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Juan MC Larrosa
Cómo triunfan las organizaciones intrépidas
Amy Edmondson describe tres pasos que los líderes pueden tomar para crear seguridad psicológica, el requisito previo para una mayor innovación y crecimiento.por Amy C. Edmondson | strategy + business
Fotografía de RichVintage.
Lograr un alto rendimiento requiere tener la confianza para asumir riesgos, especialmente en un mundo de conocimiento intensivo. Cuando una organización minimiza el temor que sienten las personas en el trabajo, se maximiza el rendimiento, tanto a nivel organizativo como de equipo. Pero, ¿cómo hace que su organización sea intrépida de una manera que desarrolle su capacidad?
Una organización intrépida es aquella que proporciona seguridad psicológica. Pero a medida que más y más consultores, gerentes y comentaristas hablan de seguridad psicológica, el riesgo de malentendidos sobre el concepto se ha intensificado. En un lugar de trabajo, la seguridad psicológica es la creencia de que el entorno es seguro para asumir riesgos interpersonales. Las personas se sienten capaces de hablar cuando sea necesario, con ideas, preguntas o inquietudes relevantes, sin ser cerradas de manera gratuita. La seguridad psicológica está presente cuando los colegas confían y se respetan mutuamente y se sienten capaces, incluso obligados, de ser sinceros.
En mi libro The Fearless Organization, observo cómo las organizaciones salen mal porque las personas carecen de seguridad psicológica y, por lo tanto, no hablan. Algunas consecuencias pueden ser devastadoras y potencialmente mortales, especialmente en entornos hospitalarios. La falta de voluntad para hablar también puede llevar a fallas a largo plazo que dañen la reputación de las empresas, como los escándalos que resultaron de los fabricantes de automóviles que se vieron atrapados en las pruebas de emisiones de diésel. Afortunadamente, también hay muchos casos en los que la seguridad psicológica ha llevado a reducciones en accidentes y decisiones excepcionales.
Es importante tener en cuenta que trabajar en un entorno psicológicamente seguro no significa que las personas siempre estén de acuerdo entre sí por ser amables. Tampoco significa que las personas ofrezcan un elogio inequívoco o apoyo incondicional por todo lo que tiene que decir. La seguridad psicológica no es un entorno de “todo vale” en el que no se espera que las personas cumplan con altos estándares o cumplan con los plazos. No se trata de sentirse "cómodo" en el trabajo. La seguridad psicológica permite franqueza y apertura y, por lo tanto, prospera en un entorno de respeto mutuo.
Además, no quiero implicar que la seguridad psicológica es todo lo que necesita para un alto rendimiento. Ni siquiera cerca. La seguridad psicológica quita los frenos que impiden que las personas logren lo que es posible. Pero no es el combustible que alimenta el coche. En cualquier entorno industrial desafiante, los líderes tienen dos tareas vitales. Uno, deben construir seguridad psicológica para estimular el aprendizaje y evitar fallas evitables; dos, deben establecer altos estándares e inspirar y permitir que las personas los alcancen. En otras palabras, los líderes de hoy deben motivar a las personas para que realicen su mejor trabajo inspirándolos, entrenándolos, brindándoles retroalimentación y haciendo de la excelencia una experiencia gratificante (consulte el “Kit de herramientas del líder para desarrollar la seguridad psicológica”).
El kit de herramientas del líder para la construcción de seguridad psicológica
| Fijando el escenario | Invitando a participar | Respondiendo productivamente | |
|---|---|---|---|
| Tareas de liderazgo | Enmarcando el trabajo • Fijar expectativas acerca de fracaso, incertidumbre, e interdependencia para clarificar la necesidad de expresarlo Enfatizar el propósito • Identificar que está en juego, por qué importa, y a quién importa |
Demonstrar humildad situacional • Reconocer brechas Practicar la indagación • Preguntar buenas preguntas • Modelar la escucha intensiva Configuración de estructuras y procesos • Crear foros para la entrada • Proporcionar directrices para la discusión |
Expresando apreciación • Escuchar • Reconocimiento y agradecimiento Desestigmatizar el fracaso • Mirar hacia adelante • Ofrecer ayuda • Discutir, considerar, y repensar los próximos pasos Sancionar claras violaciones |
| Logros | Expectativas y significados compartidos. | Confianza en que la voz sea bienvenida. | Orientación hacia el aprendizaje continuo |
Fuente: La Organización Sin Miedo
Preparando el escenario
Cuando intentas que la gente esté en la misma página, con objetivos comunes y un aprecio compartido por lo que están enfrentando, estás preparando el escenario para la seguridad psicológica. La habilidad más importante para dominar es la de enmarcar el trabajo. Si la perfección es lo que se necesita para satisfacer a los exigentes clientes de automóviles, los líderes deben encuadrar el trabajo alertando a los trabajadores para que detecten y corrijan pequeñas desviaciones antes de que el automóvil avance por la línea de montaje. Si la meta es cero muertes de trabajadores en una peligrosa mina de platino, entonces los líderes deben encuadrar la seguridad física como una meta digna y desafiante pero alcanzable. Si el objetivo es descubrir nuevas curas, los líderes tienen que motivar a los investigadores para que generen hipótesis inteligentes para los experimentos y se sientan bien por estar equivocados con mucha más frecuencia que la correcta.
Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.
Cuando Cynthia Carroll fue nombrada en 2007, con mucha fanfarria, como la primera directora ejecutiva de la compañía minera internacional Anglo American, se horrorizó por la cantidad de muertes de trabajadores que habían ocurrido en la empresa, casi 200 en los cinco años anteriores a su llegada Al darse cuenta de que estaba, como le dijo a Harvard Business Review, "en una posición sin precedentes para influir en el cambio" como estadounidense y ajena a Sudáfrica (donde se encontraban la sede de la empresa y gran parte de sus operaciones mineras), usó de inmediato su posición para hablar y exigir una política de cero muertes o lesiones graves.
Al principio, otros miembros de la compañía, especialmente los miembros de la vieja guardia que se consideraban una tradición de defensa, se negaron a tomar en serio a Carroll. La respuesta de Carroll a la resistencia no podría haber sido menos ambigua. Cerró una de las minas más problemáticas y peligrosas. Ella insistió en que antes de que la mina pudiera reiniciarse, tenía la intención de averiguar qué pensaban los trabajadores, y tenía la intención de obtener aportes de cada trabajador sobre cómo mejorar la seguridad.
El liderazgo angloamericano adoptó un método tradicional sudafricano para realizar asambleas de aldeas, llamada lekgotla, para ayudar a crear la seguridad psicológica que permita a los mineros hablar. Durante la lekgotla, los directivos senior replantearon la pregunta inicial. En lugar de pedirles a los trabajadores que expresen sus opiniones directamente sobre temas de seguridad, preguntaron: “¿Qué debemos hacer para crear un ambiente de trabajo de cuidado y respeto?” En un poderoso gesto simbólico de compromiso compartido, los trabajadores y los ejecutivos de Anglo American firmaron un contrato. Cuando se reabrieron las minas, más de 30,000 trabajadores fueron capacitados nuevamente para cumplir con los protocolos de seguridad recientemente acordados. Las muertes disminuyeron durante el mandato de Carroll, de 44 en 2006 a 17 en 2011, y aunque los ingresos cayeron tanto en 2008 como en 2011, la empresa logró las mayores ganancias operativas de su historia.
Debido a que el temor a (informar) el fracaso es un indicador clave de un entorno con bajos niveles de seguridad psicológica, la forma en que los líderes presentan el papel del fracaso es esencial. Astro Teller en X Development, la filial de investigación avanzada de Alphabet (anteriormente Google X), observó que "la única manera de hacer que la gente trabaje en cosas grandes y riesgosas ... es si creas el camino de menor resistencia para ellos [y] haga que sea seguro fallar ”. En otras palabras, a menos que un líder exprese de manera activa y psicológica el fracaso psicológico, las personas buscarán automáticamente evitar el fracaso. Entonces, ¿cómo Teller no enmarcó el fallo para hacerlo bien? Al decir, creer y convencer a los demás de que "no soy un fracaso profesional, estoy a favor del aprendizaje". Del mismo modo, Christa Quarles, CEO de OpenTable, les dice a los empleados: "Temprano, a menudo, feo. Está bien. No tiene que ser perfecto porque entonces puedo corregir el curso mucho, mucho más rápido ". Esto también es una declaración de encuadre. Dice que el éxito en el negocio de reservas de restaurantes en línea ocurre a través de la corrección del curso, no a través de una solución mágica la primera vez. Quarles está enmarcando versiones tempranas y feas como información vital para tomar buenas decisiones que conduzcan a versiones posteriores y hermosas.
El nuevo marco muestra que los líderes deben establecer y cultivar la seguridad psicológica para tener éxito en la mayoría de los entornos de trabajo de hoy. El líder está obligado a establecer una dirección para el trabajo, a invitar a aportaciones relevantes para aclarar y mejorar la dirección general que se ha establecido, ya crear condiciones para que el aprendizaje continuo alcance la excelencia. En el reencuadre, los que no son el jefe son vistos como contribuyentes valiosos, es decir, como personas con conocimiento y visión cruciales. Los líderes en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), que entienden que el trabajo de hoy requiere un aprendizaje continuo para determinar cuándo y cómo cambiar de rumbo, deben replantearse conscientemente cómo piensan, a partir de los marcos predeterminados que todos aportamos. Trabajar inconscientemente para un replanteamiento más productivo. Enmarcar el trabajo no es algo que los líderes hacen una vez, y luego se hace. Con frecuencia, llamar la atención a niveles de incertidumbre o interdependencia ayuda a las personas a recordar que deben estar alertas y ser sinceras para tener un buen desempeño.
Participación Invitadora
La segunda actividad esencial en el conjunto de herramientas de los líderes es invitar a la participación de una manera que las personas encuentren convincente y genuina. El objetivo es reducir lo que suele ser una barra demasiado alta para lo que se considera participación apropiada. Al darse cuenta de que la autoprotección es natural, la invitación a participar debe ser muy clara si las personas optan por comprometerse en lugar de jugar de forma segura. Dos comportamientos esenciales que indican que una invitación es genuina son adoptar una mentalidad de humildad situacional y participar en una investigación proactiva.La conclusión es que nadie quiere correr el riesgo interpersonal de imponer ideas cuando el jefe parece pensar que él o ella lo sabe todo. Una mentalidad de aprendizaje, que combina la humildad y la curiosidad, mitiga este riesgo. Una mentalidad de aprendizaje reconoce que siempre hay más que aprender. Francamente, adoptar una mentalidad humilde cuando nos enfrentamos al mundo complejo, dinámico e incierto en el que todos trabajamos hoy es simplemente realismo. El término humildad situacional capta bien este concepto (la necesidad de humildad reside en la situación) y puede facilitar que los líderes, especialmente aquellos con abundante autoconfianza, reconozcan la validez y el poder de una mentalidad humilde. Tenga en cuenta que la confianza y la humildad no son opuestos. La confianza en las habilidades y el conocimiento de una persona, cuando se justifique, es mucho más preferible que una falsa modestia. Pero la humildad no es la modestia, falsa o de otro tipo. La humildad es el simple reconocimiento de que no tienes todas las respuestas, y ciertamente no tienes una bola de cristal. La investigación muestra que cuando los líderes expresan humildad, los equipos se involucran en un mayor comportamiento de aprendizaje.
Este es un ejemplo extremo de cómo la humildad y la investigación proactiva pueden funcionar.
La planta nuclear de Fukushima Daini sufrió graves daños cuando se produjo un terremoto gigante en marzo de 2011, pero se cerró con éxito, a diferencia de la infame planta de Daiichi, a nueve millas al norte. Naohiro Masuda, el superintendente de la planta de Daini, inspiró el trabajo en equipo para salvar vidas, y su arma clave era una pizarra. En lugar de agarrar un megáfono o una acción de mando, Masuda comenzó a escribir cosas: la magnitud y la frecuencia de las réplicas del terremoto, los cálculos y un cuadro aproximado que demostró la disminución del peligro de los terremotos con el tiempo. Armó a su equipo con datos sobre los riesgos y les permitió tomar sus propias decisiones sobre si querían ayudar en lo que podría ser una misión peligrosa.
Desde el principio, Masuda decidió emitir información en lugar de órdenes. Mientras los hombres corrían contra el reloj [para reiniciar los sistemas de enfriamiento], Masuda se dio cuenta lentamente de que su plan era insostenible. Su fortaleza como líder quedó demostrada por la admisión inmediata de su error. Esto aumentó la seguridad psicológica en el equipo y unió al grupo con más fuerza. Consultando con los líderes del equipo, Masuda agregó ajustes al plan en la pizarra. Algunos ingenieros hablaron sobre peligros inminentes y el plan se volvió a enfocar. Aunque el equipo no había dormido en casi dos días, se comprometió con el nuevo curso de acción. Los trabajadores restauraron la acción de enfriamiento con aproximadamente dos horas de sobra.
Demostrar humildad situacional también incluye reconocer sus errores y fallas. Anne Mulcahy, ex presidenta y directora ejecutiva de Xerox, quien dirigió a la compañía a través de una exitosa transformación de la bancarrota en la década de 2000, dijo que muchos en la empresa la conocían como el "Maestro de No sé" porque en lugar de ofrecer una opinión desinformada que tan a menudo contestaba, "No sé" a las preguntas. La humildad puede ser extrañamente rara en muchas organizaciones. El profesor de la London Business School, Dan Cable, arroja luz sobre por qué. En un artículo reciente en Harvard Business Review, escribe: "El poder ... puede hacer que los líderes se obsesionen demasiado con los resultados y el control", incrementando inadvertidamente "el miedo de la gente: el miedo a no golpear objetivos, el miedo a perder bonos, el miedo a fallar". y como consecuencia ... su impulso para experimentar y aprender está sofocado ". Estar demasiado seguro o simplemente arrogante puede tener efectos similares: aumentar el miedo, reducir la motivación e inhibir la toma de riesgos interpersonales.
Respondiendo productivamente
Para reforzar un clima de seguridad psicológica, es imperativo que los líderes, en todos los niveles, respondan productivamente a los riesgos que corren las personas. Las respuestas productivas se caracterizan por tres elementos: expresiones de apreciación, desestigmatización de fallas y sanción de violaciones claras. La profesora de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, cuya célebre investigación sobre la mentalidad muestra el poder de una orientación de aprendizaje para el logro individual y la resistencia ante el desafío, señala la importancia de alabar a las personas por sus esfuerzos, independientemente del resultado. Cuando las personas creen que su desempeño es una indicación de su capacidad o inteligencia, es menos probable que asuman riesgos, por temor a un resultado que desconfíe de su capacidad. Pero cuando las personas creen que el desempeño refleja el esfuerzo y la buena estrategia, están ansiosos por probar cosas nuevas y por perseverar a pesar de la adversidad y el fracaso.Elogiar el esfuerzo es especialmente importante en entornos inciertos, donde los buenos resultados no siempre son el resultado de un buen proceso y viceversa. Aunque muchos de los ejemplos en este libro presentan respuestas de los CEOs, una responsabilidad de liderazgo igualmente importante para los ejecutivos de nivel C es asegurarse de que las personas de la organización respondan de manera productiva a sus colegas. Claramente, un buen proceso puede conducir a buenos resultados, y un mal proceso puede conducir a malos resultados. Pero un buen proceso también puede producir malos resultados (especialmente frente a una gran incertidumbre o complejidad, como en las condiciones de VUCA), y un mal proceso puede producir un buen resultado (cuando tiene suerte). La falta de relaciones simples de causa-efecto en entornos inciertos y ambiguos refuerza la importancia de las respuestas productivas a los resultados de todo tipo, pero especialmente a los resultados de malas noticias.
Las respuestas productivas a menudo incluyen expresiones de aprecio, que van desde las pequeñas (“muchas gracias por su defensa”) hasta las elaboradas: celebraciones o bonificaciones en respuesta a fallas inteligentes. El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación, pero esto debe hacerse explícito para reforzar la invitación a la voz. Con frecuencia les pregunto a los gerentes, científicos, vendedores y tecnólogos de todo el mundo la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de los fracasos en sus organizaciones deben considerarse culpables? Sus respuestas suelen ser de un solo dígito, tal vez del 1% al 4%. Luego pregunto qué porcentaje se considera culpable. Ahora, dicen (después de una pausa o una risa) 70% a 90%! La desafortunada consecuencia de esta brecha entre la lógica simple y la respuesta organizativa es que muchas fallas no se denuncian y se pierden sus lecciones.
De hecho, una respuesta productiva al fracaso inteligente puede significar realmente celebrar las noticias. Hace algunos años, el director científico de Eli Lilly presentó "fiestas fallidas" en honor a experimentos científicos inteligentes y de alta calidad que no lograron los resultados deseados. ¿Podría ser esto un puente demasiado lejos? No lo creo. Primero, y más obviamente, ayuda a construir un clima psicológicamente seguro para riesgos reflexivos, que es una misión crítica en la ciencia. En segundo lugar, ayuda a las personas a reconocer las fallas de manera oportuna, lo que permite la redistribución de recursos valiosos (científicos y materiales) a nuevos proyectos más temprano que tarde, lo que podría ahorrar miles de dólares. Tercero, cuando celebras una fiesta, las personas tienden a presentarse, lo que significa que aprenden sobre el fracaso. Esto a su vez reduce el riesgo de que la compañía repita el mismo fallo. Una falla inteligente la primera vez ya no califica como inteligente la segunda vez.
En resumen, una respuesta productiva a las fallas evitables es duplicar la prevención, generalmente una combinación de capacitación y un diseño mejorado del sistema para facilitar que las personas hagan lo correcto. Sin embargo, hay casos en los que un fallo evitable es el resultado de una acción culpable o un caso repetido de desviación del proceso prescrito, impermeable a los intentos anteriores de redirección. En tales casos, generalmente raros, existe la obligación de actuar de manera que se evite que ocurran en el futuro. Esto puede significar imponer multas u otras sanciones, y en algunos casos incluso despedir a alguien.
Una respuesta productiva se refiere al impacto futuro. El castigo envía un mensaje poderoso, y uno apropiado si los límites estaban claros de antemano. De hecho, es vital enviar mensajes que refuercen los valores que la compañía aprecia. Sin embargo, es igualmente vital no enviar inadvertidamente un mensaje que diga que "las opiniones diversas simplemente no se tolerarán aquí" o "un ataque y listo". Dichos mensajes reducen la seguridad psicológica y, en última instancia, erosionan la calidad de la información. trabajo. En contraste, un mensaje que refuerza los valores y las prácticas de una organización de aprendizaje es: "está bien cometer un error, y está bien tener una opinión que a los demás no les gusta, siempre que esté dispuesto a aprender de las consecuencias". . ”El objetivo más importante es encontrar una manera de ayudar a la organización a aprender de lo que sucedió. Y así, si hay ambigüedad sobre la libre expresión pública relacionada con las políticas de la compañía, entonces una respuesta productiva es aquella que involucra a las personas en un diálogo de aprendizaje para comprender mejor y mejorar cómo funciona la compañía.
Las prácticas descritas aquí están dominadas por complejas habilidades interpersonales y, por lo tanto, no son fáciles de dominar. Toman tiempo, esfuerzo y práctica. Quizás el aspecto más importante de aprenderlos es practicar la auto-reflexión. Construir seguridad psicológica es un buen lugar para comenzar a construir una organización audaz.
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