claro que él era el heredero aparente. Sin embargo, la mayoría de los observadores de Apple dijo que Cook era la única opción real. Y con la excepción de algunas superestrellas como Sheryl Sandberg de Facebook y el jefe de Google Sundar Pichai, pocos ejecutivos están obteniendo la amplitud de la experiencia -tanto en los tipos de negocios que pueden ejecutar como en la gama de funciones corporativas- En los candidatos para dirigir estas enormes compañías. Para empeorar las cosas, muchos ejecutivos talentosos ya no están esperando para subir la escalera corporativa y, a menudo, dejan de probar su propia mano en la construcción de empresas. Entonces, ¿quién sabe quién estará disponible para ascender cuando Larry Page, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg decidan seguir adelante?

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