Cómo triunfan las organizaciones sin miedo a nada

Cómo triunfan las organizaciones intrépidas

Amy Edmondson describe tres pasos que los líderes pueden tomar para crear seguridad psicológica, el requisito previo para una mayor innovación y crecimiento.
por Amy C. Edmondson | strategy + business





Fotografía de RichVintage.

Lograr un alto rendimiento requiere tener la confianza para asumir riesgos, especialmente en un mundo de conocimiento intensivo. Cuando una organización minimiza el temor que sienten las personas en el trabajo, se maximiza el rendimiento, tanto a nivel organizativo como de equipo. Pero, ¿cómo hace que su organización sea intrépida de una manera que desarrolle su capacidad?

Una organización intrépida es aquella que proporciona seguridad psicológica. Pero a medida que más y más consultores, gerentes y comentaristas hablan de seguridad psicológica, el riesgo de malentendidos sobre el concepto se ha intensificado. En un lugar de trabajo, la seguridad psicológica es la creencia de que el entorno es seguro para asumir riesgos interpersonales. Las personas se sienten capaces de hablar cuando sea necesario, con ideas, preguntas o inquietudes relevantes, sin ser cerradas de manera gratuita. La seguridad psicológica está presente cuando los colegas confían y se respetan mutuamente y se sienten capaces, incluso obligados, de ser sinceros.

La mayoría de los lugares de trabajo no cumplen con este nivel, y su rendimiento se ve afectado en consecuencia. Una encuesta de Gallup de 2017 encontró que solo tres de cada 10 empleados están totalmente de acuerdo con la afirmación de que sus opiniones cuentan en el trabajo. Gallup calculó que al “mover la proporción a seis de cada 10 empleados, las organizaciones podrían lograr una reducción del 27% en la facturación, una reducción del 40% en los incidentes de seguridad y un aumento del 12% en la productividad”. Por eso no es suficiente para las organizaciones simplemente contratar talento Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.

En mi libro The Fearless Organization, observo cómo las organizaciones salen mal porque las personas carecen de seguridad psicológica y, por lo tanto, no hablan. Algunas consecuencias pueden ser devastadoras y potencialmente mortales, especialmente en entornos hospitalarios. La falta de voluntad para hablar también puede llevar a fallas a largo plazo que dañen la reputación de las empresas, como los escándalos que resultaron de los fabricantes de automóviles que se vieron atrapados en las pruebas de emisiones de diésel. Afortunadamente, también hay muchos casos en los que la seguridad psicológica ha llevado a reducciones en accidentes y decisiones excepcionales.

Es importante tener en cuenta que trabajar en un entorno psicológicamente seguro no significa que las personas siempre estén de acuerdo entre sí por ser amables. Tampoco significa que las personas ofrezcan un elogio inequívoco o apoyo incondicional por todo lo que tiene que decir. La seguridad psicológica no es un entorno de “todo vale” en el que no se espera que las personas cumplan con altos estándares o cumplan con los plazos. No se trata de sentirse "cómodo" en el trabajo. La seguridad psicológica permite franqueza y apertura y, por lo tanto, prospera en un entorno de respeto mutuo.

Además, no quiero implicar que la seguridad psicológica es todo lo que necesita para un alto rendimiento. Ni siquiera cerca. La seguridad psicológica quita los frenos que impiden que las personas logren lo que es posible. Pero no es el combustible que alimenta el coche. En cualquier entorno industrial desafiante, los líderes tienen dos tareas vitales. Uno, deben construir seguridad psicológica para estimular el aprendizaje y evitar fallas evitables; dos, deben establecer altos estándares e inspirar y permitir que las personas los alcancen. En otras palabras, los líderes de hoy deben motivar a las personas para que realicen su mejor trabajo inspirándolos, entrenándolos, brindándoles retroalimentación y haciendo de la excelencia una experiencia gratificante (consulte el “Kit de herramientas del líder para desarrollar la seguridad psicológica”).

El kit de herramientas del líder para la construcción de seguridad psicológica

	Fijando el escenario	Invitando a participar	Respondiendo productivamente
Tareas de liderazgo	Enmarcando el trabajo • Fijar expectativas acerca de fracaso, incertidumbre, e interdependencia para clarificar la necesidad de expresarlo Enfatizar el propósito • Identificar que está en juego, por qué importa, y a quién importa	Demonstrar humildad situacional • Reconocer brechas Practicar la indagación • Preguntar buenas preguntas • Modelar la escucha intensiva Configuración de estructuras y procesos • Crear foros para la entrada • Proporcionar directrices para la discusión	Expresando apreciación • Escuchar • Reconocimiento y agradecimiento Desestigmatizar el fracaso • Mirar hacia adelante • Ofrecer ayuda • Discutir, considerar, y repensar los próximos pasos Sancionar claras violaciones
Logros	Expectativas y significados compartidos.	Confianza en que la voz sea bienvenida.	Orientación hacia el aprendizaje continuo

Fuente: La Organización Sin Miedo

Preparando el escenario

Cuando intentas que la gente esté en la misma página, con objetivos comunes y un aprecio compartido por lo que están enfrentando, estás preparando el escenario para la seguridad psicológica. La habilidad más importante para dominar es la de enmarcar el trabajo. Si la perfección es lo que se necesita para satisfacer a los exigentes clientes de automóviles, los líderes deben encuadrar el trabajo alertando a los trabajadores para que detecten y corrijan pequeñas desviaciones antes de que el automóvil avance por la línea de montaje. Si la meta es cero muertes de trabajadores en una peligrosa mina de platino, entonces los líderes deben encuadrar la seguridad física como una meta digna y desafiante pero alcanzable. Si el objetivo es descubrir nuevas curas, los líderes tienen que motivar a los investigadores para que generen hipótesis inteligentes para los experimentos y se sientan bien por estar equivocados con mucha más frecuencia que la correcta.

Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.

Cuando Cynthia Carroll fue nombrada en 2007, con mucha fanfarria, como la primera directora ejecutiva de la compañía minera internacional Anglo American, se horrorizó por la cantidad de muertes de trabajadores que habían ocurrido en la empresa, casi 200 en los cinco años anteriores a su llegada Al darse cuenta de que estaba, como le dijo a Harvard Business Review, "en una posición sin precedentes para influir en el cambio" como estadounidense y ajena a Sudáfrica (donde se encontraban la sede de la empresa y gran parte de sus operaciones mineras), usó de inmediato su posición para hablar y exigir una política de cero muertes o lesiones graves.

Al principio, otros miembros de la compañía, especialmente los miembros de la vieja guardia que se consideraban una tradición de defensa, se negaron a tomar en serio a Carroll. La respuesta de Carroll a la resistencia no podría haber sido menos ambigua. Cerró una de las minas más problemáticas y peligrosas. Ella insistió en que antes de que la mina pudiera reiniciarse, tenía la intención de averiguar qué pensaban los trabajadores, y tenía la intención de obtener aportes de cada trabajador sobre cómo mejorar la seguridad.

El liderazgo angloamericano adoptó un método tradicional sudafricano para realizar asambleas de aldeas, llamada lekgotla, para ayudar a crear la seguridad psicológica que permita a los mineros hablar. Durante la lekgotla, los directivos senior replantearon la pregunta inicial. En lugar de pedirles a los trabajadores que expresen sus opiniones directamente sobre temas de seguridad, preguntaron: “¿Qué debemos hacer para crear un ambiente de trabajo de cuidado y respeto?” En un poderoso gesto simbólico de compromiso compartido, los trabajadores y los ejecutivos de Anglo American firmaron un contrato. Cuando se reabrieron las minas, más de 30,000 trabajadores fueron capacitados nuevamente para cumplir con los protocolos de seguridad recientemente acordados. Las muertes disminuyeron durante el mandato de Carroll, de 44 en 2006 a 17 en 2011, y aunque los ingresos cayeron tanto en 2008 como en 2011, la empresa logró las mayores ganancias operativas de su historia.

Debido a que el temor a (informar) el fracaso es un indicador clave de un entorno con bajos niveles de seguridad psicológica, la forma en que los líderes presentan el papel del fracaso es esencial. Astro Teller en X Development, la filial de investigación avanzada de Alphabet (anteriormente Google X), observó que "la única manera de hacer que la gente trabaje en cosas grandes y riesgosas ... es si creas el camino de menor resistencia para ellos [y] haga que sea seguro fallar ”. En otras palabras, a menos que un líder exprese de manera activa y psicológica el fracaso psicológico, las personas buscarán automáticamente evitar el fracaso. Entonces, ¿cómo Teller no enmarcó el fallo para hacerlo bien? Al decir, creer y convencer a los demás de que "no soy un fracaso profesional, estoy a favor del aprendizaje". Del mismo modo, Christa Quarles, CEO de OpenTable, les dice a los empleados: "Temprano, a menudo, feo. Está bien. No tiene que ser perfecto porque entonces puedo corregir el curso mucho, mucho más rápido ". Esto también es una declaración de encuadre. Dice que el éxito en el negocio de reservas de restaurantes en línea ocurre a través de la corrección del curso, no a través de una solución mágica la primera vez. Quarles está enmarcando versiones tempranas y feas como información vital para tomar buenas decisiones que conduzcan a versiones posteriores y hermosas.

El nuevo marco muestra que los líderes deben establecer y cultivar la seguridad psicológica para tener éxito en la mayoría de los entornos de trabajo de hoy. El líder está obligado a establecer una dirección para el trabajo, a invitar a aportaciones relevantes para aclarar y mejorar la dirección general que se ha establecido, ya crear condiciones para que el aprendizaje continuo alcance la excelencia. En el reencuadre, los que no son el jefe son vistos como contribuyentes valiosos, es decir, como personas con conocimiento y visión cruciales. Los líderes en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), que entienden que el trabajo de hoy requiere un aprendizaje continuo para determinar cuándo y cómo cambiar de rumbo, deben replantearse conscientemente cómo piensan, a partir de los marcos predeterminados que todos aportamos. Trabajar inconscientemente para un replanteamiento más productivo. Enmarcar el trabajo no es algo que los líderes hacen una vez, y luego se hace. Con frecuencia, llamar la atención a niveles de incertidumbre o interdependencia ayuda a las personas a recordar que deben estar alertas y ser sinceras para tener un buen desempeño.

Participación Invitadora

La segunda actividad esencial en el conjunto de herramientas de los líderes es invitar a la participación de una manera que las personas encuentren convincente y genuina. El objetivo es reducir lo que suele ser una barra demasiado alta para lo que se considera participación apropiada. Al darse cuenta de que la autoprotección es natural, la invitación a participar debe ser muy clara si las personas optan por comprometerse en lugar de jugar de forma segura. Dos comportamientos esenciales que indican que una invitación es genuina son adoptar una mentalidad de humildad situacional y participar en una investigación proactiva.


La conclusión es que nadie quiere correr el riesgo interpersonal de imponer ideas cuando el jefe parece pensar que él o ella lo sabe todo. Una mentalidad de aprendizaje, que combina la humildad y la curiosidad, mitiga este riesgo. Una mentalidad de aprendizaje reconoce que siempre hay más que aprender. Francamente, adoptar una mentalidad humilde cuando nos enfrentamos al mundo complejo, dinámico e incierto en el que todos trabajamos hoy es simplemente realismo. El término humildad situacional capta bien este concepto (la necesidad de humildad reside en la situación) y puede facilitar que los líderes, especialmente aquellos con abundante autoconfianza, reconozcan la validez y el poder de una mentalidad humilde. Tenga en cuenta que la confianza y la humildad no son opuestos. La confianza en las habilidades y el conocimiento de una persona, cuando se justifique, es mucho más preferible que una falsa modestia. Pero la humildad no es la modestia, falsa o de otro tipo. La humildad es el simple reconocimiento de que no tienes todas las respuestas, y ciertamente no tienes una bola de cristal. La investigación muestra que cuando los líderes expresan humildad, los equipos se involucran en un mayor comportamiento de aprendizaje.

Este es un ejemplo extremo de cómo la humildad y la investigación proactiva pueden funcionar.

La planta nuclear de Fukushima Daini sufrió graves daños cuando se produjo un terremoto gigante en marzo de 2011, pero se cerró con éxito, a diferencia de la infame planta de Daiichi, a nueve millas al norte. Naohiro Masuda, el superintendente de la planta de Daini, inspiró el trabajo en equipo para salvar vidas, y su arma clave era una pizarra. En lugar de agarrar un megáfono o una acción de mando, Masuda comenzó a escribir cosas: la magnitud y la frecuencia de las réplicas del terremoto, los cálculos y un cuadro aproximado que demostró la disminución del peligro de los terremotos con el tiempo. Armó a su equipo con datos sobre los riesgos y les permitió tomar sus propias decisiones sobre si querían ayudar en lo que podría ser una misión peligrosa.

Desde el principio, Masuda decidió emitir información en lugar de órdenes. Mientras los hombres corrían contra el reloj [para reiniciar los sistemas de enfriamiento], Masuda se dio cuenta lentamente de que su plan era insostenible. Su fortaleza como líder quedó demostrada por la admisión inmediata de su error. Esto aumentó la seguridad psicológica en el equipo y unió al grupo con más fuerza. Consultando con los líderes del equipo, Masuda agregó ajustes al plan en la pizarra. Algunos ingenieros hablaron sobre peligros inminentes y el plan se volvió a enfocar. Aunque el equipo no había dormido en casi dos días, se comprometió con el nuevo curso de acción. Los trabajadores restauraron la acción de enfriamiento con aproximadamente dos horas de sobra.

Demostrar humildad situacional también incluye reconocer sus errores y fallas. Anne Mulcahy, ex presidenta y directora ejecutiva de Xerox, quien dirigió a la compañía a través de una exitosa transformación de la bancarrota en la década de 2000, dijo que muchos en la empresa la conocían como el "Maestro de No sé" porque en lugar de ofrecer una opinión desinformada que tan a menudo contestaba, "No sé" a las preguntas. La humildad puede ser extrañamente rara en muchas organizaciones. El profesor de la London Business School, Dan Cable, arroja luz sobre por qué. En un artículo reciente en Harvard Business Review, escribe: "El poder ... puede hacer que los líderes se obsesionen demasiado con los resultados y el control", incrementando inadvertidamente "el miedo de la gente: el miedo a no golpear objetivos, el miedo a perder bonos, el miedo a fallar". y como consecuencia ... su impulso para experimentar y aprender está sofocado ". Estar demasiado seguro o simplemente arrogante puede tener efectos similares: aumentar el miedo, reducir la motivación e inhibir la toma de riesgos interpersonales.

Respondiendo productivamente

Para reforzar un clima de seguridad psicológica, es imperativo que los líderes, en todos los niveles, respondan productivamente a los riesgos que corren las personas. Las respuestas productivas se caracterizan por tres elementos: expresiones de apreciación, desestigmatización de fallas y sanción de violaciones claras. La profesora de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, cuya célebre investigación sobre la mentalidad muestra el poder de una orientación de aprendizaje para el logro individual y la resistencia ante el desafío, señala la importancia de alabar a las personas por sus esfuerzos, independientemente del resultado. Cuando las personas creen que su desempeño es una indicación de su capacidad o inteligencia, es menos probable que asuman riesgos, por temor a un resultado que desconfíe de su capacidad. Pero cuando las personas creen que el desempeño refleja el esfuerzo y la buena estrategia, están ansiosos por probar cosas nuevas y por perseverar a pesar de la adversidad y el fracaso.

Elogiar el esfuerzo es especialmente importante en entornos inciertos, donde los buenos resultados no siempre son el resultado de un buen proceso y viceversa. Aunque muchos de los ejemplos en este libro presentan respuestas de los CEOs, una responsabilidad de liderazgo igualmente importante para los ejecutivos de nivel C es asegurarse de que las personas de la organización respondan de manera productiva a sus colegas. Claramente, un buen proceso puede conducir a buenos resultados, y un mal proceso puede conducir a malos resultados. Pero un buen proceso también puede producir malos resultados (especialmente frente a una gran incertidumbre o complejidad, como en las condiciones de VUCA), y un mal proceso puede producir un buen resultado (cuando tiene suerte). La falta de relaciones simples de causa-efecto en entornos inciertos y ambiguos refuerza la importancia de las respuestas productivas a los resultados de todo tipo, pero especialmente a los resultados de malas noticias.
Las respuestas productivas a menudo incluyen expresiones de aprecio, que van desde las pequeñas (“muchas gracias por su defensa”) hasta las elaboradas: celebraciones o bonificaciones en respuesta a fallas inteligentes. El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación, pero esto debe hacerse explícito para reforzar la invitación a la voz. Con frecuencia les pregunto a los gerentes, científicos, vendedores y tecnólogos de todo el mundo la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de los fracasos en sus organizaciones deben considerarse culpables? Sus respuestas suelen ser de un solo dígito, tal vez del 1% al 4%. Luego pregunto qué porcentaje se considera culpable. Ahora, dicen (después de una pausa o una risa) 70% a 90%! La desafortunada consecuencia de esta brecha entre la lógica simple y la respuesta organizativa es que muchas fallas no se denuncian y se pierden sus lecciones.

De hecho, una respuesta productiva al fracaso inteligente puede significar realmente celebrar las noticias. Hace algunos años, el director científico de Eli Lilly presentó "fiestas fallidas" en honor a experimentos científicos inteligentes y de alta calidad que no lograron los resultados deseados. ¿Podría ser esto un puente demasiado lejos? No lo creo. Primero, y más obviamente, ayuda a construir un clima psicológicamente seguro para riesgos reflexivos, que es una misión crítica en la ciencia. En segundo lugar, ayuda a las personas a reconocer las fallas de manera oportuna, lo que permite la redistribución de recursos valiosos (científicos y materiales) a nuevos proyectos más temprano que tarde, lo que podría ahorrar miles de dólares. Tercero, cuando celebras una fiesta, las personas tienden a presentarse, lo que significa que aprenden sobre el fracaso. Esto a su vez reduce el riesgo de que la compañía repita el mismo fallo. Una falla inteligente la primera vez ya no califica como inteligente la segunda vez.

En resumen, una respuesta productiva a las fallas evitables es duplicar la prevención, generalmente una combinación de capacitación y un diseño mejorado del sistema para facilitar que las personas hagan lo correcto. Sin embargo, hay casos en los que un fallo evitable es el resultado de una acción culpable o un caso repetido de desviación del proceso prescrito, impermeable a los intentos anteriores de redirección. En tales casos, generalmente raros, existe la obligación de actuar de manera que se evite que ocurran en el futuro. Esto puede significar imponer multas u otras sanciones, y en algunos casos incluso despedir a alguien.

Una respuesta productiva se refiere al impacto futuro. El castigo envía un mensaje poderoso, y uno apropiado si los límites estaban claros de antemano. De hecho, es vital enviar mensajes que refuercen los valores que la compañía aprecia. Sin embargo, es igualmente vital no enviar inadvertidamente un mensaje que diga que "las opiniones diversas simplemente no se tolerarán aquí" o "un ataque y listo". Dichos mensajes reducen la seguridad psicológica y, en última instancia, erosionan la calidad de la información. trabajo. En contraste, un mensaje que refuerza los valores y las prácticas de una organización de aprendizaje es: "está bien cometer un error, y está bien tener una opinión que a los demás no les gusta, siempre que esté dispuesto a aprender de las consecuencias". . ”El objetivo más importante es encontrar una manera de ayudar a la organización a aprender de lo que sucedió. Y así, si hay ambigüedad sobre la libre expresión pública relacionada con las políticas de la compañía, entonces una respuesta productiva es aquella que involucra a las personas en un diálogo de aprendizaje para comprender mejor y mejorar cómo funciona la compañía.

Las prácticas descritas aquí están dominadas por complejas habilidades interpersonales y, por lo tanto, no son fáciles de dominar. Toman tiempo, esfuerzo y práctica. Quizás el aspecto más importante de aprenderlos es practicar la auto-reflexión. Construir seguridad psicológica es un buen lugar para comenzar a construir una organización audaz.

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Las empresas que no supieron adaptarse y se fueron

Kodak, Nokia, Sega y PanAm, la historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse

Una aerolínea que reinó en los cielos durante seis décadas

Carlos Manzoni  La Nación


Los dinosaurios fueron reemplazados hace 65 millones de años por mamíferos más chicos cuya única cualidad adaptativa era que tenían sangre caliente. No fue la supervivencia del más fuerte, sino la del que mejor se supo adaptar. Con las empresas pasa lo mismo: bien lo supieron, a la fuerza, gigantes como Kodak , Nokia , PanAm, Sega y Daewoo, que debieron dejar su reinado a compañías más ágiles a la hora de surfear la ola del nuevo paradigma tecnológico.

De todos ellos, Kodak es, quizás, el caso más curioso y paradigmático, puesto que fue dentro de esa empresa que se desarrolló la tecnología que terminaría por herirla de muerte: la cámara digital. ¿Qué pasó? No apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica.


Alberto Arébalos, vicepresidente de MileniumGroup, agencia de comunicaciones corporativas, que hizo toda su carrera en empresas de tecnología, explica: "El dinero de Kodak eran los rollos, no las cámaras. Cuando empezó la tecnología digital, tendrían que haber entendido que vendían momentos y recuerdos, no rollitos".

Pero claro, es muy difícil pasar de un paradigma a otro, porque en el medio se pierde dinero (en ese momento 90% de la facturación de Kodak venía de la venta de rollos). Cisco y Google, por el contrario, lo entendieron y dejaron de hacer cosas que ya no iban más. Como decía Steve Jobs, "si no lo canibalizás vos, lo va a canibalizar otro". Y así fue como "otros" más ágiles de reflejos coparon el nuevo mercado de la fotografía digital.

La finlandesa Nokia, en tanto, fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, pero no logró adaptarse a la era de los smartphones instalada por el iPhone, de Apple , seguido por Android, de Google. En lugar de cambiar, Nokia siguió apostando por una versión más moderna de su sistema operativo Symbian, que pese a que funcionaba bien en celulares de gama media y baja, no era suficiente para los teléfonos inteligentes.

Arébalos dice que algo similar a lo de Nokia les pasó a Blackberry y Palm. "Cuando tenés un producto que es muy exitoso y se vende, pero de repente aparece un competidor con una nueva tendencia, tenés dos opciones: ir hacia esa tendencia o seguir exprimiendo la vaca que ya tenés hasta que se le acaba la leche. Nokia optó por esto último", comenta el especialista. "Ahí la empresa se empieza a achicar y es cuando se produce el espiral de la muerte. Nokia sigue vivo, pero terminó en la irrelevancia", agrega.

En otra industria totalmente distinta a la de Kodak y Nokia, también hubo un dinosaurio que no se pudo adaptar. Se trata de PanAm, la aerolínea insignia de los Estados Unidos que fue reina absoluta de los cielos durante seis décadas (desde 1930 hasta su quiebra en 1991).

Según Fernando Dozo, especialista en el sector aerocomercial, hubo tres cosas que la "extinguieron": 1) su modelo de aviones grandes y rutas con escalas quedó en desuso y no tuvo reflejos para adaptarse a lo que ya estaban haciendo compañías más ágiles 2) empezó con los programas de fidelidad por millaje y la cantidad de premios se le fue de las manos y 3) al ser una de las aerolíneas más antiguas tenía convenios colectivos de trabajo muy costosos y difíciles de desarmar.

Para colmo, la empresa sufrió uno de los primeros atentados contra una aerolínea. El 21 de diciembre de 1988 su avión Boeing 747-121 explotó en el aire. Los restos cayeron sobre la ciudad escocesa de Lockerbie. Murieron las 259 personas que viajaban a bordo y 11 personas más en tierra.

¿Qué hizo mal PanAm? "Para intentar corregir la tendencia negativa, invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió", responde Dozo. Luego, dio otro manotazo de ahogado al intentar compensar las pérdidas de las rutas internacionales con nuevos destinos nacionales. "Ya era tarde. Estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo esos servicios", acota.

Por su parte, la compañía coreana de automóviles Daewoo llegó a ser el sexto entre los mayores fabricantes de coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización. Durante los años noventa, este holding se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.

Un exempleado que trabajó 15 años en Daewoo cuenta que en 1997, cuando estalló la crisis financiera asiática, el nivel de endeudamiento de la compañía era demasiado elevado. "En vez de alivianarse y volverse más ágil, Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran cantidad de deuda que tenía y la caída de las ventas hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, fue declarada en bancarrota y comprada por General Motors", recuerda.

Por último, en Sega, una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia, no vieron un surgimiento de otro tipo de plataformas para juegos, con otra tecnología: aparecieron las Nintendo y XBox, con otro planteamiento artístico. La llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware le dieron un golpe de gracia. Su consola Saturn era buena, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation terminó robándole los usuarios. Al igual que Nokia pasó a ser irrelevante, porque los consumidores querían ya otro tipo de cosas.


 La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios

Arébalos deja una conclusión final que puede ser tomada como consejo por los dinosaurios que hoy todavía se debaten entre la supervivencia y la extinción. "O no ves la transición o estás recibiendo tanta plata del paradigma viejo que te quedás; y te quedás tanto que ya cuando querés cambiar es demasiado tarde". Lamentablemente para Kodak, Nokia, PanAm, Daewoo y Sega, no se puede volver el tiempo atrás. Como hace 65 millones de años, la evolución sigue haciendo de las suyas, pero esta vez, en el mundo corporativo.

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5 cosas a evitar hacer si dirigimos una PyME

5 cosas que no debe hacer si dirige una pequeña empresa




 María Rapetskaya - Entrepreneur

Fundador y director creativo de Indefinido creativo


He sido un emprendedora creativa desde 2005. Mi primera empresa de diseño era una asociación con mi pareja. Fue en gran parte un experimento de estilo libre en el funcionamiento de una empresa, llevada a cabo en vivo en el transcurso de cinco años. Como negocio, que era un éxito marginal. Como una experiencia de aprendizaje, que era mi equivalente de un máster de administración de empresas.

Así, en el momento en que había empezado mi segunda y actual de la empresa, que tenía un muy buen modelo de qué no hacer para el funcionamiento de una pequeña empresa. Yo había tenido la suerte de hacer que los errores que se han producido cinco valiosas lecciones aprendidas - lecciones que han pagado realmente fuera de la segunda vez.

1. No se apresure en las asociaciones.

Fue sólo después de mi pareja original y me separó hicieron que reconocer que nunca deberíamos haber tenido una relación de colaboración en el primer lugar. Sólo porque alguien es su mejor amigo, compañero de trabajo de largo plazo y / o pareja casi no los califica como el candidato perfecto para mantener un negocio. Digo "mantener" porque es mucho más fácil de conseguir entusiasmados con la posibilidad de iniciar una empresa de ser capaz de manejar la realidad del día a día de funcionamiento de manera eficiente.

El mejor socio es típicamente alguien cuyas habilidades y el enfoque son el polo opuesto de la suya. La primera asegura el que son capaces de cubrir mucho más terreno sin empleados adicionales. El segundo puede crear un conflicto, sino que va a obligar a que tanto para defender su instinto para los negocios y eliminar a las ideas menores antes de perder los recursos.

2. No se desanime.

Ejecución de una empresa no es una meta - es un camino largo y tortuoso. Disfrutar el proceso! A menos que su objetivo es retirar dinero, y tienes alguna estrategia de salida incorporado, lo más probable es que desea una carrera empresarial a largo plazo. Va a tener subidas y bajadas que tendrá - posiblemente en la misma semana o incluso días. Va a ganar clientes sorprendentes y perder otros por razones justas e injustas. Todo eso es parte de tener un negocio.

Todavía tengo que encontrar el propietario de un negocio único que ha alcanzado algún gran meseta, estables más allá del fallo, la desilusión y la duda. todo lo que experimentamos. En lugar de desaliento, se centran en ser más resistente, en el aprendizaje de cómo manejar el estrés de manera productiva.

3. No se olvide por qué desea iniciar un negocio en el primer lugar.

Tanto si se está siguiendo una pasión o tener más control sobre su tiempo para dedicar a la familia, recordar siempre por qué comenzó por este camino en el primer lugar. Es fácil dejarse llevar y olvidarse de lo que era lo que quería de su propio negocio. Yo, por ejemplo, fue impulsado por factores de calidad de vida, especialmente de tiempo libre para mi otra pasión - los viajes. A veces, el sacrificio temporal puede ser realmente necesario, pero vale la pena ser conscientes de cuando estás en peligro de estanterías de forma permanente la misma cosa que más quería.

4. No trate de hacer todo usted mismo.

Empecé mi primera empresa con $ 500 - apenas suficiente para cubrir los gastos de constitución. Así que, de inmediato, he desarrollado una adicción a hacerlo todo yo mismo. Mi pareja sólo era capaz, dispuesto y capaz de hacer mucho, y me encontré haciendo un montón de tareas de administración nunca se pensaba. Esas tareas vinieron con curvas de aprendizaje, y se llevaron un valioso tiempo y energía - energía que podría haber sido dirigida a ayudar al negocio crezca.

Yo no hice este error dos veces. Con mi segundo, mucho más exitoso intento, contraje mi medio de negocios sólo un par de meses. Aunque mis gastos crecieron, ahora podía concentrarse en hacer un mejor trabajo, así como dedicar tiempo para el desarrollo de negocios. Ambas acciones ayudaron a hacer crecer la empresa mucho más rápido que mis anteriores intentos de ahorro de dinero al ser mi propio contador.

Por lo tanto, resistir la tentación de cubrir todo el terreno solo. El ahorro de recursos financieros es importante, pero no deje que su lista de tareas socavar sus grandes metas.

5. No dejar de evolucionar.

Su estrategia, su plan de marketing, su mercado objetivo - nada está escrito en piedra. El mundo está cambiando cada vez más rápido cada día. Su industria es probable que experimente un cambio, ya sea leve o monumental, en algún momento. Como una pequeña empresa, que está en desventaja, porque sus recursos son mucho más limitadas. Pero usted tiene una ventaja inestimable en la capacidad de cambiar el rumbo y adaptarse mucho más rápido que una organización más grande.

La mejor manera de seguir siendo relevante es mantener los ojos abiertos para el cambio de las mareas, su mente abierta a nuevas ideas y mantenerse flexible.

Y, por supuesto, no ser demasiado miedo de cometer sus propios errores!

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7 aplicaciones empresariales fundamentales

7 Business Aplicaciones Cada profesional debe descargar

Smartphones han dado a los trabajadores móviles de hoy en día la posibilidad de no tener que preocuparse de tener todo lo que necesitan antes de que se mueva. Lo cual es genial, hasta que terminan en una conferencia, avión, u otra zona de prohibición de recepción sin la fundamental una cosa que necesito. Herramientas Buen teléfonos inteligentes y tabletas no sólo proporcionan acceso - que pensar en el futuro y planificar para las contingencias, como un asistente personal. Son las herramientas que pueden hacer su trabajo mucho más fácil.
¿Qué aplicaciones hacen esto ? Resulta que tenemos siete de ellos, ligado y listo para instalar. La mejor parte : todos ellos, a excepción de una categoría, son libres, y el que no es libre es notablemente menor que una hamburguesa.

1. TripIt

TripIt es un asistente personal para los viajes, sobre todo si se le da acceso a su buzón de correo electrónico y se deja explorar por boletos e itinerarios. Después, que, literalmente, no tiene que hacer nada más que abrir la aplicación para ver todos los detalles: su número de confirmación, su hora de salida, la dirección de su hotel, la distancia del centro de conferencias, y la página web del restaurante ' Se supone que debemos comer en la noche del viernes. Ábrelo al menos una vez antes de que usted viaje y TripIt sostendrá sus datos de viaje para verlas sin conexión, en caso de que usted no quiere a la primavera para WiFi en el avión. (iPhone/iPad, Android)

2. Quickoffice

Hay todo tipo de aplicaciones empresariales móviles que pretenden trabajar bien con documentos de Microsoft Office, pero sólo por lo que muchos ofrecen sólo el acceso de sólo lectura. Los que sí ofrecen herramientas de edición a menudo quieren que atar en sus propios esquemas de almacenamiento en la nube. No QuickOffice. Esta aplicación ha sido recientemente adquirida por Google, pero todavía funciona como un utilitarista abrir, editar y guardar la solución para las vistas rápidas y ajustes. Hemos hablado de la importancia de la movilidad de la información, y esta aplicación proporciona una gran manera para que los trabajadores móviles acceder a los documentos sobre la marcha. (iTunes, Android)

3. POCKET (OR Instapaper)

¿Qué aplicación se ve y funciona mejor es una cuestión de gusto, pero ambos Pocket y Instapaper hacen su trabajo muy bien. Ese trabajo : tomar blogs, artículos de noticias y otro contenido en la web (incluyendo todo en WorkIntelligent.ly - enchufe descarado), tira hacia abajo a sólo el texto y las imágenes necesarias, y guardarlos en su dispositivo para la lectura cuando se tiene tiempo. Grandes oficinas solía tener estos "servicios de recorte " camino de regreso cuando, pero no se permitirá elegir su fuente preferida. (Pocket : iTunes, Android, Instapaper : iTunes, Android)

4. PROGRAMA (OR FANTÁSTICO)

Es extraño cómo inútil el calendario predeterminado en un iPhone o Android puede ser. Con la cantidad de diseño ha entrado en el sistema operativo de cada uno, ¿cómo puede algo tan simple como una causa calendario tantos dolores de cabeza? ¿Por qué no puedes tener una vista de la agenda de todo lo que está sucediendo hoy en día cuando lo abres ? ¿Por qué no introducir la hora y fecha de un evento se sientan como desbloquear una bóveda de un banco ? Mi solución es Calendario 4 del programa, lo que hace conjeturas inteligentes acerca de cuándo desea programar cosas, muestra su día en una vista simple vista bien diseñado, y por lo general le da más información y enlaces de un evento de calendario. Si utiliza con frecuencia la función Recordatorios del iPhone, es posible que en lugar de tratar Fantastical 2, que vincula directamente a las alertas del iPhone y los sistemas de recordatorios. (Orden del día: iTunes, Android ; Fantástico : iTunes)

5. CHROME

Chrome es el navegador propio de Google. Tu iPhone ya cuenta con el navegador Safari, y el teléfono Android es probable que tenga su propio navegador predeterminado. Así que ¿por qué molestarse en instalar un navegador que muestra las mismas páginas web como cualquiera de ellos ? Una razón importante : si utiliza Chrome en una computadora de escritorio y abrir una sesión en la computadora de escritorio y teléfono con la cuenta de Google, puede ver y abrir cualquier ficha que tenía abierta en el navegador de escritorio, cuando lo dejó. O simplemente empezar a escribir en pocas palabras de la página que ya fue a la barra de búsqueda en Chrome y Chrome debería llegar a ella. Se siente mágica (y tal vez un poco cutre). (iTunes, Android)

6. CLOUDCUBE (sólo Android)

Tal vez usted ya sentirse respaldados, conectado en la nube, y listo para agarrar a sus archivos desde cualquier lugar. Así conectado a la nube, de hecho, que a veces tienen problemas para recordar en el que la nube que almacenó que determinado archivo, y donde usted tendrá espacio para poner ese lado grande. CloudCube trabaja con todos los servicios de sincronización de notables: Dropbox, Google Drive, SkyDrive, Box, SugarSync, y más. Mover archivos entre las nubes, ver lo que hay dentro de cada cuenta, e incluso sincronizar carpetas entre su dispositivo Android y sus servicios de su elección. (Android)

7. IFTTT (SI ESTO ENTONCES QUE) (IPHONE SOLAMENTE)

¿No sería interesante si cada vez que tomó una captura de pantalla de tu iPhone, que la captura de pantalla se guarda automáticamente en donde lo quieres? O si cada vez que usted ha completado un recordatorio en su teléfono, se enviará por correo electrónico a la persona adecuada para hacerles saber que, de forma automática? O si se podía ver, en el teléfono, todas las fotos que he estado marcado desde Facebook ? Con IFTTT (abreviatura de Si este entonces eso), ese tipo de dos fases, la acción sin pensamiento es totalmente posible. La parte más difícil es pensar las "recetas" que desea para su teléfono, pero después de jugar con el sitio web un poco, usted debe tener una idea real de cómo muchas cosas se pueden hacer sin tener que pensar en ello. Asegúrese de instalar esta aplicación para el iPhone para que pueda sacar el máximo provecho de ese set- and-forget productividad. (iTunes).

¿Qué otras aplicaciones de negocios ¿considera fundamental para conseguir el trabajo hecho, ya sea mientras están en movimiento, o en la oficina ?

WorkIntelligent.ly

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Cómo influir en la gente

10 Secretos para influir absolutamente a todos
con Minda Zetlin - Inc
Cómo conseguir que la gente haga lo que usted quiere - no torcer el brazo, chantajear ni realizar ningún otro truco raro.



¿Alguna vez pensó que eras mejor en conseguir que la gente haga lo que quieres? Puede ser. Todo lo que necesita es la práctica y el deseo.

Lo sé por experiencia. La primera vez que me involucré en la Sociedad Americana de Periodistas y Autores, rápidamente aprendí algunas cosas sobre los escritores independientes. Son (en su mayoría ) brillante. Son creativa y elocuente, acostumbrado a vivir, literalmente, de su ingenio. Pero en su mayor parte, no son carpinteros. Son auto-motivación, auto-dirigido, y no inclinado a seguir la corriente ( o de lo que estarían trabajando en una oficina en algún lugar). Son individualistas y pueden ser cascarrabias. Y ahí estaba yo, tratando de conseguir que sigan mi ejemplo.

Mi primera iniciativa fue un mercado interior para que coincidan los trabajos voluntarios con quienes deseaban desempeñarse como voluntarios. No salió bien. Las personas que salían de puestos de trabajo, o bien no querían nuevos voluntarios o no querían poner sus puestos de trabajo en mi mercado. Ellos no quieren saber de mí o de los voluntarios que había reclutado. A pesar de mis mejores esfuerzos, el proyecto fracasó. No podía encontrar la manera de influir en ellos.

Han pasado 15 años desde entonces, y ahora soy presidente de ASJA, que es un trabajo que todavía en gran parte consiste en pedir a escritores independientes a seguir mi ejemplo. Y a veces, para dejar de lado sus opiniones fuertemente defendidas por el bien de la organización. Yo no podía hacerlo si no hubiera aprendido un par de cosas en los últimos años acerca de cómo conseguir que la gente de mi lado :

1. Pase mucho tiempo escuchando.

Incluso si usted ya sabe lo que la gente va a decir, y aunque no hay manera de que usted puede hacer lo que quiere, empezar por escuchar. Ser escuchado es una de las cosas que ellos quieren - que es cierto para casi todo el mundo. Ese fue un error que hice en mi primer proyecto : yo había escuchado a las personas que querían ser voluntarios, pero no a los que tenían trabajos voluntarios para ofrecer. Supuse que estaría feliz de tener a nuevos voluntarios, pero me equivoqué.

2. Haga muchas preguntas.

No sólo porque todo el mundo quiere ser escuchado. El cuestionamiento cuidadoso le ayudará a determinar lo que la gente realmente quiere, que a menudo es diferente de lo que dicen que quieren. También le dirá lo que tienen que ofrecer.

3. Establezca una conexión de persona a persona.

Busque maneras de conectar que no tienen nada que ver con el trabajo a mano. Tal vez tienen niños de la misma edad que el suyo, o que viven en algún lugar usted ha vacationed, o si comparten la misma afición. Aunque nada de eso es verdad, usted todavía puede hacer un poco de una conexión sobre la base de experiencias universales. Por ejemplo, en estos momentos una gran parte de los Estados Unidos está sufriendo el clima invernal extremo.

4. Deje que su propia guardia.

Siempre es difícil saber cuánto de su vida personal que está bien compartir en un contexto empresarial. Muchas personas se equivocan en el lado de la precaución al compartir poco o nada acerca de sí mismos. En su lugar, decidir lo que se sienta cómodo que otras personas conozcan y, a continuación, les da algunos detalles. Usted va a hacer que otras personas se sientan más seguros y participar de su lado humano.

5. No pierdas la oportunidad de dar las gracias.

Piensa bien acerca de quién te ayudó o él o ella misma apagar, y asegúrese de que él o ella gracias. Eso hace que sea mucho más probable que él o ella va a poner él o ella misma de nuevo para la próxima vez.

6. No pierdas la oportunidad de alabar.

La mayoría de nosotros nunca se alabar lo suficiente para las cosas que trabajamos duro para hacerlo. Así que si quieres influir en alguien, asegúrese de llamar a lo que él o ella ha hecho bien y lo que él o ella ha contribuido a su organización o su bienestar. Hacerlo en público si es posible.

7. No pierdas la oportunidad de disculparse.

Si odias a disculparse, superarlo. Una disculpa es una de las herramientas más poderosas que tenemos para ganar a la gente a tu lado. Si una decisión que hizo causó alguien inconveniente o malestar, una disculpa lo deja o ella sabe que usted se preocupa. Eso es cierto incluso si no te arrepientes de la decisión en sí, sino sólo el daño que le causó.

(Una palabra de advertencia : no se os ocurra pedir disculpas, alabar, agradecer a menos que sea con sinceridad cómo se siente la gente se da cuenta cuando estás fingiendo, y será contraproducente. ).

8. Esforzarse por dar a la gente lo que quieren.

Obviamente, esto no es siempre una opción. Pero si usted puede averiguar lo que la gente realmente quiere o necesita y asegúrese de que lo consiguen, van a estar mucho más probable que le de lo que necesita de ellos.

9. Deja que la gente salve su cara.

A veces, usted sabe que alguien rendiría desastrosamente mal en un trabajo que él o ella quiere. En ese caso, ¿se lo diría? A menos que le de la retroalimentación a él o ella pensando que más adelante efectivamente va a servir en esa posición, no lo haga. Es mejor que dar a esa persona la salida más agradable al paladar. Por ejemplo, que ya ha prometido el trabajo a otra persona.

10. Levante el teléfono.

¿Usted se encuentra recibiendo y haciendo mucho menos llamadas telefónicas de lo habitual? Con el correo electrónico, el texto y las redes sociales, lo hago. Pero hay veces en que una llamada de teléfono o la comunicación cara a cara hace una gran diferencia. Uno de ellos es que si tienes una noticia decepcionante para entregar. Otra es si usted está pidiendo a alguien para asumir un papel más grande o responsabilidad adicional.

En el teléfono, puede contestar cualquier pregunta que él o ella tiene o escuchar cualquier ventilación que él o ella puede tener que hacer en tiempo real. Usted ha caminado lejos de sus otros deberes para pasar tiempo con él o ella. Eso le permite o ella sabe que realmente te importa lo que usted está pidiendo. Es una manera de gran alcance para hacer con él o ella, también.

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16 maneras de perder el respeto de sus empleados

16 maneras de perder el respeto de sus empleados
por Geoffrey JAMES

Una vez que usted ha perdido su respeto, es muy difícil de obtener de nuevo - por lo que mantenerse alejado de estos comportamientos imprudentes.



Si las personas que trabajan con (o que trabajan para usted ), no te respetan , van a cuestionar su cada decisión - y mantener un ojo en la puerta , ya que continuamente buscan otro lugar para trabajar .

Basado en el libro recién publicado "La cultura sin rendición de cuentas - WTF " por Julie Miller y Brian Bedford , aquí están algunos de los comportamientos de respeto -matanza para evitar a toda costa :

1. Una falta de respeto a sí mismo.

Contar con otras personas te respeten cuando usted les está faltando el respeto es un ejercicio de futilidad. Con todo respeto, usted cosecha lo que siembra.

2. Permitir que la falta de respeto a los demás.

Continuando emplear un idiota que no respeta a los compañeros de trabajo es exactamente lo mismo que falta de respeto por sí mismo. Lo mismo con tolerar el comportamiento irrespetuoso en un compañero de trabajo. Recuerde: usted está siempre definido por la compañía que buscas .

3. Llegar tarde repetidamente.

Si bien hay razones legítimas (por ejemplo, un niño enfermo ) por eso que incluso la persona más responsable podría correr tarde , esos pocos y distantes entre sí . Si usted está con frecuencia tarde , la gente sabrá que no los respeta , la reducción de su respeto por usted .

4. Dejar de cumplir con los compromisos.

La gente no respetan a los que son toda la charla y ninguna acción. Mientras que usted puede perder una fecha límite u olvidar una tarea , una vez en mucho tiempo , todo el mundo va con el tiempo darse cuenta de que usted no es responsable y por lo tanto indigno de respeto.

5. Ponerse a la defensiva cuando se le preguntó.

Si usted recibe fuera de forma cuando alguien señala que metiste la pata (como por llegar tarde ) , usted les está diciendo que no eres más que una metedura de pata , eres un fracasado con una mala actitud .

6. Cubra sus errores.

Usted puede pensar que usted es inteligente para ocultar la evidencia, pero la verdad tiene la mala costumbre de salir . Como con cualquier escándalo, la gente ve el encubrimiento como un acto de cobardía que es peor que lo que sea que está encubierto .

7. Desviar la culpa a los demás.

Echarle la culpa a alguien más por sus errores es peor que tratar de encubrirlos , porque alguien acaba de tomar el calor. Palabra conseguir alrededor de eso que los dos están de piel fina y rolón .

8. Pregunte a las personas a mentir para usted.

Cuando se le pregunta a la gente a mentir por ti (me de una tarea fastidiosa ) , estás comunicando dos cosas : 1 ) usted es un mentiroso, y 2 ) que cree que la otra persona es un mentiroso y lo suficientemente estúpido como para mentir por ti . Está agregando insulto a insulto.

9. Haga lo mínimo indispensable.

Usted puede pensar que estás siendo inteligente, pero estar seguro de que "las personas se están dando cuenta de su pereza, y que afectará a su reputación , lo que puede llevar a consecuencias muy negativas en su vida profesional", explica Miller.

10. Proporcionar una excusa poco convincente.

"El perro se comió mi tarea" es una especie de mono cuando un niño de la escuela, dice ella. Cuando un profesional lo dice, no tanto. Mira, todo el mundo sabe que en realidad no tiene "un pinchazo". Esperando a creer que sólo te hace parecer estúpido.

11 . Nariz Brown.

Hay pocas cosas más repugnantes que ver a alguien besando a un jefe, un colega o un cliente. Incluso la persona en el otro extremo de la husmeando marrón generalmente piensa que es espeluznante . ¡Qué asco!

12 . El chisme .

Difundir historias sobre las vidas personales de las personas con las que trabaja le dice a todos que: 1) no se les puede confiar un secreto y 2 ) que va a chismear sobre ellos en la primera oportunidad .

13 . Cuente con una "A por esfuerzo ".

Usted es responsable de sus resultados , no sus actividades . De hecho, usted debería clasificarse aún más abajo si se gasta una gran cantidad de esfuerzo sin crear resultados útiles.

14 . Requerir recordando .

Si las personas que deben enviar por correo electrónico varias veces para conseguir que usted haga algo (como darles la retroalimentación de su prometida ) , que también podría usar un gafete que dice " No es digno de respeto. "

15 . Ser víctima .

¿Hay algo más lamentable de ser la persona que siempre es parte del problema y no parte de la solución ? Sí , existe algo más lamentable : ser la persona que siempre está quejándose del problema. Argh !

16 . Adoptar un " yo primero " actitud.

Cortar en línea , teléfono de yakking en público, fumar cerca de los no fumadores, y así sucesivamente , le dice a la gente que usted es desconsiderado, egoísta, y tal vez incluso deshonesto.

http://www.inc.com/geoffrey-james/16-ways-to-lose-respect.html?cid=sf01002

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9 formas de volverse más listo

9 Ways To Become Smarter

JONATHAN WAI, DUKE UNIVERSITY

I recently had the opportunity to talk with the technology journalist Clive Thompson, author of "Smarter Than You Think." You can read the full conversation here. From that chat, I distilled nine lessons from Clive on how we can improve our thinking, with and without technology.

1. Spend Significant Chunks of Time Offline

“I think it’s good to spend significant chunks offline. For example, I don’t check my email on weekends. This means I’m usually off social media…I’ll text a bunch because that’s social for me and how I organize social behavior. But I tend to get more reading done and my brain gets pulled in a cooler direction. And a lot of people tell me they can’t do that because their boss demands they check email all weekend. And this shows that a lot of the problems of distraction we have are not really latent in the technologies themselves, they’re latent in the power relations that emerge from those technologies.

White collar workers now probably need to have a solidarity movement that equals that because their labor is now constantly squeezed by employers who have the ability to reach them 24/7. The smart employers…recognize that it’s actually bad for the caliber of their employees' thought to be constantly pecked at like ducks all week long.

And I think Volkswagen and a few other firms have instituted this policy of turning the Blackberry servers off after a certain hour at night and on the weekends, so there’s no email coming into their employees… this has been what the unions have been espousing for a hundred years, the weekend works.

It’s a civic and social good and for an employer it should be a corporate good too. Let people disconnect from your corporate demands.”

2. Engage in “Cognitive Diversity”: Do Something Mentally Different

“One of the things I talk about in my book is the need for what I playfully call cognitive diversity. If you buy the idea that the way we communicate and write, express, and form our ideas online is qualitatively different from the ways we do it offline, and that those are productively or usefully different from traditional less social thinking offline, then it’s still incredibly useful to read immersively for eight hours, go for a long walk, or just argue about something drunkenly at a bar with a friend. These things are sufficiently different from the ways we conduct ourselves online, and it will drag your mind in usefully different modes of thought. 

The same type of thing of just doing something different with your body, the reason why we get ideas in the shower is because we’re not working and our bodies are doing something totally different. It’s a new stimulus environment, and the stuff we’ve been ruminating on just assembles itself in a completely different way in our subconscious…

Flickr/greencolander

So if you’re a person that works with words all day long like I do it’s really good to do something completely nonverbal in your spare time. I’m an instrumentalist, so I’ll play guitar for half an hour at the end of the day and it’s a fabulous way to put my brain in a totally different embodied state. I often come away from it having solved some sort of problem…And it is very emotionally valuable as well, which exercises whole other parts of my personality. 

Everyone’s got something like that; some people like to cook, they’ll spend eight hours on Sunday doing a fantastic Indian food dish, running, playing team sports. These are all things that are connected to the quality of our overall lives and thinking. Knowing when to shift between public and private thinking — when to blast an idea online, when to let it slow bake — is a crucial new skill: cognitive diversity.”

3. Don’t Isolate Yourself: Learn Social Thinking

“Our intelligence has never been entirely just in our heads. A huge amount of our thinking is what the philosopher Andy Clark would call taking place in the extended mind, which is to say, using all sorts of resources outside of us to help scaffold our thinking in new directions and capabilities that are impossible with the mind alone. That ranges from something as simple as being able to write something down so you no longer have to hold it in your head for the short or for the long term…a huge amount of human cognition has relied on resources outsides of our heads in the same way that the basics of our memory relied very heavily on social dynamics, social remembering, or what psychologists call transactive memory.

Warrick Page/Getty Images

When groups of people hang out…they are very good at retaining meaning, but we’ve relied on other people as sort of these cognitive amplifiers. So you could ask the question, are we dumber if we’re not around other people? Are we smarter if we’re near them?

I think the answer is yes, we are smarter when we are around other people, we are smarter when we are around all sorts of external scaffolds for our thinking, and that’s an essential definition of being human.

One of the things my book tries to do is a huge amount of what we typically think of as intellectual work has always been very social and transactional with other people. And we’re too frequently defining intelligence and thinking as sitting and peering at a book alone for ten hours or ten years. And while that’s an undoubtedly powerful mode of thought, in the real world a huge amount of thinking happens when we’re arguing, bickering, and relying on each other and working in groups.

And one of the reasons this has been denigrated is because socializing has been read as feminine — social skills and EQ. And you see this right now. All the sort of big thinkers out there complaining that social media is trivial and stupid are these middle aged male novelists, right? Jonathan Franzen, for example. They are literally saying, unless you are isolated, and remain isolated, somehow your thinking is contaminated and shallow and trivial.”

4. Find Your Passion: It Drives Memory and Creativity

“Passion is what drives memory. So we can now account for a more diverse array of information, and we can now have far more serendipitous encounters with knowledge and other people, that you probably get a net increase in creativity. But it is also true that if you want to have powerful creative leaps in the sense of going on a long walk and suddenly being hit by a bolt out of the blue, you have to deeply internalize knowledge. So it is incumbent upon the person who wants to be creative to really wrestle with the material they are thinking about.

Flickr/pedrosimoes7

So you have to have those disconnected moments where you can think without being distracted. You also need to do more generation, such as writing about it, or writing it in front of other people. This is enormously powerful for encoding in our heads what we’re thinking about. 

The distraction stuff has made things harder, but the generation stuff has gotten easier. Even arguing about things through email has powerful effects in getting things to sink into your head. If we stopped lingering over the stuff that we cared about, you could argue that we are losing some creativity, but in practice I think when people are obsessed with something they do linger over it.  So really what you have is a cultural problem.

I would like people to be obsessed with space exploration more, with politics more, which is the age old question of, “How do we get people passionate about the things that are the big things?” That’s what you and I are trying to do. We’re constantly trying to seduce people into thinking about science by posing it in a really delightful way. You attract more flies with honey.”

5. Don’t Just Follow the “Thought Leaders” or the Elite

“I think what’s happening now with the internet is cultural elites — and I would probably include myself in that category because I’m a New York writer — are startled to discover just how diverse human interest and human passions really are. Because when you live in one of these cities on the coast, you think wow, everyone is really unified around X, Y, or Zed, because we’re writing about it. But then you discover, no, no, no, people don’t care about that at all!   

For example, book scan comes along to see what books people are actually reading, and the New York Times doesn’t put together its bestseller list based on what books are actually selling, they put it together based on a handful of carefully picked bookstores in elite markets because that’s who they care about — “thought leaders” to use one of the most obnoxious phrases coined in the last ten years. Thought leaders. 

So it turns out the country buys a million-gazillion Christian books and a lot of self-help right? So as soon as we got information about what the average person was really doing it didn’t in any way cohere with what the people — who thought they had a lock hold on canon — thought everyone should be talking about. And the internet has a little bit of that effect. Because it makes conversation visible, it startles us with the diversity of what people actually care about.

One of the things I think is really unsettling about the internet and the way it has transformed society is how little people actually care about the things we thought they should care about. This is always what freaks out cultural elites. They thought everyone cares about the same five books they read. But they go online and everyone’s talking about Twilight, their fantasy sports league, Pokemon, their Tea Party meeting, gardening, and knitting. And the elites are like, “Oh my God, why is everyone so dumb?” And by dumb they meant why isn’t everyone reading the same five books I was reading?”

6. Know When (and When Not) to Rely on “Outsourced Intelligence”

“If you automate skills that shouldn’t be automated you can degrade the quality of your performance and thought. So we have Google self-driving cars coming along. On the one hand this is great because humans are dreadful at driving. We should not be driving. We have terrible wandering minds and are too easily distracted. We are overly confident in our abilities and have a dreadful sensual appreciation for the kinetic power of a two ton object moving at sixty miles an hour. So I would way rather have a robot controlling the car. The danger of this is when you have to suddenly hand the control back to a human. 

So I’m in the car and sleeping, playing a video game, or not paying attention, or reading a newspaper, and suddenly my self-driving car goes, “Oh my God, something is happening that I can’t handle” and says, “Here Clive, you drive.” And maybe I haven’t actually driven the car for two years now. So I’m probably going to be a disastrously bad driver.

So if you hand off to a machine or an algorithm, you can lose the habit of doing that task. This is a really interesting problem and I don’t know how they’re going to get around that with self-driving cars. The statistical answer is if I am handed back the car I likely will crash it, but the overall damage rate of handing off the control of cars to robots will still be so much lower so it’s worth it overall.

So how does this analogize to cognitive tasks that aren’t so life and death? One example is with calculators and learning math. The evidence seems to show that if you give a kid a calculator too early a stage in their learning they won’t learn it quite as well because they don’t get the chance to really wrestle with those procedures internally. It’s even bad to routinize or hand over to an algorithm the act of addition with carrying. Add one number, carry it over, that’s an algorithm for adding. Studies show it prevents the kid from thinking about what the numbers mean… I see this in my kids learning, where teachers do teach the algorithm but they also teach different ways to think about the numbers… once you’ve grasped these basic math concepts, using a calculator is fine and this actually improves their ability to learn math, discover more playful combinations of numbers, and ratchet themselves ahead.”

7. Play Video Games, the Gateway Drug to New Learning

“I became aware early on, that as Dave Weinberg says, “everything is miscellaneous.” Whatever it is you care about, there are more people that don’t care about it than do. Your passions are someone else’s miscellaneous stuff.

Junko Kimura / Getty Images

So playing video games was useful in learning cultural humbleness. The second thing is they got me interested in computers. They were a gateway drug to thinking about the role of computation in people’s lives. They got me interested in programming, which gave me a glimpse into the superstructure of software.

And they’ve given me an enormous amount of existential joy, which I think doesn’t get talked much about. Since video games have been under assault for so long as a waste of time, people have had trouble expressing what it is that is joyful about them. And there have finally been a bunch of intellectuals who have begun to grapple about what’s good about games — not about what they teach you or if they improve your hand-eye coordination or working memory — they are asking as a philosophical enterprise, what are they good for? Why do we love them?

Regarding gaming and problem solving… I think games are a fantastic opportunity for illustrating a couple things that educators often complain they have trouble getting kids to understand. One of them is the scientific method. We talk about how if you’re confronted with a problem [you should] generate hypotheses and do an experiment to figure out whether your hypothesis matches reality. Collect your data, refine your hypothesis, and do it over and over and over again…

But it’s hard to get kids to really understand that because we give them these mock experiments to run where the results are already known… We never give them a really invisible problem and ask them to make the rule set visible. We never tell them you need to figure out whether the Higgs-boson exists. They don’t have the tools to do that. We’re bad about giving them problems with invisible rules that they are excited about uncovering. And until you can do that, they’ll never really understand what is powerful about the scientific method.”

8. Be Willing to Adapt Your Thinking Strategies 

“I’m pretty optimistic about the adaptability of our thinking strategies. For example, I am a big marginalia taker in books. It’s how I make sense of a book. And you could say there’s a wonderful kinetic feeling to that and I write more slowly than I type, so am I encoding that knowledge in a better different way? And you can do these swoopy little cool connections where this part is connected to that part. And there’s this spatial memory about where it is in the pages, and that’s lost when you work digitally, right? 

But on the other hand, when I take notes on my Kindle, I can move a little more quickly when I’m typing so I put in a longer and more thoughtful idea, sometimes I’ll even write two paragraphs, which you can’t do in the margins in a book. And more importantly you can reencounter those notes by putting them into a database, and when I search them I can find notes that I had forgotten I had taken from a book three years ago. 

Recently I’ve been Tweeting couplets from Alexander Pope’s essay on man, because he’s one of my favorite poets, in the 18th century he’s my overall favorite poet, and I read it on the Kindle. So I kept on highlighting these wonderful couplets. And so I called up the notes and I’ve been Tweeting these couplets. And there’s no way in hell I would do this with my paper book. I would literally forgetit it was there. I do 50% of my notation in paper and 50% in Kindle and I don’t feel there is a big difference in the quality of my thinking, only that it’s easier to encounter what I wrote in the digital format. And that reencountering is so explosive in value.”

9. Use Technologies to Amplify Your Intelligence

“I absolutely think that writing concisely and pithily is more recognized as a value now than it has in some time.  We have some tools now that encourage pithiness, for example Twitter. People mocked Twitter for “what can you really say in 140 characters?” but I think what we’ve discovered is that people can say delightful things; it forces them to boil what they want to say down to the absolute nut of it, it forces them to be incredibly witty. As Shakespeare wrote, 'Brevity is the soul of wit.' An aphorism itself that would fit perfectly into a Tweet with room left over.”

Interested in more things Clive Thompson has to say? Read the full interview here.

© 2013 by Jonathan Wai

Business Insider

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3 tipos de líderes que nunca tienen éxito

3 Tipos de líderes que nunca tienen éxito
Por Les McKeown - INC
¿Te levantas una y otra vez hasta el mismo borde del éxito, sólo para caer hacia abajo ? Usted puede ser culpable de uno de estos estilos de liderazgo.



Es un tropo de liderazgo muy citado: A causa de su pecado en golpear la roca dos veces, Moisés nunca vivió para ver a su pueblo a la Tierra Prometida. Ese papel le recayó a Josué, a pesar de Moisés haber dedicado su vida a allanar el camino, incluyendo esos 40 años que pasó en el desierto.

Los líderes de negocios pueden, lamentablemente, caer sobre el mismo destino. Llamado el Líder de "Nunca Vas s llegar ahí". Lo más triste es que a diferencia de Moisés, para estos líderes perennemente incumplidas, no hay ninguna razón real por qué debería ser así - a excepción de su propio impuesto limitaciones.

Hay una gran cantidad de líderes con guión: el aspirante a líderes, los siempre líderes, líderes tomadores de gloria. Pero no hay ninguna tan desgarradora de trabajar con un líder del tipo "Nunca lo voy a conseguir". Se trata de alguien que se levanta una y otra vez hasta el mismo borde del éxito, sólo, como en alguna versión retorcida de rampas y escaleras, para caer de nuevo únicamente como resultado de sus propios subconscientes, rasgos de éxito de restricción.

Aquí están las tres principales categorías de líder de Nunca Voy a -conseguir- No, y si usted se reconoce o un colega, entre ellos, la forma de evitar el destino de Moisés :

1. El drogadicto de la epifanía 

El nuevo libro de moda absolutamente todo el mundo debe leer. La nueva herramienta social tenemos que dominar. El diseño de la página de ventas perfecta que enviará mensajes comprados ocultos en nuestro sitio web...

Esa es el drogadicto de la epifanía, dejando caer el último de su rápida acumulación de cajón de sastre de realizaciones / descubrimientos / imperativos.

El problema es que, mientras que ellos piensan que están confirmando el hecho de su genio, y que conduce a su equipo a alturas aún mayores de la brillantez, el equipo es en realidad simplemente se distrajo de seguir adelante con lo que es realmente importante.

Si usted piensa que podría ser un drogadicto de la Epifanía, anotar los últimos seis epifanías que cayó en su equipo. Tengo un doble reto para usted : ( a) ¿Estaba usted realmente capaz de recordar los últimos seis perlas de sabiduría que hay que hacer usted puso en sus colegas desprevenidos, y ( b ) ¿Cuál real, duradero impacto hizo que cada uno tiene, aparte distraer innecesariamente a todos por unos días?

¿La respuesta? Cuando usted se vuelve de esa conferencia o leer ese libro, o tropieza en un meme impresionante en su Twitter, lo guardes para ti. Cierra el espacio en blanco en torno a ella durante al menos dos semanas. Si es verdaderamente importante, verá la manera de integrar en silencio y sin problemas en lo que su equipo está haciendo.

Si no es importante, se le han encontrado algo nuevo que se fije en lo suficientemente pronto.

2. El sobreexcitado de la estrategia 

"Vamos a crecer en un 50 por ciento en los próximos dos años."

Un mes más tarde : " El crecimiento no puede ser nuestro principal objetivo Vamos a centrarse en el servicio al cliente."

Seis semanas más tarde : "La rentabilidad se todo lo que vamos a ofrecer un aumento del 25 por ciento en la línea inferior."

Este es el sobreexcitado de la Estrategia, tirando de su organización de un lado para en una búsqueda de auto- impuesta por el plan perfecto para el éxito. Se esfuerzan paciencia de todos, drenan la motivación de todos, y rápidamente pierden la credulidad con todo el mundo obligado a escuchar el próximo cambio de latigazo de la dirección.

El problema fundamental con el sobreexcitado de la Estrategia es que por lo general son personas inteligentes por lo que todas las estrategias propuestas (y posteriormente zanjado) son válidas - si sólo pudieran elegir una y atenerse a ella.

Trabajar con un sobreexcitado de la Estrategia es como entrar en un coche con un conductor que sabe 10 rutas diferentes al lugar que quieras ir - y no puede hacer su mente para arriba en cuanto a qué tomar. Se termina por saltar de una ruta a otra, y luego cambiar a otro, nunca acercarse más a donde usted quiere ir.

¿La respuesta? Una dosis de lo obvio sangrado. Elija una estrategia de mediano plazo y se adhieren a ella. Si no puedes, sal de liderazgo antes de que usted herido gravemente a algunas personas.

3. El héroe de la miopía cero

El liderazgo no es una ocupación solitaria. Por definición, un líder conduce a otros.

Esos otros son exactamente como tú y yo - variados, competente en algunas áreas, no tan buenos en otras, una mezcla de fortalezas y debilidades, todos nosotros tratando de viajar hacia el norte en un carril en dirección sur.

Algunos líderes del Nunca Lo Voy A Conseguir - No se niegan a ver a las personas como realmente son. En su lugar, ellos ven a todos como sea espectacularmente grandes (¡Ella es el mejor vendedor que he visto en mi vida!) O terriblemente espantosos (¡no puedo soportar tenerlo a mi alrededor. Sáquenlo de mi vista.!) A menudo cambian de opinión de un persona de un extremo al otro día para otro.

¿Suena como usted? Entonces hay que tomar la responsabilidad de la función de contratación. Es necesario ponerse en una posición en la que si tiene un cero en su equipo es clara y transparentemente culpa de nadie más que usted mismo. Porque lo más probable es, que sea así.

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