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domingo, 24 de octubre de 2021

3 regularidades entre quienes ascienden a CEO

El camino más rápido hacia el puesto de director ejecutivo, según un estudio de diez años

por Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell y Nicole Wong ||
Harvard Business Review


Imágenes de John Holcroft / Getty



Resumen. Un estudio de 10 años de más de 17,000 evaluaciones de ejecutivos de alto nivel analizó quién llega a la cima y cómo. Una mirada de cerca a los "velocistas de CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo, muestra que formativo ...
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Las carreras de algunas personas despegan, mientras que otras toman más tiempo, o incluso se estancan.

La sabiduría popular dice que los primeros asisten a programas de MBA de élite, consiguen trabajos de alto poder justo después de la escuela en empresas prestigiosas y ascienden directamente a la cima, evitando cuidadosamente los movimientos arriesgados. Pero nuestros datos muestran una imagen completamente diferente.

Realizamos un estudio de 10 años, al que llamamos CEO Genome Project, en el que reunimos un conjunto de datos de más de 17.000 evaluaciones de ejecutivos de C-suite y estudiamos 2.600 en profundidad para analizar quién llega a la cima y cómo. Luego echamos un vistazo más de cerca a los "velocistas CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo.

Descubrimos un hallazgo sorprendente: los velocistas no aceleran hasta la cima adquiriendo el pedigrí perfecto. Lo hacen haciendo movimientos audaces a lo largo de su carrera que los catapultan a la cima. Descubrimos que los tres tipos de catapultas profesionales eran los más comunes entre los velocistas. El noventa y siete por ciento de ellos realizó al menos una de estas experiencias de catapulta y cerca del 50% tuvo al menos dos. (En contraste, solo el 24% tenía MBA de élite).

A través de estas catapultas profesionales, los ejecutivos construyen los comportamientos específicos que distinguen a los CEO exitosos, incluida la decisión, la confiabilidad, la adaptabilidad y la capacidad de participar para generar impacto, y se destacan por sus logros. Las catapultas son tan poderosas que incluso las personas de nuestro estudio que nunca aspiraron a convertirse en CEO finalmente consiguieron el puesto siguiendo una o más de estas estrategias.

Sea pequeño para ir a lo grande

El camino hacia el director ejecutivo rara vez transcurre en línea recta; a veces hay que moverse hacia atrás o hacia los lados para poder avanzar. Más del 60% de los velocistas asumieron un papel menor en algún momento de su carrera. Es posible que hayan comenzado algo nuevo dentro de su empresa (lanzando un nuevo producto o división, por ejemplo), se hayan mudado a una empresa más pequeña para asumir un mayor conjunto de responsabilidades o hayan iniciado su propio negocio. En cada caso, aprovecharon la oportunidad para construir algo desde cero y lograr un impacto enorme.

Cuando tenía poco más de veinte años, "James" fue contratado en un puesto de estrategia y desarrollo empresarial dentro de una empresa multimillonaria de comunicaciones y marketing. Al principio de su carrera, se le ofreció la oportunidad de construir uno de los nuevos negocios. Se sintió como una degradación, o en el mejor de los casos, un movimiento lateral, recibir un organigrama en blanco y un futuro muy incierto. "No tenía ingresos cuando entré, y construimos ese negocio a $ 250 millones", dice. Al construir un nuevo negocio desde cero, adquirió habilidades de gestión esenciales, como ejecutar una cuenta de pérdidas y ganancias, gestionar un presupuesto y establecer una visión estratégica, todos requisitos previos fundamentales para convertirse en director ejecutivo (más del 90% de los directores ejecutivos que estudiamos tenían puestos de dirección general). experiencia). Trece años después, se convirtió en el director ejecutivo de una empresa de educación y capacitación de $ 1.5 mil millones.

Dar un gran salto

Más de un tercio de los velocistas se catapultó a la cima al dar "el gran salto", a menudo en la primera década de sus carreras. Estos ejecutivos dejaron de lado la cautela y dijeron que sí a las oportunidades, incluso cuando el puesto estaba mucho más allá de lo que habían hecho anteriormente y no se sentían completamente preparados para los desafíos que tenían por delante.

Tomemos, por ejemplo, a "Jerry", quien a los 24 años se unió a una empresa de $ 200 millones como contador senior. Ocho meses después de ser contratado, le ofrecieron el puesto de director financiero, superando al controlador que lo contrató. Aunque era joven y todavía estaba aprendiendo las cosas, aceptó el desafío con entusiasmo. “Era muy joven para mi nivel y se me asignó la responsabilidad antes de mi preparación”, dice. Como director financiero, adquirió conocimientos sobre un amplio conjunto de funciones y demostró su capacidad para prosperar en un entorno nuevo e incierto. En nueve años, después de un período como director de operaciones, consiguió su primer puesto de director ejecutivo.

Si no espera que este tipo de oportunidad caiga en su regazo, no está solo. Sin embargo, lo que escuchamos de estos velocistas es una actitud de "Tú haces tu propia suerte". Busque proyectos multifuncionales que afecten a numerosos aspectos del negocio. Participe en una integración de fusión. Pídale a su jefe responsabilidades adicionales. Aborde problemas difíciles y complejos. Sobre todo, conviértase en un hábito de decir "sí" a mayores oportunidades, esté o no esté listo.

Heredar un gran lío

Puede parecer contradictorio y un poco abrumador, pero una forma de demostrar el temple de su CEO es heredando un gran lío. Podría ser una unidad de negocio de bajo rendimiento, un producto fallido o una quiebra: cualquier problema importante para la empresa que deba solucionarse rápidamente. Más del 30% de nuestros velocistas llevaron a sus equipos a través de un gran lío.

Las situaciones desordenadas claman por un liderazgo fuerte. Cuando se enfrentan a una crisis, los líderes emergentes tienen la oportunidad de mostrar su capacidad para evaluar una situación con calma, tomar decisiones bajo presión, tomar riesgos calculados, reunir a otros a su alrededor y perseverar frente a la adversidad. En otras palabras, es una gran preparación para el puesto de director ejecutivo.

"Jackie", la directora ejecutiva de una empresa de transporte, no esperó a que el gran lío la encontrara. Ella lo buscó. “Me gustó trabajar en algo que era un desastre y necesitaba ser resuelto: TI, costos, impuestos. No importaba ", dice. “Tengo las asignaciones más feas. Podría descifrarlos y encontrar una respuesta ". Al intensificar y arriesgar su carrera en los trabajos que nadie más se atrevía a abordar, Jackie demostró que podía generar resultados por el bien de la empresa. Consiguió su primer puesto de directora ejecutiva 20 años después del primer día en su primer trabajo.

Si bien no existe un camino único hacia el puesto de CEO, cualquiera que aspire a una posición de liderazgo puede replicar estas catapultas profesionales, y podrían ser especialmente poderosas para aquellos a quienes les puede resultar más difícil llegar a la cima. Las mujeres, por ejemplo, tardan un 30% más en llegar al puesto de CEO, según Korn Ferry.

Acelerar su carrera a través de estas catapultas no requiere un MBA de élite o una combinación selecta de rasgos innatos, pero sí requiere la voluntad de hacer movimientos profesionales laterales, poco convencionales e incluso arriesgados. No es para los débiles de corazón. Pero si aspira a un liderazgo superior, es mejor que se acostumbre a ello.

lunes, 11 de noviembre de 2019

¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?

Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión

Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.



Por Vanessa Fuhrmans
Wall Street Journal

La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.

Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.

Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.

Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.

Antes de lo que creía

Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .

Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.

"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"

Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.

Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.

Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.

"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".


Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal

Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.

Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".

Sin falta de ambición

Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?

No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.

Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.

El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.

Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.



"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.

Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.

Los trabajos calientes


Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.

"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".

Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.


Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal

La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.

"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró ​​un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.

"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.

Haciendo la llamada


En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.

Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.

Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.

"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.


TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal

El rol del patrocinador


En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".

Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.


Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas

Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.

Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.

“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.

Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".


Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos. Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal

Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.

"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.

Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.

"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.

miércoles, 27 de marzo de 2019

Felicidad, familia y logros

MÁS ALLÁ DE LA MINDFULNESS

La única métrica del éxito que realmente importa es la que ignoramos.

Por Jenny Anderson | Quartz





En un violento día de marzo, hace cinco años, cerré los brazos con mi madre y entré a una iglesia en Maplewood, Nueva Jersey, para enterrar a mi hermano. Las gaitas tocaban a "Amazing Grace". Recuerdo que temblaba y me preocupaba: que mi padre se resbalara, que mi madre se derrumbaría y que me iba a arruinar el elogio.

La iglesia estaba llena. Las cuatro hijas de mis hermanos parecían vacías, ausentes; Todos los ojos en ellos, no hay escapatoria del infierno que fue ese momento. El dolor y el miedo de su esposa eran palpables. Cuando me puse de pie en el atril y vi a varios cientos de personas, todas las cuales parecían conocer realmente a mi hermano, me sentí humilde por la vida que él había creado. Había diseñado exactamente la vida que quería: dirigir su propia empresa de arquitectura en la ciudad de Nueva York, criar a cuatro niñas, pertenecer a una comunidad que él había ayudado a construir, literalmente (diseñando casas) y figurativamente, entrenando a lacrosse, hablando con vecinos en El patio y los extraños en la tienda de comestibles, y asisten a aproximadamente dos millones de fiestas de cumpleaños infantiles.

Al ver su comunidad, me di cuenta de la sensación de que no tenía la mía. Tenía amigos y una familia amorosa. Pero como Annie Dillard escribió: "Cómo pasamos nuestros días es, por supuesto, cómo pasamos nuestras vidas". Y pasé mis días enfocados en la optimización de mí mismo: trabajando y mejorando sin fin, en una búsqueda permanente de hacer todo lo posible en Los confines implacables de 24 horas. Era la única forma en que sabía ser. Competir. Sobresalir. Ganar.

Nunca había considerado que podría haber un costo para una vida de competencia de alto octanaje y alta recompensa.

No es ningún secreto que el envejecimiento ayuda con la perspectiva. Bill Gates, reflexionando sobre su trabajo el año pasado, dijo que cuando era un joven de unos 20 años, estaba acostumbrado a convertir a Microsoft en un gigante de la computación personal. Hoy, su enfoque está en otras personas: “¿Le dediqué suficiente tiempo a mi familia? ¿Aprendí suficientes cosas nuevas? ¿Desarrollé nuevas amistades y profundicé las antiguas? Esto me hubiera hecho sentir risa cuando tenía 25 años, pero a medida que envejezco, son mucho más significativos ".

Antes de que Robbie se enfermara, si me hubieran preguntado si la comunidad importaba, habría dicho que sí. Pero no lo habría pensado mucho. Tampoco habría pasado mucho tiempo trabajando en lo que significaba.

Pero después de muchas noches en salas de emergencia y estadías demasiado largas en hospitales, de ver cómo mis sobrinas pierden lentamente a su padre, vislumbré cómo es la comunidad. Fueron las personas que se presentaron antes de que se les pidiera que hicieran cosas que no tenían tiempo de hacer. Vecinos que recogían niños de la escuela y venían a los hospitales a sentarse. Amigos que se quedaron. Grupos de personas que se materializaron para preparar el almuerzo para cuatro niños durante meses porque sus padres no pudieron.

Esto era comunidad. Y lo que vendría a aprender, lentamente, es que la comunidad se trata de una serie de pequeñas elecciones y acciones cotidianas: cómo pasar un sábado, qué hacer cuando un vecino se enferma, cómo hacer tiempo cuando no hay ninguno. Conocer a los demás y ser conocido; invertir en algún lugar en lugar de tratar de estar en todos lados. Las comunidades se construyen, como Legos, un ladrillo a la vez. No hay hack

Cuando Robbie murió, quise hacer menos y ser más. Y lo que quería era estar más conectado, no solo con mi familia y amigos cercanos, sino con las personas a mi alrededor que serían el amortiguador contra la inevitable ausencia de mí.

¿Qué está pasando con las comunidades?

Gracias a Facebook e Instagram, muchos de nosotros todavía estamos en contacto nominal con nuestros amigos y compañeros de trabajo de la escuela secundaria de hace varios trabajos. Pero en nuestra vida cotidiana, las comunidades se están reduciendo. De 1985 a 2009, el tamaño promedio de la red social de un estadounidense, definida por el número de confidentes que las personas creen que tienen, ha disminuido en más de un tercio. Es posible que tengamos cientos de amigos en Instagram, pero la evidencia es que esas conexiones no son las que nos proporcionan el bálsamo social que necesitamos, que es el contacto humano. En cambio, cuanto más "conectados" nos volvemos, más nos dejamos que nuestras relaciones sociales se atrofien, no podamos alcanzar a un viejo amigo, invitar a un vecino a tomar un café o participar en algunos de los rituales cotidianos banales de la vida: hablar con alguien. En el camino al metro, toma un café de una cafetería donde conoces el nombre de barista, lo que nos ayuda a calmar nuestras necesidades sociales.

“Los humanos necesitan que otros sobrevivan”, dice Julianne Holt-Lunstad, profesora de psicología en la Universidad Brigham Young. "Independientemente de su sexo, país o cultura de origen, edad o antecedentes económicos, la conexión social es crucial para el desarrollo humano, la salud y la supervivencia".

En 2010, Holt-Lunstad publicó una investigación que mostraba que las personas que tenían vínculos sociales más débiles tenían un 50% más de probabilidades de morir antes que las personas más fuertes. Al estar desconectada, mostró que representaba un peligro comparable a fumar 15 cigarrillos al día, y era más predictiva de muerte prematura que los efectos de la contaminación del aire o la inactividad física.

Puedes tener amigos y familiares y aún sentirte privado de comunidad. John Cacioppo, quien murió el año pasado, fue pionero en el campo de la neurociencia social y dedicó más de dos décadas a estudiar la soledad. Explicó cuán mal entendido podría ser, asociado con el aislamiento social, la depresión, la introversión y las habilidades sociales deficientes, cuando en realidad no discrimina por ingreso o clase, por etnia o género. Está en todas partes. De hecho, cualquier persona que viva en una gran ciudad sabe que esto es cierto: puedes tener 100 amigos y sentirte solo. Como dice Matthew Brashears, quien realiza una investigación de redes sociales en la Universidad de Carolina del Sur: "El problema no es" estás socialmente aislado ", es decir, no tienes contacto social. La pregunta es, ¿estás experimentando pobreza social, apoyo social inadecuado? ”

Tanto para los jóvenes como para los viejos, los ricos y los pobres, la respuesta parece ser "sí". Cuando la BBC realizó una encuesta reciente sobre la soledad, preguntando a 55,000 personas sobre sus relaciones, encontraron adultos entre las edades de 16 y 24 años. el más solitario, con un 40% respondiendo que se sentía solo "a menudo" o "muy a menudo". Mientras tanto, el 27% de los mayores de 75 años tuvo la misma respuesta.

El problema también puede atravesar culturas. Cuando la Kaiser Family Foundation encuestó a los países ricos con The Economist en 2018, descubrió que el 9% de los adultos en Japón, el 22% en Estados Unidos y el 23% en Gran Bretaña se sentían solos, carecían de compañía, se sentían excluidos o aislados. La gente anhela un sentido de pertenencia. Y, sin embargo, nos centramos en cómo lucir mejor, hacer ejercicio de manera eficiente y trabajar de manera efectiva, a menudo descuidamos dar los pasos necesarios para construir y mantener los lazos sociales.

Eligiendo la felicidad

Las elecciones tienen consecuencias. Mi hermano y su esposa se mudaron del Upper West Side de la ciudad de Nueva York a un suburbio de Nueva Jersey poco antes de que naciera el segundo de sus cuatro hijos. Los compadecía: el viaje diario, los centros comerciales, la insensibilidad de todo esto.

Mi hermano, entonces arquitecto de una firma de renombre, vio lo que estaba viendo. "Crees que es la muerte del alma. No lo es ", me decía cuando tomaría el tren desde la ciudad los fines de semana. Exaltó las virtudes del espacio, el patio donde los niños podían jugar, el trampolín en el que podían saltar, los cochecitos que se podían dejar afuera. La gente se detuvo para charlar o dejar a sus hijos. Tenía vecinos; sabían los nombres de los hijos del otro y las cosas raras que cada uno temía (arañas; jalea; estar descalzo). Una fiesta de cumpleaños aburrida a la vez, celebró la aparente falta de excepcionalidad de todo esto.

Me encantó aventurarme fuera del tren en Maplewood Avenue, especialmente en el otoño con las hojas, los rojos eléctricos y los amarillos por todas partes, o en invierno, donde la nieve no se desintegraba en un granizado negro. Pero en su mayor parte, todo el asunto no tenía ningún atractivo para mí. Mi esposo y yo estábamos criando a nuestros hijos en la ciudad de Nueva York. Los llevamos a las firmas de libros de Mo Willems y los conciertos de Laurie Berkner, y exploramos High Line con bebés a cuestas. Éramos felices; construyendo nuestras vidas ocupadas, dando la bienvenida a uno y luego a dos niños, tratando de formar los lazos que unen.

Pero en esos paseos por High Line, rodeados de corredores matutinos, comerciantes y banqueros pulidos, consultores, actores y fashionistas, ansiaba la mediocridad. ¿Dónde estaban los humanos demacrados, las personas que caminan en pantalones de chándal y no leggings de Lululemon de $ 100? ¿Dónde estaban aquellos que estaban demasiado cansados ​​para cepillarse el cabello, que sentían que estaban fallando en todos los frentes? Todo lo que pude ver fue gente esforzándose por mejorar. Estoy seguro de que muchos querían ir más allá de sus burbujas; muchos probablemente lo hicieron. Pero sobre todo, parecía que todos estaban ocupados con ser jugadores en un juego de altas apuestas.

Aunque no lo entendí en ese momento, estaba solo. No lo creía posible, tenía amigos, tenía hijos, no tenía tiempo. ¿Cómo podría estar solo?

El investigador de la soledad Cacioppo descubrió que muchas de las cosas que creemos que ayudarán a mejorar las habilidades sociales de las personas o aumentar el compromiso social no lo hacen. Lo que ayuda a las personas solitarias es educarlas sobre cómo nuestros cerebros pueden volcarse hacia nosotros mismos, lo que nos lleva a retirarnos al modo de autoconservación y estar en alerta máxima por amenazas sociales. Esto naturalmente hace que las personas se involucren menos y se sientan aún más solos, creando un círculo vicioso. Descubrió que aprender a conectar requiere la reconstrucción de ciertos músculos físicos, incluido el aprendizaje o el re-aprendizaje de señales sociales, como el tono de voz, el contacto visual y la postura.

También es necesario dar a los demás, para que ellos a su vez nos lo den a nosotros, como explicó Cacioppo al Guardián. Esto puede sentirse duro. Requiere ser vulnerable en un momento en el que uno se siente singularmente inadecuado para hacerlo. Es por eso que no es suficiente obtener ayuda o tener un terapeuta, aunque estos son ciertamente importantes. "Necesitamos protección mutua", dijo. "Si solo estás recibiendo ayuda y protección de los demás, eso no satisface este sentido más profundo de pertenencia".

Esta idea está respaldada por la investigación de Julia M. Rohrer, candidata a PDD en el Instituto Max Plank, que estudió a un gran grupo de alemanes que dijeron que estaban comprometidos a tratar de ser más felices. El giro fue que algunos perseguían objetivos de superación personal, como conseguir un nuevo trabajo o ganar más dinero, mientras que otros intentaban pasar más tiempo con amigos y familiares. Un año después, descubrió que aquellos que se enfocaban en conectarse más con los demás eran más felices que aquellos que buscaban la superación personal. "Nuestros resultados demuestran que no todas las búsquedas de felicidad son igualmente exitosas y corroboran la gran importancia de las relaciones sociales para el bienestar humano", escribió su equipo en el estudio publicado en Psychological Science.

Lo que nos hace más felices en la vida son otras personas. Y, sin embargo, otras personas son a menudo lo primero que se cae de nuestra lista de prioridades.

Ver es creer

En una serie de noches frías en la ciudad de Nueva York, dormí en una pequeña cuna en la UCI con mi hermano. Había tenido 30 libras de tumores y, en un esfuerzo por detener la marcha implacable del cáncer, los médicos le amputaron la pierna en la cadera, donde se concentraban los tumores.

Se opuso a esta cirugía. En momentos convencido de que se recuperaría y sería capaz de correr, su médico finalmente le dijo que no podría sobrevivir si no eliminaba literalmente el cáncer.

"¿Crees que debería hacerlo?", Me preguntó desesperadamente una noche por teléfono. Le aseguré que estaría bien, aunque no estaba seguro de que lo estuviera. ¿Cómo había llegado a esto? Más tarde, lo llamé para que lo pusiera al día sobre prótesis de última generación. Podía escuchar la derrota en su voz. "Ese no seré yo", dijo con naturalidad.

Volé a Nueva York para la cirugía. Cuando llegué, él estaba en cuidados intensivos y con mucho dolor. Cuando las enfermeras cambiaban su vendaje, lloraba para que se detuvieran. Esto es de un hombre que nunca admitió dolor antes, un oso humano de una vez que podía llevar a dos niños de 40 libras a una playa en un ardiente día caluroso.

Estaba orgulloso y me pediría que me fuera cuando vinieran a atender las heridas. Recuerdo estar sentado justo afuera de su puerta, apoyando mi cabeza en un escritorio, sin aliento al verlo: sin pierna, tantos tubos y máquinas. Una de sus enfermeras se agachó junto a mí, tomó mi mano y me miró. "Es tan afortunado de tenerte".

"¿Por qué?", ​​Sollozé, sabiendo que era una pregunta extraña para alguien que veía dolor todo el día. "No lo sé", dijo genuinamente, abrazándome con fuerza.

Una noche, alrededor de las 10 pm, un amigo vino. Ella me trajo una comida. Hablamos de su puesta en marcha. Ella mencionó la muerte de su propia madre. "Se sentía como si nunca fuera normal otra vez. Eventualmente lo fue. No es normal, pero estaba bien ”. Cuando se fue, desapareciendo en una noche muy fría, pude respirar de nuevo.

La enfermera. El amigo. Me dieron algo que Facebook o Instagram no pudieron.

Construyendo una vida

Nos mudamos a Londres en medio de la enfermedad de mi hermano. Me sentí solo, vulnerable y enojado. Estaba furioso con la mitad de mis amigos por no poder comprender el infierno que estábamos viviendo.

Pero a través de la niebla de la pena, y con el tiempo, tomé lo que aprendí de mi hermano y comencé a construir lo que necesitaba. Cuando regresé a Londres después de su funeral, me apoyé en un amigo. Me retiré a mi familia. Tomé el piano y, en mi profesor de piano, encontré un alma amable cuyas prioridades parecían tan claras que podía empezar a rehacer la mía. El poder de la tranquilidad. La recompensa del aprendizaje. La catarsis de la música y la soledad. Mi dolor se desarrolló, pero no tan agresivamente.

Nos mudamos a una casa nueva y me presenté a mis vecinos. Decidí actuar como si estuviéramos allí para siempre, aunque no tenía idea de cuánto tiempo nos quedábamos. Ya no podía permitirme estar siempre mirando hacia el siguiente lugar, trabajo o proyecto.

Un sábado por la tarde, en la casa de mi suegra en el campo para los cumpleaños de mis hijas, recibí una llamada de mi editor del New York Times, que necesitaba una historia. Salí de la fiesta y lo escribí. Unos meses después, renuncié al Times. No quería perderme otra fiesta de cumpleaños.

Con el tiempo, encontramos a nuestra gente. En el décimo cumpleaños de mi hija, cenamos en un café italiano en nuestra calle, propiedad de un trío de hermanos que siempre pelean. Gianluca nos recibió con abrazos. Compartimos la comida con amigos de la familia. Al final de la noche, vi a mi amiga susurrándole a Ella. Ella sonrió. Más tarde le pregunté qué había dicho ella. "Ella me dijo que podía decirle cualquier cosa, que siempre estaría allí para mí", dijo Ella, sonriendo al pensar en ello. "Incluso cosas que no te digo." Mi amiga estaría allí para ella. Comunidad.

La Navidad pasada, nos mudamos a casa después de una temporada de distancia debido a la construcción. La casa era un desastre, la Navidad se avecinaba y tenía fechas límite para reunirme en el trabajo. Necesitaba regalos para nuestra gigantesca familia extendida. En el polvo y el caos, literalmente no podía respirar. Terminé en el hospital con una úlcera.

Cuando fui liberado a las 6 am, un amigo vino a buscarme. Encontró la farmacia abierta las 24 horas, tomó mi medicina, me llevó a su casa, me alimentó y me acostó. La noche siguiente, traté de ir a casa, pero no pude volver a dormir. En medio de la noche, me presenté en la casa de un amigo diferente. Ella también me acostó. Por la mañana, ella me sirvió sopa. "¿Cuándo haces esto?", Le pregunté. "Lo hice ayer", dijo, "en caso de que lo necesitaras".

Unas semanas más tarde, volé de regreso de Nueva York para encontrar a mi esposo en la cama con una fiebre muy fuerte y sin hijos. “¿Dónde están las chicas?” Pregunté. "Durmiendo en casa de Sam y Kate", dijo. Unas puertas más abajo.

Solía ​​pensar que la comunidad era tan simple como tener amigos que traen una lasaña cuando las cosas se deshacen y el champán cuando las cosas van bien. ¿Quién puede recoger a sus hijos de la escuela cuando no puede? Pero creo que la comunidad es también una póliza de seguro contra la crueldad de la vida; Una especie de inmunidad contra la pérdida y la decepción y la rabia. Mi comunidad estará aquí para mi familia si no puedo estarlo. Y si muero, mis hijos estarán rodeados de personas que los conocen y los aman, caprichos, verrugas, rarezas y todo.

En el futuro de mi vida, he enriquecido cada día más. Un problema compartido es un problema reducido a la mitad, mis hijos aprendieron en la escuela. Las comunidades también hacen eso. Llegué a mi versión de los suburbios sin alma, y ​​resulta que no son en absoluto desalmados.

Warren Buffett, un amigo de Gates, dice que su medida de éxito se reduce a una pregunta: "¿Las personas que te importan te aman?"

"Creo que es una métrica tan buena como la que encontrará", escribió Gates.

Estuve de acuerdo Sigue conectándote con la gente y, con el tiempo, tendrás una comunidad.

sábado, 16 de marzo de 2019

La meritocracia no existe... ¿o si?

La meritocracia no existe, y creerlo es malo para ti

El simple hecho de sostener la meritocracia como valor parece promover un comportamiento discriminatorio.

Por Clifton Mark |  Fast Company



La meritocracia se ha convertido en un ideal social destacado. Los políticos de todo el espectro ideológico regresan continuamente al tema de que las recompensas de la vida (dinero, poder, trabajo, admisión a la universidad) deben distribuirse de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo. La metáfora más común es el "campo de juego par" sobre el cual los jugadores pueden ascender a la posición que se ajuste a sus méritos. Conceptual y moralmente, la meritocracia se presenta como lo opuesto a sistemas como la aristocracia hereditaria, en la cual la posición social de una persona está determinada por la lotería del nacimiento. Bajo la meritocracia, la riqueza y la ventaja son la compensación legítima de los méritos, no la suerte fortuita de eventos externos.

La mayoría de las personas no solo piensan que el mundo debería manejarse de manera meritocrática, sino que piensan que es meritocrático. En el Reino Unido, el 84% de los encuestados en la encuesta de Actitudes sociales británicas de 2009 afirmó que el trabajo arduo es “esencial” o “muy importante” cuando se trata de salir adelante, y en 2016 el Instituto Brookings encontró que el 69% de los estadounidenses cree que Las personas son recompensadas por su inteligencia y habilidad. Los encuestados en ambos países creen que los factores externos, como la suerte y que provienen de una familia rica, son mucho menos importantes. Si bien estas ideas son más pronunciadas en estos dos países, son populares en todo el mundo.



Aunque ampliamente sostenido, la creencia de que el mérito en lugar de la suerte determina el éxito o el fracaso en el mundo es demostrablemente falsa. Esto no es menos importante porque el mérito en sí mismo es, en gran parte, el resultado de la suerte. El talento y la capacidad para un esfuerzo determinado, a veces llamado "agallas", dependen en gran medida de las dotaciones genéticas y la educación.
Esto no quiere decir nada de las circunstancias fortuitas que figuran en cada historia de éxito. En su libro Success and Luck, el economista estadounidense Robert Frank relata los largos tiros y las coincidencias que llevaron al ascenso estelar de Bill Gates como fundador de Microsoft, así como al propio éxito de Frank como académico. La suerte interviene concediendo méritos a las personas, y nuevamente, proporcionando circunstancias en las que el mérito puede traducirse en éxito. Esto no es negar la industria y el talento de las personas exitosas. Sin embargo, sí demuestra que el vínculo entre mérito y resultado es tenue e, en el mejor de los casos, indirecto.



Según Frank, esto es especialmente cierto cuando el éxito en cuestión es grande, y donde el contexto en el que se logra es competitivo. Ciertamente hay programadores casi tan hábiles como Gates que, sin embargo, no lograron convertirse en la persona más rica de la Tierra. En contextos competitivos, muchos tienen mérito, pero pocos tienen éxito. Lo que separa a los dos es la suerte.

Además de ser falso, un creciente cuerpo de investigación en psicología y neurociencia sugiere que creer en la meritocracia hace que las personas sean más egoístas, menos autocríticas e incluso más propensas a actuar de manera discriminatoria. La meritocracia no solo es errónea; es malo.

El "juego de ultimátum" es un experimento, común en los laboratorios psicológicos, en el que a un jugador (el proponente) se le da una suma de dinero y se le pide que proponga una división entre él y otro jugador (el respondedor), que puede aceptar la oferta o rechazarlo. Si el respondedor rechaza la oferta, ninguno de los jugadores obtiene nada. El experimento se ha replicado miles de veces y, por lo general, el proponente ofrece una división relativamente uniforme. Si la cantidad a compartir es de $ 100, la mayoría de las ofertas se encuentran entre $ 40 y $ 50.

Una variación de este juego muestra que creer que uno es más hábil conduce a un comportamiento más egoísta. En una investigación en la Universidad Normal de Beijing, los participantes jugaron un juego de habilidad falso antes de hacer ofertas en el juego de ultimátum. Los jugadores que fueron (falsamente) llevados a creer que habían "ganado" reclamaron más para sí mismos que aquellos que no jugaron el juego de habilidad. Otros estudios confirman este hallazgo. Los economistas Aldo Rustichini en la Universidad de Minnesota y Alexander Vostroknutov en la Universidad de Maastricht en los Países Bajos encontraron que los sujetos que primero se involucraban en un juego de habilidad tenían menos probabilidades de apoyar la redistribución de premios que aquellos que participaban en juegos de azar. El solo hecho de tener en mente la idea de habilidad hace que las personas sean más tolerantes con los resultados desiguales. Si bien se encontró que esto era cierto para todos los participantes, el efecto fue mucho más pronunciado entre los "ganadores".

Por el contrario, la investigación sobre la gratitud indica que recordar el papel de la suerte aumenta la generosidad. Frank cita un estudio en el que simplemente pedirle a los sujetos que recordaran los factores externos (suerte, ayuda de otros) que habían contribuido a sus éxitos en la vida los hizo mucho más propensos a donar a la caridad que a los que se les pidió que recordaran los factores internos (esfuerzo , habilidad).

Quizás más perturbador, simplemente sostener la meritocracia como un valor parece promover un comportamiento discriminatorio. El experto en administración Emilio Castilla del Instituto Tecnológico de Massachusetts y el sociólogo Stephen Benard de la Universidad de Indiana estudiaron intentos de implementar prácticas meritocráticas, como la compensación basada en el desempeño en empresas privadas. Descubrieron que, en las empresas que tenían explícitamente la meritocracia como un valor central, los gerentes asignaban mayores recompensas a los empleados varones por sobre las empleadas con evaluaciones de desempeño idénticas. Esta preferencia desapareció cuando la meritocracia no se adoptó explícitamente como valor.

Esto es sorprendente porque la imparcialidad es el núcleo del atractivo moral de la meritocracia. El "campo de juego par" está destinado a evitar desigualdades injustas basadas en el género, la raza y demás. Sin embargo, Castilla y Benard encontraron que, irónicamente, los intentos de implementar la meritocracia conducen a los tipos de desigualdades que pretende eliminar. Sugieren que esta "paradoja de la meritocracia" se produce porque la adopción explícita de la meritocracia como valor convence a los sujetos de su propia buena fe moral. Satisfechos de ser justos, se inclinan menos a examinar su propio comportamiento en busca de signos de prejuicio.
La meritocracia es una creencia falsa y no muy saludable. Al igual que con cualquier ideología, parte de su atractivo es que justifica el status quo, explicando por qué las personas pertenecen a donde están en el orden social. Es un principio psicológico bien establecido que las personas prefieren creer que el mundo es justo.



Sin embargo, además de la legitimación, la meritocracia también ofrece adulación. Cuando el éxito está determinado por el mérito, cada victoria puede verse como un reflejo de la propia virtud y el valor de cada uno. La meritocracia es el principio de distribución más auto-felicitador. Su alquimia ideológica transmuta la propiedad en alabanza, la desigualdad material en superioridad personal. Autoriza a los ricos y poderosos a verse a sí mismos como genios productivos. Si bien este efecto es más espectacular entre la élite, casi cualquier logro puede verse a través de ojos meritocráticos. Graduarse de la escuela secundaria, el éxito artístico o simplemente tener dinero pueden considerarse evidencia de talento y esfuerzo. De la misma manera, los fracasos mundanos se convierten en signos de defectos personales, proporcionando una razón por la cual quienes se encuentran en la parte inferior de la jerarquía social merecen permanecer allí.

Esta es la razón por la que los debates sobre la medida en que los individuos en particular son "hechos por sí mismos" y sobre los efectos de varias formas de "privilegio" pueden ponerse tan geniales. Estos argumentos no son solo acerca de quién obtiene qué; se trata de la cantidad de "crédito" que las personas pueden tomar por lo que tienen, de lo que sus éxitos les permiten creer acerca de sus cualidades internas. Es por eso que, bajo el supuesto de meritocracia, la noción misma de que el éxito personal es el resultado de la "suerte" puede ser insultante. Reconocer la influencia de factores externos parece restar importancia o negar la existencia de mérito individual.

A pesar de la seguridad moral y la adulación personal que la meritocracia ofrece al éxito, debe abandonarse como una creencia acerca de cómo funciona el mundo y como un ideal social general. Es falso, y creer en él fomenta el egoísmo, la discriminación y la indiferencia ante la situación de los desafortunados.

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