Usando "Call of Duty" para pasar información privilegiada

Cómo brokers de fondos de inversiones comparten información privilegiada durante el juego de 'Call of Duty'

Julia La Roche - Business Insider



"Call of Duty: Advanced Warfare"


El jueves por la noche, el agente especial del FBI David Chaves hizo una presentación sobre uso de información privilegiada en un evento organizado por el New York Hedge Fund Mesa Redonda en el Club de Penn de Nueva York.

Desde 2009, el gobierno ha estado tomando medidas enérgicas contra abuso de información privilegiada en la industria de fondos de cobertura.

Ha habido decenas de arrestos y condenas de los gestores de fondos de cobertura y los comerciantes desde entonces.

Durante la charla Chaves ', analizó algunas de las formas en que el FBI se enteró de los operadores de fondos de cobertura y los analistas estaban compartiendo información relevante no pública.

Como era de esperar, algunos estaban usando los teléfonos de los quemadores que compraban en tiendas como Wal-Mart y Kmart. Otros, el FBI se enteró, se utilizan las redes sociales para enviar mensajes crípticos para señalar cuando un comercio estaba en marcha.

Quizás el método más creativo, sin embargo, fue el uso de salas de chat de videojuegos.

"Cosas como PlayStation y Xbox, brillantez aquí - obtener en el Internet, jugar cualquier otra persona en el mundo en un juego como 'Call of Duty' y ser capaz de obtener en un bunker privado y tener una conversación y ¿adivinen qué - transmitir materiales , información no pública ", dijo Chaves.

"Eso es genial", uno de los invitados cerca de mí en voz baja, mientras que otros se rieron.

Durante la reproducción de "Call of Duty" usted puede usar un auricular y hable con sus compañeros de equipo en sus respectivos lugares.

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Decisiones financieras para un emprendedor

Decisiones financieras acertadas para un emprendedor novato
¿Me interesa apalancarme financieramente? ¿Puedo alargar esta inversión en I+D? ¿Por qué tengo que buscar financiación para futuros desfases de tesorería? 

Rafa Galán - Emprendedores

Incrementa un 15% tus necesidades financieras

Cuando calcules tus necesidades financieras es aconsejable incrementarlas en un 15% para imprevistos. Si tienes más experiencia puedes reducir este porcentaje hasta un 10%, pero tampoco menos. Si tienes dudas y no sabes bien cómo enfocarlo es recomendable que lo incrementes hasta en un 20%. Esto te permite que si las cosas te van mal tener un colchón. Y si te van bien tienes un margen de más tesorería. Y la forma de materializarlo es en una previsión de tesorería, en un fondo de tesorería, un saldo en tesorería que deseablemente debe estar en torno a un 10% y un 15% de gastos imprevistos.

Dimensiona las necesidades de circulante de la empresa

¿Cuánto dinero necesitas realmente cada semana, cada mes, cuando te pones en marcha? Se le da más importancia a la financiación de activos fijos que al margen de maniobra. Se infravalora la necesidad de circulante. No se conoce el tiempo medio de maduración: el círculo completo desde que entra un euro en la empresa, hay un desconocimiento del periodo medio de maduración económica, así como del periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Para prevenirlo, tienes que financiar este desfase.

Analiza tus costes por proyecto y por línea de negocio

Para hacer una buena gestión de la tesorería es necesario dedicarle tiempo a hacer un buen análisis de costes. Sobre todo cuando estás incurriendo en gastos que repercutes a proyectos y que tendrías que recuperar en la facturación de esos proyectos. Esto es muy importante en sectores intensivos en conocimiento: servicios profesionales, consultoría, software... en los que tienes que hacer un diagnóstico, en los que tienes que hacer una propuesta de las necesidades del cliente, que te llevan varios días de trabajo. Necesitas saber cuánto te cuesta ese proyecto, ese trabajo, para poder repercutirlo luego en el precio final.

Obviamente, aunque tú luego tengas un beneficio –costes directos de la ejecución respecto a la facturación–, también incurres en otra serie de costes.

Invierte en I+D a corto

Cuando haces una inversión en I+D tiene que estar en el mercado en un tiempo determinado y no lo puedes alargar más. Porque como lo alargues vas a entrar en sobrecostes que luego te va a costar mucho amortizar. Lo interesante es acotar la inversión: para tal fecha tengo que tener este producto en el mercado y con estos costes de I+D para poder sacarlo a este precio y poder obtener esta rentabilidad.

Las inversiones en I+D hay que amortizarlas en cinco años, a los cinco años penalizan la cuenta de resultados. Y no es lo mismo vender por 10 algo que te ha costado desarrollar 80, que vender por 10 algo que te ha costado 200. Hay que saber valorar bien ese I+D. Hay que planificarlo. Tienes que planificar tu caja: personal y materiales. Y por retorno: afecta a tu Ebitda a futuro.

Apaláncate (si te lo puedes permitir)

Si puedes hacer frente a un crédito o un préstamo participativo, los expertos entienden que es un error poner sólo dinero propio. Si se ponen todos los recursos en el momento inicial y luego hay un impagado, no se va a poder ir a una entidad financiera a pedir dinero. Es mejor un planteamiento 30%-40% o incluso 50%-50%. Te dejas un colchón. Además, es un gasto financiero es deducible. Créate una historia de crédito, un histórico de funcionamiento. Tiene un coste, pero te compensa al ayudarte al diversificar el riesgo.

El apalancamiento financiero es inherente al funcionamiento de una empresa. Las empresas que no se endeudan son empresas que tienen un coste de oportunidad de crecimiento. Es una opción. Si tú tienes una rentabilidad superior al coste del dinero en el mercado, tienes que saber que si no te endeudas estás renunciando a crecimiento. Es una política conservadora, que en tiempos malos se demuestra buena, pero en tiempos de bonanza te puede llevar a perder capacidad competitiva respecto a otras empresas.

Uno de los problemas de los emprendedores novatos es que aplican gran parte de los recursos que tienen en la puesta en marcha del proyecto y cuando están asfixiados en tesorería es cuando ya no pueden poner el dinero para comercializar el proyecto, con lo que se estrangulan ellos mismos. La escasez de recursos en la fase de puesta en escena siempre va a afectar a la política comercial, a los gastos comerciales. Y esos gastos comerciales van a condicionar la entrada en el mercado, y eso va a condicionar la entrada en el proyecto.

¿El consejo? Si puedes pagar deuda, búscala. Mantén un remanente para imprevistos, porque puedes tener problemas de circulante más adelante. Es mejor poner dinero tuyo porque si ya has agotado tu capacidad de endeudamiento previa no te van a dar dinero.

Negocia con tus proveedores

Si tienes una buena relación previa con los proveedores, tienes que negociar con ellos. Hay unos a los que les interesa contar con cash, a otros financiar... tienes que buscar el beneficio para las dos partes. Y si no hay acuerdo, es mejor no trabajar. Si quieren cobrar al contado, pero no te hacen descuentos, no te interesa trabajar con ellos.

Hay proveedores que prefieren caja y te hacen descuentos por pronto pago o extra-pago. Aunque el descuento sea mayor que el coste del banco por un confirming, pero no cuentan con el banco y les paga directamente el cliente. Es importante entenderse.

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Gestión financiera de un emprendimiento de ecommerce (1)

Guía para tomar buenas decisiones económicas en un emprendimiento online – Primera parte

10. Septiembre, 2015 - Por Mariano Butler
Tienda Nube

Decisiones financieras en una tienda online

Tener una tienda online implica un buen diseño de la web, usar diferentes estrategias de marketing digital, tener buenas fotos de los productos, etc.
Pero a la hora de poner en marcha un proyecto, o con uno ya funcionando, las dudas que se nos aparecen son más bien del tipo:

• ¿Estoy ganando o perdiendo plata con la tienda?
• ¿Cuánto necesito vender para no ganar ni perder?
• ¿Tiene sentido invertir en una campaña publicitaria?
• ¿En cuál conviene invertir?
• ¿Qué decisiones tomadas fueron las correctas?

Lo primero que tenemos que saber es que los hechos económicos se miden y controlan con indicadores.
Algunos indicadores se expresan en forma de índices. Éstos surgen de la división de una variable sobre otra. Podemos decir que tanto el divisor como el dividendo en un índice pueden ser variables flujo o variables stock.
Ahora bien, lo que buscamos es hacer un diagnóstico económico de la empresa que nos proporcione las respuestas a los interrogantes que planteábamos arriba.
Nuestro diagnóstico económico nos permitirá conocer:

• la rentabilidad;
• los motivos de esa rentabilidad;
• el punto de equilibrio.

Para  identificar los síntomas y elaborar un diagnóstico correcto, hay que hacer un estudio de la estructura económica y un estudio de su tendencia. En el artículo de hoy vamos a hablar sobre la estructura económica y en un próximo artículo, sobre el análisis de la tendencia.

Análisis de la estructura económica

El análisis de la estructura económica se realiza a través del estado de resultados, conformado por algunas variables flujo. Estas se caracterizan por ser la acumulación de “algo” (ventas, gastos) durante un período concreto (una campaña, un mes, un año).
Podemos dividir el estado de resultados en dos partes:

• Contribución marginal.
• Cuadro de gastos.

Contribución Marginal

La contribución marginal surge de restar los costos variables al monto de ventas sin IVA. Es muy importante porque calcula los gastos que se generan por las ventas, sin importar las acciones que se tomen a corto plazo. En una tienda online se calcula de la siguiente manera:

Precio de venta sin IVA – CMV – IIBB – Cobranza – Comisiones = Contribución Marginal

Los costos variables que identificamos en una tienda online son:

• Costo de mercadería vendida (CMV): es lo que cuesta producir o comprar el bien. Si se produce, se tendrá en cuenta la mano de obra y los materiales.
• IIBB: cerca del 3% del precio sin IVA, en la mayoría de los casos.
• Cobranza: varía según la pasarela de pago, pero siempre es cerca del 5% del precio de venta.
• Comisiones: ya sea para la plataforma o para los vendedores, se puede estimar un 3 % de comisiones.

Si esta cuenta se hace con un solo producto se lo denomina Contribución Marginal Unitaria.

Cuadro de gastos

El cuadro de gastos es la suma de:

• gastos de comercialización;
• gastos de administración;
• gastos de logística.

La forma de detallar este cuadro dependerá de lo que queramos medir y controlar.
Por ejemplo, dentro de gastos de comercialización podemos incluir el gasto en Google Ads, Facebook Ads y fotos de productos, porque queremos medir la incidencia de una modificación en el resultado total.
En los gastos de administración hay que tener en cuenta el tiempo que le dedicaste a las tareas, más allá de que no se pague un sueldo.
Es conveniente que los gastos de logística estén en el cuadro de gastos porque si los consideramos variables podría dificultar el cálculo de la contribución marginal.
Con esta información ya podemos calcular el punto de equilibrio, que nos muestra las ventas necesarias para no ganar ni perder. Así es como se calcula en pesos:

Punto de equilibrio = Total del cuadro de gastos / Contribución marginal en %

Si lo querés calcular en unidades, tenés que hacer lo siguiente:

Punto de equilibrio = Punto de equilibrio en pesos / Precio promedio de los productos

Síntesis

Para poder entender si un negocio está dando buenos resultados es necesario hacer un seguimiento detallado del presupuesto que se invierte en cada etapa.
Hoy vimos cómo hacer la primera parte de un diagnóstico financiero, enfocándonos en el análisis de la estructura económica. La semana que viene vamos a hablar sobre la segunda parte: cómo analizar la tendencia.

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100 preguntas para responderle a los inversores

Compendio de más de 100 preguntas inversores piden nuevas empresas cuando pitcheo

Publicado por: Matt Kuppers - Startup Manufactory



Cuando se trata de la recaudación de fondos para su puesta en marcha, hay muy probablemente más de 100 inversores preguntas piden nuevas empresas durante su terreno de juego con el fin de no sólo evaluar su idea de negocio y el mercado, sino también para ver lo cómodo y preparado estás para asumir el reto meta que estableció para sí mismo.

Junto a una serie de preguntas inversores piden nuevas empresas están dirigidas a que el producto / servicio en sí, un buen número de preguntas se centrarán en usted y su equipo. También comprobar para arriba en la interacción entre el miembro del equipo Argus de ojos. Hemos recopilado las 100 preguntas aquí sobre la base de años de la detección y nuevas empresas de consultoría.


Así que mejor prepararse como si usted está sentado sus exámenes finales. No excedas sin embargo, por si te encuentras por ser demasiado limitación, su confianza se derrumbará. Dado que las personas a menudo confunden la confianza de la competencia, una persona con un bajo nivel de confianza asumido podría no ser invitado para otra charla de nuevo. Los inversores son los seres humanos después de todo y que no le gusta una charla que va con el flujo?

Esté preparado, sin miedo!

Inicio de Fábrica le preparará para su terreno de juego! Simplemente reserve un inicio de sesión Consejos con nuestros socios senior haciendo clic aquí.

Romper el hielo

Al inicio de la reunión, que tendrá la charla habitual. Se recomienda que usted viene con un par de temas de tendencias en el / vc / mundo de las inversiones de alta tecnología. Solo hay unos cuantos titulares en mente que usted escogió los sitios web habituales, tales como TechCrunch, Mashable, etc. Si el inversor pasa a ser Inglés pequeña charla sobre el tiempo puede ser suficiente. Una vez que la conversación fluye les gustaría obtener una visión clara de nivel superior en cuanto a lo que hace la empresa, el tamaño del mercado, el tamaño total del mercado direccionable, ¿por qué su idea es excepcional y por qué piensa usted que puede conducir a una gran salida. Así que esperar lo siguiente:

¿Qué gran problema soluciona?
¿Qué tan grande es la oportunidad de mercado?
¿Qué hace la empresa?
¿Que es lo único acerca de la empresa?
¿Qué tan grande puede llegar a la empresa?
¿Adónde está su sede?

El mercado

Sí, todos sabemos que el tamaño del mercado es miles de millones de libras con millones de consumidores y crecerá a un ritmo de dos dígitos de X% en los próximos años y seguro, es por eso que esto no podría haber un mejor momento - por supuesto! En lugar de la habitual charla de ventas de mil millones de dólares en el mercado, en este momento los inversores y no querrían aprender sobre el tamaño del mercado total direccionable, aprender acerca de sus fuentes, ya sea un informe de la industria tales como McKinsey, E & Y, etc, y aa entender algunas tendencias históricas, además de predicciones futuras para el segmento que desea orientar su campaña.

¿Por qué su empresa tiene un alto potencial de crecimiento?
¿Cómo llegaste a la venta de su industria y su tasa de crecimiento?
¿Qué porcentaje del mercado no va a conseguir sobre qué periodo de tiempo?
Lo que es único acerca de la empresa?
¿Cuál es la realidad del mercado direccionable?
¿Qué fuentes usaste para su investigación?

Equipo, fundadores, la interacción del grupo

Es importante demostrar que el equipo tiene una estructura clara y el liderazgo. Si el inversor se pregunta "¿Quién es el director ejecutivo?" Y todo el mundo grita "¡Ese soy yo!", Entonces él estará tan preocupado como si todo el mundo sólo se encoge de hombros. Así que asegúrese de que usted tiene un líder, cada uno tiene un papel definido, y uno lleva el paquete. Los inversores tendrán un interés particular en las cualidades de liderazgo del director general, así como en su trayectoria y también las calificaciones. Un MBA de un b-escuela de primer nivel viene en la experiencia práctica, sino también significativa. Esto se podría haber servido en el ejército, después de haber llevado a un equipo deportivo, después de haber sido el presidente a la sociedad universitaria, capitán de un equipo de rugby, etc. Boyscouts puede contar también.
¿Quiénes son los fundadores y miembros clave del equipo?
¿Cómo planea escalar el equipo en los próximos 12 meses?
¿Qué motiva a los fundadores?
Cuántos empleados tienes?
¿Por qué es el equipo el único capaz de ejecutar el plan de negocio de la empresa?
Lo clave adiciones al equipo son necesarios en el corto plazo?
Lo relevante de dominio experiencia tiene el equipo?
¿A qué escuela universitaria / negocio hizo que se gradúen de?
¿Qué redes no tiene acceso a?

Su idea / producto / servicio

En este punto usted tendrá que demostrar un conocimiento claro acerca de su producto / servicio / idea, explicar por qué es único, lo que son se tiene la intención de la USP, lo que la propuesta de valor es (son), y cuál es el problema exacto de resolver. Nota: No confunda las características para PSU! Este es un error común y hay que tener claro lo que es excepcional y lo que es más que otra piedra en el montón.

¿Cuáles son las dos o tres características clave que planea agregar?
¿Proporcionar una demostración del producto o servicio.?
¿Qué has aprendido de las primeras versiones del producto o servicio?
¿Cuáles son las características diferenciadas clave de su producto o servicio?
¿Cuáles son los principales hitos de productos?
¿Por qué les importa a los usuarios sobre su producto o servicio?
¿Cuántas iteraciones pivotes y tuvo?
¿Cuánto gasta en el MVP?
¿Tienes alguna patentes pendientes?

La competencia

Estrategias de supervivencia Humanos oscilan entre competencia y colaboración. En su caso, se enfrentan a una gran cantidad de competencia en el mercado. Si no por la directa, y luego por los competidores indirectos. Asegúrese de que está consciente de sus 5 primeros 5 competidores directos e indirectos superiores y que son conscientes de su historia, los fracasos, los mercados, y la estrategia de ruta de salida al mercado. Si realmente crees que no hay competencia en todo, estar preparado para ser mostrar la puerta de inmediato.

¿Cuáles son las barreras a la entrada?

En comparación con su competencia, ¿cómo competir con respecto al precio, las características y el rendimiento.
Lo que le da a su empresa una ventaja competitiva?
¿Qué ventajas tiene la competencia tiene sobre ti ??
¿Quiénes son los competidores de la empresa?
¿Por qué quieres hacer smth que tiene competidores?
¿Me puede decir el 5 directa, así como 5 competidores indirectos?
¿Cuál es la historia de sus competidores?
Lo que podría ser una ventaja competitiva en una gruesa o en el mercado servido?

Cómo abastece al mercado, mercadeo y adquisición de clientes

El inversor quiere saber cuánto consideración le habeis dado al tomar su producto / servicio / idea al mercado, si usted sabe que su cliente, si hemos realizado grupos focales y desarrolló una estrategia en los resultados, lo que su mensaje de marketing / historia puede ser y qué estrategia ruta de salida al mercado que ha trazado.

¿Cuál es el ciclo de ventas típicas entre el contacto inicial de clientes y el cierre de una venta?
Lo que la publicidad va a estar haciendo?
¿Cuál es la estrategia de medios de comunicación social de la empresa?
¿Cuál es el valor de la duración prevista de un cliente?
¿Cuál es el costo de una adquisición de clientes?
¿Cuál es la estrategia de medios de comunicación social de la empresa?
¿Cuál es la estrategia de relaciones públicas de la empresa?
¿Cómo funciona el mercado de la empresa o el plan para comercializar sus productos o servicios?
¿Has hecho alguna desarrollo de clientes?
¿Has hecho los grupos de enfoque y cuáles son los resultados?

Tracción y adopción

Una startup con la tracción de inital es bien percibida y, por tanto, mostrando un poco de aquí no vendría mal.

¿Cuántos usuarios tiene?
¿Cuál es la tasa de rotación promedio?
¿Cuál es la tasa de uso diario?
¿Cuántas recurrentes usuarios / clientes tiene?
¿Cuántas descargas / suscripciones / inscripciones / gustos / acciones, etc?
¿Cuál es su tráfico?
¿Cuántos visitantes?
¿Cuál es el impacto social?
Cualquier apoyo de las celebridades?

Los inconvenientes, riesgos y amenazas

Aunque, que van a trabajar a cabo por sí mismos, aquí están las pruebas de su sentido de la realidad y comprobar para arriba en su competencia en la toma de riesgos calculados.

¿Existe algún riesgo de responsabilidad por productos?
¿Tienes alguna riesgos regulatorios?
¿Qué riesgos legales tiene?
¿Qué es lo que ves son los principales riesgos para el negocio?
¿Es ilegal lo que quieres hacer?
¿Hay algo que pueda representar un riesgo potencial en el futuro como en los cambios en los marcos regulatorios?
¿Cómo se distribuye el riesgo en todo el equipo?
¿Hay alguna manera de aumentar la protección de los pies en parte?
¿Hay una manera de cambiar los riesgos alrededor?

La estrategia de salida

No olvide que usted está rogando que alguien le preste dinero y por lo tanto el acreedor (inversor) va a querer saber cuándo y cómo va a recuperar su dinero.

¿Cómo será la valoración de una salida se determinará comparables en el mercado dado?
¿Quiénes serán los probables compradores?
¿Cuándo se ve la salida pasando?
¿Cuál es la probabilidad de salida - salida a bolsa o M & A?
¿A quién quieres vender a?
¿Cuánto será mi regreso?
¿Tiene algún ejemplo de los comparables?
¿Dónde te ves a ti mismo financieramente en 5 años abajo de la línea?
¿Está usted en conversaciones ya?

Patentes / propiedad intelectual / marca / activos

Para la mayoría de las empresas de la propiedad intelectual es la clave del éxito. También se consideran como activos de la empresa y puede ser muy importante cuando se trata de liquidaciones, adquisiciones, fusiones y adquisiciones de etc.

¿Le ningún empleadores anteriores de un miembro del equipo tiene una demanda potencial de la propiedad intelectual de la empresa?
¿Cómo se desarrolló la propiedad intelectual de la empresa?
¿Qué consuelo tiene usted que la propiedad intelectual de la empresa no viola los derechos de un tercero?
¿Qué propiedad intelectual clave tiene la empresa (patentes, patentes pendientes, derechos de autor, secretos comerciales, marcas registradas, nombres de dominio)?
¿En qué jurisdicción legal se lleva a cabo la IP?
¿Puede ser liquidada la propiedad intelectual?
¿Está infringiendo la propiedad intelectual de otra empresa?
¿Está buscando para adquirir IP de empresas en dificultades que pueden agregar valor a su empresa?
¿No optar por tener una pendiente de patente con el fin de ser capaz de permanecer en modo completamente oculto?

Sus finanzas

Esté preparado en este momento para ser capaces de caminar al inversor a través de su modelo financiero, P & L y balance. Como los inversores hacen con los modelos, les gustaría profundizar aquí. Pueden optar por una sesión separada y traer un analista a lo largo de por lo mejor de hoja de cálculo para arriba!

¿Cuáles son las métricas clave que el equipo de gestión se centra en?
¿Cuáles son los factores que limitan el crecimiento más rápido?
¿Cuáles son tus economía unidad?
¿Cuánto quemadura se producirá hasta que la empresa llegue a la rentabilidad?
Cuándo la empresa llegar a la rentabilidad?
¿Qué parte de un grupo de opciones sobre acciones se está reservaron para los empleados?
Qué equidad futuro o la financiación de la deuda será necesario?
¿Cuánto capital y deuda tiene la compañía levantada; ¿cuál es la estructura de la capitalización?
¿Cuáles son los supuestos clave que subyacen a sus proyecciones?
¿Cuáles son las proyecciones de tres años de la compañía?

La ronda de financiación

Por último, el inversionista está dispuesto a aprender cuánto dinero se ha planteado hasta ahora, cómo la empresa se ha financiado, cómo la estructura de capital se parece, ¿cómo pueden otros inversores pueden estar involucrados, lo que puede ser la valoración, lo que va a utilizar fondos para y si hay algún esquemas de incentivos fiscales como EIS o SEIS están en su lugar.

¿Qué hitos será la financiación que llegar?
¿Cuál es el uso previsto de los ingresos de esta ronda ??
¿Los inversores existentes participar en la ronda?
¿Qué es la pre-dinero deseado valoración de la compañía?
¿Cuánto está siendo levantado en esta ronda?
¿Cuánto capital se llevará a cabo por quién?
¿Hay notas de préstamos convertibles en la empresa?
¿Ha hecho uso de la EIS / SEIS?
¿Has hecho crowdfunding?
¿Una aceleradora / incubadora les ha puesto dinero?

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6 maneras de arruinarse financieramente

Las 6 maneras más comunes que las personas se suicidan financieramente
Jenna Goudreau - Business Insider




A veces aprendemos más de nuestros errores que de nuestros éxitos.
Mary Hunt, fundador de Debt- Proof Living, detalla lo que no se debe hacer con su dinero en su reciente libro, "La Guía de la mujer inteligente a la planificación para la jubilación."

Aquí están algunas de las mejores formas que ella dice la gente sabotear su futuro financiero :

1. Vivir a crédito. Dice Hunt que la deuda sin garantía del consumidor, como la deuda de tarjetas de crédito, préstamos personales y préstamos de los estudiantes es como un cáncer. Se empieza por lo pequeño y luego comienza a crecer. "Si no se trata de manera agresiva, se puede asumir el control y hacer cosas horribles a su vida."

2. Vivir más allá de sus medios. Si vas a gastar más de lo necesario con el fin de mantener las apariencias, es muy probable que dirigen hacia el desastre financiero. Hunt dice que vive por debajo de sus posibilidades, y ahorrar un poco cada mes, es el mejor camino hacia la seguridad y la felicidad.

3. Excluyendo la equidad de su casa. Si usted utiliza su casa para ayudar a hacer compras grandes, por ejemplo un proyecto de ley de la boda o la matrícula universitaria, y no puede mantenerse al día con los pagos, corre el riesgo de perder esa casa por ejecución hipotecaria, advierte Hunt.

4. Incursionando en sus cuentas de jubilación. No sólo sacando dinero de la jubilación detener el ritmo de crecimiento de la cuenta, usted podría recibir un golpe con un proyecto de ley de doble imposición. "No pienses en su cuenta de jubilación como un activo líquido", escribe Hunt. "Se trata de un bien embargado que está fuera de su alcance por el momento."

5. Sacando los préstamos universitarios para sus hijos. Tomar un préstamo PLUS, Préstamos para Padres de Estudiantes de Pregrado, para ayudar a pagar la educación de un niño puede ser bien intencionado, pero desvía los recursos de sus propios ahorros para la jubilación, que no es el regalo que desea dar a sus hijos en el largo plazo.

6. Procrastinar. Usted puede racionalizar que usted no está ahorrando para la jubilación ahora porque eres joven y pobre, pero que se está perdiendo en el poder del interés compuesto, dice Hunt. "Cuando desecha tiempo, tira el dinero."

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Dejar las finanzas para emprender

17 People Who Left Finance Careers For Startups And Will Make Way More Because Of It

ALYSON SHONTELL

If you want to make a lot of money, you get a job on Wall Street.

If you want to make even more money, you might dump that Wall Street job for a startup.

It isn't a career path that works out for everyone. But for the founders of Wikipedia and Amazon, for example, ditching finance for tech was a smart choice.

Joshua Kushner worked for Goldman Sachs before he started Thrive Capital, which invested in Instagram and Kickstarter

Flickr via Number10Gov Instagram's Kevin Systrom (L) with Joshua Kushner (R).

Joshua Kushner graduated from Harvard and worked for Goldman Sachs. After a short stint there he left to pursue a career in venture capital.

His firm, Thrive Capital, has invested in startups such as NastyGal, Kickstarter, Instagram, and Makerbot. He also recently gathered $40 million to start a new health insurance company, Oscar.


Alexa Von Tobel was a trader at Morgan Stanley before she founded LearnVest, a startup that's raised more than $40 million to give affordable financial planning to the 99%.

LearnVestAlexa Von Tobel, LearnVest founder and CEO

Alexa Von Tobel began her career at Morgan Stanley where she rose up the ranks to become a trader. She quit to attend Harvard Business School, then dropped out to found LearnVest.

LearnVest has raised more than $40 million to tackle an important issue: there should be financial planners and advisors available for the middle class, especially with such a high percentage of the population in debt.

Whether LearnVest will succeed or not remains to be seen, but Von Tobel looks well positioned to clean up as a tech founder.


Scott Belsky quit a job at Goldman Sachs to start Behance. After bootstrapping it for five years then raising a few million dollars, he sold it to Adobe for $150 million.

Daniel Goodman / Business InsiderThe founders of Behance. Belsky is on the right.

Scott Belsky is now an angel investor in companies like Pinterest with his own, very big startup success. Last year he sold a portfolio site for designers, Behance, to Adobe for $150 million.

Prior to founding Behance, Belsky worked for Goldman Sachs. He told Business Insider about his decision to leave Wall Street for a startup.

"I figured I might just become a middle manager living a great life, but not doing something extraordinary. I came to believe that doing something extraordinary is never achieved through ordinary means. I remember that moment at Goldman where I was thinking I should leave and start something. I shared that with colleagues and they thought I was crazy. I gained confidence from being doubted."


Chris Altcheck worked for Goldman Sachs before founding PolicyMic, a media startup with more than 6 million monthly readers.

Duncan Wolfe Chris Altcheck, right, with his co-founder.

Chris Altcheck left Goldman Sachs to found PolicyMic in 2011. He's gone on to raise more than $1.5 million and his team of one dozen is pulling in more than 6 million monthly unique visitors.

PolicyMic is written largely by unpaid contributors who write analytical stories about pressing issues, politics, and entertainment.


Amy Jain and Daniella Yacobovsky began finance careers before creating a jewelry e-commerce company that decks out Rihanna and Justin Bieber, BaubleBar.

BaubleBar via Brew PRDaniella Yacobovsky and Amy Jain, co-founders of Baublebar

Amy Jain and Daniella Yacobovsky worked for the same investment bank, then later attended Harvard Business School together.

There, they came up with the idea to be an online destination for beautiful, affordable jewelry, the way Sephora is for makeup. But it wasn't an easy decision to give up finance for BaubleBar.

"We were at this crossroad," Yacobovsky tells Inc. "We could take this very secure road we had planned, or we could become entrepreneurs and turn this project into a real business. We chose to dive into the start-up world."

Marc Katz of CustomInk left a Wall Street career to start a business his father didn't think would be very good.

YouTube CustomInk CEO and founder, Marc Katz


Before he founded CustomInk, an online apparel retailer that generates more than $70 million in annual sales, Marc Katz was a financial analyst on Wall Street. The profitable business employs more than 250 people from its McLean, Virginia headquarters.

One of Katz's first investors was his father, a 3-time entrepreneur, who didn't think his son had a great idea.

"I told him I thought it was a terrible idea," Steve Katz tells Forbes. "Selling T-shirts on the Web, I just didn’t see how you distinguish yourself, so it would be a race to the bottom in terms of price...It’s amazing what you can do with a mediocre idea extremely well executed."

Neil Capel was initially a consultant for Morgan Stanley. Now he runs content recommendation company Sailthru, which has raised nearly $30 million.

Mashable/YouTube Neil Capel, CEO of Sailthru

Before he started personalized email and online content recommendation company, Sailthru, Capel had a number of gigs including one as a consultant to Morgan Stanley.

Sailthru's revenue grew 270% last year and it has raised nearly $30 million to date.


Before he founded Amazon, Jeff Bezos* held a number of jobs at banks and hedge funds. As a teenager, he worked for McDonald's.

Reuters

Bezos worked as a computer scientist on Wall Street after he graduated from Princeton. Then he headed to a company called Fidel, and later to Bankers Trust where he became its vice president. After that, he became SVP at a hedge fund, D.E. Shaw & Co.

He dabbled in entrepreneurship prior to founding Amazon. He nearly created a news-by-fax company with the founder of CNET, for example.

D.E. Shaw was Bezos' last stint in finance before he created an online book retailer which, coincidentally, held most of its early meetings in the local Barnes & Noble.

*Jeff Bezos is invested in Business Insider through Bezos Expeditions.


Mark Pincus, founder of Zynga, attended Wharton and Harvard Business School. He worked for financial firms in between.

Fortune Live Media / flickr


Pincus' career began as a financial analyst for Lazard Freres & Co. He then became a VP of Asian Capital Partners in Hong Kong and later, was one for Columbia Capital.

Zynga was Pincus' fourth company. It was founded in 2007.


Barry Silbert was a bored investment banker with a startup idea. That led him to SecondMarket, an online hub where users can buy and sell illiquid assets.

Barry Silbert got his idea for SecondMarket, a marketplace for illiquid assets, while working as an investment banker.

He tells Inc about founding SecondMarket:

"I was an investment banker for about 5 ½ years, working on distressed type of situations like bankruptcies, things like that, and I was a bored investment banker. I'd been doing it for a while and the idea for to create this marketplace really kind of came out of a lot of the deals I was working on where I kept on seeing situations where there was a liquid assets being held by customers or clients that we had who needed liquidity. It was shocking to me that there was no one place where you could go to, an eBay-like marketplace, to sell these assets. And so I decided that I was going to leave investment banking with the big salary and roll the dice. I kind of figured I could always go back and be banker again and fortunately, I never, ever looked back."

Jimmy Wales worked at a future and options trading firm. Then he created a search engine for guys, Bomis, before founding online encyclopedia, Wikipedia.

Wikimedia Commons Jimmy Wales

Jimmy Wales, the creator of Wikipedia, didn't begin his career on Wall Street, but he was a financial professional. He started out at a future and options trading firm, Chicago Options Associates.

Here's how Wikipedia describes his transition to entrepreneurship: "Inspired by the remarkable initial public offering of Netscape in 1995, and having accumulated capital through 'speculating on interest-rate and foreign-currency fluctuations', he decided to leave the realm of financial trading and became an Internet entrepreneur."

His first venture was a "guy search portal" full of female images, Bomis. He used money from Bomis to launch the online encyclopedia, Wikipedia.

Dan Leahy and Ben McKean gave up Wall Street careers to found restaurant discount finder, Savored. Savored was acquired by Groupon.

Ben McKean and Dan Leahey, cofounders of Savored

Dan Leahy worked for Silver Lake Partners then Brown Brothers Harriman. His friend Ben McKean worked for Merrill Lynch.

The pair teamed up in 2009 and created restaurant discount finder, Village Vines, which raised $4 million from investors like Salesforce's Mike Lazerow.

It was renamed Savored and sold to Groupon in 2012 where McKean is now a general manager.

Other former finance professionals who are building even better careers at tech startups:


Twitter Olga Videisheva, Shoptiques

Olga Vidisheva, CEO of Shoptiques; Andy Dunn, CEO of Bonobos; Rob Cromer, CEO of AdCade; James Gardner, Founder of Create The Group; Andy Pickens and Moses Soyoola, founders of Jamplify.


Business Insider

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Finanzas: 3 consejos 3

Tres consejos para ganar más dinero

Por Nicolás Litvinoff | Estudinero

La Nación

He pasado por todos los niveles de enseñanza en el país (primario, secundario, universitario y posgrado) sin que ningún profesor haya hablado, siquiera tangencialmente, de las finanzas personales. Y esto es un fenómeno que se da a nivel global: la cultura financiera no tiene ninguna presencia en las aulas, creando un "sálvese quien pueda" en materia de generación y preservación de la riqueza.

El resultado de esto está dado por una mayoría que llega "financieramente exhausta" al día 15, agobiada por la suba de precios, las deudas en la tarjeta de crédito y los gastos no planificados. Desde la mitad de mes hasta el próximo cobro de sueldo todo es sufrimiento y privaciones. La idea de ganar más dinero siempre da vueltas por sus cabezas pero los intentos terminan siempre en la nada: aquí hace falta un cambio de fondo que tiene que ver con modificar la mentalidad y aumentar la cultura financiera.

A continuación, tres consejos para ganar dinero que son a la vez, enseñanzas y disparadores de ideas.

1) NO LIMITAR TUS INGRESOS

Los que apuestan a lo seguro, carecen de entusiasmo y creatividad, pero abundan en quejas y críticas hacía todo lo que los rodea.

El mundo está cambiando y pareciera que muy pocos se dan cuenta. De un tiempo a esta parte no se trata de vender tiempo, sino de desarrollar el talento que todos tenemos para alguna actividad y luego venderlo con creatividad.

Los argumentos para esto son muy sólidos, y para ello basta con analizar la siguiente sentencia:"a lo largo del tiempo, los sueldos no aumentan en términos reales, sino que disminuyen". Dejando de lado la inflación, esta visión está sustentada en un fenómeno global que ya es imparable. La incorporación de los países asiáticos, pero sobre todo de China, agregó más de 2 mil millones de trabajadores nuevos al mercado laboral internacional. Pensar que ello no afecta tu trabajo o que no son competencia sólo porque se encuentren a 20 horas de avión es digno de una miopía importante.

Si vendés tu tiempo, no importa a qué te dediques: trabajo manual, servicios, intelectual, etc. ; más temprano que tarde, lo que hacés se virtualizará, automatizará o subcontratará, como ya está ocurriendo en distintas partes del mundo.

¿Es casualidad que el crecimiento vigoroso de China se dé en el mismo momento en el cual España se encuentra con niveles de desocupación récord en su historia?

Los sueldos descienden en términos reales porque los miles de millones de personas que ofrecen sus servicios aumentan día a día, haciendo que la competencia sea cada vez más feroz sin importar en qué lugar del mundo estemos viviendo.

Un trabajo convencional es un contrato donde el empleado vende dos cosas:

• Su tiempo a cambio de un ingreso limitado.

• El producto de la empresa donde trabaja, a cambio de un ingreso limitado.

De esta forma, un empleado puede ser muy bueno en lo suyo y estar al mismo tiempo al borde del desastre financiero personal, porque lo que vende (su tiempo) siempre tendrá un límite. La mejor manera de no limitar nuestros ingresos es trabajar en proyectos propios donde vendamos talento y no tiempo.

El dinero no es más ni menos que el efecto de una causa, y esa causa es la mentalidad que tenemos frente a él. Si nos centramos en los efectos (el dinero o la falta del mismo) en lugar en la causa (el cambio de mentalidad), nada cambiará.

2) CUESTIONAR LAS FRASES HECHAS

Hay máximas que son tomadas como verdades absolutas y repetidas con total convicción, pero que extrañamente nunca son sometidas a inspección alguna.

Una de ellas es: "Si alquilás, tirás el dinero, pero si comprás tu propio" techo", vas a tener un lugar de donde nadie te puede echar." Así es como la gran mayoría fundamenta la causa de su vida en conseguir un trabajo que le permita ahorrar para poder comprar su casa propia.

Pero. qué sucede si nos detenemos a cuestionar este modus operandi utilizando la frase pero cambiando algunas palabras:

"Si trabajás para otros tirás tu tiempo, en cambio si trabajás para vos creás un activo propio que nadie te puede sacar". Trabajar en relación de dependencia no ofrece nada que tenga valor, que pueda venderse o que cree valor para vos en el futuro. No importa los años que trabajes en una empresa, al final del camino no poseés nada porque lo que forma parte de tu vida (desde la silla de la oficina hasta la computadora que utilizás) nunca te perteneció.

Un empleo de este tipo puede verse como un ingreso de "alquiler". Estamos "alquilando" un ingreso para comprar una casa. El resultado de esto es luego nos quedaremos con la casa pero sin el ingreso.

¿No convendrá alquilar una casa e invertir nuestro dinero en una fuente de trabajo propio en lugar de la compra de la vivienda que nos permita "poseer" un ingreso?

3) CREAR OPORTUNIDADES

Una pregunta para hacernos es: ¿esperamos, buscamos o creamos la oportunidad? Sin lugar a dudas, la última opción es la más rentable. Para ello debemos saber primero dónde estamos parados. En relación al trabajo:

• Si tu trabajo lo puede llegar a hacer un robot, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo se basa casi exclusivamente en la experiencia, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo puede hacerlo una computadora, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo no te apasiona, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si en tu trabajo debes pedir permiso para innovar, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo puede hacerse por menos, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo no es creativo, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo es muy manual, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo se puede llegar a digitalizar, mejor que vayas consiguiendo otro.

• Si tu trabajo no aporta significado, mejor que vayas consiguiendo otro.

La idea es tener un trabajo creativo antes que un trabajo productivo, y crear oportunidades en vez de esperarlas o buscarlas.

CONCLUSIÓN

Al finalizar su vida laboral y llegar a la tan esperada (e idealizada) jubilación, la gran mayoría se encontrará con que no ha podido ahorrar prácticamente nada, y es así como mucha gente de clase media al jubilarse pasará a ser de clase media-baja, y ahí es donde comienza un período donde su poder adquisitivo es sensiblemente menor al que tenía en su época activa.

¿Suena injusto, verdad? Pero no lo es en absoluto: son muy pocos los que se preocupan en aumentar su cultura financiera y cuestionar las normas que impone la sociedad. Son muy pocos los que se dan cuenta que el sistema educativo está instrumentado para crear empleados en vez de emprendedores, favoreciendo el fracaso financiero individual con sus enseñanzas.

Y son muy pocos también los que terminan actuando en consecuencia y beneficiándose de esta falta de iniciativa generalizada.

Así como está planteado, parecería que no hay otra posibilidad que "desaprender" todo lo que aprendimos a lo largo de nuestras vidas con respecto al dinero, si queremos poseer más del mismo.

Como siempre, las soluciones están en cada uno..

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Finanzas: Facebook hace balance

Así son las finanzas de Facebook

La popular red social dispone de 3.500 millones de dólares y este 2011 obtuvo un beneficio de 714 millones de dólares

AFP

Mark Zuckerberg, durante un intervención

Facebook tiene una enorme cantidad de dinero en caja. Según una fuente cercana a las finanzas de la compañía, citada por la web «Gawker», la red social de Mark Zuckerberg dispone de 3.500 millones de dólares. Desde enero de 2011 hasta el mes de septiembre la compañía ha obtenido un beneficio de 714 millones de dólares.

La red social ha acumulado una gran cantidad de dinero en sus arcas. Esto le sitúa al nivel de algunas de las compañías más importantes que tienen una larga trayectoria en la industria de Internet, como 3M, eBay o Yahoo.

Una fuente cercana a las finanzas de Facebook ha ofrecido estadísticas sobre el estado de la compañía a nivel económico, tal y como recoge la web «Gawker». La red social de Mark Zuckerberg dispone de 3.500 millones de dólares para comprar otras empresas, en el caso de que ésta sea su intención, o invertir en mejoras.

Desde que comenzó el presente año en el mes de enero hasta septiembre, Facebook ha obtenido 2.500 millones de dólares de ingresos. Aunque lo más sorprendente quizá sea la cifra del beneficio, que equivale a 714 millones de dólares. Se espera que al término de 2011 la compañía alcance los 1.000 millones de dólares. Esta cantidad de beneficio es el doble de la que Facebook hizo pública el pasado ejercicio. Asimismo sería cuatro veces más alta que los beneficios que se cree obtuvo la compañía hace dos años.

Con las finanzas saneadas, es más, gozando de muy buena salud, seprevé que Facebook afronte el próximo año su salida a bolsa. Algo que viene retrasando desde hace tiempo. Las previsiones indican que la oferta pública de venta podría hacerse por 10.000 millones de dólares, lo que daría como resultado una valoración de la compañía en 100.000 millones de dólares.

ABC.es

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Financiamiento: Consejos para atraer a un inversor ángel

5 herramientas para convencer a un Inversor Ángel

Para presentar adecuadamente un proyecto a un inversor se requieren, al menos, 5 herramientas: el Elevator Pitch, el Resumen Ejecutivo, la Presentación, el Plan de Negocios y las Proyecciones Financieras.

¿Hacen falta las 5?
SI. Todas cumplen distintas funciones...

1. Elevator Pitch (o Elevator Speech)Comunicar el proyecto en pocas palabras. Cual es el problema que atacamos u oportunidad que detectamos. Cual es nuestra propuesta para dar una solución.

Función: comunicar rápidamente lo grandioso de nuestra idea al inversor que estaba buscando y me encuentro en un ascensor, en una conferencia, en una cena. Empezar a correr la voz entre conocidos, abogados, relaciones, para que ellos lo comenten a sus conocidos. Si no es claro, corto y jugoso nadie lo repetirá.

2. Resumen Ejecutivo Debería ser entre 1 y 3 páginas (máximo y para casos especiales). Debe explicar todo el proyecto, los puntos fundamentales, las ideas fuerza, debe incluir el capital necesario, como se utilizará (a grandes rasgos), cual será el beneficio.

Función: Cuando tengo detectado alguien que puede estar interesado. Es el primer aproach. Es difícil que alguien que se dedique a invertir lea todos los planes de negocios que recibe. No tiene tiempo. Lee el resumen, si le interesa seguirá indagando.

3. PresentaciónEn una primera presentación debo estar preparado para presentar todo el Plan en un máximo de 20 minutos (apoyado en un powerpoint). No hay mucho más tiempo para que un inversor preste atención en una primera reunión. Parece poco pero 20 minutos son mas que suficiente, incluso si se puede en 10 mucho mejor. Esto dejará mas tiempo para continuar la charla con el inversor profundizando en lo que realmente le interesa o le llamó la atención.

Función: Hay un inversor que se interesó en escucharme. Tengo que aprovechar el tiempo, ser claro, conciso, convincente. Mucho mas si se debe presentar ante un grupo de inversores. El objetivo no es contar hasta el último detalle sino lograr que se interese y seguir reuniendonos.

4. Plan de negociosEl plan es fundamental, es el detalle de lo que se va a hacer. Es la hoja de ruta, es difícil defender un proyecto ante un inversor si no se explica el que, el cuando, el como, el donde, el por que, el quien, el cuanto. Probablemente quede desactualizado al poco tiempo de empezar a recorrerlo y habrá que adaptarse a los desvíos pero sobre una base firme que explique a donde vamos. Por ejemplo aquí hay un formato.

Función: Estamos avanzando, ahora el inversor debe saber en mayor detalle que es lo que se planea hacer. Revisar los supuestos, discutirlos, etc.

5. Proyecciones financierasProyecciones financieras hechas a conciencia. Incluir metas de ventas y costos realistas. Si no son realistas se puede caer todo lo que conseguimos con el inversor. Es parte del Plan de Negocios, lo pongo por separado, no solo porque es a través del cual se hace el análisis económico financiero del proyecto, sino que también es muy útil para chequear contra los supuestos del plan de negocios y ver que tan realistas son.

Función: Lo mismo que el Plan de Negocios mas el análisis económico y financiero de la inversión, su retorno esperado, etc.

Paso a paso, como diría Mostaza, iremos viendo un poco mas en detalle cada uno.
¿Tienen dudas? ¿Objeciones? Pueden dejar un comentario…

Inversor Ángel

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Organizaciones: Definiciones y arquitectura

Las Organizaciones y su Arquitectura

¿Qué son las organizaciones?

•        Son entes creados por el hombre, son un artificio adaptativo que permite no sólo sus fines sino también regular la conducta individual y social.

•        Es decir, es un sistema social o conjuntos de personas con relación de interdependencia, deliberadamente construido para alcanzar fines específicos.

•        Un caso particular de organizaciones son las empresas.

Las organizaciones

•        Se caracterizan por tener:

–    La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicación. Se realiza deliberadamente para lograr los beneficios específicos.

–    La presencia de uno o más centros de poder que controlan esfuerzos concertados de las organizaciones y dirigen sus fines.

–    Sustitución de personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas reasignadas.

La organización como sistema

•       Es un sistema de entrada-proceso-salida

Subsistemas centrales

•        Subsistema social

–    Dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y social.

–    Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas y conforman la organización formal.

–    Las relaciones entre diferentes grupos informales conforman una red de relaciones denominada organización informal.

Subsistemas centrales

•       El subsistema social está influido por el subsistema técnico que lo modela, conforma e influye en su funcionamiento, pero el aspecto predominante es el ajuste de las personas al trabajo, las ideas y los valores.

•       A través de la cultura, la organización puede o no, lograr la eficiencia global del sistema.

Subsistema social

•        Individuos
•        Grupos
•         Cultura organizacional: designa un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización)

•         Clima organizacional: ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

•        Valores: Creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización.
•        Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
•        Metas: En el proceso de planeamiento se fragmenta la misión en unidades asimilables por los diferentes componentes para formar un equipo que trabaje a su máxima capacidad.
•        Creencias: Percepciones respecto a la realidad, fundadas o no en la evidencia.

Subsistema técnico

•       Esta referido a las variables tecnológicas que operan dentro de la organización. Se trata de la organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin específico de las mismas.

•       Su objetivo es la eficiencia tecnológica.

Subsistema técnico

•         Equipos

•         Máquinas

•         Instalaciones

•         Procesos

•         Métodos

•         Conocimientos técnicos

•         Tareas

Subsistema administrativo

•        Se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr objetivos de la organización.

•        La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad y busca la coordinación de los esfuerzos.

•        Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control.

Subsistema administrativo

•         Fines: aquello que da dirección a las cosas que ejecutamos.

•         Misión: en la declaración de misión la empresa identifica su ramo de actividad, los nichos de mercado a los que pretende servir, los tipos de clientes que tendrá y las razones de su existencia. Puede incluir también una lista de ventajas competitivas que la empresa cree poseer.

•         Objetivos: Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas orientan sus energías y recursos.

•         Políticas: Acciones coordinadas para cumplir los objetivos

•         Estrategias: Planes de acción contingente que son el marco de las políticas

•         Funciones: definición de tareas específicas dentro de la organización

•         Jerarquía: cadena de subordinaciones 

•           Proceso administrativo: El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin.

•         Estructura formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Diseño Organizacional

•         Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

•         La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

•         El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Derivación de las Configuraciones

•         Se plantean 5 componentes básicos:

•         Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.

•         Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.

•         Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

•         Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

•         Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización

 

Tipos de Estructura

•          Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

•          Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

•          Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

•          Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

•          Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).

Estructura Simple

•          Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

•          La más común: organización del pequeño empresario.

•          Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.

•          Hay poca necesidad de analistas asesores.

•          Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.

•          Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.

•          El control es altamente centralizado.

•          Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas: PyMEs, Micro-PyMEs, startups

Burocracia Mecánica

•          Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.

•          Elabora su administración.

•          Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).

•          Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.

•          En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.

•          Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).

•          Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.

•          En general, empresas controladas externamente.

•          Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Máquinas hechas para propósitos específicos.

•          Ejs: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

 

Burocracia Profesional

•          Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. 

•          Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

•          La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

•          Se necesitan pocos administradores de primera línea.

•          Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

•          Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

•          Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

•          Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

•          Ejemplos: Hospitales, universidades, bufete de abogados.

 

Estructura divisionalizada

•          Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

•          A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

•          ¿Por qué se opta por esta estructura? Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

•          Divisionalización no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.

•          Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión directa y medición del desempeño.

•          Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

•          Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

•          Defectos de aplicar a empresas del área no comercial

•          Desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

•          Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

 

Adhocracia

•          Es la más compleja y estandarizada.

•          Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos.

•          Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.

•          En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.

•          Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.

•          La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

•          Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

•          Se identifican 2 clases de adhocracia:

–        Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

–        Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

•          La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

•          Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

•          Esta más de moda, sin embargo tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnóstico

•        Tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior

•        Presión de la estructura técnica a la formalización

•        Presión del personal operativo a profesionalizar

•        Presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos

•        Presión del personal de apoyo a la colaboración.

 

Elementos de las configuraciones

•          Especialización del trabajo: número de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.

•          Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.

•          Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.

•          Agrupamiento de unidades o departamentalización: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.

•          Tamaño de la unidad: número de posiciones contenidas en una unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control.

•          Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.

•          Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.

•          Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la línea media.

 

Elementos de las configuraciones

•         Edad y tamaño de la organización

•         Sistema tecnológico de la organización

•         Medio ambiente

•         Poder

Elementos estructurales

	Estructura Simple	Burocracia Mecánica	Burocracia Profesional	Est. Divisionalizada	Adhocracia
Tamaño de las unidades (ámbito de control)	Amplio	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base superior	Estrecho en toda la estructura
Sistemas de planificación y control	Poca planificación y control	Activa	Poca planificación y control	Mucho control de desempeño	Planificación limitada
Mecanismos de integración	Pocos	Pocos	En la administración	Pocos	Muchos y a través de toda la estructura
Descentralización	Centralizada	Descentralización horizontal limitada	Descentralización horizontal y vertical	Descentralización vertical limitada	Descentralización selectiva

Elementos situacionales

	Estructura Simple	Burocracia Mecánica	Burocracia Profesional	Est. Divisionalizada	Adhocracia
Edad y Tamaño	jóvenes y pequeñas	Maduras y Grandes	Variado	Maduras y muy grandes	Generalmente jóvenes
Sistema Tecnológico	Simple y no regulable	Regulable; no muy complejo	No regulable ni complejo	Divisible Igual a la burocracia mecánica	Muy complejo y automatizado (En la parte aministrativa) No regulable ni complejo (Operativa)
Medio Ambiente	Simple y dinámico	Simple y estable	Complejo y estable	Relativamente simple y estable. Mercados diversificados.	Complejos y dinámicos
Poder	Control por el máximo ejecutivo	Control tecnocrático y externo	Control profesional operativo	Control de línea media	Control de expertos

La efectividad de la organización

•         ¿Cómo sobrevive una organización? ¿Cómo mejora su eficacia? ¿Por qué hay organizaciones de vida corta y otras de larga vida?

•         Existen diversos modelos de eficacia:

–     Una organización es eficaz si logra sus objetivos.

–     Bajo el modelo de sistemas, la organización es un sistema abierto al entorno. La eficacia viene por el grado de funcionamiento óptimo del sistema y de su interacción eficaz con el entorno.

–     Límites al crecimiento de la organización:

•      Funcionamiento de la organización como sistema.

•      Conducta humana.

La identidad de las organizaciones

•        Las organizaciones tienen ciertos rasgos distintivos que la distinguen de otras. Permanecen relativamente fijas en el tiempo, aunque puede transformarse.

•        Son rasgos constitutivos, no se trata de la imagen sino de la manera de ser de la organización.

•        No se trata de la cultura ni de la misión, sino de algo más profundo. Proviene de las interacciones pasadas, historia de la firma y tecnología que emplea.

Las organizaciones inteligentes

•        Deming afirmaba “El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Al someter el trabajo a la aprobación ajena se logra un desempeño mediocre en las organizaciones.

•        ¿Cómo se aprende en las organizaciones? Hoy... todo se arregla desde arriba y se bajan la directivas.

•        Para resolver este problema se debe integrar el pensamiento y la acción de todos los niveles de la organización. Es necesario aprovechar la capacidad colectiva de la gente.

•        Hay dos tipos de aprendizaje: el adaptativo y el generativo. La tensión surge cuando se ve claramente dónde se quiere estar o llegar.

•        ¿Cuáles son las disciplinas que la organización aprende?:

–    El pensamiento sistémico,

–    el dominio personal,

–    los modelos mentales,

–    las visiones compartidas y

–    el aprendizaje en equipo.

•        En una organización inteligente la gente descubre continuamente cómo crear su realidad y cómo, a su vez, modificarla. Son organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje.

•        Son organizaciones con verdadera capacidad de aprendizaje.

•        La ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores y expandir su capacidad para crear su futuro.

10 leyes de la organización inteligente

•                     Los problemas de hoy derivan de “soluciones de ayer”.

•                     Cuanto más se presiona, más se presiona al sistema.

•                     La conducta mejora antes de empeorar.

•                     El camino fácil lleva siempre al mismo lugar, inconsistencia de soluciones conocidas.

•                     La cura puede ser peor que la enfermedad.

•              Lo rápido puede ser lo más lento, la causa y el efecto no están próximos en tiempo y espacio.

•              Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor planteamiento pueden ser menos obvias.

•              Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias.

•              Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños (sinergia).

•              No hay culpas.

 

Las organizaciones inteligentes

•                    Las barreras para estas organizaciones están en:

•                       “Yo soy mi puesto”

•                       “El enemigo externo”

•                       La ilusión de hacerse cargo

•                       La preocupación de los hechos inmediatos

•                       Falta de preparación para los cambios lentos y graduales.

•                       La ilusión de que se aprende con la experiencia.

•                       El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios.

Clasificación de las organizaciones

•        Hay que dejar sentado que todas las organizaciones movilizan recursos para su supervivencia y todas tienen que obtener resultados optimizando dichos recursos; existe para todas un cierto concepto de rentabilidad.

•        El caso particular de las empresas, dicho concepto recibe el particular término de utilidades.

La empresa

•         “Es la unión moral, orgánica, de sujetos de derechos, vinculados por la forma y la materia, libremente aceptados, de un contrato de derecho privado, que cooperan utilizando del material adecuado para la producción de los bienes y servicios necesarios o útiles para la vida cultural y espiritual de todos.” (Clement)

•         La empresa es la organización en la cual se coordina el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

La empresa: características fundamentales

•                     Un emprendimiento que conlleva riesgos.

•                     Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en el que se coordina capital y trabajo.

•                     Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social.

•            La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar.

•            Tiene cuatros causas específicas:

–      La causa final: Producir bienes y servicios y distribuir riqueza.

–      La causa formal: Sostenida por forma jurídica.

–      La causa eficiente: Hombres libres que unen esfuerzos y recursos para producir.

–      La  causa material: No debe predominar la causa material por la del hombre.

•                   En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social.

•                   Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita el desajuste social.

•                   Desarrolla la competencia a través de la innovación de productos, los procedimientos y métodos comerciales, formas de organización y formas de dirección.

El empresario

•       Es quién personaliza a la empresa

•       Dirige, asume riesgos, cobra por los riesgos asumidos con las utilidades realizadas, piensa en el largo plazo, es el responsable final de los resultados, posee una actitud innovadora y es capaz de dar continuidad a la empresa.

Las principales áreas de actividades de una empresa

•       Marketing y ventas

–   Su función es la de relacionar al consumidor de un producto o al usuario de un servicio con una empresa.

–   Investiga las motivaciones del consumidor, desarrolla y diseña productos y luego los pone a su disposición.

•        Principales funciones:

–    Investigación de mercado:

•     Recolección, registro y análisis de mercado (actual y potencial).

–    Pronóstico de ventas

•     Estimación de las ventas en base a la demanda existente. Se calcula en base a información estadística.

–    Estudio de comportamiento del consumidor

•     Motivaciones del consumidor para adquirir el producto. Trabajo cualitativo y cuantitativo.

–    Estudios de los costos comerciales

•     Costos agregados en el área de comercialización.

–      Política de precios

•      Modo en que se determinan los precios: en base a costos, en base a competidores directos, en base al mercado mismo.

–      Packaging

•      Es parte del diseño del producto.

–      Distribución física de los productos

•      Es el modo en el cual el producto sale de la fábrica y llega al consumidor. Puede ser directo o indirecto.

–      Administración de las ventas

•      Facturación, entrega de pedidos, estadísticas comerciales, etc.

–      Publicidad

•      Promoción (mensaje personalizado) y publicidad (mensaje no personalizado) de las ventas.

–      Dirección de la fuerza de ventas

•      Son los vendedores, representantes, comisionistas, etc. Son aquellos que vinculan la empresa, producto y cliente.

 

Las principales áreas de actividades de una empresa

Producción

•       Producción

–   Su función es elaborar los productos y el desarrollo de métodos adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnología, herramientas, instalaciones y materiales.

•     Un rol muy importante de este sector es la incorporación de innovaciones al proceso productivo (desarrollando o adquiriendo tecnologías hard o soft).

•       Principales funciones:

–   Ingeniería del producto: La expresión ingeniería de producto se refiere al proceso de diseño y desarrollo de un equipo, sistema o aparato de forma tal que se obtiene un elemento apto para su comercialización mediante algún proceso de fabricación.

–   Ingeniería de planta: El estudio de los tiempos y costos de produccion para optimizar la produccion es decir minimzar tiempos y costos producción. Esto permite sacar producto terminado de menor costo.

–   Ingeniería industrial: es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, dinero, conocimientos, información, equipamiento, energía, materiales y procesos.

–   Abastecimiento: Se inscribe en el ámbito de la logística y de la cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los objetivos de cobertura del stock).

–   Planeamiento y control de la  producción: es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.

–   Fabricación y control de la calidad: todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores.

 

Las principales áreas de actividades de una empresa

•       Finanzas y control

–   Su función es el uso óptimo de los recursos puestos a disposición de la empresa. Ella busca y obtiene fondos que son necesarios para el fondeo de la empresa.

•     Debe captar recursos de fuera de la empresa: créditos de proveedores y préstamos bancarios.

•       Funciones

–   Planificación y control de fondos

–   Contabilización

–   Control de costos

–   Control interno

–   Créditos y Cobranzas

Las principales áreas de actividades de una empresa

Administración de personal

•       Administración de personal

–   Es una función de servicios para toda la empresa que contribuye a la adecuada administración del potencial humano de la misma.

•        Funciones

–    Reclutamiento y selección de personal.

–    Desarrollo de carrera del personal dentro de la empresa.

–    Capacitación.

–    Liquidación de sueldos y salarios.

–    Relaciones con el sindicato

–    Administración de los servicios para el personal.

Las principales áreas de actividades de una empresa

•        Las diferentes áreas de la empresa no funcionan independientemente sino que son interdependientes. El producto de una es la entrada de otra. Un problema o acción en una de ellas repercute en todas las demás.

•        El proceso administrativo no sólo se aplica a toda la empresa, sino a cada una de las secciones en particular: planificación, control y dirección.

–   Los fines y objetivos que se proponen en una empresa sólo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos.

–   Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denomina productividad.

Productividad

•       Productividad es una acción positiva para garantizar la utilización eficiente de los recursos materiales, financieros y humanos.

 

Arquitectura de las organizaciones

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