Cuestiones a tener en cuenta en un emprendimiento de SaaS

¿Qué debe saber antes de iniciar un inicio de SaaS?
Me gustaría saber en cuál de las primeras métricas debo mirar? ¿Cuáles son los principales objetivos que debo fijar




Leo Di Camillo, estratega de lanzamiento en Machine Launcher
Quora


Al igual que Paul y Janine dicen, hay una mezcla de conocimientos específicos de la industria y las habilidades empresariales que usted tiene que tener, o ser capaz de dominar rápidamente, para tener éxito en el hiper-competitivo SaaS paisaje. Sin embargo, para responder con precisión a su pregunta (con respecto a las primeras métricas y metas principales), creo que es necesario volver a la mesa de dibujo: ¿está listo para lanzar? ¿Cual es tu plan?

En SaaS, es necesario diseñar y ejecutar un plan de juego para sobrevivir (alertas de spoiler: la mayoría de las startups fallan) y, finalmente, ganar en grande! Sin un plan, ni siquiera la pura suerte le ayudará, porque no sabría qué hacer con él. Ahí es donde las métricas y metas se vuelven relevantes y útiles, te dirán si las cosas van "según el plan" o si las cosas han cambiado tan drásticamente que tendrás que volver a tu sala de guerra y empezar de nuevo *, es decir, "Pivot", abreviatura de: try-something-else-before-you-ran-out-of-money.

Por lo tanto, hablemos métricas. Voy a tratar de ahorrarle la jerga oficial de tres letras de Silicon Valley tanto como sea posible, pero estos son esenciales:

- Costo de adquisición del cliente (CAC): para decirlo simplemente, esto es cuánto dinero usted gasta para conseguir un cliente que paga. Si planea utilizar un equipo de ventas, divida su coste total (salarios, gastos de viaje, garantías de marketing, etc.) por el número de clientes que pagan y voilà, ese es su CAC. Para una discusión más detallada, echa un vistazo a esta pregunta Quora sobre el tema: ¿Cómo debo calcular los costos de adquisición de clientes en un negocio B2B SaaS?

-Customer LifeTime Value (LTV): cada uno de sus clientes se supone que debe permanecer con su empresa durante algún tiempo. Cada industria (y cada empresa) tiene su propia tasa de churn, pero una cosa es segura, perderá algunos de sus clientes con el tiempo. Para fines prácticos, basta con considerar cuántos de sus clientes es probable que mantenga en 12 meses a partir de ahora, resumir todos los ingresos y dividirlo por el número de clientes al principio de ese período de 12 meses. Ese es tu LTV. Para más información sobre cómo calcularlo, consulte esta pregunta de Quora (¿Cómo valor de vida útil (LTV) para un cliente calculado en el SAAS?)

¿Es asi? Nup. A menos que usted esté planeando vender el aire caliente (más compañías del vaporware, cualquier persona?), El software que usted está vendiendo le costó bastante dinero para desarrollar, y para entregarlo, no es también libre (incluso sobre el Internets, * marginally * Coste cero, no significa coste cero). Por lo tanto, debe agregar el costo de servicio de sus clientes. Aquí usted tendrá todos sus costos de ingeniería y de I + D más el costo de entregar su software (es por eso que el costo de servicio de clientes existentes y nuevos es algo fijo, sin embargo, esto se basa principalmente en el tipo de mercado SaaS que está direccionamiento). Claro, AWS puede ayudarle a escalar sin servidores, pero un pico en la demanda puede quemar a través de sus proyecciones de efectivo como lava fundida. No pase por alto este artículo. Compruebe hacia fuera: ¿Cómo usted calcula el coste de mantener a un cliente en un negocio de SaaS?

Básicamente, para ejecutar un negocio SaaS exitoso en el largo plazo, lo único que necesita hacer es mantener su costo de adquisición por debajo del valor de la vida de su cliente. Si logras hacer eso, tendrás un negocio rentable, de lo contrario ... vas a sangrar dinero hasta que tú o tus inversores decidan quitar el enchufe. Para la famosa empresa de CV Andressen-Horowitz, si su negocio tiene un LTV / CAC mayor de 3, bien ... ir a pedirles dinero! Porque son las empresas SaaS que están buscando.

Habiendo dicho todo lo anterior, esas métricas son todas buenas y sólidas, pero difícilmente útil para mantener viva a su empresa. Usted ve, su LTV / CAC podría ser 4, 5 o 10 ... pero usted podría quemar efectivo en el corto plazo tan rápido que su empresa nunca puede llegar a ver "a largo plazo". Así que las siguientes son las métricas que usted necesita para mantener un ojo cercano. Estas son sus estadísticas vitales, le dirán si todavía tiene un pulso.

-Receptor Mensual Recurrente (MRR): es la suma total de dinero que recolecta de sus clientes mes y mes.

-Valor: es la suma de todos sus gastos, es decir, salarios, servidores / AWS, marketing, impuestos, legal ... todo! Es útil tener una tasa de quemado mensual, ya que la mayoría de las empresas SaaS tienden a tener tasas de quemaduras constantes.

Si su MRR es menor que su tasa de quema (mensual), entonces esa diferencia (entre MRR y su tasa de Burn) es su necesidad mensual de capital externo. En tal caso, alguien más va a tener que pagar por su café, es decir, el dinero de los inversores, la deuda de tarjetas de crédito, el salario de su cónyuge o sus ahorros familiares ... y debo sugerirle que considere el primero sobre los demás! Sea cual sea la fuente de capital, mantenga siempre su ojo en su cuenta bancaria.

Si su MRR es mayor que su tasa de quemaduras ... bueno, usted está en la tierra de rentabilidad!

Para resumirlo todo. Las métricas clave de "mantener vivo" son:

-Ingresos recurrentes mensuales (MRR) y,
-Velocidad de combustión.

Aquellos le dirán si puede hacer su nómina el próximo mes.

Las métricas clave a mediano y largo plazo son:
- Valor de de tiempo de vida del cliente (LTV),
- Customer Acquisition Cost (CAC) y,
- Costo de servicio al cliente.

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5 riesgos de lanzar un producto con precio bajo

5 razones por las que no debes salir al mercado con precios bajos
El precio está vinculado a la calidad y no se puede desvincular de ahí. La clave en los precios está en el valor neto que ofreces al mercado: cuánto das a cambio de cuánto. Evidentemente, para los consumidores el precio es siempre un coste, un sacrificio. Pero el precio debe ir en sintonía con la calidad que ofreces.

Emprendedores




Existe siempre la tentación de ganar cuota de mercado con un precio de penetración muy bajo. Se piensa que si se abre mercado, se pueden ir subiendo luego. Bueno, vale, pero piensa qué es lo que va a valorar tu cliente: ¿precio o beneficio que le aporta tu producto/servicio? Si valoran el beneficio que les reporta tu producto o tu servicio, no entres nunca en precios de lanzamiento. Si valoran sólo el precio, evalúa si te interesa ese tipo de cliente, si vas a ser capaz de cubrir la demanda, y cuánto tienes que vender para ganar dinero (que vendas mucho, recuerda, no significa que esa línea tenga por qué ser rentable). Vale, lo hizo Dell, pero porque tenía más margen: costes de estructura más bajos al eliminar intermediarios y eran otros tiempos: al final ha optado por vender también en los canales tradicionales. Y fíjate que, incluso habiéndolo hecho bien, Dell lleva años tratando de quitarse de encima la imagen de vendededor low–cost vendiendo servicios a pymes.

Si estás pensando en salir al mercado con precios bajos, ahí van cinco razones para disuadirte:

1.- Tu precio es el precio de referencia. Le dice al mercado cuánto vale ese producto para el emprendedor.

2.- Desaprovechas una oportunidad con los clientes que verdaderamente van a valorar tu producto. Los early–adopters siempre están dispuestos a pagar más por un producto/servicio.

3.- Va a provocar una reacción de la competencia. Si la tendencia es a bajar el precio, ten por segura una guerra de precios.

4.- Te arriesgas a una canibalización interna de tu cartera de productos. Si lanzas un nuevo producto que sustituye a otro producto de tu cartera de productos, subir el precio del nuevo es un error. Un precio más bajo contribuye a una transición más rápida de tus clientes del anterior producto al nuevo (y lo que a ti te interesa es una transición rápida). Eso si te quieres deshacer de esa línea de producto.

5.- Te arriesgas a ofrecer una mala imagen si luego lo quieres subir. Ojo con lo que haces el primer año. No puedes bajar y subir y bajar. Si vas a cambiar de estrategia a los seis meses tienes que asegurarte.

Paradójicamente, muchas veces las empresas pierden el potencial de los precios: podrían poner precios superiores. Se desaprovechan ganancias a través de precio. El mercado no es homogéneo y a veces las empresas pierden dinero por no discriminar precios: un mismo producto, vendido con atributos diferentes, se puede posicionar en otro segmento y se puede poner a otro precio, o se puede llevar a cabo una estrategia de precios múltiples a través de distintos canales y de distintos momentos de compra.

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La senda del emprendedor

El emprendedor de las mil caras
Un modelo arquetípico para el viaje del empresario ... o no?

Ash Maurya



En "The Hero with a Thousand Faces", Joseph Campbell describe un patrón narrativo para el viaje del héroe arquetípico. Cada historia de un héroe, de Luke Skywalker para Neo, sigue la siguiente estructura.
Quería explorar si tal patrón arquetípico también existe para los empresarios. Si bien la base de mi propio viaje de 7 años, he compartido la historia con suficientes empresarios y entrevisté suficientes empresarios en serie a pensar que lo hace. Me encantaría conseguir sus pensamientos en los comentarios a continuación.

Etapa 1: Los empresarios son artistas (Creación)

Al igual que muchos empresarios, fui conducido inicialmente por una inexplicable necesidad de "crear algo impresionante". Para construir algo tan único que cambia el mundo.
Empecé mi primera empresa en el año 2002 alrededor de una gran visión de la conexión de todos en el planeta, provocado por el concepto "6 grados de separación" - que todos están conectados entre sí por 6 personas o menos.
Sí, esto fue la base de lo que eventualmente se convirtió en "redes sociales".

Al igual que muchos de los emprendedores por primera vez, abracé el sigilo.

Me sentí esta idea fue tan convincente que simplemente decirle a otra persona, antes de que mi aplicación de la idea estaba listo, pondría en peligro mi ventaja del primer movimiento.
Me quedé cabezas hacia abajo durante más de un año y exclusivamente centrado en la construcción de mi producto con un pequeño equipo que había jurado su secreto. Pero a pesar de mis intentos, el secreto todavía se bajó.
Cuando estábamos ~ 3 meses de lanzamiento, Friendster salió con su red social - a continuación, media docena de otros siguieron rápidamente.

No se puede detener una idea cuyo momento ha llegado.

A pesar de mis intentos de secretismo, otros llegaron de forma independiente en la misma idea exacta. Este no es un fenómeno único. El teléfono fue simultáneamente e independientemente inventado por 2 inventores diferentes. En este preciso momento, hay por lo menos un puñado de personas en algún lugar en el mundo con exactamente la misma idea que la suya.
Pero aquí viene lo bueno.

Ser el primero no es una ventaja injusta, pero una desventaja injusta.

Yo estaba tratando de utilizar el sigilo con el fin de tener una ventaja del primer movimiento, pero casi todos los pioneros en ese espacio (incluyendo Friendster) ya no están alrededor. El ganador más grande hasta el momento, Facebook, no fue la primera.
Eran # 12 o más o menos en línea. Esto tampoco es un fenómeno único. Si bien la idea de encendido se pone las cosas en marcha, siendo el primero no garantiza el éxito y hay evidencias que sugieren todo lo contrario. Echar un vistazo a todas estas empresas: Microsoft, Apple, Google, Ford, Toyota, y Facebook.
Ninguno de ellos era la primera o bien (en las categorías respectivas Son los más conocidos). Más bien, eran todos los seguidores rápidos que aprendió fuera y hacia fuera a ejecutar los primeros pioneros en sus mercados.
Yo diría que es verdaderamente de primera no es una ventaja injusta e incluso puede ser una desventaja injusta porque no sólo hay que educar a un nuevo mercado, pero también hay que construir la solución adecuada al mismo tiempo.

Los empresarios tienen otro regalo: La capacidad de racionalizar cualquier cosa.

Con mi producto redes sociales, crecí bien con otros competidores entrar en el mercado debido a Racionalicé que mi solución era diferente. A diferencia de todos los demás, estábamos construyendo nuestra red social sobre la privacidad y la descentralización (construida sobre una red peer-to-peer). Y yo estaba convencido de que nuestra diferencia sería en última instancia, ganar al final. Después de todo, ¿quién querría compartir públicamente su vida lejos en Internet?
En aquel entonces yo no sabía cómo poner a prueba esta creencia fundamental sin la construcción de un producto completo. Esa fue una lección aprendida caro.
Mi problema no era la idea o la visión. Mi problema era encerrarme demasiado pronto, y por mucho tiempo, a una solución específica, que aunque diferentes, se construyó sobre un salto de fe no probado - que resultó ser incorrecta.

Datos clave:

• El sigilo es una estrategia muy mala para un lanzamiento.
• Ser diferentes, pero asegúrese de que sus asuntos de diferencia.
• Probar su hipótesis de mayor riesgo lo más pronto posible.

Etapa 2: Los artistas necesitan comer (monetización)

Bastante pronto, usted tiene que averiguar cómo se va a construir la pista suficiente para apoyar su adicción creativa.
Había bootstrap mi compañía hasta este punto, pero los recursos estaban empezando a agotarse. El capital era muy apretado en el año 2002, pero yo estaba decidido a encontrar un camino a seguir.
Hasta ahora, pensé que todo lo que tenía que hacer era construir un gran producto y todo lo demás se encargará de sí mismo. Los clientes y los inversores verían la elegancia de mi solución, y el modelo de negocio se encargará de sí mismo.
Después las cosas no resultó exactamente de esa manera, mi atención se centró en la construcción de sólo fuera una solución increíble para la construcción de un modelo de negocio de trabajo - también conocido como la búsqueda de clientes de pago.

La diferencia entre una afición y un negocio son los ingresos.

Por este tiempo, también se había alejado de sigilo y había comenzado un blog sobre mis ideas sobre las redes sociales, la privacidad y la descentralización. Un empresario en Noruega me encontró a través de uno de mis blogs. Terminó licencias de nuestra tecnología y se convirtió en mi primer cliente de pago.
Se podría decir que fue un golpe de suerte, pero había algo más que eso. No había compartido mis ideas, no habría aparecido en la primera página de la página del producto de Sun Microsystem, y no habría sido encontrado en absoluto.

La cantidad de suerte que se producirá en su vida, su suerte de superficie, es directamente proporcional al grado en el que se hace algo que le apasiona en combinación con el número total de personas a las que esto se comunica de manera efectiva.
- Jason Roberts, "How to Increase Your Luck Surface Area"

Entonces fui a lanzar unos cuantos productos que con el tiempo se convirtieron el flujo de caja positivo de negocios. Durante este tiempo, pasé de especialista (codificador) para generalistas (diseñador, constructor y comercializador).
No hay escasez de recursos de aprendizaje en línea y fuera de línea. La clave para avanzar es:

1. Saber lo que hay que aprender.
2. A continuación, vaya a aprender lo suficiente de ella para resolver su problema.
3. Aclarar y repetir.

Esta etapa fue todo sobre el aprendizaje de cómo sobrevivir - más específicamente, el aprendizaje de cómo hacer dinero. Sí, por lo que el dinero es una habilidad.
Muchos empresarios se atascan en la etapa de artista. Continúan subestiman su arte y no aprenden la forma de comercializar y vender con eficacia. Utilizan la fijación de precios basada en los costes en que se den cuenta de lo que cuesta algo que hagan, una palmada a un modesto margen, y fijar los precios. Este enfoque a menudo deja mucho valor sobre la mesa. Un enfoque más eficaz es la fijación de precios basada en el valor en el que tiene que averiguar quién está comprando, qué valor se derivan, cómo encontrarlos, y luego construir una oferta de la mafia que ancla explícitamente en contra de eso.

Oferta de la Mafia: Una oferta que sus clientes no pueden rechazar.

Datos clave:

• Hacer dinero es una habilidad.
• Un modelo de negocio de trabajo, no su solución, es el producto verdadero.
• Compartir sus ideas es clave para conseguir que se propaguen. Conseguir que sus ideas para difundir es la clave para llegar a un modelo de negocio de trabajo.

Etapa 3: Los artistas deben reinventarse constantemente (Destrucción -> Aplicaciones)

A pesar de que ahora yo era bastante cómodo en el negocio desde una perspectiva de los ingresos, todavía había un problema.
Me había convertido en una empresa con una "solución en busca de problemas que resolver". Como resultado terminé la búsqueda de clientes y mercados viables en lugares inesperados. Si bien esto no es necesariamente malo por sí mismo, el problema fue que me encontré con más pasión para mi solución que mi tipo de clientes o sus problemas.
La gente empieza a empresas por muchas razones diferentes. Hacer dinero es sin duda uno de ellos. Pero me parece que, si bien el dinero es un controlador inicial, que es un poco como el oxígeno. Es necesario oxígeno para vivir, pero no vive para el oxígeno. Una vez que se satisfagan sus necesidades básicas, los empresarios buscan algo más.
Buscan propósito.
Me vi obligado a enfrentarse con mi desconexión del cliente-problema-pasión. Vi dos opciones. Podría contratar a por la pasión que falta o que podría vender mi empresa.
Alrededor de ese tiempo, empecé a trabajar en otra manía mía. Mientras que yo había construido una gran cantidad de productos a lo largo de los años, mi tiempo de ciclo entre los productos era demasiado largo.

La vida es demasiado corta como para construir algo que nadie quiere.

Estaba introspectivamente buscando un método mejor y más rápido del examen de las nuevas ideas de productos porque me di cuenta de que tenía más ideas que tiempo. Eso es cuando yo también encontré con los primeros trabajos de Steve Blank y Eric Ries en el Lean Startup. Una gran cantidad de sus ideas resonó en mí a un nivel visceral y que decidió unirse a la conversación. Me golpeó el botón de reinicio y comenzó un nuevo blog - donde compartí abiertamente mi aprendizaje en el lado, mientras buscaba respuestas a mí mismo.
A modo de escritura, descubrí una audiencia de otros empresarios que como yo estaban haciendo los mismos errores y en busca de respuestas a los mismos problemas. Este blog se quitó y se convirtió en la plataforma de lanzamiento de mi primer libro, más productos a seguir, y, posteriormente, una nueva compañía - LEANSTACK.
A diferencia de mi última empresa que fue fundada en torno a una pasión por la solución, LEANSTACK fue fundada en torno a una pasión por el cliente (empresarios) y un gran problema vale la pena resolver (la tasa de error de inicio). Me tomó siete años para navegar por mi camino de la etapa 1 a la etapa 3. Mi objetivo es ayudar a la próxima generación de empresarios hacer esto más rápido.
Avance rápido hasta la actualidad, este fundamental cambio de mentalidad de la solución al cliente y problema me ha permitido explorar, probar, mato-off, y el lanzamiento de varios productos (de los libros de software para productos de entrenamiento) en un tiempo récord -, mientras que teniendo una explosión a lo largo la manera.
Datos clave:

• Una vez que se satisfacen las necesidades básicas, los empresarios buscan propósito.
• Tener más pasión por la solución, que el problema, es un problema.
• Me encanta el problema, no la solución.

¿Esta es su historia?

¿Existe un patrón arquetipo de empresario o no? Ya sea que reconocer ciertos aspectos en su propio viaje, o no está de acuerdo completamente, dejar un comentario más abajo.

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