tag:blogger.com,1999:blog-86972285970827583452024-03-05T01:31:18.229-03:00Gestión en SoftwareEs parte del blog Economía del Software, extendiendo material del curso Economía de la Empresa (ISS) para Ingeniería del Software (UNS)Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.comBlogger1045125tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-5507968383926407612021-10-24T13:54:00.000-03:002021-10-24T13:54:09.910-03:003 regularidades entre quienes ascienden a CEO<h1 style="text-align: left;">El camino más rápido hacia el puesto de director ejecutivo, según un estudio de diez años</h1>por Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell y Nicole Wong || <br /><a href="https://hbr.org/2018/01/the-fastest-path-to-the-ceo-job-according-to-a-10-year-study?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=facebook&tpcc=orgsocial_edit&fbclid=IwAR3OsSxXwDF8LlKf4cl3YHdeqgDfKotIy_eyJzv0tU7vmv4QQ-12-jVWN64" rel="nofollow" target="_blank">Harvard Business Review<br /></a><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhO_DQm7ukXCHO7sKsmHJwrSp9Z1C-jJ0HWD87lcVBcOHPbZ__Cyqh3PA1s2GAnkk6I4A43wEzIAP9FDn3ep1s7AcTiLThmChlgBFQy3OgWLbsIvgtNmS0RM0PMAR9JNaSD8p8_G-HauUo/s0/1632055665_walrus-4.jpg" ><img alt="" border="0" width="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhO_DQm7ukXCHO7sKsmHJwrSp9Z1C-jJ0HWD87lcVBcOHPbZ__Cyqh3PA1s2GAnkk6I4A43wEzIAP9FDn3ep1s7AcTiLThmChlgBFQy3OgWLbsIvgtNmS0RM0PMAR9JNaSD8p8_G-HauUo/s0/1632055665_walrus-4.jpg"/></a><br />Imágenes de John Holcroft / Getty<br /><br /><br /><br />Resumen. Un estudio de 10 años de más de 17,000 evaluaciones de ejecutivos de alto nivel analizó quién llega a la cima y cómo. Una mirada de cerca a los "velocistas de CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo, muestra que formativo ...<br />Read in English<br /><br />Las carreras de algunas personas despegan, mientras que otras toman más tiempo, o incluso se estancan.<br /><br />La sabiduría popular dice que los primeros asisten a programas de MBA de élite, consiguen trabajos de alto poder justo después de la escuela en empresas prestigiosas y ascienden directamente a la cima, evitando cuidadosamente los movimientos arriesgados. Pero nuestros datos muestran una imagen completamente diferente.<br /><br />Realizamos un estudio de 10 años, al que llamamos CEO Genome Project, en el que reunimos un conjunto de datos de más de 17.000 evaluaciones de ejecutivos de C-suite y estudiamos 2.600 en profundidad para analizar quién llega a la cima y cómo. Luego echamos un vistazo más de cerca a los "velocistas CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo.<br /><br />Descubrimos un hallazgo sorprendente: los velocistas no aceleran hasta la cima adquiriendo el pedigrí perfecto. Lo hacen haciendo movimientos audaces a lo largo de su carrera que los catapultan a la cima. Descubrimos que los tres tipos de catapultas profesionales eran los más comunes entre los velocistas. El noventa y siete por ciento de ellos realizó al menos una de estas experiencias de catapulta y cerca del 50% tuvo al menos dos. (En contraste, solo el 24% tenía MBA de élite).<br /><br />A través de estas catapultas profesionales, los ejecutivos construyen los comportamientos específicos que distinguen a los CEO exitosos, incluida la decisión, la confiabilidad, la adaptabilidad y la capacidad de participar para generar impacto, y se destacan por sus logros. Las catapultas son tan poderosas que incluso las personas de nuestro estudio que nunca aspiraron a convertirse en CEO finalmente consiguieron el puesto siguiendo una o más de estas estrategias.<br /><br /><h3 style="text-align: left;">Sea pequeño para ir a lo grande</h3>El camino hacia el director ejecutivo rara vez transcurre en línea recta; a veces hay que moverse hacia atrás o hacia los lados para poder avanzar. Más del 60% de los velocistas asumieron un papel menor en algún momento de su carrera. Es posible que hayan comenzado algo nuevo dentro de su empresa (lanzando un nuevo producto o división, por ejemplo), se hayan mudado a una empresa más pequeña para asumir un mayor conjunto de responsabilidades o hayan iniciado su propio negocio. En cada caso, aprovecharon la oportunidad para construir algo desde cero y lograr un impacto enorme.<br /><br />Cuando tenía poco más de veinte años, "James" fue contratado en un puesto de estrategia y desarrollo empresarial dentro de una empresa multimillonaria de comunicaciones y marketing. Al principio de su carrera, se le ofreció la oportunidad de construir uno de los nuevos negocios. Se sintió como una degradación, o en el mejor de los casos, un movimiento lateral, recibir un organigrama en blanco y un futuro muy incierto. "No tenía ingresos cuando entré, y construimos ese negocio a $ 250 millones", dice. Al construir un nuevo negocio desde cero, adquirió habilidades de gestión esenciales, como ejecutar una cuenta de pérdidas y ganancias, gestionar un presupuesto y establecer una visión estratégica, todos requisitos previos fundamentales para convertirse en director ejecutivo (más del 90% de los directores ejecutivos que estudiamos tenían puestos de dirección general). experiencia). Trece años después, se convirtió en el director ejecutivo de una empresa de educación y capacitación de $ 1.5 mil millones.<br /><br /><h3 style="text-align: left;">Dar un gran salto</h3>Más de un tercio de los velocistas se catapultó a la cima al dar "el gran salto", a menudo en la primera década de sus carreras. Estos ejecutivos dejaron de lado la cautela y dijeron que sí a las oportunidades, incluso cuando el puesto estaba mucho más allá de lo que habían hecho anteriormente y no se sentían completamente preparados para los desafíos que tenían por delante.<br /><br />Tomemos, por ejemplo, a "Jerry", quien a los 24 años se unió a una empresa de $ 200 millones como contador senior. Ocho meses después de ser contratado, le ofrecieron el puesto de director financiero, superando al controlador que lo contrató. Aunque era joven y todavía estaba aprendiendo las cosas, aceptó el desafío con entusiasmo. “Era muy joven para mi nivel y se me asignó la responsabilidad antes de mi preparación”, dice. Como director financiero, adquirió conocimientos sobre un amplio conjunto de funciones y demostró su capacidad para prosperar en un entorno nuevo e incierto. En nueve años, después de un período como director de operaciones, consiguió su primer puesto de director ejecutivo.<br /><br />Si no espera que este tipo de oportunidad caiga en su regazo, no está solo. Sin embargo, lo que escuchamos de estos velocistas es una actitud de "Tú haces tu propia suerte". Busque proyectos multifuncionales que afecten a numerosos aspectos del negocio. Participe en una integración de fusión. Pídale a su jefe responsabilidades adicionales. Aborde problemas difíciles y complejos. Sobre todo, conviértase en un hábito de decir "sí" a mayores oportunidades, esté o no esté listo.<br /><br /><h3 style="text-align: left;">Heredar un gran lío</h3>Puede parecer contradictorio y un poco abrumador, pero una forma de demostrar el temple de su CEO es heredando un gran lío. Podría ser una unidad de negocio de bajo rendimiento, un producto fallido o una quiebra: cualquier problema importante para la empresa que deba solucionarse rápidamente. Más del 30% de nuestros velocistas llevaron a sus equipos a través de un gran lío.<br /><br />Las situaciones desordenadas claman por un liderazgo fuerte. Cuando se enfrentan a una crisis, los líderes emergentes tienen la oportunidad de mostrar su capacidad para evaluar una situación con calma, tomar decisiones bajo presión, tomar riesgos calculados, reunir a otros a su alrededor y perseverar frente a la adversidad. En otras palabras, es una gran preparación para el puesto de director ejecutivo.<br /><br />"Jackie", la directora ejecutiva de una empresa de transporte, no esperó a que el gran lío la encontrara. Ella lo buscó. “Me gustó trabajar en algo que era un desastre y necesitaba ser resuelto: TI, costos, impuestos. No importaba ", dice. “Tengo las asignaciones más feas. Podría descifrarlos y encontrar una respuesta ". Al intensificar y arriesgar su carrera en los trabajos que nadie más se atrevía a abordar, Jackie demostró que podía generar resultados por el bien de la empresa. Consiguió su primer puesto de directora ejecutiva 20 años después del primer día en su primer trabajo.<br /><br />Si bien no existe un camino único hacia el puesto de CEO, cualquiera que aspire a una posición de liderazgo puede replicar estas catapultas profesionales, y podrían ser especialmente poderosas para aquellos a quienes les puede resultar más difícil llegar a la cima. Las mujeres, por ejemplo, tardan un 30% más en llegar al puesto de CEO, según Korn Ferry.<br /><br />Acelerar su carrera a través de estas catapultas no requiere un MBA de élite o una combinación selecta de rasgos innatos, pero sí requiere la voluntad de hacer movimientos profesionales laterales, poco convencionales e incluso arriesgados. No es para los débiles de corazón. Pero si aspira a un liderazgo superior, es mejor que se acostumbre a ello. <br />Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-70737996527729951562020-07-18T11:11:00.002-03:002020-07-18T11:11:39.601-03:00Jordan Peterson: How to Sell<iframe width="640" height="365" src="https://www.youtube.com/embed/89Vpqm2IaPE" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-75013220883740119412020-02-21T06:19:00.000-03:002020-02-21T06:19:12.598-03:00El boom de los trabajos de mierda<h2>
El boom del trabajo de mierda</h2>
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<b>Para más y más personas, el trabajo parece no tener ningún propósito. ¿Queda algo bueno en la rutina?</b><br />
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Por Nathan Heller<br />
<a href="https://www.newyorker.com/books/under-review/the-bullshit-job-boom" target="_blank">The New Yorker</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL7w2dSQkY7MpHqYflGmSoP7hzcvYtaAenP-e6tWl-eWcS76odHbkVmbiALE9gXIKUsGGh9Dal29C50DGHLgeiT_cpwe8f87crmaCK8x0FZmn-frOwlCAQLD3Pn8kgkFJ76S_voyMohn4/s1600/kv107-5.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL7w2dSQkY7MpHqYflGmSoP7hzcvYtaAenP-e6tWl-eWcS76odHbkVmbiALE9gXIKUsGGh9Dal29C50DGHLgeiT_cpwe8f87crmaCK8x0FZmn-frOwlCAQLD3Pn8kgkFJ76S_voyMohn4/s1600/kv107-5.jpg" width="640" /></a> <br />
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<span style="font-size: x-small;"><b>El antropólogo David Graeber, en un nuevo libro, busca un diagnóstico y una epidemiología para lo que llama los "trabajos inútiles de los que nadie quiere hablar".</b></span> <span style="font-size: xx-small;">Ilustración de Martina Paukova</span><br />
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Las tonterías, como los desechos de papel, se acumulan en las oficinas con la inevitabilidad de la nieve de febrero. Informes de justificación: ¿Qué son estos? Nadie lo sabe. Y, sin embargo, se apilan a tu alrededor, calentados por Xerox, para no ser leídos. Documentos de mejores prácticas? Cualquiera lo adivina, realmente, incluidos sus autores. Algunas personas pensaron que la digitalización eliminaría estas tonterías. Esas personas estaban equivocadas. Ahora, todo el día, recibe correos electrónicos sobre "intimidad del consumidor" (oh, muchacho); "Todas las manos" (¿de quién son las manos?); y el nuevo software de informes de gastos, que requiere que todos los recibos se monten en papel, se escaneen y se carguen en un servidor que los rechaza, ya que no pudo archivar previamente el formulario crucial posterior al viaje. Si tienes suerte, las tonterías de este género consumen solo unas pocas horas de tu semana laboral normal. Si estás entre los millones de estadounidenses menos afortunados, es la base de toda tu carrera.<br />
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En "Bullshit Jobs" (Simon & Schuster), David Graeber, un antropólogo ahora en la London School of Economics, busca un diagnóstico y epidemiología para lo que él llama los "trabajos inútiles de los que nadie quiere hablar". Él piensa que estos trabajos están en todas partes. Por toda la evidencia, lo son. Su libro, que tiene la virtud de ser inteligente y carismático, sigue un ensayo muy difundido que escribió, en 2013, para mencionar tales ocupaciones. Algunos, pensó, eran estructuralmente extraños: si todos los cabilderos o abogados corporativos del planeta desaparecieran en masa, ni siquiera sus clientes los extrañarían. Otros no tenían sentido en formas opacas. Poco después de que apareciera el ensayo, en un pequeño diario, los lectores lo tradujeron a una docena de idiomas, y cientos de personas, informa Graeber, contribuyeron con sus propias historias de trabajo dentro de la esfera de la mierda.<br />
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Esas historias le dan a su nuevo libro un empirismo ad-hoc. YouGov, una firma de análisis de datos, encuestó a los británicos en 2015 sobre si pensaban que sus trabajos contribuían de manera significativa al mundo. El 37% dijo que no, y el 13% no estaba seguro, una proporción alta, pero que se hizo eco en otra parte. (En los Países Bajos funcionales y bien ajustados, el cuarenta por ciento de los encuestados creía que sus trabajos no tenían razón para existir). Y sin embargo, los números de las encuestas pueden ser menos reveladores que los informes de las trincheras de mierda. Aquí está Hannibal, uno de los contactos de Graeber:<br />
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<blockquote class="tr_bq">
<i>Hago consultoría digital para departamentos de marketing de compañías farmacéuticas globales. A menudo trabajo con agencias de relaciones públicas mundiales en esto, y escribo informes con títulos como Cómo mejorar la participación entre los principales interesados en la atención médica digital. Es pura mierda sin adulterar, y no sirve para nada más que marcar casillas para los departamentos de marketing. . . . Recientemente pude cobrar alrededor de doce mil libras para escribir un informe de dos páginas para que un cliente farmacéutico lo presente durante una reunión de estrategia global. El informe no se usó al final porque no lograron llegar a ese punto de la agenda.</i></blockquote>
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Un trabajo de mierda no es lo que Graeber llama "un trabajo de mierda". Hannibal, y muchos de los empleados más tontos, están bien compensados, con extensiones de tiempo no reclamado. Sin embargo, son infelices. Graeber piensa que una sensación de inutilidad roe todo lo que los hace humanos. Esta observación lo lleva a definir el trabajo de mierda como "una forma de empleo remunerado que es tan inútil, innecesario o pernicioso que incluso el empleado no puede justificar su existencia aunque, como parte de las condiciones de empleo, el empleado se sienta obligado a fingir que este no es el caso ".<br />
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En el curso del diagnóstico de Graeber, inaugura cinco filos de trabajo de mierda. Los "cobardes", dice, son los que pagan para quedarse y hacer que sus superiores se sientan importantes: porteros, asistentes inútiles, recepcionistas con teléfonos silenciosos, etc. Los "matones" son músculos gratuitos o de carrera armamentista; Graeber señala al personal de P.R. de la Universidad de Oxford, cuya tarea parece ser convencer al público de que Oxford es una buena escuela. Se contratan "conos de conductos" para parchar o salvar fallas importantes que sus jefes son demasiado vagos o ineptos para solucionarlos de manera sistemática. (Esta es la mujer en el mostrador de la aerolínea cuyo deber es calmar a los pasajeros enojados cuando las maletas no llegan). Los "tickers de la caja" pasan por varias mociones, a menudo usando papeleo o informes de aspecto serio, para sugerir que las cosas están sucediendo cuando las cosas no lo son (Hannibal es un ticker de caja). Los últimos son "maestros de tareas", divididos en dos subtipos: superiores innecesarios, que manejan personas que no necesitan administración, y generadores de tonterías, cuyo trabajo es crear y asignar más tonterías para otros.<br />
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Tales trabajos son endémicos incluso para las industrias creativas. Conservadores de contenido, creativos: estos y otros intermediarios que no son roles surgen en todo, desde el periodismo hasta el arte. Hollywood está notoriamente sumido en el desarrollo, un esfuerzo que Graeber cree que es casi pura mierda. Apollonia, un desarrollador que conoce, se había mantenido ocupado trabajando en reality shows con títulos como "Transsexual Housewives" y "Too Fat to Fuck". Ninguno de estos espectáculos estuvo cerca de transmitirse. Oscar, un guionista, pasaba su tiempo trabajando en presentaciones breves (versiones de sesenta páginas, versiones de quince páginas) y resumiéndolas en reuniones donde los ejecutivos ofrecían sugerencias auto cancelables y un oscuro consejo similar a un koan. "Dirán:" No digo que debas hacer X, pero tal vez deberías hacer X "", recordó Oscar. "Cuanto más presionas para obtener más detalles, más borrosa se vuelve".<br />
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La epidemiología del problema, cómo y por qué las cosas se pusieron así, también es bastante borrosa. Graber cree que las tonterías ayudan a explicar por qué ciertas predicciones económicas a gran escala se han equivocado. En un famoso ensayo redactado en 1928, John Maynard Keynes proyectó que, un siglo después, la eficiencia tecnológica en Europa y en los EE. UU. Sería tan grande, y la prosperidad tan asegurada, que las personas tendrían dificultades para evitar volverse locos por el ocio y el aburrimiento. . Tal vez, escribió Keynes, podrían planear retener tres horas de trabajo al día, solo para sentirse útiles.<br />
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Aquí estamos casi en 2028, y la tecnología ha producido eficiencias deslumbrantes. Como Keynes anticipó, también, el número de empleos en agricultura, manufactura y minería se ha desplomado. Sin embargo, el empleo en otros campos (administración, servicio) crece, y las personas aún pasan sus vidas trabajando para financiar cosas básicas. Graeber culpa, en parte, a los trabajos que tenemos. (Políticamente, se describe a sí mismo como un anarquista, pero es del tipo amable, y su pensamiento generalmente está bien sombreado: es igualmente impaciente con los intransigentes del mercado libre y el tipo de personas que se enfurecen con el "capitalismo" como si se tratara de un sistema conceptual elegido en lugar de un nombre pegado en el tejido socioeconómico tejido hace siglos.) En lugar de cosechar las recompensas de nuestro trabajo en el estilo de mediados de siglo, ahora los dividimos entre accionistas y crecimiento por el bien del crecimiento. El botín de la prosperidad se retroalimenta al sistema para financiar trabajos nuevos y, tal vez, funcionalmente innecesarios. Y, aunque hay muchas tonterías para hacer trabajo en el gobierno (hace un tiempo, un funcionario español dejó de presentarse en la oficina, lo que se notó solo seis años después, cuando alguien intentó darle una medalla por su largo servicio), Graeber localiza una tremenda carga de trabajo de mierda en el sector privado. "Es como si las empresas estuvieran recortando sin cesar la grasa en el taller y utilizando los ahorros resultantes para adquirir aún más trabajadores innecesarios en la oficina de arriba", escribe.<br />
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Eso es extraño. Se supone que la competencia del mercado disminuirá las ineficiencias y el desperdicio. ¿Graeber es ingenuo sobre los negocios contemporáneos? Algunos argumentan que los trabajos de mierda solo parecen una mierda; en verdad, están desglosados, la versión de cuello blanco del tipo en el piso de la fábrica que hace un solo remache de metal para un avión. Graeber no lo compra. El campo que él conoce mejor, la academia, tuvo una explosión de personal tan grande como cualquiera, y sin embargo, el trabajo de enseñanza e investigación no es más complejo o ampliado que hace décadas. Las hordas de nuevos empleados deben estar haciendo otra cosa.<br />
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Graeber llega a creer que la lógica de gobierno para tal expansión no es la eficiencia sino algo más cercano al feudalismo: una compleja maraña de economía, política organizacional, diezmos y redistribuciones, que está motivada por la voluntad de un estado competitivo y el poder local. (¿Por qué las personas emplean porteros? No porque sean rentables). La diferencia entre el verdadero feudalismo y lo que sea que esté sucediendo ahora (“feudalismo gerencial” es la frase inigualable de Graeber) es que, bajo el verdadero feudalismo, los profesionales eran responsables de su Horarios y métodos propios.<br />
Graeber señala que, según sus propios dispositivos, las personas tienden a hacer el trabajo como estudiantes en el momento del examen, alternativamente abarrotándose y holgazaneando. Posiblemente, funcionan de esta manera porque es la forma más productiva de trabajar. La mayoría de nosotros asumiría que un agricultor que comenzó a cultivar a las 9 a.m. y se detuvo a las 5 p.m. cinco días a la semana era extraño, y probablemente no era un muy buen agricultor. Durante la mayor parte de la historia humana, los trabajos de guerrero a pescador a novelista tuvieron un ritmo lento, en parte porque estos trabajos fueron moldeados por necesidades productivas reales, no por relojes de trabajo arbitrarios y supervisión administrativa. Graeber lamenta una situación en la que es "perfectamente natural que los ciudadanos libres de países democráticos se alquilen de esta manera, o que un jefe se indigne si los empleados no trabajan cada momento de" su "tiempo". Aún así, es probable que exagere los placeres de la vida independiente.<br />
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¿Es posible que los trabajos de mierda sean útiles? En opinión de Graeber, simplemente refuerzan sus premisas. "Hemos inventado una dialéctica sadomasoquista extraña por la cual sentimos que el dolor en el lugar de trabajo es la única justificación posible para nuestros placeres furtivos del consumidor y, al mismo tiempo, el hecho de que nuestros trabajos se comen cada vez más nuestra vigilia la existencia significa que no tenemos el lujo de, como lo expresó Kathi Weeks de manera tan concisa, "una vida", escribe. Su propia idea de una vida, que incluye "estar sentado en cafés todo el día discutiendo sobre política o cotilleando sobre las complejas relaciones amorosas poliamorosas de nuestros amigos", puede no ser de todos. También puede identificar erróneamente el grado en que la mayoría de las personas se preocupan por la naturaleza de su producción productiva; para algunos, el trabajo es el menos importante y define los compromisos de la vida. Pero su punto es que la economía de mierda se alimenta a sí misma. Los trabajadores se amontonan en atracones de Netflix, compras en línea, comidas para llevar y clases de yoga como recompensas por otro día más del trabajo desmoralizador que sostiene esos estilos de vida. (El marco de Graeber es en su mayoría de clase media urbana y educada, lo que parece desagradable, ya que, uno sospecha, sus lectores también lo son). La aculturación ocurre temprano. Un estudiante universitario, Brendan, se queja de trabajos de mierda en el campus:<br />
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<i> Muchos de estos trabajos de trabajo de estudiantes nos tienen haciendo algún tipo de tarea de mierda como escanear ID, monitorear habitaciones vacías o limpiar mesas que ya están limpias. . . . No estoy completamente familiarizado con cómo funciona todo el asunto, pero gran parte de este trabajo está financiado por los federales y está vinculado a nuestros préstamos estudiantiles. Es parte de todo un sistema federal diseñado para asignar a los estudiantes una gran deuda, por lo que promete obligarlos a trabajar en el futuro, ya que las deudas de los estudiantes son tan difíciles de eliminar, acompañado de un programa educativo de mierda diseñado para capacitarnos y prepararnos. para nuestros futuros trabajos de mierda.</i></blockquote>
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Brendan parece estar describiendo el Programa Federal de Trabajo y Estudio, cuyo objetivo es ayudar a los estudiantes a compensar la deuda con los salarios ganados en el campus. Muchos de esos trabajos son simplemente tonterías. Mi propio trabajo federal de trabajo y estudio fue en el sótano de un centro de investigación del campus, y la tarea principal, según recuerdo, era producir un calendario mensual de eventos locales. Recopilaría listados, principalmente de Google, y los distribuiría en software de publicación de escritorio. No tengo idea de cuántas personas recibieron el folleto, o si alguno lo leyó. Aun así, me sentí afortunado: amaba a la gente de allí y podía obtener café gratis de la cocina del centro. En todo caso, me pareció notable que, de alguna manera, estuviera esquivando deudas al sentarme en un sótano haciendo tareas básicas en una computadora.<br />
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A los ojos de Graeber, los trabajos de trabajo para estudiantes educan a los jóvenes en la vida de la mierda. Sin tales exigencias sobre su tiempo, escribe, podrían estar "ensayando para obras de teatro, tocando en una banda" y cosas por el estilo. El binario es engañoso: es posible realizar un trabajo que adormece la mente y ser el cantante de una banda, y cualquiera que haya leído mucha ficción estudiantil o haya visto muchas obras en el campus se preguntará si el cociente de mierda se ha reducido mucho allí. Se les puede pedir a los jóvenes que realicen un trabajo intrascendente como parte de un esquema de aculturación insidioso. O se les puede preguntar porque sus habilidades de orden superior no están perfeccionadas, y hay un beneficio, para todos, en obligarlos a alcanzar los esfuerzos de sus vidas por intención, no por defecto.<br />
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En una de sus muchas irregularidades del feudalismo, Graeber hace una digresión sobre el trabajo juvenil en la Europa medieval. En aquel entonces, señala, todos, ricos o pobres, poderosos o impotentes, emprendieron el servicio a principios de la edad adulta. Los aspirantes a caballeros eran páginas; las mujeres nobles trabajaban como damas en espera. El objetivo era dividir a los jóvenes en el mundo antes de que se lanzaran como profesionales autónomos. Y, sin embargo, en la medida en que nadie realmente necesita un asistente para quitarse el barro de las botas o mover una bandeja de una habitación a otra, los empleos juveniles medievales eran, en gran parte, trabajos de mierda. Cierto trabajo, en este sentido, puede estar bien e incluso ser útil en el camino hacia una vida autorrealizada. La mierda que nos destruye es la mierda que perdura.<br />
Para explicar esa persistencia, Graeber cita al presidente Barack Obama sobre el tema de la atención médica privatizada. "Todos los que apoyan la atención médica de un solo pagador dicen:" Miren todo este dinero que estaríamos ahorrando del seguro y la documentación "", señaló el ex presidente. "Eso representa un millón, dos millones, tres millones de empleos". Graeber describe este comentario como una "pistola humeante" de tonterías. "Aquí está el hombre más poderoso del mundo en ese momento que reflexiona públicamente sobre su logro legislativo característico, e insiste en que un factor importante en la forma que adoptó la legislatura es la preservación de los trabajos de mierda", escribe. Los políticos están tan obsesionados con la creación de empleo, piensa, que nadie se pregunta qué empleos se crean y si son necesarios. El empleo innecesario puede ser uno de los grandes legados de la reciente colaboración público-privada.<br />
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Según la mayoría de los criterios de eficiencia del mercado y felicidad laboral, eso es malo. Sin embargo, lleva a darse cuenta de que Graeber circula pero nunca se articula, que es que el empleo de mierda ha llegado a servir en lugares como los EE. UU. Y Gran Bretaña como una versión encubierta y a medias del paro, uno sintonizado especialmente para un medio grande con credenciales clase. Bajo un modelo social diferente, una mujer joven que no puede encontrar un lugar en la fuerza laboral podría haber cobrado un cheque del gobierno. Ahora, en cambio, puede adquirir un trabajo de mierda en, por ejemplo, una compañía de atención médica, pasar la mitad de cada mañana compilando informes inútiles y usar el resto del tiempo de su escritorio para jugar al solitario de la computadora o comprar equipos de campamento en línea. No es, tal vez, una vida bien vivida. Pero tampoco es el terror de la penuria.<br />
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O tal vez ella hace algo aún más ambicioso. Graeber afirma que es "inusual" que los trabajadores utilicen trabajos sin sentido como frentes para trabajos más gratificantes. Sin embargo, la gente escribe música, poesía y más en el escritorio de mierda. George Saunders compuso las historias en "CivilWarLand in Bad Decline" mientras que aparentemente hacía redacción técnica para una empresa de ingeniería. Jeffrey Eugenides escribió gran parte de "The Virgin Suicides" durante su empleo como secretario. Esos son buenos libros. Los cheques de pago que sus autores recibieron fueron prácticamente Guggenheims. Ninguno de nosotros evita por completo la mierda. Pero algunas personas, al final, hacen que funcione.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-32765978720932580972019-12-30T13:24:00.000-03:002019-12-30T13:24:03.609-03:00Estar enfocado puede ser mejor que ser inteligente<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhIHh0472NlSdx21-rX4x9706Bax09q6gwJeFy3Q_UROUyAcN-ibWKYowScEf_bMeQNFldyEfDO8o-7RfIQqCB3h7jWi03gXpc7ep5KhU7SImv2-NiPBWf8BIgB_rh6g2qfNAdAjKWAOa0/s1600/armymule-3d.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="900" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhIHh0472NlSdx21-rX4x9706Bax09q6gwJeFy3Q_UROUyAcN-ibWKYowScEf_bMeQNFldyEfDO8o-7RfIQqCB3h7jWi03gXpc7ep5KhU7SImv2-NiPBWf8BIgB_rh6g2qfNAdAjKWAOa0/s1600/armymule-3d.jpg" width="640" /></a><br />
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<h2>
Cómo estar enfocado se volvió más valioso que la inteligencia</h2>
<a href="https://alexand.ro/2018/08/how-focus-became-more-valuable-than-intelligence?fbclid=IwAR2vtM6C5ff-enKBUNtcKw4PxmKUBaTpc_kDHCg7xt91PS6gEudKe1mocD4" target="_blank">Fuente</a><br />
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Este puede ser el problema más importante de nuestra vida.<br />
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Un individuo se considera valioso para la sociedad, para otras personas y para sí mismo por la capacidad que tiene de aplicar lo que sabe para elaborar soluciones a diferentes problemas o visiones. La dificultad del problema puede variar: desde la escalada en roca donde su concentración y concentración indivisa decide cada segundo si permanecerá vivo o no, hasta la resolución de problemas que pueden decidir el futuro de su empresa o vida.<br />
<br />
En nuestros días necesitamos resolver los problemas con más fuerza que nunca y tenemos muchas personas inteligentes para hacerlo. O nosotros? Verás, incluso si eres inteligente, hay un requisito previo cada vez que te despiertes, que decidirá si tu inteligencia se usará o desperdiciará ese día. Ese requisito previo es el enfoque.<br />
<h3>
Un día perdido puede llevar a una vida desperdiciada</h3>
Todos los días tienes la oportunidad de hacer lo que quieras. Puede ser cualquier cosa, desde relajarse hasta construir un cohete que nos envíe a Marte, es su decisión, pero la pregunta es: ¿podrá hacer lo que quiera durante ese día? En el año 2018, donde la economía y la tecnología están en su apogeo, les deseo buena suerte.<br />
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Una vez que se despierta, todo comienza a competir por su atención: cada canal en su televisor, cada aplicación en su teléfono, ese dispositivo que planea usar hoy necesita atención especial porque no está cargado y tiene memoria completa, la bombilla está encendida parpadeando, la unidad de calefacción dejó de funcionar y tiene notificaciones sobre notificaciones en su teléfono. Ni siquiera lograste comenzar lo que planeaste para ese día y la mañana ya se fue. Ahora deja su casa y toda la ciudad compite por su atención: bares, restaurantes, promotores que lo invitan a tomar un café, un helado, sexo opuesto tratando de competir por su atención directa o indirectamente. Cada producto o negocio intenta ganar unos segundos de su tiempo, así es como sobreviven al final.<br />
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Con todas estas distracciones para manejar, tu cabeza ya está llena de algo completamente diferente que querías.<br />
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Hacer solo una cosa se volvió aburrido</h3>
Los anuncios están mejorando cada vez más en la competencia psicológica por nuestra atención creando emociones dentro de nosotros. Nuestro cerebro se acostumbró a los éxitos ilimitados de gratificaciones instantáneas de las notificaciones y a hacer varias cosas al mismo tiempo, porque "es fácil estar en una reunión y también responder a los mensajes, solo lleva unos segundos". Esta falsa percepción hizo que nuestro cerebro fuera hiperactivo y reacio a hacer "solo 1 cosa a la vez", como leer, resolver problemas, prestar atención cuando salimos con la gente, tomar una ducha sin escuchar música, etc.<br />
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Si intenta sumergirse en un determinado dominio, como la codificación, tocar un instrumento o cualquier otra actividad que requiera su atención total, estará lleno de sudor después de 5 minutos de no revisar el teléfono. Nunca alcanzará el nivel de conocimiento y habilidades necesarios para ser una persona valiosa en ese dominio.<br />
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Efectos de enfoque a largo plazo</h3>
Es posible que no suene ninguna campana de emergencia en el momento presente, y especialmente que está haciendo "tantas cosas" a la vez, comenzará a pensar que está haciendo un trabajo increíble.<br />
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Alejémonos un poco, ¿cuánto importó en los últimos 2 años que verificó y respondió a sus notificaciones cada 5 minutos? La respuesta es en realidad mucho, pero no de manera positiva. Casi nada es tan urgente para que su vida se estanque durante 2 años. Si levanta su teléfono cada 5 minutos, ¿cuánto podrá trabajar en sus objetivos? Y si logras trabajar en ellos, ¿qué calidad crees que tienen esos objetivos?<br />
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Crear soluciones que tendrán un gran impacto ahora y en el futuro requiere una cantidad de capacidad mental y concentración que te hará olvidar que tu cuerpo incluso existe, ni siquiera serás consciente del hecho de que estás respirando o de tu entorno. . No puede lograrlo pensando en cosas aleatorias y siendo reactivo a las distracciones ilimitadas en el entorno.<br />
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Cada día que no trabajas en tus objetivos, estás alejando el día en que tu visión se hace realidad. Si una distracción aleatoria es más divertida que trabajar en tus objetivos, entonces tus objetivos no son lo suficientemente buenos. Debes tener objetivos que te hagan temblar de emoción solo de pensar en ellos.<span class="tlid-translation-gender-indicator translation-gender-indicator"></span></div>
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<h3>
Administrar el enfoque cuando tienes múltiples pasiones</h3>
Esto puede ser una tragedia disfrazada de bendición. Tienes una pasión increíble por la vida y todas las modalidades que puedes mejorar para ti y para los demás, pero hay un tiempo limitado y posibilidades infinitas. No podemos hacer cosas en paralelo.<br />
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Esto es cuando comienzas a trabajar en una de tus pasiones, pero después de 1-2 minutos te detienes porque recuerdas tu otra pasión que parece un poco más importante o urgente. Después de cambiar, encuentra razones para volver a la primera. Al final, crea una parálisis de decisión y no hace nada. Lo único que queda es ir a la esquina de la habitación y comenzar a llorar debido a la ansiedad creada por la falta de compromiso con uno de ellos.<br />
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Esto requiere compromiso y la voluntad de perder las otras cosas que no estás haciendo en este momento. Si no está dispuesto a hacer eso, significa que la pasión actual no es la correcta para trabajar.<br />
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Falta de propósito</h3>
Propósito es la palabra más importante en el diccionario para mí. Esta es la clave en la vida para la felicidad, la pasión, la realización, la alegría y todos los estados positivos que puedes tener. Cuando tienes un propósito y estás trabajando en ello, no importa lo que ocurra en el mundo exterior o lo mala que sea tu situación actual. El primer paso que tome hacia su propósito, sentirá que toda esa ansiedad y preocupación desaparecen de sus hombros.<br />
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Cuando tienes un propósito claro, tienes orden en tu vida. Sabes lo que quieres y no quieres, lo que aceptas y lo que no. Tienes el control de tu mente y tu vida.<br />
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Su propósito y su fuerza determinarán su capacidad de concentración, incluso después de que su cerebro se haya dañado por los tiempos que vivimos hoy.<br />
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<h3>
Estar dispuesto a perder personas</h3>
Me preocupo por mis amigos con todo mi corazón. Puedo parecer sin emociones para muchas personas, especialmente para las nuevas, pero cuando se trata de sus vidas y luchas, estoy metido. A veces pienso que tuve la suerte de tener a estas personas increíbles en mi vida y es uno de los raros momentos que mis emociones se acercan a mi pensamiento lógico Conozco gente nueva todos los días y puedo reconocer instantáneamente si tendremos una relación especial a largo plazo o no. Y la mayoría de las veces tenemos, pero hay un problema: tienes que estar dispuesto a dejarlos ir. Sé que es difícil, sé que tuvo una conexión increíble después de solo los primeros 1-2 días o semanas, solo imagine el potencial de esa relación a largo plazo.<br />
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<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">¿Por qué dejarías ir a alguien que te importa? ¿No es tan difícil?</span></blockquote>
Lo es, pero piense en esto: ¿por qué irían en primer lugar? Si entienden de dónde vienes y a dónde vas y les gusta, entonces se quedarán. Si sienten que no reciben suficiente atención, lo que será inevitable cuando progreses en tu propósito, entonces intentarán cambiar eso, intentarán que cambies tu comportamiento, actividades y prioridades de una manera que tú Pasará más tiempo con ellos. Es tu decisión si quieres hacer eso, pero imagina si cambias tus prioridades después de cada nueva persona que vendrá en tu vida, ¿quién serás? Serás una mera sombra formada por los requisitos de otras personas para mantener las relaciones y nunca existirás, nunca tendrás tu propia identidad.<br />
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Debes tener suficiente respeto por ti mismo para tener tu propia identidad con la que las personas puedan alinearse: aquellos a quienes les guste se quedarán y esto es exactamente lo que quieres, aquellos que no entienden o no, debes estar dispuesto a permitir ellos van, no importa cuán grandioso fue el comienzo o cuán buenas puedan parecer sus intenciones.<br />
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Tengo amigos / mentores que no puedo hablar todos los días, semanas o meses, pero los conozco y ellos me conocen, somos conscientes de hacia dónde nos dirigimos y pensamos el uno en el otro, no necesitamos preguntar "¿cómo estás? "Porque ya sabemos la respuesta, y cuando finalmente nos encontremos, podemos estar un poco tristes de que haya pasado mucho tiempo, pero estamos mucho más felices porque sabemos que hemos logrado cosas increíbles que queremos compartir.<br />
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Puedes ser la persona más inteligente del mundo, si no tienes el enfoque que te permitirá usar esa inteligencia, entonces el potencial se ha ido.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-75699953429666668012019-11-11T08:09:00.003-03:002019-11-11T08:09:57.387-03:00¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?<h2>
<b>Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión</b></h2>
<b>Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.</b><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkZIz9ipkkh_ZQ6GeDHXyc_B4pJwUxl3WZ827xTNO291Yhh_9od8zrUElyMPSDsFz2OtnAd3emJ7wiIb6yTXd-LUlPcuEnMuDIEkjDEJksQHJW8k33FEG8i3E0F6Z2oc_i1XRTeBNMM0Y/s1600/zDRASS+Submarine+Rescue+System+3D-2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkZIz9ipkkh_ZQ6GeDHXyc_B4pJwUxl3WZ827xTNO291Yhh_9od8zrUElyMPSDsFz2OtnAd3emJ7wiIb6yTXd-LUlPcuEnMuDIEkjDEJksQHJW8k33FEG8i3E0F6Z2oc_i1XRTeBNMM0Y/s1600/zDRASS+Submarine+Rescue+System+3D-2.jpg" width="640" /></a>
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Por Vanessa Fuhrmans<br />
<a href="https://www.wsj.com/articles/where-women-fall-behind-at-work-the-first-step-into-management-11571112361?mod=e2tw" target="_blank">Wall Street Journal</a><br />
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La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.<br />
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Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.<br />
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Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.<br />
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Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.<br />
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Antes de lo que creía</h3>
Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .<br />
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<span style="font-size: x-small;"><b>Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.</b></span><br />
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"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"<span class="tlid-translation-gender-indicator translation-gender-indicator"></span></div>
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Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.<br />
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Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.<br />
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Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.<br />
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"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhE5PvukT5Bx-l9sWMbSO2rlQcNQBUQnQxxDUbMrLeoHQeIC1xn1jgdjnuQZYCAxQ6-EVAmQnuQb8lK7pNfvigG-2smEobSMJo0rbIIJk74alvs-SQd0zdA4B049r8zD_3x_Hie3BXmKy4/s1600/Screenshot_2019-11-11+Where+Women+Fall+Behind+at+Work+The+First+Step+Into+Management%25282%2529.png" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="796" data-original-width="509" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhE5PvukT5Bx-l9sWMbSO2rlQcNQBUQnQxxDUbMrLeoHQeIC1xn1jgdjnuQZYCAxQ6-EVAmQnuQb8lK7pNfvigG-2smEobSMJo0rbIIJk74alvs-SQd0zdA4B049r8zD_3x_Hie3BXmKy4/s1600/Screenshot_2019-11-11+Where+Women+Fall+Behind+at+Work+The+First+Step+Into+Management%25282%2529.png" /></a>
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<span style="font-size: x-small;"><b>Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal</b></span><br />
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Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.<br />
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Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".<br />
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Sin falta de ambición</h3>
Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?<br />
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No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.<br />
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Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.<br />
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El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.<br />
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Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhgXhTJobGB9ZhCYro27k7g5jNVH5Sf0HSlsPasFxJhHODe5gJ9E1_rNku5LwacV3L45O11EVfk-GaTWIbqlfeONEJmgftgZHhHOgiefHdXgm1lHYWZe5KudLKJnTqg16q5fgXmuVKqW_s/s1600/zDRASS+Submarine+Rescue+System+3D-2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="369" data-original-width="317" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhgXhTJobGB9ZhCYro27k7g5jNVH5Sf0HSlsPasFxJhHODe5gJ9E1_rNku5LwacV3L45O11EVfk-GaTWIbqlfeONEJmgftgZHhHOgiefHdXgm1lHYWZe5KudLKJnTqg16q5fgXmuVKqW_s/s1600/zDRASS+Submarine+Rescue+System+3D-2.jpg" /></a>
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"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.<br />
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Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.<br />
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Los trabajos calientes</h3>
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Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.<br />
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"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".<br />
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Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh4fNA9H6yYblMMPuhC66QRJJ3i0_cYU7moD-GRFuTT5zOopkVUxcL5nuZ_SvnLiw0I9lpSq1GqGUcum9C22fU_ByPwahSp_q5n_7lMEb_kPuiKDnRFtI4x0UrZZpyYeqYwnsIdYnKuTRs/s1600/M1A1SA-Australian-Army-2011-CKopp-1S.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh4fNA9H6yYblMMPuhC66QRJJ3i0_cYU7moD-GRFuTT5zOopkVUxcL5nuZ_SvnLiw0I9lpSq1GqGUcum9C22fU_ByPwahSp_q5n_7lMEb_kPuiKDnRFtI4x0UrZZpyYeqYwnsIdYnKuTRs/s1600/M1A1SA-Australian-Army-2011-CKopp-1S.jpg" width="640" /></a> <br />
<span style="font-size: x-small;"><b>Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. </b></span><span style="font-size: xx-small;">Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal</span><br />
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La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.<br />
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"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.<br />
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"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.<br />
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Haciendo la llamada</h3>
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En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.<br />
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Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.<br />
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Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.<br />
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"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjqwNDQfWILXlWVOGAXXU4_xKPeqS2eXcdgV-ntQUBDrtXE-aFuN8Xn7C4txr8u9rsJlGPUmZfSKWVLlYdfeZwMVqErh0m5tJnH_KPP-JFu0pyixoJYYGRJDy9WwuEGdv_FLcuT9GxXPks/s1600/z-20-image12.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjqwNDQfWILXlWVOGAXXU4_xKPeqS2eXcdgV-ntQUBDrtXE-aFuN8Xn7C4txr8u9rsJlGPUmZfSKWVLlYdfeZwMVqErh0m5tJnH_KPP-JFu0pyixoJYYGRJDy9WwuEGdv_FLcuT9GxXPks/s1600/z-20-image12.jpg" width="640" /></a>
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<span style="font-size: x-small;"><b>TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. </b></span><span style="font-size: xx-small;">Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal</span><br />
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El rol del patrocinador</h3>
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En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".<br />
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Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizCJcKOWooO6xvECGuEO11dwmY5InO7JVEaJTRpspdtj2cTZue2pqb2SYvAdOmkdCyWI7zI8x5hTMaJkAhWxTUV7UFwvOFh2bwAwdxJVDl9F05Yoe0CHxPHMZOEhqGv0maXepbo9aW988/s1600/Screenshot_2019-11-11+Where+Women+Fall+Behind+at+Work+The+First+Step+Into+Management%25281%2529.png" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizCJcKOWooO6xvECGuEO11dwmY5InO7JVEaJTRpspdtj2cTZue2pqb2SYvAdOmkdCyWI7zI8x5hTMaJkAhWxTUV7UFwvOFh2bwAwdxJVDl9F05Yoe0CHxPHMZOEhqGv0maXepbo9aW988/s1600/Screenshot_2019-11-11+Where+Women+Fall+Behind+at+Work+The+First+Step+Into+Management%25281%2529.png" width="640" /></a><br />
Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas<br />
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Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.<br />
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Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.<br />
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“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.<br />
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Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEii-1TvkrNmo635Ab2Y-1OAUkOkuNZHhZpp-HQOYENoY4zylj9eKR-f-fmGKdyFqbJDFGwxSwtr6ThZGDZawFVmwHlqBdMqo8R8dUeRa8YnZVpdnk03X_GR_aty5N5gnm-yHkGaA3WRHNI/s1600/Malvinas-retratos-de-un-sentimiento-SF-111.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEii-1TvkrNmo635Ab2Y-1OAUkOkuNZHhZpp-HQOYENoY4zylj9eKR-f-fmGKdyFqbJDFGwxSwtr6ThZGDZawFVmwHlqBdMqo8R8dUeRa8YnZVpdnk03X_GR_aty5N5gnm-yHkGaA3WRHNI/s1600/Malvinas-retratos-de-un-sentimiento-SF-111.jpg" width="640" /></a> <br />
<span style="font-size: x-small;"><b>Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos.</b></span> <span style="font-size: xx-small;">Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal</span><br />
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Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.<br />
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"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.<br />
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Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.<br />
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"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-80027054257717187402019-07-27T15:18:00.002-03:002019-07-27T15:18:51.504-03:00La dura vida del influencer... ja<h2>
¿Influencers o vividores? </h2>
<a href="https://www.lavanguardia.com/participacion/cartas/20190622/462995078647/polemica-influencers-vividores-redes-sociales.html" target="_blank">La Vanguardia</a><br />
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<b>Las críticas a ‘influencers’ que viajan gratis con colectas o que quieren alojarse en hoteles o comer en restaurantes sin pagar reavivan el debate de cómo vivir de las redes </b><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQJg_1Dpd-LXY_JYY1_st36zWNZsnyRGTTp7fhFd9YSkF6J8_B5QOdt6TrTib5RrvCMpBlYdVguPK9f0wceaPjHf1Oe6J7H1Zolb3z1H4mIYwoEdeZ9nbAhtE5ZdX-krCTierkFR75fm8/s1600/M1A1SA-Australian-Army-2011-CKopp-3S.jpg" imageanchor="1"><img height="360" src="https://www.lavanguardia.com/r/GODO/LV/p6/WebSite/2019/06/19/Recortada/img_mrubal_20180214-185649_imagenes_lv_otras_fuentes_istock-529840671-kac-U462995078647aFH-992x558@LaVanguardia-Web.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Los influencers buscan tener cuantos más seguidores en las redes sociales.. </b></span><span style="font-size: xx-small;">(Digital Vision Vectors) </span><br />
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El aluvión de críticas que han recibido <a href="https://www.lavanguardia.com/vida/20190619/462985655029/influencers-alemanes-colecta-viaje-africa-catalin-onc-elena-engelhardt.html">unos ‘influencers’ por abrir una colecta para que les paguen unas vacaciones en África</a> ha abierto un intenso debate sobre cómo ganar dinero en las redes sociales sin, aparentemente, trabajar. No es el único caso, sino que también abundan los ejemplos de ‘influencers’ que reclaman alojarse gratis en hoteles o comer en restaurantes sin pagar. <br />
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“Nos dicen que dejemos de mendigar, pero cuando tienes el impacto que tenemos nosotros en la vida de los demás, tener un trabajo no es una opción”. De esta forma se defendieron Catalin Onc y Elena Engelhardt tras pretender recolectar 10.000 euros de sus seguidores para recorrer África. Se dedican a contar su vida en el Instagram ‘Another_beautiful_day, con más de 40.000 seguidores. <br />
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Pero, la propuesta les salió mal e incluso tuvieron que abandonar las redes sociales, al menos, “por un tiempo”. Y es que las críticas les llovieron cuando se supo, además, que, mientras esperaban que la colecta funcionara, la madre de él, con dos trabajos, es la que les estaba ayudando económicamente. <br />
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Este episodio no es el único que ha despertado críticas en instagramers que pretenden viajar o alojarse gratis en hoteles. Por ello, se reaviva el debate sobre si ser influencer es sinónimo de vividor.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhRSCY1FjkjbqT-9VxGcsxkmabdxFe8UvUdznscbpaGliYHI9KUWZiylahIhtm0xDi2xtxkYf4WvaPBWBsqhAdHr8DojSuDk-UWZ_n_VRU8wadGIuAsUNeu34-HKYwJwWmiOi9tK0jyjJc/s1600/M1A1SA-Australian-Army-2011-CKopp-1S.jpg"><img border="0" data-original-height="820" data-original-width="656" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhRSCY1FjkjbqT-9VxGcsxkmabdxFe8UvUdznscbpaGliYHI9KUWZiylahIhtm0xDi2xtxkYf4WvaPBWBsqhAdHr8DojSuDk-UWZ_n_VRU8wadGIuAsUNeu34-HKYwJwWmiOi9tK0jyjJc/s640/M1A1SA-Australian-Army-2011-CKopp-1S.jpg" width="512" /></a><br />
<span style="font-size: x-small;"><b>Catalin Onc y Elena Engelhardt quieren que sus seguidores les paguen las vacaciones. (@another_beautiful_day_official) </b></span><br />
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Otro caso muy sonado <a href="https://www.lavanguardia.com/vida/20180122/44212076405/vetados-influencers-hotel-dublin-youtube-instagram-elle-darby.html">lo hizo público Paul Stenson, propietario del The White Moose Café de Dublín</a>, a quien una influencer le propuso hablar bien de su establecimiento a cambio de que le dieran cinco noches de alojamiento gratis para ir con su novio. <a href="https://www.lavanguardia.com/vida/20180124/44253407684/hotel-dublin-influencers-instagram-youtube-factura-elle-darby.html">Stenson alucinó con la petición, la compartió en Facebook y escribió una respuesta muy crítica cargada de ironía</a>. <br />
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<blockquote class="tr_bq">
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<span style="font-size: large;">Querida influencer, gracias por tu e-mail en busca de alojamiento gratuito a cambio de publicidad. Se necesitan pelotas para enviar un correo así”. Paul Stenson </span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">Los lectores de La Vanguardia no han escatimado críticas tampoco hacia la figura de este tipo de influencers. A continuación, reproducimos algunos de los comentarios: </span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">Dejad el móvil y dedicaros a vuestra vida y no a la de los demás” Can Maitanquis </span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">La estupidez no es de los ‘influencers’. Eso son los pícaros de toda la vida, gente que busca vivir sin dar palo al agua”. El hombre de la calle</span></blockquote>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggJsFqNQFLAhDsEhQRYhH2oa16D_qcELHj1WeqvHgzeVaFwdh4VwIAnfu4dRWV0BR8GdUaRF_qkxBu1so0SlHNAWqWv2B5vrX4WV08yJtVgEUYWZB0HQSWGwkJifW2SnnknU1oHOemXMU/s1600/LAV-25-APC-Australian-Army-2011-CKopp-1S.jpg"><img border="0" data-original-height="656" data-original-width="656" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggJsFqNQFLAhDsEhQRYhH2oa16D_qcELHj1WeqvHgzeVaFwdh4VwIAnfu4dRWV0BR8GdUaRF_qkxBu1so0SlHNAWqWv2B5vrX4WV08yJtVgEUYWZB0HQSWGwkJifW2SnnknU1oHOemXMU/s640/LAV-25-APC-Australian-Army-2011-CKopp-1S.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Los influencers buscan reunir cuantos más seguidores mejor.</b></span> <span style="font-size: xx-small;">(iStockphoto) </span><br />
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<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">No tardaremos en ver la nueva definición de Influencer: Caradura, gandul que le echa cara para vivir del cuento”. Hermione </span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">Los humanos cada vez son más ignorantes y catetos en vez de avanzar, ahora, se retrocede”. Giuseppe Garibaldi </span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">Hay esperanza en la especie, no por estos dos ‘influencers’, sino por la gente que lo critica y que ha provocado que cierren su Instagram”. i_si </span></blockquote>
Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-44448328605346236262019-06-18T19:50:00.001-03:002019-06-18T19:50:11.883-03:00Construyendo relaciones desde abajo dentro de la organización<br />
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La fortuna en la parte inferior del organigrama</h2>
<b>Cómo los colegas inexpertos y de nivel de entrada pueden ofrecer algunas de sus mayores oportunidades.</b><br />
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por Josh Levs || <a href="https://www.strategy-business.com/blog/The-fortune-at-the-bottom-of-the-org-chart?gko=c88fb&utm_campaign=LevsOrgChartTwitter&utm_medium=social&utm_source=Twitter" target="_blank">strategy + business</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgJAjR2WU9cHQu6efzezsstYqZf9GdVr2X17zfgXlp_MYOrWN9VLawBVNdErkC10-y4hLQo-aG81zeUWkYmolQg85XCPS4m0DjRr6uknzTMn4D-Uy1R-B5fItSTCbbKSLlYmRkKektGytk/s1600/mg-1400x925.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="1000" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgJAjR2WU9cHQu6efzezsstYqZf9GdVr2X17zfgXlp_MYOrWN9VLawBVNdErkC10-y4hLQo-aG81zeUWkYmolQg85XCPS4m0DjRr6uknzTMn4D-Uy1R-B5fItSTCbbKSLlYmRkKektGytk/s640/mg-1400x925.jpg" width="640" /></a>
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<span style="font-size: xx-small;">Fotografía de Artem Peretiatko.</span><br />
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Hace años, sufrí un contratiempo en el trabajo. Era el fin de año, cuando los grandes cambios presupuestarios siempre provocaban trastornos. La organización estaba en tumulto, cambiando constantemente el liderazgo y la dirección de manera impredecible y, a menudo, sin sentido. Después de haber tenido un año excepcional, me informaron que la mayor parte de mi trabajo estaba repentinamente fuera de la mesa. Los recursos no estaban ahí para eso. Me cambiaría a otro rol.<br />
<br />
Estaba triste y preocupada, pero no estaba sola. La docena de equipos con los que había trabajado en mi capacidad anterior no querían verme. Pero en esta organización, el miedo gobernaba. Todos vivían en un estado constante de ser despedidos. Cuestionar las decisiones gerenciales era casi inaudito.<br />
<br />
Por alguna razón, no tuve ningún problema en desafiar a los superiores. Así que disputé la decisión, mostrando datos sólidos para respaldar mi caso. Finalmente, la decisión se invirtió y se me permitió reanudar mi trabajo.<br />
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Pero ahora había otro problema. A pesar de recibir el visto bueno de nuestros jefes, ninguno de los líderes del equipo quería ser el primero en comenzar a trabajar nuevamente. Todos temían que quienquiera que lo hiciera indicara que no estaban de acuerdo con la decisión anterior de los jefes. Todos excepto uno: el líder de equipo con menos experiencia, que acababa de ser promovido de manera interina.<br />
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En cierto sentido, tenía más que perder, porque su nuevo rol era una oportunidad para demostrar sus habilidades y ganarse el favor de la gerencia. Ella lo sabía. Aún así, ella me invitó a comenzar de nuevo inmediatamente. Eso lo cambió todo. Otros equipos vieron los resultados y siguieron su ejemplo.<br />
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¿Por qué fue ella la que mostró este coraje? Porque en un sentido diferente, ella tenía menos que perder. En una conversación conmigo, ella notó que ella era más joven que los otros líderes del equipo y que no tenía hijos para alimentar. Si la despidieran, dijo, conseguiría un trabajo en otro lugar y estaría bien.<br />
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Como alguien que lucha profesionalmente para que los cuidadores reciban un mejor trato en el lugar de trabajo (y haya escrito un libro al respecto), reconozco que su razonamiento, aunque tristemente lógico, destaca problemas graves tanto en la economía como en el funcionamiento de algunas empresas. El setenta y ocho por ciento de las personas viven de cheque a cheque de pago, según una encuesta de CareerBuilder. Y nadie debe temer por su trabajo en una situación como esta: los buenos jefes deben aceptar el desacuerdo, no crear miedo a las represalias.<br />
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Pero hay otra razón importante por la que este empleado fue el primero en avanzar. La había ayudado a lo largo de los años, desde que comenzó como contratada de nivel de entrada. Nos habíamos llegado a conocer. Yo había defendido que ella tuviera más oportunidades. Me dijo que le gustaba nuestra relación de trabajo, y cuando los otros líderes del equipo dudaron, lo valoraron más que cualquier riesgo asociado con la reanudación de nuestro trabajo.<br />
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Su decisión resumió algo que he visto como empleada y consultora: construir relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.<br />
<blockquote>
<span style="font-size: large;">La construcción de relaciones en todas las direcciones, con sus compañeros, superiores y empleados de nivel inferior, es fundamental.<br /><br />La construcción de relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.</span></blockquote>
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Con demasiada frecuencia, las personas no logran entablar relaciones con aquellos que están más abajo en la escala de la carrera. El columnista de estrategia y negocios, Eric McNulty, una vez lamentó "los ejecutivos que esperan que los empleados cumplan con la misión y los traten como unidades desechables". En el mismo artículo, McNulty también citó al empresario Modesta Lilian Mbughuni sobre la importancia de los líderes aspirantes "ver a la gente , ", Así como su capacidad para tener conversaciones genuinas y demostrar respeto.<br />
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De manera similar, en el extracto de su libro más reciente, también publicado en este sitio, Jon Katzenbach preguntó a un líder empresarial: “¿Alguna vez escuchó a la gente de su compañía en los niveles más bajos de la jerarquía? ¿Sabes qué les importa, por qué vienen a trabajar en la mañana?<br />
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Casi todos sabemos lo que es estar en los niveles más bajos de una empresa y sentirnos, o incluso literalmente, ser ignorados. Nunca olvidaré el momento en que el presidente de una gran empresa para la que trabajé se apoyó en mi computadora mientras estaba sentado y tratando de trabajar. Él estaba hablando con un grupo de colegas ejecutivos y ni siquiera miró hacia abajo para reconocerme. Un estudio (pdf) de profesores de la Universidad de Michigan, la Universidad George Washington y la Universidad de Yale describe la "indignidad" de estar en esta posición como sentirse "invisible".<br />
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Hace años, al tratar de hacer un hábito de seguir la regla de oro, había sentado las bases para una relación positiva con el nuevo líder del equipo interino. Ahora estaba dando sus frutos profesionalmente.<br />
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Ya había notado otras formas más pequeñas en que las relaciones sólidas y positivas con colegas de nivel de entrada y sin experiencia podían brindar beneficios a diario. Por ejemplo, en las reuniones de exhibición durante mi tiempo en la CNN, los pasantes y algunos de los empleados más nuevos, a menudo en el último escalón de la escala corporativa, vendrían con grandes ideas para los segmentos que querían que hiciera. O estarían entre los primeros en expresar entusiasmo por las ideas que presenté, lo que ayudó a que los productores de nivel superior se interesaran, lo que a su vez me dio luz verde para seguir adelante con ciertas entrevistas e historias.<br />
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Para ser claros, el impulso para construir buenas relaciones en el trabajo no es, y no debería ser, transaccional. Es simplemente una cuestión de ser humano y construir un ambiente respetuoso y positivo.<br />
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Aún así, esas relaciones pueden hacer una gran diferencia. Los empleados de niveles inferiores pueden convertirse en algunos de sus aliados más importantes e influyentes. Y el tiempo que dedique a invertir auténticamente en ellos puede amortizarse de manera inesperada.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-57909560619260926952019-06-09T11:24:00.001-03:002019-06-09T11:24:23.679-03:00Sangre espesa: Adidas y Puma nacen de la misma familia y se pelean a muerte<h2>
<b>Hermanos enemigos: el odio familiar detrás de la creación de Adidas y Puma </b></h2>
<b>Con fondo de guerra, una enemistad "fraterna" irreductible hizo surgir, en un pueblito de Baviera a fines de los 40, dos marcas rivales que se entregaron a una lucha despiadada por conquistar el favor de los mejores atletas y deportistas del mundo </b><br />
Por <a href="https://www.infobae.com/autor/claudia-perio/">Claudia Peiró</a> || <a href="https://www.infobae.com/sociedad/2019/06/09/hermanos-enemigos-el-odio-familiar-detras-de-la-creacion-de-adidas-y-puma/?fbclid=IwAR0KW22dh2-hUUn5gBG97dja3EKEu_TcytRBELtNpE0cLa4ieB7uJyLBXLQ" target="_blank">Infobae</a> <br />
cpeiro@infobae.com <br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhR1_Up4zbpxjM3TAuVOt-sci7j6YrxIZraxV1A7nEUSh0z0eg96GTSI6D8r16P6-GoCYJzfJMiZrECqrwoOGlrGGM4JuRSrUn1IAjenbYZNUJGLlP-zfdjgeTAVRGvq4U6raJ53SGM4bE/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg"><img data-original-height="421" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhR1_Up4zbpxjM3TAuVOt-sci7j6YrxIZraxV1A7nEUSh0z0eg96GTSI6D8r16P6-GoCYJzfJMiZrECqrwoOGlrGGM4JuRSrUn1IAjenbYZNUJGLlP-zfdjgeTAVRGvq4U6raJ53SGM4bE/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Adolf y Rudolf Dassler, los creadores de Adidas y Puma </b></span><br />
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Adidas y Puma son dos marcas tan difundidas que ya nadie imagina que alguna vez fueron una sola: la fábrica de calzados Dassler (en alemán la "Gerbüder Dassler Schuhfabrik"), una pequeña empresa familiar en Herzogenaurach, un pueblo de Baviera, Alemania, que aun hoy cuenta con sólo 25 mil habitantes y sigue siendo la sede de las casas centrales de ambos gigantes deportivos. Sólo los separan 500 metros y un río, pero hay entre ellos una distancia tan intangible como insuperable: el odio familiar que les dio origen.<br />
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Entre los años 1950 y 1970, Adidas y Puma se hicieron una guerra sin cuartel por la conquista del mercado mundial, y del favor de los seleccionados de fútbol nacionales, de los equipos olímpicos, de las Federaciones y autoridades deportivas. Fruto de esa lucha fue el hábito de pagar a atletas y entrenadores por el uso de una marca. Adidas y Puma compitieron abiertamente y también se jugaron sucio: se espiaron, se robaron ideas y personal, o directamente se sabotearon como cuando Adidas logró bloquear en la aduana las zapatillas Puma destinadas a los atletas en los juegos olímpicos de México (1968). <br />
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Detrás de esa pelea de marcas, una misma sangre, un mismo apellido: Dassler. Dos hermanos que vieron cada uno en el otro a su mejor enemigo. Adolf, el menor, nacido en el año 1900, había heredado el talento artesanal del padre para la fabricación de zapatos. Rudolf, 2 años mayor, era el administrador y el que abría mercados. Las relaciones públicas eran su especialidad. Los dos hermanos eran muy deportistas, amantes del atletismo y del fútbol. <br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhSV3rzr3zKoFAHEMLdtnJn0150s3t413jnBkGkeQGDOAAjRWo6quWLAyhTaaw5hll_yV-muDf1YRa4YgbkPtJsHQriIG5xLdMMJ6DX4HcvtJp9rhCx9mtJvrqEbY0Awyb8qbtdAtxFFbI/s1600/LeO_451-6.jpg"><img data-original-height="1082" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhSV3rzr3zKoFAHEMLdtnJn0150s3t413jnBkGkeQGDOAAjRWo6quWLAyhTaaw5hll_yV-muDf1YRa4YgbkPtJsHQriIG5xLdMMJ6DX4HcvtJp9rhCx9mtJvrqEbY0Awyb8qbtdAtxFFbI/s1600/LeO_451-6.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Adolf Dassler en su taller </b></span><br />
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Eran los años 1920. Los calzados Dassler, casi artesanales, ya empezaban a gozar de prestigio y eran apreciados por los entrenadores y atletas alemanes. Adolf soñaba con diseñar el mejor botín de fútbol, ese que le permitiera al jugador sentir la pelota y jugar en cualquier terreno; y también la zapatilla más liviana para el corredor de los 100 metros en los Juegos Olímpicos. <br />
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Con los primeros éxitos, vinieron las peleas: ¿quién tenía más méritos? ¿Adolf, el creador, o Rudolf, el gerente? Sin mi genio creativo, decía el menor, nada de esto existiría. Si yo no salgo a venderlos, tus botines se quedan en los estantes, era la réplica de Rudolf. <br />
<br />
Las diferencias entre ellos eran de carácter, de estilo y, en menor medida, de ideología. La política no les interesaba demasiado, pero el mayor de los hermanos se había afiliado al Partido Nacional Socialista (nazi), que estaba en el poder desde 1933, algo que no dejaba de tener utilidad para abrir puertas. <br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjgGxd8Y8KJ1_CRVt7NPOPWKTEvrDq9xPsq8T9zn52yGQ9atg9kUE0sAA-eO_ijhXrLPYXwdWUxISSKmaDE7QiBCgfKQlNIhVwj4YZ7DRLx1yaKJTOOz532VOscegc7R6fJU6PgEwtMf8o/s1600/Malvinas-retratos-de-un-sentimiento-SF-34.jpg"><img data-original-height="422" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjgGxd8Y8KJ1_CRVt7NPOPWKTEvrDq9xPsq8T9zn52yGQ9atg9kUE0sAA-eO_ijhXrLPYXwdWUxISSKmaDE7QiBCgfKQlNIhVwj4YZ7DRLx1yaKJTOOz532VOscegc7R6fJU6PgEwtMf8o/s1600/Malvinas-retratos-de-un-sentimiento-SF-34.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Adolf Dassler tomando medidas para la fabricación, al inicio casi artesanal, de sus calzados deportivos </b></span><br />
<br />
Por otra parte, la etapa era propicia para la venta de equipos deportivos, considerando la importancia que el régimen nazi daba a la gimnasia y al deporte, como vías para afirmar la superioridad germánica. <br />
<br />
El estreno olímpico de los calzados Dassler había tenido lugar en 1928 en Amsterdam cuando los atletas alemanes usaron sus diseños. <br />
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En 1932 habían diseñado un calzado para larga distancia. Y cuando Adolf convence al atleta afroamericano Jesse Owen, una de las estrellas de los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936, de usar sus zapatillas para correr los cien metros, el impacto publicitario es muy grande, aunque la estrategia tiene doble filo: la marca ganó en conocimiento pero despertó suspicacias en el gobierno hitlerista. Vale recordar que eran tiempos en que a Owen, ser el hombre màs veloz del mundo no le sirvió para despejar prejuicios racistas ni en su propio país, donde no recibió ningún reconocimiento pese a las cinco medallas de oro que llevó a casa. <br />
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La llegada de la guerra agravó la querella entre hermanos. Primero fue movilizado el menor, Adolf, pero a los tres meses le permitieron volver a la vida civil por ser indispensable en el funcionamiento de la usina que, para ese entonces, había sido reconvertida por la fuerza por las autoridades: ahora fabricaban cinturones, mochilas y otros accesorios para los soldados. E incluso partes de armamento. Todos los alemanes debían participar en el esfuerzo de guerra. <br />
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Pero entonces Rudolf fue enviado al frente polaco. Al parecer las autoridades no lo consideraban tan indispensable para la fábrica: lo mismo que pensaba su hermano. <br />
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Cabe imaginar lo que esta ofensa produjo en el ánimo de Rudolf que, aunque patriota y más deseoso de servir a su país que Adolf, no sólo se vio alejado de su familia -para entonces, ambos hermanos estaban casados y tenían hijos- sino marginado de la gerencia de Dassler por todo el tiempo que duró la guerra. Desde el frente, llegó a amenazar a su hermano con pedir el cierre de la fábrica para obligarlo a hacerse soldado. <br />
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Enviado a Polonia, cuando vio llegar a los rusos, se fugó para volver a Alemania, donde fue interceptado por los aliados y enviado a un campo de prisioneros. Desde allí le escribía a su hermano pidiéndole que hiciera gestiones para liberarlo y, en el fondo, convencido de que el propio Adolf lo había denunciado como afiliado nazi. <br />
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Cuando finalmente fue liberado y regresó, el rencor tantos años rumiado estalló: Rudolf se vengó denunciando a su vez a Adolf ante el Comité de Desnazificación, creado para depurar a la sociedad alemana de la influencia nazi. El menor de los Dassler fue investigado; lo salvó el haber albergado con generosidad en su usina a trabajadores de diversas creencias y orígenes. Su "inocencia" quedó probada. Pero después de estas traiciones, no había vuelta atrás. La convivencia era imposible. <br />
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Adolf y Rudolf reunieron a todos los empleados de la usina para comunicarles la decisión de separarse y, como un matrimonio que se divorcia, les dieron a elegir con qué "padre" quedarse. El grueso de los empleados optó por Adolf. Sólo 13 siguieron a Rudolf. Era lógico: conocían mucho más al primero, que dirigía toda la operación en la planta, mientras que al mayor sólo lo veían de tanto en tanto. <br />
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Era el año 1948. En la separación de bienes, Adolf se quedó con la vieja fábrica y la casa. Rudolf cruzó el río que divide Herzogenaurach y se instaló en la orilla opuesta, a sólo 500 metros del que ya era su principal rival. <br />
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Ese mismo año, nacieron las dos marcas hoy emblemáticas. El hermano menor apeló a un acrónimo de su nombre: Adi, el diminutivo de Adolf, más la primera sílaba del apellido: Das. Adidas. Rudolf recordó sus tiempos de joven deportivo cuando sus amigos lo llamaban Puma. <br />
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<span style="font-size: x-small;"><b>El primer tanto en la competencia lo anotó Adolf, aprovechando un error de su hermano. </b></span><br />
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Uno de los objetivos de Dassler había sido siempre que el seleccionado alemán de fútbol jugara con sus botines. El Mundial de 1954 marcó el regreso de Alemania occidental a la competencia. Pero el entrenador del Seleccionado, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos. Al dueño de Puma le pareció demasiada codicia y cortó la negociación. <br />
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Era la oportunidad que esperaba Adolf. El hermano mayor comprendió pronto que su intemperancia le había jugado una mala pasada: Alemania se consagró campeón en una final disputada con Hungría sobre un terreno embarrado por la lluvia -el cielo jugó para Adolf- que puso a prueba la eficacia de las Adidas y especialmente del sistema de tapones intercambiables, que no era exclusivo de la marca pero que se popularizó gracias a ella. El nombre Adidas quedó además asociado a un momento de fuerte simbolismo: la nación alemana empezaba a recuperar su dignidad tras la guerra. <br />
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Mientras Europa se pacificaba, se reconstruía y se reconciliaba, la rivalidad de los hermanos hacia el camino contrario y sólo terminaría con la muerte de ambos, en los años 70. <br />
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Herzogenaurach quedó separado como Berlín: Puma a la derecha, Adidas a la izquierda, en el medio el río, y nadie neutral en el pueblo. Había una carnicería Adidas, y otra carnicería Puma; una peluquería Adidas y otra Puma; en los bares y restaurantes. los empleados de una y otra usina hacían rancho aparte. Cada marca tenía su equipo de fútbol en el pueblo y ese derby tenía más importancia psicológica para los hermanos que cualquier competencia internacional. Los hijos Dassler iban al mismo colegio, pero en diferentes buses escolares, cada uno con el logo respectivo. Si se cruzaban en la ruta, corrían carreras para ver quién llegaba primero a la meta. Igual que sus padres. <br />
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Las olimpíadas de Melbourne (1956), Australia, marcaron la entrada en la arena de los hijos Dassler. Especialmente Horst, el primogénito de Adolf, que se revela como un crack de los negocios, con mètodos no del todo santos. Una de sus maniobras preferidas era el bloqueo de las zapatillas rivales en la aduana, dejando descalzos a los atletas que usaban Puma. <br />
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Más tarde, en México 1969, nuevamente boicotea la marca de su tío. Y además introduce una novedad: el obsequio de zapatillas a todos los equipos. <br />
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Entre tanto, la fábrica de Herzogenaurach no daba abasto y había empezado la expansión: primero a Alsacia, provincia francesa, aprovechando muchos pequeños talleres que son absorbidos por Adidas, una mano de obra más barata y la posibilidad de conquistar el mercado vecino. <br />
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Otro momento cumbre para Adidas fue la firma de un contrato con el futbolista portugués Eusebio. Para él, Adolf diseñará zapatillas con su nombre. <br />
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En las olimpíadas de Roma, en 1960, el campeón de los 100 metros, Armin Hary, había corrido con Puma pero un "descuido" del atleta empañó el logro publicitario de Rudolf: para subir al podio se quitó las zapatillas con clavos y se puso unas más cómodas: eran Adidas. El juró que fue un descuido, pero corrió toda clase de especulación. <br />
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Los hermanos Dassler, en su competencia continua, no sólo innovaron en técnicas de fabricación y diseño; también fueron los grandes creadores del márketing deportivo. <br />
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Ambas marcas se disputaban el favor de los atletas más famosos: Bob Beamon, Dick Fosbury, Cassius Clay y más tarde Franz Beckenbauer y Zinedine Zidane serán de Adidas ; Puma por su parte reclutó a Pelé, Guillermo Vilas, Boris Becker y Maradona, entre otros. <br />
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Olimpíada tras olimpíada, mundial tras mundial, el pago a los equipos para que usaran una u otra marca, se fue institucionalizando. Veinte mil marcos para un medallista de 200 metros, cien mil para una maratonista… Y luego viene el afianzamiento de las relaciones con los comités olímpicos de cada país, con las federaciones de fútbol, con los funcionarios del área deportiva. En esa tarea tan comercial como diplomática, Adidas brilla. Más aún, se dice que detrás de la elección de Joao Havelange como presidente de la FIFA en 1974, estuvo el lobby de Horst Dassler. <br />
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En México, los atletas afroamericanos protestan blandiendo sus zapatillas Puma. Simpatizan con las Panteras Negras, el movimiento de liberación que coquetea con la violencia. El gesto pone a la marca en primer plano y le gana simpatías en una Europa efervescente de movimientos libertarios. Pero no pasa lo mismo en Estados Unidos donde los Panteras Negras no gozan de simpatía en el público más masivo. <br />
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A partir de esos años, Adidas toma la delantera. Es Horst el que lanza la marca a lo textil, dando impulso a la industria de la ropa deportiva; algo que inicialmente no le cae demasiado bien a su padre, zapatero de alma. La rivalidad es algo que los Dassler llevan en la sangre y la transmiten. A la eterna competencia entre hermanos se suma ahora la de Horst Dassler, dueño de la filial Francia, con su propio padre. Y la de los dos hijos varones del "Puma" Rudolf entre sí… <br />
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Aun así, los negocios siguen prosperando. <br />
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Armin Dassler, hijo de Rudolf, no resiste la tentación de firmar un contrato ruinoso con Pelé: el astro brasileño del fútbol es muy caro… Pero el futbolista hace muy bien el trabajo por el cual le pagan: antes del puntapié inicial de la final del Mundial 1970, se agacha con parsimonia para atarse los cordones de sus Puma y dar tiempo a las cámaras para registrar el momento. <br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhadNTIoH8aMaD1AIKnvqwZ78T_8QrMRjFQkCyKPFyGwHhXQkviL3c2Mxt-9HCmPZre2UzsLNLpXBqbRRQTXppoduMKLldcYh-hhK9wsZ1mUySPpKXd6dgWwRF9UEVFW8xs1EaBrTgtzt0/s1600/kv107-3d.jpg"><img data-original-height="422" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhadNTIoH8aMaD1AIKnvqwZ78T_8QrMRjFQkCyKPFyGwHhXQkviL3c2Mxt-9HCmPZre2UzsLNLpXBqbRRQTXppoduMKLldcYh-hhK9wsZ1mUySPpKXd6dgWwRF9UEVFW8xs1EaBrTgtzt0/s1600/kv107-3d.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Armin Dassler firma un contrato con Pelé para la marca Puma </b></span><br />
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Hace tiempo que Puma, incapaz de comprar equipos enteros, apunta a los cracks. Logran un acuerdo con el holandés Johan Cruyff, considerado el mejor jugador de Europa. En el Mundial 74, aunque su seleccionado es Adidas, él honra su compromiso con Puma haciendo retirar una de las tres tiras de su camiseta. <br />
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Para la copa del Mundo del 78, en Argentina, Adidas ya es la primera marca mundial. <br />
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Rudolf había muerto en 1974. El hermano no asiste al entierro. Muere 4 años después, en 1978. Ambos están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas distantes, alejados el uno del otro, en la muerte como en la vida. <br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgT20s2m8aEu21Xll5mq64FnH7DUyGiScqY1TRyEWD-UAPnPGOg-n0zrl6dMW1YjYdN5rB3GRBcc3YjB7kwiyubb4-HMt6Sfnoh_pJ0j8rEjnaE_tZZgN7jDVZuK_xYJWCW7Emh3lyGAX4/s1600/sunmarines56747.jpg"><img data-original-height="422" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgT20s2m8aEu21Xll5mq64FnH7DUyGiScqY1TRyEWD-UAPnPGOg-n0zrl6dMW1YjYdN5rB3GRBcc3YjB7kwiyubb4-HMt6Sfnoh_pJ0j8rEjnaE_tZZgN7jDVZuK_xYJWCW7Emh3lyGAX4/s1600/sunmarines56747.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Los hermanos Dassler, cuando aún estaban juntos </b></span><br />
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Los hijos heredan las marcas rivales. Pero a la competencia mundial ya se han sumado las americanas Nike y Reebok, que desde el comienzo apelan a la deslocalización y la mano de obra barata del sudeste asiàtico. <br />
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Sin entrar en detalles, cabe decir solamente que ambas marcas pertenecen hoy a empresarios franceses: Adidas estuvo al borde de la quiebra, bajo la adminsitraciòn de Bernard Tapie, pero fue comprada y recuperada por Louis Dreyfuss, que la colocó como número dos del mundo, detrás de Nike. Puma, en el 3er puesto, pertenece a François-Henri Pinot. <br />
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Resultaba llamativo que una historia tan singular como la de los Dassler no hubiese llegado al cine. Un primer film alemán -que se emite por el Canal Europa Europa- se centra en la prehistoria de ambas marcas: la vida de ambos hermanos previa a la separación, sus primeros logros y el inicio de sus querellas. Dirigida por Oliver Dommenget, fue producida en 2016. El film se detiene en 1956, cuando Adidas se anota su primer gran punto en aquella final del Mundial en Suiza, bajo la lluvia. <br />
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Pero como se vio, la historia no acabó allí. <br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgiK0akDUT18CcKup2pkjBzwR5_9CTVx8OyVANxpi-O47nQZqwXF-vAwxp040I_oWLqwaetnV6d8cgv_zjzCgEFYzW9yaUhaUk9EuGhe8hJJLyibTA5FJcnoz6_qrZaNr2p2gQcjF3kwK8/s1600/Socratesfig15.gif"><img data-original-height="422" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgiK0akDUT18CcKup2pkjBzwR5_9CTVx8OyVANxpi-O47nQZqwXF-vAwxp040I_oWLqwaetnV6d8cgv_zjzCgEFYzW9yaUhaUk9EuGhe8hJJLyibTA5FJcnoz6_qrZaNr2p2gQcjF3kwK8/s1600/Socratesfig15.gif" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Adolf y Rudolf Dassler murieron en los años 70 y están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas alejadas </b></span><br />
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Artistas como Madonna o Brad Pitt han dado nuevo lustre a la marca Puma, hoy propiedad de la multinacional francesa PPR. Adidas compró Reebok, y, como en los viejos tiempos en que la competencia se centraba en luchar por el sponsoreo de famosos, captó a estrellas como Zidane o Beckham y al propio Messi con todo el Real Madrid; mientras que su rival cuenta con Usain Bolt o a Mario Balotelli. <br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6bm2yY2NFUtBclxuD6cH8fHtM5gXasWAeAzGAKt76JAL6mCGm8iCBSF9fZFxqAm6fhK_yB_xFJ4MRjhhkPqoCevZAgEJc-YUUczuK8jaB4nKH2uSmhyXpotn4fbQnYgWGpA5uuQvCto0/s1600/Operativo-Frontera-Norte-INFO+%25281%2529.gif"><img data-original-height="1000" data-original-width="750" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6bm2yY2NFUtBclxuD6cH8fHtM5gXasWAeAzGAKt76JAL6mCGm8iCBSF9fZFxqAm6fhK_yB_xFJ4MRjhhkPqoCevZAgEJc-YUUczuK8jaB4nKH2uSmhyXpotn4fbQnYgWGpA5uuQvCto0/s1600/Operativo-Frontera-Norte-INFO+%25281%2529.gif" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>La estatua que inmortaliza al menor de los hermanos Dassler con el calzado que popularizó </b></span><br />
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Pero en la misma medida en que ambas marcas creadas por los hermanos Dassler se volvían mundialmente conocidas y familiares, el nombre y la historia de sus creadores iba quedando en el olvido. Tal vez el film de Dommenget sea sólo el primero de una serie. La historia de Adolf y Rudolf bien lo merece. Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-68213935288006445122019-05-18T06:20:00.000-03:002019-05-18T06:20:06.199-03:00Las oficinas abiertas favorecen la comunicación<h2>
<span class="tlid-translation translation" lang="es"><span title="">Las oficinas de planta abierta tienen un efecto sorprendente en la comunicación en el lugar de trabajo.</span></span></h2>
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<span class="tlid-translation translation" lang="es"></span></h2>
<span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">Por Lila MacLellan || <a href="https://qz.com/work/1322146/a-harvard-business-school-study-found-open-plan-offices-have-a-surprising-effect-on-our-collective-intelligence/?utm_source=facebook&utm_medium=qz-organicarchive&fbclid=IwAR1leN-BR4BqJuj4QoAu9PR_PWuoxEsciadIgFSBUHYJ2pHWFqPgp2WEaHQ" target="_blank">Quartz</a></span></span><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgkQAfO7pDq5glAssYDBcw3gHyuuqan4pxf8rsjsThxBRkWVO1EG-7E4lO76yJADHGzdZUDGUpNquui0pRj2-AxDSgCAaLXWFFN9-0fSf1d4JwiEZjqbT7Uk177UgAYvf7pPrWAJJ8oArc/s1600/kv107-3d.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgkQAfO7pDq5glAssYDBcw3gHyuuqan4pxf8rsjsThxBRkWVO1EG-7E4lO76yJADHGzdZUDGUpNquui0pRj2-AxDSgCAaLXWFFN9-0fSf1d4JwiEZjqbT7Uk177UgAYvf7pPrWAJJ8oArc/s1600/kv107-3d.jpg" width="640" /></a>
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Un nuevo estudio de antes y después dirigido por un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard podría reforzar el ya sólido caso contra el plan de la oficina abierta.<br />
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A diferencia de la investigación anterior, utiliza evidencia empírica en lugar de datos autoinformados para mostrar que los espacios amplios y comunitarios no son un entorno de colaboración y zumbido.<br />
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Ethan Bernstein, profesor asociado de comportamiento organizacional, desarrolló la investigación en torno a una renovación de la vida real en la sede de una compañía anónima de Fortune 500 que participa en una "llamada guerra contra las paredes". Sus empleados llevaban insignias de análisis de personas que rastrean ( pero no registre las conversaciones a través de sensores anónimos, que proporcionaron datos al profesor y al coautor que podrían comparar con los cambios en la comunicación en línea. (Para minimizar los efectos de factores externos, su investigación tomó instantáneas de dos períodos de tres semanas que cayeron en ese mismo punto en diferentes barrios comerciales, uno antes de que se eliminaran los muros y otro después).<br />
<br />
En dos estudios, los investigadores encontraron que las conversaciones por correo electrónico y mensajería instantánea (IM) aumentaron significativamente después del rediseño de la oficina, mientras que la productividad disminuyó y, para la mayoría de las personas, la interacción cara a cara disminuyó. Los participantes en el primer estudio pasaron 72% menos tiempo interactuando en persona en el espacio abierto. Antes de la renovación, los empleados se habían reunido cara a cara por casi 5.8 horas por persona durante tres semanas. En la imagen posterior, las mismas personas mantuvieron conversaciones cara a cara por solo aproximadamente 1.7 horas por persona.<br />
<br />
Sin embargo, estos empleados enviaban correos electrónicos y mensajes de correo electrónico con mucha mayor frecuencia, sin embargo, enviaban un 56% más de mensajes de correo electrónico a otros participantes en el estudio. Así es como los empleados buscaron la privacidad que una vez que proporcionaron sus paredes de cubículo, razonan los autores. Los mensajes de IM se dispararon, tanto en términos de mensajes enviados como de conteo total de palabras, en un 67% y 75%, respectivamente.<br />
<br />
El segundo estudio comparó parejas, o compañeros de conversación, entre 100 empleados en el mismo piso del edificio. Encontró que las personas que se sentaban cerca hablaban más con las personas en su grupo de seis u ocho escritorios cuando ya no estaban en cubículos. En general, sin embargo, los intercambios cara a cara disminuyeron.<br />
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<h3>
Los humanos no somos como los insectos.</h3>
Los autores llaman a la retirada social que capturaron en los datos una "respuesta humana natural" provocada por un cambio en el entorno, pero reconocen que sus hallazgos contradicen una teoría establecida sobre la inteligencia colectiva. Cuando se les obliga a compartir el espacio, los humanos se comportan como enjambres de insectos. Esto parece ser cierto en una variedad de contextos, señalan los autores, citando estudios que involucran al Congreso de los Estados Unidos, residencias universitarias, espacios de trabajo conjunto y edificios corporativos.<br />
Sin embargo, hasta donde sabemos, los avispones y las avispas no son tan complejos psicológicamente y socialmente como las personas. Por ejemplo, no cambian regularmente entre su yo de la etapa frontal y el yo de la etapa posterior, administrando la impresión que están causando, según una larga teoría sobre los humanos.<br />
<br />
La gente es mejor en las tareas de rutina, en lugar de las creativas, cuando sentimos que estamos en exhibición y, por lo tanto, parte de nuestra mente está preocupada por las presiones sociales, ha sugerido Bernstein de Harvard. Según un estudio que realizó con trabajadores de fábricas, saber que otros nos están observando limita el grado en que podemos resolver un problema de manera creativa y, por lo tanto, ser más productivos. "¿Me veo ocupado?" Se vuelve más importante que "¿Estoy haciendo mi mejor trabajo?"<br />
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Es importante destacar que el nuevo estudio también descubrió que cuando los límites espaciales desaparecían, los empleados no se limitaban a realizar sus intercambios personales en línea. Más bien, comenzaron a enviar correos electrónicos más con algunas personas y comunicarse menos con otros. En otras palabras, una oficina abierta puede reconfigurar las redes de empleados, lo que obviamente puede cambiar la forma en que trabajan los equipos.<br />
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<h3>
Redes sociales versus oficinas sociales</h3>
Bernstein cree que el nuevo estudio refuerza un argumento existente que dice que las interacciones sociales intermitentes, en lugar de las constantes, optimizan nuestra capacidad para resolver problemas complejos. Los límites espaciales, escribe, ayudan a las personas a "entender su entorno modularizándolo, aclarando quién está mirando y quién no, quién tiene información y quién no, quién pertenece y quién no, quién controla qué y quién no, a quien uno responde y quien no responde ".<br />
<br />
Mantener un ojo en todas estas cosas en un espacio abierto y en expansión puede llevar a una sobrecarga, distracción y decisiones más pobres.<br />
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Es quizás un poco extraño que no nos hayamos adaptado mejor a esto, en una época en la que muchos de nosotros compartimos abiertamente una gran parte de nuestras vidas en las redes sociales. Pero como Bernstein le dijo una vez a la consultora de estrategia laboral Leigh Stringer, en una entrevista en su sitio web: "Queremos que la gente nos siga en línea, pero no necesariamente movimiento por movimiento en la oficina".Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-86133852949756051992019-05-16T06:12:00.001-03:002019-05-16T06:12:25.915-03:00La comunicación prehistórica todavía prevalece en las oficinas<h2>
<span class="tlid-translation translation" lang="es"><span title="">La comunicación prehistórica aún gobierna la oficina, pero no tiene por qué ser así</span></span></h2>
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<span class="tlid-translation translation" lang="es"></span></h2>
<span class="tlid-translation translation" lang="es"><br /><span class="" title="">Por David Vallance || <a href="https://blog.dropbox.com/topics/work-culture/prehistoric-communication?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=mek-content-cpc&utm_content=prehistoric&fbclid=IwAR2j14ekicDopTNMh0DlnQTaiJtM0U9q2NYQmjodPFxNHi6XBl1jANEAknI" target="_blank">work in progress</a></span></span><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhNLoB2EUWzABYF1eTO-zAY30ITjtXN9tJoaAsZ0yisc9UW2m-CL-UC5YBsUY8u0Y2HQdcUsPz4ac-LGMovvDGBloz98u25KeazJR2VxwQYe9Gjc2Yceyvbiz9ltPH-59VKs06_z18tC9Y/s1600/kv107-3d.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhNLoB2EUWzABYF1eTO-zAY30ITjtXN9tJoaAsZ0yisc9UW2m-CL-UC5YBsUY8u0Y2HQdcUsPz4ac-LGMovvDGBloz98u25KeazJR2VxwQYe9Gjc2Yceyvbiz9ltPH-59VKs06_z18tC9Y/s1600/kv107-3d.jpg" width="640" /></a>
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<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">En 1943, con la Segunda Guerra Mundial en su apogeo, el MIT necesitaba un nuevo edificio para albergar su programa de desarrollo de radar.</span></blockquote>
Los planificadores seleccionaron un sitio vacío en la calle Vassar y ensamblaron apresuradamente una estructura improvisada de madera contrachapada. Sus paredes eran delgadas, su techo goteaba y la única razón por la que el departamento de bomberos no lo condenó fue porque la universidad prometió que lo derribaría. La estructura temporal se denominó Edificio 20 y eventualmente revolucionaría la forma en que los equipos se comunicaban.<br />
<br />
Después de la guerra, el MIT reajustó silenciosamente el edificio para albergar una colección ecléctica de oficinas, incluido el grupo de rayos cósmicos (parte del Laboratorio de Ciencia Nuclear), el departamento de lingüística, un acelerador de partículas e incluso un taller de reparación de pianos.<br />
<br />
Lo que hizo al Edificio 20 especial fue una mezcla accidental de comunicación y soledad. En toda su gloriosa desorganización, Building 20 creó innumerables oportunidades para lo que la teórica urbana Jane Jacobs más tarde denominó oportunidades de "<b>desbordamiento de conocimiento"</b> en su libro La economía de las ciudades.<br />
<br />
Los efectos secundarios del conocimiento ocurren cuando las ideas migran a través de disciplinas a través de conversaciones accidentales. Dado que el Edificio 20 estaba diseñado de manera tan descuidada, incluso los antiguos residentes se encontraron vagando sin rumbo por los pasillos en busca de habitaciones y escaleras que parecían no existir. Y en el Edificio 20, un paseo de cinco minutos puede llevarte más allá de una docena de disciplinas diferentes y, por lo tanto, una docena de conversaciones diferentes.<br />
<br />
Pero el Edificio 20 también tenía oficinas individuales, a las que sus ocupantes podían retirarse y trabajar en forma aislada. Además, debido a su reputación como un edificio temporal, quedó fuera de los auspicios de la universidad. Los científicos e investigadores pudieron diseñar sus oficinas como lo deseaban, incluso si violaba algunos códigos de construcción.<br />
<br />
A lo largo de los años, Edificio 20 se convirtió en un foco de innovación, ofreciendo el primer reloj atómico comercial, detectores de ondas gravitacionales, ciencia cognitiva y algunos de los primeros videojuegos. En su corta vida útil de 20 años, nueve ganadores del Premio Nobel pasaron por sus puertas destartaladas.<br />
<br />
El edificio 20 podría haber proporcionado un modelo para la comunicación y colaboración en el lugar de trabajo. Pero a lo largo del siglo XX, nos movimos hacia espacios compartidos, oficinas abiertas y estilos de comunicación siempre disponibles. Si bien este punto de vista "moderno" en la comunicación tiene algún valor, pierde las oportunidades que un lugar como el Edificio 20 permitió.<br />
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<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella.</span></blockquote>
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<h3>
Comunicacion paleolitica</h3>
En abril de 2014, conseguí mi primer trabajo en una agencia creativa. Recuerdo que por primera vez pasé por las puertas en una pared de ruido incoherente. Los teléfonos sonaban, la música sonaba a todo volumen, los equipos se amontonaban alrededor de los escritorios que tenían reuniones improvisadas y dos ejecutivos de cuentas se gritaban desde extremos opuestos de la oficina.<br />
<br />
Aprendí rápidamente que este tipo de comunicación frenética era normal. Todos los días que trabajaba allí, los gerentes y colegas que necesitaban ayuda o aportación para algún otro proyecto me sacaban de mi tarea. Mis días se convirtieron en un desastre de concentración fracturada, y aprendí a trabajar en explosiones furtivas de diez minutos.<br />
<br />
El autor de productividad Cal Newport llama a esto el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior. "Si necesitas algo, házmelo saber. Es esta forma de comunicación flexible y no estructurada ", explica. Y de acuerdo con Newport, los humanos han practicado este modelo de comunicación durante miles de años.<br />
<br />
Cuando nuestros ancestros del cazador-recolector del Paleolítico querían cazar un ciervo, su estrategia de comunicación era simple: reunían a los miembros de la tribu, apuntaban en la dirección del ciervo y se iban, planificando su ataque mientras caminaban.<br />
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Lo sorprendente es que este modelo prehistórico de comunicación (planificación, coordinación y comunicación sobre la marcha) no es tan diferente de los sistemas existentes en muchas empresas modernas. En mi primer trabajo, si necesitaba un consejo de mi gerente, me acerqué a su escritorio y les pregunté. Del mismo modo, si necesitaban algo de mí, se acercaron, interrumpieron mi trabajo y lo hablamos.<br />
<br />
Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella. Si querías algo, tenías que caminar con tu compañero de la tribu e interactuar con ellos cara a cara. Esta forma de comunicación requiere muchos recursos (en realidad, tiene que caminar físicamente en algún lugar) y es sincrónica (tanto usted como su co-comunicador deben estar presentes en tiempo real).<br />
<br />
A medida que se desarrolló la tecnología, ese costo de interacción disminuyó. La carta escrita fue el primer desarrollo importante, permitiendo a las personas comunicarse sin estar físicamente cerca unas de otras. La invención del teléfono fue el siguiente gran salto, permitiendo a las personas comunicarse en tiempo real a grandes distancias.<br />
<br />
Los avances tecnológicos provocaron un aumento masivo de la comunicación. Según el socio de Bain & Company Michael Mankins, en la década de 1970, el ejecutivo promedio recibió 1,000 comunicaciones por año, aproximadamente una comunicación cada hora y 47 minutos. En este momento, la mayoría de las comunicaciones eran notas escritas y llamadas telefónicas, con algunas reuniones en persona también.<br />
<br />
Durante los siguientes 40 años, desarrollamos una gran variedad de nuevas herramientas de comunicación que eclipsaron tanto las cartas como el teléfono. El correo electrónico, los beepers y los mensajes de texto llegaron en la década de 1990 y proliferaron completamente en la década de 2000, lo que permite a las personas y empresas enviar instantáneamente cualquier pensamiento escrito que tuvieran. Para la década de 2010, habíamos desarrollado una serie de otras aplicaciones de mensajería como Slack y las habíamos metido, junto con correos electrónicos y llamadas telefónicas, en nuestros bolsillos. Para la década de 2010, el ejecutivo promedio recibía 30,000 comunicaciones por año, aproximadamente una cada 3.5 minutos.<br />
<br />
Newport cree que la combinación de flujos de trabajo hiperactivos, de alta línea y la proliferación de la tecnología moderna representa una amenaza real para la productividad, y las cifras lo respaldan. Si bien la tasa de comunicación ha aumentado exponencialmente, el crecimiento de la productividad se ha retrasado. De hecho, solo estamos obteniendo un 1,4 por ciento más de productividad por año, la tasa de crecimiento más baja en 30 años.<br />
<br />
El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones.<br />
<h3>
El peligro de la interrupción</h3>
Durante mi primer trabajo, me topé con una charla en TEDx de Jason Fried, CEO del software de gestión de proyectos Basecamp, llamado Por qué el trabajo no sucede en el trabajo. Como empresa de gestión de proyectos, asumí que Basecamp tendría un sistema de comunicación altamente optimizado. Pero no lo hizo.<br />
<br />
"Entras y tu día está destrozado", dijo Fried, "porque tienes 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y algo más sucede, te retiran de tu trabajo, luego tienes 20 minutos, luego es el almuerzo , entonces tienes algo más que hacer. Luego tienes 15 minutos, y alguien te hace a un lado y te hace una pregunta, y antes de que te des cuenta, son las 5 de la tarde, miras el día y te das cuenta de que no has hecho nada ".<br />
<br />
Como muestra el ejemplo de Fried, el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior es increíblemente perjudicial. Parte del problema es que los cerebros humanos no están diseñados para el cambio de tareas. Cuando interrumpimos nuestra tarea actual por una interrupción, lleva mucho tiempo volver al flujo. Según Gloria Mark, profesora del Departamento de Informática de la Universidad de California, tardamos 23 minutos y 15 segundos en volver a una tarea después de una interrupción. Por lo tanto, una interrupción de dos minutos por parte de un colega realmente no toma dos minutos, toma 25 minutos y 15 segundos.<br />
<br />
El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones. Si no se controla el problema de las interrupciones, los investigadores predicen que las interrupciones ocuparán la totalidad de nuestros días para 2031, aunque es poco probable que las organizaciones y las empresas lleguen a este punto en la práctica.<br />
<br />
es probable que nuestras organizaciones y empresas se colapsen mucho antes de que alcancemos un estado de distracción constante.<br />
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<h3>
Mejora en la comunicación prehistórica</h3>
Los beneficios de una oficina abierta y una comunicación constante son inmensos: los encuentros aleatorios pueden llevar a ideas inesperadas, y la capacidad de escuchar a sus compañeros de trabajo, mientras distraen, pueden ayudar a todos a mantenerse en la misma página y contribuir a lo que está sucediendo. Pero debemos estar seguros de que nuestro estilo de comunicación está evolucionando, y podemos hacerlo mirando algunas alternativas a lo que llamamos comunicación prehistórica.<br />
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<h4>
El standup diario</h4>
No me quedé mucho tiempo en mi primer trabajo. Sabía que no era para mí en los primeros días y salté del barco tan pronto como pude. Llegué a una agencia de marketing y, en mi primer día, supe que utilizaban una metodología de gestión de proyectos Agile llamada Scrum. En lugar de planificar un proyecto completo de una sola vez, Scrum divide un proyecto en muchos componentes pequeños. Cada componente se diseña, produce y entrega en un período fijo denominado sprint.<br />
<br />
"La comunicación es importante en Agile", explicó la directora de mercadotecnia en mi primer día, mientras me mostraba en la oficina, extrañamente serena. "Pero cómo te comunicas es casi más importante".<br />
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Al día siguiente, supe lo que ella quería decir. Todas las mañanas, precisamente a las 9:05 a.m., mi nuevo equipo se reunió en la sala de descanso para celebrar una reunión breve llamada el standup diario. Durante la reunión, todos respondieron las mismas tres preguntas. Primero, ¿qué hiciste ayer? En segundo lugar, ¿qué vas a hacer hoy? Tercero, ¿qué necesitas de alguien más?<br />
Al final de la reunión, mi equipo había tejido una compleja red de dependencias. Kevin necesita que el cliente se desconecte antes de que pueda comenzar a trabajar; ¿Puede Emily perseguir nuestro punto de contacto para tomar una decisión? Gavin necesita gráficos para su artículo; ¿Tiene Naomi tiempo para producirlos? Nunca recibió la copia del anuncio actualizado; ¿Ross puede enviarlo? En diez minutos, habíamos cubierto las interrupciones potenciales de un día completo. Inmediatamente después de la reunión, la oficina fue una avalancha de actividad ya que las personas trabajaron para limpiar los atascos. Desde las 10:30 a.m. en adelante, todos se pusieron a trabajar. Habíamos condensado un día completo de interrupciones en un estallido concentrado de una hora.<br />
<br />
Con las reuniones diarias, hay un acuerdo tácito para la comunicación por lotes y eso es lo que lo hace tan efectivo. Si tiene un problema, no afloje de inmediato a su colega y pida ayuda. En su lugar, mantienes el tema hasta el próximo standup. Es un cambio de comportamiento bastante grande, pero es increíblemente eficaz para reducir las interrupciones y salvaguardar el tiempo para un trabajo profundo.<br />
<br />
Si bien las citas a menudo se asocian con los equipos de ingeniería, son una excelente estrategia para cualquier equipo que busque condensar la comunicación en una parte del día. Todavía permiten un intercambio de ideas y se aseguran de que nadie se detenga por el trabajo de otra persona, pero también permiten un tiempo sólido, la mayor parte del día laboral, para que las personas entren en el modo de enfoque y eviten las interrupciones perjudiciales. .<br />
<br />
<h3>
Comunicación asíncrona</h3>
Cuando habla con alguien cara a cara o los llama por teléfono, le está hablando a ellos de manera sincronizada. Es decir, si uno de ustedes no está allí, la conversación no puede ocurrir. Pero cuando escribe un correo electrónico o envía un mensaje de Slack, es (generalmente) asíncrono: puede enviar un mensaje y recibir una respuesta en minutos, horas o incluso días más tarde.<br />
<br />
Zach Holman resumió los beneficios de la asincronía de manera brillante en un artículo que escribió en 2011. "La comunicación asíncrona significa que puedo dar un paso para el almuerzo y ponerme al día con las transcripciones cuando regrese", escribió Holman. "La comunicación asíncrona significa que puedo hacerle una pregunta a mi compañero de trabajo en el chat y no preocuparme por molestarla, ya que ella me contactará cuando esté disponible".<br />
<br />
El punto de Holman es matizado: son ambas partes las que se benefician de la comunicación asíncrona. El iniciador puede pedir ayuda o iniciar una conversación en cualquier momento, sin preocuparse por interrumpir a la otra persona o personas. Eso significa que pueden poner las cosas en marcha mientras que las ideas están frescas en su mente. Entonces, por supuesto, beneficia a la persona que recibe la comunicación. Incluso si ven la comunicación, pueden terminar lo que están haciendo antes de responder.<br />
<br />
Parte de la razón por la que funciona la comunicación asíncrona es la tecnología. Imagínese cómo se sentiría si alguien se acercara a su escritorio y le hiciera una pregunta, y usted simplemente los ignorara. Incluso si lo estuviera haciendo para preservar su productividad, crearía un ambiente de trabajo hostil, sin mencionar que sería incómodo para todos los involucrados. Pero si esa misma persona le envía un correo electrónico o un mensaje de Slack, puede mantenerse productivo y mantener sus relaciones laborales.<br />
Pero las herramientas y tecnologías que utilizamos están lejos de ser simples. La holgura, por ejemplo, se puede usar de forma asíncrona (le dejo un mensaje y usted responde más tarde) o de manera síncrona (le escribo un mensaje y usted responde de inmediato). Esto puede generar tensión en las plataformas, ya que puede parecer que un usuario asíncrono está ignorando a sus colegas.<br />
<br />
Puede sentirse incómodo o innecesario, pero aclarar sus reglas de comunicación es de gran ayuda para los equipos. Al decir: "Todos usaremos esta plataforma de forma asíncrona", se asegurará de que todos estén en la misma página y reducirá la posibilidad de que un colega frustrado en el futuro.<br />
<br />
Más generalmente, la comunicación asíncrona tiene algunas desventajas. ¿Qué pasa si alguien tiene una fecha límite ajustada y necesita responder a un cliente ahora, pero tiene sus notificaciones dormidas? ¿Qué pasa si el retraso en la conversación hace que ciertos puntos sean discutibles antes de que se aborden? Por esa razón, la comunicación completamente asíncrona no es suficiente por sí sola. Todos los equipos requieren algunos canales de comunicación síncrona como video o llamadas telefónicas en su lugar como una caída.<br />
<br />
Al igual que con las tecnologías asíncronas, también debe codificar el uso de canales síncronos. Si especifica los casos de uso exactos de los canales síncronos, los colegas no comenzarán a usarlos como el canal predeterminado, lo que protege los beneficios de la comunicación asíncrona.<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.</span></blockquote>
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<h3>
Trabajo remoto</h3>
Algo interesante sucede cuando se pasa a la comunicación asíncrona. De repente, la oficina como entidad se vuelve mucho menos importante. Si no necesita que su colega responda a su mensaje de inmediato, entonces realmente no necesita trabajar al mismo tiempo. De hecho, no es necesario que trabajes en el mismo lugar.<br />
<br />
Esa conclusión ha provocado un aumento meteórico en el trabajo a distancia en los últimos cinco años, y la tendencia parece continuar. The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.<br />
<br />
Y los beneficios del trabajo a distancia son inmensos. Los cofundadores de Zapier, Wade Foster y Mike Knoop, desconfiaban de los entornos de oficina tradicionales cuando fundaron su inicio en 2011. “El trabajo no remoto se establece primero en la comunicación de distracción más alta, que es en persona. El trabajo remoto es el más bajo, que no es comunicación ", dijo el cofundador de Zapier Mike Knoop en una entrevista en el blog de la compañía.<br />
Mientras que los trabajadores remotos todavía tienen que lidiar con algunas interrupciones e interrupciones, experimentan mucho menos que sus contrapartes de oficina. "No me dejan atrapar en conversaciones secundarias", dice Foster. "Nadie toca música de mierda realmente fuerte. No me golpean en la cabeza con una bola de Nerf ".<br />
<br />
Con el trabajo remoto, las personas deben elegir distraerse, en lugar de que se las empujen. Deben elegir navegar por Facebook o participar en una conversación en Slack, lo que conduce a un número significativamente menor de distracciones e interrupciones.<br />
<br />
Y como Knoop lo expresa tan sucintamente: "Menos distracciones llevan a un trabajo más rápido".<br />
<br />
Por supuesto, ese defecto a la falta de comunicación puede ser perjudicial. Es por eso que Zapier, por ejemplo, instituyó un valor de equipo central de "predeterminado a la transparencia". Al inculcar este valor en todos sus empleados, los fundadores pueden garantizar que todas las comunicaciones necesarias sigan ocurriendo, incluso si son asíncronas. Y, por supuesto, los empleados de Zapier regularmente realizan videollamadas, llamadas telefónicas y conversaciones Slack sincrónicas. Una vez más, todo se trata de equilibrio.<br />
<br />
No hay reunión los miércoles<br />
<br />
En su charla TEDx, Fried propone una estrategia más radical para salvaguardar el tiempo productivo en las oficinas modernas: prohibir hablar.<br />
<br />
"El primer jueves del mes, solo la tarde, nadie en la oficina puede hablar entre ellos", dijo Fried. Solo silencio, eso es todo. Y lo que encontrará es que una gran cantidad de trabajo se realiza cuando nadie habla entre sí. Esto es cuando la gente realmente hace las cosas, es cuando nadie los molesta o interrumpe. "Dar a alguien cuatro horas de tiempo ininterrumpido es el mejor regalo que puedes dar a cualquiera en el trabajo".<br />
<br />
Hace poco hablé con Alexander Moore, Jefe de Contenido Global de Dropbox, sobre cómo algunos equipos en Dropbox adoptan un enfoque similar, implementando días de "no reunión" para salvaguardar largos períodos de tiempo para un trabajo profundo aislado.<br />
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"Puede ser interesante lo difícil que es defender este momento y evitar que la gente lo programe", dice Moore. En respuesta, su equipo comenzó a programar eventos de calendario fuera de la oficina para dedicar tiempo al trabajo profundo. Si alguien intenta programar una reunión durante ese tiempo, sus calendarios de Google lo rechazarán automáticamente, lo que les dará tiempo para concentrarse.<br />
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"Se anima a los equipos que quieren implementarlo y donde tiene sentido", dice Moore. “Creo que la gente encuentra que el tiempo de concentración es realmente satisfactorio y lo esperamos con ansias. Por supuesto, casi todo el trabajo es en última instancia de colaboración, de modo que el tiempo inevitablemente produce más conversaciones, ya sea que se realicen en los comentarios de Dropbox Paper o en reuniones en persona ".<br />
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Edificio Recreativo 20</h3>
El nivel de innovación, descubrimiento e invención que surgió del Edificio 20 del MIT debería ser el objetivo de cada equipo y organización. Le pregunté a Moore qué pensaba que podríamos aprender del éxito del Edificio 20 y cómo podemos aplicarlo en nuestros lugares de trabajo actuales. Él dice que se trata de equilibrio. Si no se controla, la comunicación prehistórica caótica abrumará a los equipos y diezmará la productividad personal. Pero limitar demasiado estrictamente la comunicación también perjudicará a su organización. Después de todo, un equipo que no se comunica en absoluto es un equipo carente de ideas y creatividad.<br />
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Moore cree que hay un médium feliz en algún punto intermedio. Lo describe como un estado de "tensión productiva" donde las personas equilibran el acceso y el enfoque. Es un lugar donde salvaguardamos el tiempo suficiente para las funciones cognitivas de concentración intensiva, pero también alimentamos a nuestros cerebros con la comunicación interpersonal que necesitan para la innovación y la creatividad.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-30885054883466189482019-04-21T09:03:00.001-03:002019-04-21T09:03:47.704-03:00Cómo triunfan las organizaciones sin miedo a nada<h2>
<b>Cómo triunfan las organizaciones intrépidas</b></h2>
<b>Amy Edmondson describe tres pasos que los líderes pueden tomar para crear seguridad psicológica, el requisito previo para una mayor innovación y crecimiento.</b><br />
por Amy C. Edmondson | <a href="https://www.strategy-business.com/article/How-Fearless-Organizations-Succeed?gko=fdfc6&utm_campaign=FearlessOrgEdmondsonTwitter&utm_medium=social&utm_source=Twitter" target="_blank">strategy + business</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiG6pKtn_FsIuCRTlFg9-wKF3RWmwVkbJwnPR5GVadAmfDvG0cb___G2LjGCoJihev44dM4A61e7UE0WAnUwX788dtn_M9UuB_xWqMyDdwxpyQw6AsRcufXSvAvNJan9fEwA6LyJ8p5p18/s1600/kv107-1.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiG6pKtn_FsIuCRTlFg9-wKF3RWmwVkbJwnPR5GVadAmfDvG0cb___G2LjGCoJihev44dM4A61e7UE0WAnUwX788dtn_M9UuB_xWqMyDdwxpyQw6AsRcufXSvAvNJan9fEwA6LyJ8p5p18/s1600/kv107-1.jpg" width="640" /></a>
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<span style="font-size: xx-small;">Fotografía de RichVintage.</span><br />
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Lograr un alto rendimiento requiere tener la confianza para asumir riesgos, especialmente en un mundo de conocimiento intensivo. Cuando una organización minimiza el temor que sienten las personas en el trabajo, se maximiza el rendimiento, tanto a nivel organizativo como de equipo. Pero, ¿cómo hace que su organización sea intrépida de una manera que desarrolle su capacidad?<br />
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Una organización intrépida es aquella que proporciona seguridad psicológica. Pero a medida que más y más consultores, gerentes y comentaristas hablan de seguridad psicológica, el riesgo de malentendidos sobre el concepto se ha intensificado. En un lugar de trabajo, la seguridad psicológica es la creencia de que el entorno es seguro para asumir riesgos interpersonales. Las personas se sienten capaces de hablar cuando sea necesario, con ideas, preguntas o inquietudes relevantes, sin ser cerradas de manera gratuita. La seguridad psicológica está presente cuando los colegas confían y se respetan mutuamente y se sienten capaces, incluso obligados, de ser sinceros.<br />
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La mayoría de los lugares de trabajo no cumplen con este nivel, y su rendimiento se ve afectado en consecuencia. Una encuesta de Gallup de 2017 encontró que solo tres de cada 10 empleados están totalmente de acuerdo con la afirmación de que sus opiniones cuentan en el trabajo. Gallup calculó que al “mover la proporción a seis de cada 10 empleados, las organizaciones podrían lograr una reducción del 27% en la facturación, una reducción del 40% en los incidentes de seguridad y un aumento del 12% en la productividad”. Por eso no es suficiente para las organizaciones simplemente contratar talento Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.<br />
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En mi libro The Fearless Organization, observo cómo las organizaciones salen mal porque las personas carecen de seguridad psicológica y, por lo tanto, no hablan. Algunas consecuencias pueden ser devastadoras y potencialmente mortales, especialmente en entornos hospitalarios. La falta de voluntad para hablar también puede llevar a fallas a largo plazo que dañen la reputación de las empresas, como los escándalos que resultaron de los fabricantes de automóviles que se vieron atrapados en las pruebas de emisiones de diésel. Afortunadamente, también hay muchos casos en los que la seguridad psicológica ha llevado a reducciones en accidentes y decisiones excepcionales.<br />
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Es importante tener en cuenta que trabajar en un entorno psicológicamente seguro no significa que las personas siempre estén de acuerdo entre sí por ser amables. Tampoco significa que las personas ofrezcan un elogio inequívoco o apoyo incondicional por todo lo que tiene que decir. La seguridad psicológica no es un entorno de “todo vale” en el que no se espera que las personas cumplan con altos estándares o cumplan con los plazos. No se trata de sentirse "cómodo" en el trabajo. La seguridad psicológica permite franqueza y apertura y, por lo tanto, prospera en un entorno de respeto mutuo.<br />
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Además, no quiero implicar que la seguridad psicológica es todo lo que necesita para un alto rendimiento. Ni siquiera cerca. La seguridad psicológica quita los frenos que impiden que las personas logren lo que es posible. Pero no es el combustible que alimenta el coche. En cualquier entorno industrial desafiante, los líderes tienen dos tareas vitales. Uno, deben construir seguridad psicológica para estimular el aprendizaje y evitar fallas evitables; dos, deben establecer altos estándares e inspirar y permitir que las personas los alcancen. En otras palabras, los líderes de hoy deben motivar a las personas para que realicen su mejor trabajo inspirándolos, entrenándolos, brindándoles retroalimentación y haciendo de la excelencia una experiencia gratificante (consulte el “Kit de herramientas del líder para desarrollar la seguridad psicológica”).<br />
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<span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">El kit de herramientas del líder para la construcción de seguridad psicológica</span></span></h3>
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" class="artTable" style="width: 100%px;"><colgroup>
<col span="1" style="width: 25%;"></col>
<col span="1" style="width: 25%;"></col>
<col span="1" style="width: 25%;"></col>
<col span="1" style="width: 25%;"></col>
</colgroup>
<thead>
<tr>
<th valign="bottom"></th>
<th valign="bottom">Fijando el escenario</th>
<th valign="bottom">Invitando a participar</th>
<th valign="bottom">Respondiendo productivamente</th>
</tr>
</thead>
<tbody>
<tr>
<td align="left" valign="top"><b><span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">Tareas de liderazgo</span></span></b></td>
<td valign="top"><b>Enmarcando el trabajo</b><br />
• Fijar expectativas acerca de fracaso, incertidumbre, e interdependencia para clarificar la necesidad de expresarlo<br />
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<b>Enfatizar el propósito</b><br />
• Identificar que está en juego, por qué importa, y a quién importa</td>
<td valign="top"><b>Demonstrar humildad situacional</b><br />
• Reconocer brechas<br />
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<b>Practicar la indagación</b><br />
• Preguntar buenas preguntas<br />
• Modelar la escucha intensiva<br />
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<b><span class="tlid-translation translation" lang="es">Configuración de estructuras y procesos</span></b><br />
• <span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">Crear foros para la entrada</span></span><br />
• <span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">Proporcionar directrices para la discusión</span></span></td>
<td valign="top"><b>Expresando apreciación</b><br />
• Escuchar<br />
• Reconocimiento y agradecimiento<br />
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<b>Desestigmatizar el fracaso</b><br />
• Mirar hacia adelante<br />
• Ofrecer ayuda<br />
• Discutir, considerar, y repensar los próximos pasos<br />
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<b>Sancionar claras violaciones</b></td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top"><b>Logros</b></td>
<td valign="top"><span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">Expectativas y significados compartidos.</span></span></td>
<td valign="top"><span class="tlid-translation translation" lang="es"><span class="" title="">Confianza en que la voz sea bienvenida.</span></span></td>
<td valign="top">Orientación hacia el aprendizaje continuo</td></tr>
</tbody></table>
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<span style="font-size: x-small;">Fuente: La Organización Sin Miedo</span><br />
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Preparando el escenario</h3>
Cuando intentas que la gente esté en la misma página, con objetivos comunes y un aprecio compartido por lo que están enfrentando, estás preparando el escenario para la seguridad psicológica. La habilidad más importante para dominar es la de enmarcar el trabajo. Si la perfección es lo que se necesita para satisfacer a los exigentes clientes de automóviles, los líderes deben encuadrar el trabajo alertando a los trabajadores para que detecten y corrijan pequeñas desviaciones antes de que el automóvil avance por la línea de montaje. Si la meta es cero muertes de trabajadores en una peligrosa mina de platino, entonces los líderes deben encuadrar la seguridad física como una meta digna y desafiante pero alcanzable. Si el objetivo es descubrir nuevas curas, los líderes tienen que motivar a los investigadores para que generen hipótesis inteligentes para los experimentos y se sientan bien por estar equivocados con mucha más frecuencia que la correcta.<br />
<blockquote>
<span style="font-size: large;"><br />Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.</span></blockquote>
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Cuando Cynthia Carroll fue nombrada en 2007, con mucha fanfarria, como la primera directora ejecutiva de la compañía minera internacional Anglo American, se horrorizó por la cantidad de muertes de trabajadores que habían ocurrido en la empresa, casi 200 en los cinco años anteriores a su llegada Al darse cuenta de que estaba, como le dijo a Harvard Business Review, "en una posición sin precedentes para influir en el cambio" como estadounidense y ajena a Sudáfrica (donde se encontraban la sede de la empresa y gran parte de sus operaciones mineras), usó de inmediato su posición para hablar y exigir una política de cero muertes o lesiones graves.<br />
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Al principio, otros miembros de la compañía, especialmente los miembros de la vieja guardia que se consideraban una tradición de defensa, se negaron a tomar en serio a Carroll. La respuesta de Carroll a la resistencia no podría haber sido menos ambigua. Cerró una de las minas más problemáticas y peligrosas. Ella insistió en que antes de que la mina pudiera reiniciarse, tenía la intención de averiguar qué pensaban los trabajadores, y tenía la intención de obtener aportes de cada trabajador sobre cómo mejorar la seguridad.<br />
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El liderazgo angloamericano adoptó un método tradicional sudafricano para realizar asambleas de aldeas, llamada lekgotla, para ayudar a crear la seguridad psicológica que permita a los mineros hablar. Durante la lekgotla, los directivos senior replantearon la pregunta inicial. En lugar de pedirles a los trabajadores que expresen sus opiniones directamente sobre temas de seguridad, preguntaron: “¿Qué debemos hacer para crear un ambiente de trabajo de cuidado y respeto?” En un poderoso gesto simbólico de compromiso compartido, los trabajadores y los ejecutivos de Anglo American firmaron un contrato. Cuando se reabrieron las minas, más de 30,000 trabajadores fueron capacitados nuevamente para cumplir con los protocolos de seguridad recientemente acordados. Las muertes disminuyeron durante el mandato de Carroll, de 44 en 2006 a 17 en 2011, y aunque los ingresos cayeron tanto en 2008 como en 2011, la empresa logró las mayores ganancias operativas de su historia.<br />
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Debido a que el temor a (informar) el fracaso es un indicador clave de un entorno con bajos niveles de seguridad psicológica, la forma en que los líderes presentan el papel del fracaso es esencial. Astro Teller en X Development, la filial de investigación avanzada de Alphabet (anteriormente Google X), observó que "la única manera de hacer que la gente trabaje en cosas grandes y riesgosas ... es si creas el camino de menor resistencia para ellos [y] haga que sea seguro fallar ”. En otras palabras, a menos que un líder exprese de manera activa y psicológica el fracaso psicológico, las personas buscarán automáticamente evitar el fracaso. Entonces, ¿cómo Teller no enmarcó el fallo para hacerlo bien? Al decir, creer y convencer a los demás de que "no soy un fracaso profesional, estoy a favor del aprendizaje". Del mismo modo, Christa Quarles, CEO de OpenTable, les dice a los empleados: "Temprano, a menudo, feo. Está bien. No tiene que ser perfecto porque entonces puedo corregir el curso mucho, mucho más rápido ". Esto también es una declaración de encuadre. Dice que el éxito en el negocio de reservas de restaurantes en línea ocurre a través de la corrección del curso, no a través de una solución mágica la primera vez. Quarles está enmarcando versiones tempranas y feas como información vital para tomar buenas decisiones que conduzcan a versiones posteriores y hermosas.<br />
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El nuevo marco muestra que los líderes deben establecer y cultivar la seguridad psicológica para tener éxito en la mayoría de los entornos de trabajo de hoy. El líder está obligado a establecer una dirección para el trabajo, a invitar a aportaciones relevantes para aclarar y mejorar la dirección general que se ha establecido, ya crear condiciones para que el aprendizaje continuo alcance la excelencia. En el reencuadre, los que no son el jefe son vistos como contribuyentes valiosos, es decir, como personas con conocimiento y visión cruciales. Los líderes en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), que entienden que el trabajo de hoy requiere un aprendizaje continuo para determinar cuándo y cómo cambiar de rumbo, deben replantearse conscientemente cómo piensan, a partir de los marcos predeterminados que todos aportamos. Trabajar inconscientemente para un replanteamiento más productivo. Enmarcar el trabajo no es algo que los líderes hacen una vez, y luego se hace. Con frecuencia, llamar la atención a niveles de incertidumbre o interdependencia ayuda a las personas a recordar que deben estar alertas y ser sinceras para tener un buen desempeño.<br />
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Participación Invitadora</h3>
La segunda actividad esencial en el conjunto de herramientas de los líderes es invitar a la participación de una manera que las personas encuentren convincente y genuina. El objetivo es reducir lo que suele ser una barra demasiado alta para lo que se considera participación apropiada. Al darse cuenta de que la autoprotección es natural, la invitación a participar debe ser muy clara si las personas optan por comprometerse en lugar de jugar de forma segura. Dos comportamientos esenciales que indican que una invitación es genuina son adoptar una mentalidad de humildad situacional y participar en una investigación proactiva.<br />
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La conclusión es que nadie quiere correr el riesgo interpersonal de imponer ideas cuando el jefe parece pensar que él o ella lo sabe todo. Una mentalidad de aprendizaje, que combina la humildad y la curiosidad, mitiga este riesgo. Una mentalidad de aprendizaje reconoce que siempre hay más que aprender. Francamente, adoptar una mentalidad humilde cuando nos enfrentamos al mundo complejo, dinámico e incierto en el que todos trabajamos hoy es simplemente realismo. El término humildad situacional capta bien este concepto (la necesidad de humildad reside en la situación) y puede facilitar que los líderes, especialmente aquellos con abundante autoconfianza, reconozcan la validez y el poder de una mentalidad humilde. Tenga en cuenta que la confianza y la humildad no son opuestos. La confianza en las habilidades y el conocimiento de una persona, cuando se justifique, es mucho más preferible que una falsa modestia. Pero la humildad no es la modestia, falsa o de otro tipo. La humildad es el simple reconocimiento de que no tienes todas las respuestas, y ciertamente no tienes una bola de cristal. La investigación muestra que cuando los líderes expresan humildad, los equipos se involucran en un mayor comportamiento de aprendizaje.<br />
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Este es un ejemplo extremo de cómo la humildad y la investigación proactiva pueden funcionar.<br />
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La planta nuclear de Fukushima Daini sufrió graves daños cuando se produjo un terremoto gigante en marzo de 2011, pero se cerró con éxito, a diferencia de la infame planta de Daiichi, a nueve millas al norte. Naohiro Masuda, el superintendente de la planta de Daini, inspiró el trabajo en equipo para salvar vidas, y su arma clave era una pizarra. En lugar de agarrar un megáfono o una acción de mando, Masuda comenzó a escribir cosas: la magnitud y la frecuencia de las réplicas del terremoto, los cálculos y un cuadro aproximado que demostró la disminución del peligro de los terremotos con el tiempo. Armó a su equipo con datos sobre los riesgos y les permitió tomar sus propias decisiones sobre si querían ayudar en lo que podría ser una misión peligrosa.<br />
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Desde el principio, Masuda decidió emitir información en lugar de órdenes. Mientras los hombres corrían contra el reloj [para reiniciar los sistemas de enfriamiento], Masuda se dio cuenta lentamente de que su plan era insostenible. Su fortaleza como líder quedó demostrada por la admisión inmediata de su error. Esto aumentó la seguridad psicológica en el equipo y unió al grupo con más fuerza. Consultando con los líderes del equipo, Masuda agregó ajustes al plan en la pizarra. Algunos ingenieros hablaron sobre peligros inminentes y el plan se volvió a enfocar. Aunque el equipo no había dormido en casi dos días, se comprometió con el nuevo curso de acción. Los trabajadores restauraron la acción de enfriamiento con aproximadamente dos horas de sobra.<br />
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Demostrar humildad situacional también incluye reconocer sus errores y fallas. Anne Mulcahy, ex presidenta y directora ejecutiva de Xerox, quien dirigió a la compañía a través de una exitosa transformación de la bancarrota en la década de 2000, dijo que muchos en la empresa la conocían como el "Maestro de No sé" porque en lugar de ofrecer una opinión desinformada que tan a menudo contestaba, "No sé" a las preguntas. La humildad puede ser extrañamente rara en muchas organizaciones. El profesor de la London Business School, Dan Cable, arroja luz sobre por qué. En un artículo reciente en Harvard Business Review, escribe: "El poder ... puede hacer que los líderes se obsesionen demasiado con los resultados y el control", incrementando inadvertidamente "el miedo de la gente: el miedo a no golpear objetivos, el miedo a perder bonos, el miedo a fallar". y como consecuencia ... su impulso para experimentar y aprender está sofocado ". Estar demasiado seguro o simplemente arrogante puede tener efectos similares: aumentar el miedo, reducir la motivación e inhibir la toma de riesgos interpersonales.<br />
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Respondiendo productivamente</h3>
Para reforzar un clima de seguridad psicológica, es imperativo que los líderes, en todos los niveles, respondan productivamente a los riesgos que corren las personas. Las respuestas productivas se caracterizan por tres elementos: expresiones de apreciación, desestigmatización de fallas y sanción de violaciones claras. La profesora de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, cuya célebre investigación sobre la mentalidad muestra el poder de una orientación de aprendizaje para el logro individual y la resistencia ante el desafío, señala la importancia de alabar a las personas por sus esfuerzos, independientemente del resultado. Cuando las personas creen que su desempeño es una indicación de su capacidad o inteligencia, es menos probable que asuman riesgos, por temor a un resultado que desconfíe de su capacidad. Pero cuando las personas creen que el desempeño refleja el esfuerzo y la buena estrategia, están ansiosos por probar cosas nuevas y por perseverar a pesar de la adversidad y el fracaso.<br />
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Elogiar el esfuerzo es especialmente importante en entornos inciertos, donde los buenos resultados no siempre son el resultado de un buen proceso y viceversa. Aunque muchos de los ejemplos en este libro presentan respuestas de los CEOs, una responsabilidad de liderazgo igualmente importante para los ejecutivos de nivel C es asegurarse de que las personas de la organización respondan de manera productiva a sus colegas. Claramente, un buen proceso puede conducir a buenos resultados, y un mal proceso puede conducir a malos resultados. Pero un buen proceso también puede producir malos resultados (especialmente frente a una gran incertidumbre o complejidad, como en las condiciones de VUCA), y un mal proceso puede producir un buen resultado (cuando tiene suerte). La falta de relaciones simples de causa-efecto en entornos inciertos y ambiguos refuerza la importancia de las respuestas productivas a los resultados de todo tipo, pero especialmente a los resultados de malas noticias.<br />
Las respuestas productivas a menudo incluyen expresiones de aprecio, que van desde las pequeñas (“muchas gracias por su defensa”) hasta las elaboradas: celebraciones o bonificaciones en respuesta a fallas inteligentes. El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación, pero esto debe hacerse explícito para reforzar la invitación a la voz. Con frecuencia les pregunto a los gerentes, científicos, vendedores y tecnólogos de todo el mundo la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de los fracasos en sus organizaciones deben considerarse culpables? Sus respuestas suelen ser de un solo dígito, tal vez del 1% al 4%. Luego pregunto qué porcentaje se considera culpable. Ahora, dicen (después de una pausa o una risa) 70% a 90%! La desafortunada consecuencia de esta brecha entre la lógica simple y la respuesta organizativa es que muchas fallas no se denuncian y se pierden sus lecciones.<br />
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De hecho, una respuesta productiva al fracaso inteligente puede significar realmente celebrar las noticias. Hace algunos años, el director científico de Eli Lilly presentó "fiestas fallidas" en honor a experimentos científicos inteligentes y de alta calidad que no lograron los resultados deseados. ¿Podría ser esto un puente demasiado lejos? No lo creo. Primero, y más obviamente, ayuda a construir un clima psicológicamente seguro para riesgos reflexivos, que es una misión crítica en la ciencia. En segundo lugar, ayuda a las personas a reconocer las fallas de manera oportuna, lo que permite la redistribución de recursos valiosos (científicos y materiales) a nuevos proyectos más temprano que tarde, lo que podría ahorrar miles de dólares. Tercero, cuando celebras una fiesta, las personas tienden a presentarse, lo que significa que aprenden sobre el fracaso. Esto a su vez reduce el riesgo de que la compañía repita el mismo fallo. Una falla inteligente la primera vez ya no califica como inteligente la segunda vez.<br />
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En resumen, una respuesta productiva a las fallas evitables es duplicar la prevención, generalmente una combinación de capacitación y un diseño mejorado del sistema para facilitar que las personas hagan lo correcto. Sin embargo, hay casos en los que un fallo evitable es el resultado de una acción culpable o un caso repetido de desviación del proceso prescrito, impermeable a los intentos anteriores de redirección. En tales casos, generalmente raros, existe la obligación de actuar de manera que se evite que ocurran en el futuro. Esto puede significar imponer multas u otras sanciones, y en algunos casos incluso despedir a alguien.<br />
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Una respuesta productiva se refiere al impacto futuro. El castigo envía un mensaje poderoso, y uno apropiado si los límites estaban claros de antemano. De hecho, es vital enviar mensajes que refuercen los valores que la compañía aprecia. Sin embargo, es igualmente vital no enviar inadvertidamente un mensaje que diga que "las opiniones diversas simplemente no se tolerarán aquí" o "un ataque y listo". Dichos mensajes reducen la seguridad psicológica y, en última instancia, erosionan la calidad de la información. trabajo. En contraste, un mensaje que refuerza los valores y las prácticas de una organización de aprendizaje es: "está bien cometer un error, y está bien tener una opinión que a los demás no les gusta, siempre que esté dispuesto a aprender de las consecuencias". . ”El objetivo más importante es encontrar una manera de ayudar a la organización a aprender de lo que sucedió. Y así, si hay ambigüedad sobre la libre expresión pública relacionada con las políticas de la compañía, entonces una respuesta productiva es aquella que involucra a las personas en un diálogo de aprendizaje para comprender mejor y mejorar cómo funciona la compañía.<br />
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Las prácticas descritas aquí están dominadas por complejas habilidades interpersonales y, por lo tanto, no son fáciles de dominar. Toman tiempo, esfuerzo y práctica. Quizás el aspecto más importante de aprenderlos es practicar la auto-reflexión. Construir seguridad psicológica es un buen lugar para comenzar a construir una organización audaz.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-18802692196467850762019-03-27T10:09:00.000-03:002019-03-27T10:09:02.126-03:00Felicidad, familia y logros<span style="font-size: xx-small;">MÁS ALLÁ DE LA MINDFULNESS</span><br />
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La única métrica del éxito que realmente importa es la que ignoramos.</h2>
Por Jenny Anderson | <a href="https://qz.com/1570179/how-to-make-friends-build-a-community-and-create-the-life-you-want/?hootPostID=da3efc68d1ee8e84510dbda554941588" target="_blank">Quartz</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh172FdyuR-vA9yJV9trVlv28pLYe9xNmOnTvtG7CqcxyF7lfBC_8FZxZr8GqfeXkhci6buWOnlxvZiZH7m_VLaj4vcWRp2qiBHUgbLKLgMuodGBqZCyWq8OQQxR_-bvgzf70cE1d6IVL8/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh172FdyuR-vA9yJV9trVlv28pLYe9xNmOnTvtG7CqcxyF7lfBC_8FZxZr8GqfeXkhci6buWOnlxvZiZH7m_VLaj4vcWRp2qiBHUgbLKLgMuodGBqZCyWq8OQQxR_-bvgzf70cE1d6IVL8/s1600/b10-3d2.jpg" width="640" /></a>
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En un violento día de marzo, hace cinco años, cerré los brazos con mi madre y entré a una iglesia en Maplewood, Nueva Jersey, para enterrar a mi hermano. Las gaitas tocaban a "Amazing Grace". Recuerdo que temblaba y me preocupaba: que mi padre se resbalara, que mi madre se derrumbaría y que me iba a arruinar el elogio.<br />
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La iglesia estaba llena. Las cuatro hijas de mis hermanos parecían vacías, ausentes; Todos los ojos en ellos, no hay escapatoria del infierno que fue ese momento. El dolor y el miedo de su esposa eran palpables. Cuando me puse de pie en el atril y vi a varios cientos de personas, todas las cuales parecían conocer realmente a mi hermano, me sentí humilde por la vida que él había creado. Había diseñado exactamente la vida que quería: dirigir su propia empresa de arquitectura en la ciudad de Nueva York, criar a cuatro niñas, pertenecer a una comunidad que él había ayudado a construir, literalmente (diseñando casas) y figurativamente, entrenando a lacrosse, hablando con vecinos en El patio y los extraños en la tienda de comestibles, y asisten a aproximadamente dos millones de fiestas de cumpleaños infantiles.<br />
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Al ver su comunidad, me di cuenta de la sensación de que no tenía la mía. Tenía amigos y una familia amorosa. Pero como Annie Dillard escribió: "Cómo pasamos nuestros días es, por supuesto, cómo pasamos nuestras vidas". Y pasé mis días enfocados en la optimización de mí mismo: trabajando y mejorando sin fin, en una búsqueda permanente de hacer todo lo posible en Los confines implacables de 24 horas. Era la única forma en que sabía ser. Competir. Sobresalir. Ganar.<br />
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Nunca había considerado que podría haber un costo para una vida de competencia de alto octanaje y alta recompensa.<br />
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No es ningún secreto que el envejecimiento ayuda con la perspectiva. Bill Gates, reflexionando sobre su trabajo el año pasado, dijo que cuando era un joven de unos 20 años, estaba acostumbrado a convertir a Microsoft en un gigante de la computación personal. Hoy, su enfoque está en otras personas: “¿Le dediqué suficiente tiempo a mi familia? ¿Aprendí suficientes cosas nuevas? ¿Desarrollé nuevas amistades y profundicé las antiguas? Esto me hubiera hecho sentir risa cuando tenía 25 años, pero a medida que envejezco, son mucho más significativos ".<br />
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Antes de que Robbie se enfermara, si me hubieran preguntado si la comunidad importaba, habría dicho que sí. Pero no lo habría pensado mucho. Tampoco habría pasado mucho tiempo trabajando en lo que significaba.<br />
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Pero después de muchas noches en salas de emergencia y estadías demasiado largas en hospitales, de ver cómo mis sobrinas pierden lentamente a su padre, vislumbré cómo es la comunidad. Fueron las personas que se presentaron antes de que se les pidiera que hicieran cosas que no tenían tiempo de hacer. Vecinos que recogían niños de la escuela y venían a los hospitales a sentarse. Amigos que se quedaron. Grupos de personas que se materializaron para preparar el almuerzo para cuatro niños durante meses porque sus padres no pudieron.<br />
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Esto era comunidad. Y lo que vendría a aprender, lentamente, es que la comunidad se trata de una serie de pequeñas elecciones y acciones cotidianas: cómo pasar un sábado, qué hacer cuando un vecino se enferma, cómo hacer tiempo cuando no hay ninguno. Conocer a los demás y ser conocido; invertir en algún lugar en lugar de tratar de estar en todos lados. Las comunidades se construyen, como Legos, un ladrillo a la vez. No hay hack<br />
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Cuando Robbie murió, quise hacer menos y ser más. Y lo que quería era estar más conectado, no solo con mi familia y amigos cercanos, sino con las personas a mi alrededor que serían el amortiguador contra la inevitable ausencia de mí.<br />
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¿Qué está pasando con las comunidades?</h3>
Gracias a Facebook e Instagram, muchos de nosotros todavía estamos en contacto nominal con nuestros amigos y compañeros de trabajo de la escuela secundaria de hace varios trabajos. Pero en nuestra vida cotidiana, las comunidades se están reduciendo. De 1985 a 2009, el tamaño promedio de la red social de un estadounidense, definida por el número de confidentes que las personas creen que tienen, ha disminuido en más de un tercio. Es posible que tengamos cientos de amigos en Instagram, pero la evidencia es que esas conexiones no son las que nos proporcionan el bálsamo social que necesitamos, que es el contacto humano. En cambio, cuanto más "conectados" nos volvemos, más nos dejamos que nuestras relaciones sociales se atrofien, no podamos alcanzar a un viejo amigo, invitar a un vecino a tomar un café o participar en algunos de los rituales cotidianos banales de la vida: hablar con alguien. En el camino al metro, toma un café de una cafetería donde conoces el nombre de barista, lo que nos ayuda a calmar nuestras necesidades sociales.<br />
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“Los humanos necesitan que otros sobrevivan”, dice Julianne Holt-Lunstad, profesora de psicología en la Universidad Brigham Young. "Independientemente de su sexo, país o cultura de origen, edad o antecedentes económicos, la conexión social es crucial para el desarrollo humano, la salud y la supervivencia".<br />
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En 2010, Holt-Lunstad publicó una investigación que mostraba que las personas que tenían vínculos sociales más débiles tenían un 50% más de probabilidades de morir antes que las personas más fuertes. Al estar desconectada, mostró que representaba un peligro comparable a fumar 15 cigarrillos al día, y era más predictiva de muerte prematura que los efectos de la contaminación del aire o la inactividad física.<br />
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Puedes tener amigos y familiares y aún sentirte privado de comunidad. John Cacioppo, quien murió el año pasado, fue pionero en el campo de la neurociencia social y dedicó más de dos décadas a estudiar la soledad. Explicó cuán mal entendido podría ser, asociado con el aislamiento social, la depresión, la introversión y las habilidades sociales deficientes, cuando en realidad no discrimina por ingreso o clase, por etnia o género. Está en todas partes. De hecho, cualquier persona que viva en una gran ciudad sabe que esto es cierto: puedes tener 100 amigos y sentirte solo. Como dice Matthew Brashears, quien realiza una investigación de redes sociales en la Universidad de Carolina del Sur: "El problema no es" estás socialmente aislado ", es decir, no tienes contacto social. La pregunta es, ¿estás experimentando pobreza social, apoyo social inadecuado? ”<br />
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Tanto para los jóvenes como para los viejos, los ricos y los pobres, la respuesta parece ser "sí". Cuando la BBC realizó una encuesta reciente sobre la soledad, preguntando a 55,000 personas sobre sus relaciones, encontraron adultos entre las edades de 16 y 24 años. el más solitario, con un 40% respondiendo que se sentía solo "a menudo" o "muy a menudo". Mientras tanto, el 27% de los mayores de 75 años tuvo la misma respuesta.<br />
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El problema también puede atravesar culturas. Cuando la Kaiser Family Foundation encuestó a los países ricos con The Economist en 2018, descubrió que el 9% de los adultos en Japón, el 22% en Estados Unidos y el 23% en Gran Bretaña se sentían solos, carecían de compañía, se sentían excluidos o aislados. La gente anhela un sentido de pertenencia. Y, sin embargo, nos centramos en cómo lucir mejor, hacer ejercicio de manera eficiente y trabajar de manera efectiva, a menudo descuidamos dar los pasos necesarios para construir y mantener los lazos sociales.<br />
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<h3>
Eligiendo la felicidad</h3>
Las elecciones tienen consecuencias. Mi hermano y su esposa se mudaron del Upper West Side de la ciudad de Nueva York a un suburbio de Nueva Jersey poco antes de que naciera el segundo de sus cuatro hijos. Los compadecía: el viaje diario, los centros comerciales, la insensibilidad de todo esto.<br />
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Mi hermano, entonces arquitecto de una firma de renombre, vio lo que estaba viendo. "Crees que es la muerte del alma. No lo es ", me decía cuando tomaría el tren desde la ciudad los fines de semana. Exaltó las virtudes del espacio, el patio donde los niños podían jugar, el trampolín en el que podían saltar, los cochecitos que se podían dejar afuera. La gente se detuvo para charlar o dejar a sus hijos. Tenía vecinos; sabían los nombres de los hijos del otro y las cosas raras que cada uno temía (arañas; jalea; estar descalzo). Una fiesta de cumpleaños aburrida a la vez, celebró la aparente falta de excepcionalidad de todo esto.<br />
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Me encantó aventurarme fuera del tren en Maplewood Avenue, especialmente en el otoño con las hojas, los rojos eléctricos y los amarillos por todas partes, o en invierno, donde la nieve no se desintegraba en un granizado negro. Pero en su mayor parte, todo el asunto no tenía ningún atractivo para mí. Mi esposo y yo estábamos criando a nuestros hijos en la ciudad de Nueva York. Los llevamos a las firmas de libros de Mo Willems y los conciertos de Laurie Berkner, y exploramos High Line con bebés a cuestas. Éramos felices; construyendo nuestras vidas ocupadas, dando la bienvenida a uno y luego a dos niños, tratando de formar los lazos que unen.<br />
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Pero en esos paseos por High Line, rodeados de corredores matutinos, comerciantes y banqueros pulidos, consultores, actores y fashionistas, ansiaba la mediocridad. ¿Dónde estaban los humanos demacrados, las personas que caminan en pantalones de chándal y no leggings de Lululemon de $ 100? ¿Dónde estaban aquellos que estaban demasiado cansados para cepillarse el cabello, que sentían que estaban fallando en todos los frentes? Todo lo que pude ver fue gente esforzándose por mejorar. Estoy seguro de que muchos querían ir más allá de sus burbujas; muchos probablemente lo hicieron. Pero sobre todo, parecía que todos estaban ocupados con ser jugadores en un juego de altas apuestas.<br />
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Aunque no lo entendí en ese momento, estaba solo. No lo creía posible, tenía amigos, tenía hijos, no tenía tiempo. ¿Cómo podría estar solo?<br />
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El investigador de la soledad Cacioppo descubrió que muchas de las cosas que creemos que ayudarán a mejorar las habilidades sociales de las personas o aumentar el compromiso social no lo hacen. Lo que ayuda a las personas solitarias es educarlas sobre cómo nuestros cerebros pueden volcarse hacia nosotros mismos, lo que nos lleva a retirarnos al modo de autoconservación y estar en alerta máxima por amenazas sociales. Esto naturalmente hace que las personas se involucren menos y se sientan aún más solos, creando un círculo vicioso. Descubrió que aprender a conectar requiere la reconstrucción de ciertos músculos físicos, incluido el aprendizaje o el re-aprendizaje de señales sociales, como el tono de voz, el contacto visual y la postura.<br />
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También es necesario dar a los demás, para que ellos a su vez nos lo den a nosotros, como explicó Cacioppo al Guardián. Esto puede sentirse duro. Requiere ser vulnerable en un momento en el que uno se siente singularmente inadecuado para hacerlo. Es por eso que no es suficiente obtener ayuda o tener un terapeuta, aunque estos son ciertamente importantes. "Necesitamos protección mutua", dijo. "Si solo estás recibiendo ayuda y protección de los demás, eso no satisface este sentido más profundo de pertenencia".<br />
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Esta idea está respaldada por la investigación de Julia M. Rohrer, candidata a PDD en el Instituto Max Plank, que estudió a un gran grupo de alemanes que dijeron que estaban comprometidos a tratar de ser más felices. El giro fue que algunos perseguían objetivos de superación personal, como conseguir un nuevo trabajo o ganar más dinero, mientras que otros intentaban pasar más tiempo con amigos y familiares. Un año después, descubrió que aquellos que se enfocaban en conectarse más con los demás eran más felices que aquellos que buscaban la superación personal. "Nuestros resultados demuestran que no todas las búsquedas de felicidad son igualmente exitosas y corroboran la gran importancia de las relaciones sociales para el bienestar humano", escribió su equipo en el estudio publicado en Psychological Science.<br />
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Lo que nos hace más felices en la vida son otras personas. Y, sin embargo, otras personas son a menudo lo primero que se cae de nuestra lista de prioridades.<br />
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<h3>
Ver es creer</h3>
En una serie de noches frías en la ciudad de Nueva York, dormí en una pequeña cuna en la UCI con mi hermano. Había tenido 30 libras de tumores y, en un esfuerzo por detener la marcha implacable del cáncer, los médicos le amputaron la pierna en la cadera, donde se concentraban los tumores.<br />
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Se opuso a esta cirugía. En momentos convencido de que se recuperaría y sería capaz de correr, su médico finalmente le dijo que no podría sobrevivir si no eliminaba literalmente el cáncer.<br />
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"¿Crees que debería hacerlo?", Me preguntó desesperadamente una noche por teléfono. Le aseguré que estaría bien, aunque no estaba seguro de que lo estuviera. ¿Cómo había llegado a esto? Más tarde, lo llamé para que lo pusiera al día sobre prótesis de última generación. Podía escuchar la derrota en su voz. "Ese no seré yo", dijo con naturalidad.<br />
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Volé a Nueva York para la cirugía. Cuando llegué, él estaba en cuidados intensivos y con mucho dolor. Cuando las enfermeras cambiaban su vendaje, lloraba para que se detuvieran. Esto es de un hombre que nunca admitió dolor antes, un oso humano de una vez que podía llevar a dos niños de 40 libras a una playa en un ardiente día caluroso.<br />
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Estaba orgulloso y me pediría que me fuera cuando vinieran a atender las heridas. Recuerdo estar sentado justo afuera de su puerta, apoyando mi cabeza en un escritorio, sin aliento al verlo: sin pierna, tantos tubos y máquinas. Una de sus enfermeras se agachó junto a mí, tomó mi mano y me miró. "Es tan afortunado de tenerte".<br />
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"¿Por qué?", Sollozé, sabiendo que era una pregunta extraña para alguien que veía dolor todo el día. "No lo sé", dijo genuinamente, abrazándome con fuerza.<br />
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Una noche, alrededor de las 10 pm, un amigo vino. Ella me trajo una comida. Hablamos de su puesta en marcha. Ella mencionó la muerte de su propia madre. "Se sentía como si nunca fuera normal otra vez. Eventualmente lo fue. No es normal, pero estaba bien ”. Cuando se fue, desapareciendo en una noche muy fría, pude respirar de nuevo.<br />
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La enfermera. El amigo. Me dieron algo que Facebook o Instagram no pudieron.<br />
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<h3>
Construyendo una vida</h3>
Nos mudamos a Londres en medio de la enfermedad de mi hermano. Me sentí solo, vulnerable y enojado. Estaba furioso con la mitad de mis amigos por no poder comprender el infierno que estábamos viviendo.<br />
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Pero a través de la niebla de la pena, y con el tiempo, tomé lo que aprendí de mi hermano y comencé a construir lo que necesitaba. Cuando regresé a Londres después de su funeral, me apoyé en un amigo. Me retiré a mi familia. Tomé el piano y, en mi profesor de piano, encontré un alma amable cuyas prioridades parecían tan claras que podía empezar a rehacer la mía. El poder de la tranquilidad. La recompensa del aprendizaje. La catarsis de la música y la soledad. Mi dolor se desarrolló, pero no tan agresivamente.<br />
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Nos mudamos a una casa nueva y me presenté a mis vecinos. Decidí actuar como si estuviéramos allí para siempre, aunque no tenía idea de cuánto tiempo nos quedábamos. Ya no podía permitirme estar siempre mirando hacia el siguiente lugar, trabajo o proyecto.<br />
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Un sábado por la tarde, en la casa de mi suegra en el campo para los cumpleaños de mis hijas, recibí una llamada de mi editor del New York Times, que necesitaba una historia. Salí de la fiesta y lo escribí. Unos meses después, renuncié al Times. No quería perderme otra fiesta de cumpleaños.<br />
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Con el tiempo, encontramos a nuestra gente. En el décimo cumpleaños de mi hija, cenamos en un café italiano en nuestra calle, propiedad de un trío de hermanos que siempre pelean. Gianluca nos recibió con abrazos. Compartimos la comida con amigos de la familia. Al final de la noche, vi a mi amiga susurrándole a Ella. Ella sonrió. Más tarde le pregunté qué había dicho ella. "Ella me dijo que podía decirle cualquier cosa, que siempre estaría allí para mí", dijo Ella, sonriendo al pensar en ello. "Incluso cosas que no te digo." Mi amiga estaría allí para ella. Comunidad.<br />
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La Navidad pasada, nos mudamos a casa después de una temporada de distancia debido a la construcción. La casa era un desastre, la Navidad se avecinaba y tenía fechas límite para reunirme en el trabajo. Necesitaba regalos para nuestra gigantesca familia extendida. En el polvo y el caos, literalmente no podía respirar. Terminé en el hospital con una úlcera.<br />
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Cuando fui liberado a las 6 am, un amigo vino a buscarme. Encontró la farmacia abierta las 24 horas, tomó mi medicina, me llevó a su casa, me alimentó y me acostó. La noche siguiente, traté de ir a casa, pero no pude volver a dormir. En medio de la noche, me presenté en la casa de un amigo diferente. Ella también me acostó. Por la mañana, ella me sirvió sopa. "¿Cuándo haces esto?", Le pregunté. "Lo hice ayer", dijo, "en caso de que lo necesitaras".<br />
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Unas semanas más tarde, volé de regreso de Nueva York para encontrar a mi esposo en la cama con una fiebre muy fuerte y sin hijos. “¿Dónde están las chicas?” Pregunté. "Durmiendo en casa de Sam y Kate", dijo. Unas puertas más abajo.<br />
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Solía pensar que la comunidad era tan simple como tener amigos que traen una lasaña cuando las cosas se deshacen y el champán cuando las cosas van bien. ¿Quién puede recoger a sus hijos de la escuela cuando no puede? Pero creo que la comunidad es también una póliza de seguro contra la crueldad de la vida; Una especie de inmunidad contra la pérdida y la decepción y la rabia. Mi comunidad estará aquí para mi familia si no puedo estarlo. Y si muero, mis hijos estarán rodeados de personas que los conocen y los aman, caprichos, verrugas, rarezas y todo.<br />
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En el futuro de mi vida, he enriquecido cada día más. Un problema compartido es un problema reducido a la mitad, mis hijos aprendieron en la escuela. Las comunidades también hacen eso. Llegué a mi versión de los suburbios sin alma, y resulta que no son en absoluto desalmados.<br />
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Warren Buffett, un amigo de Gates, dice que su medida de éxito se reduce a una pregunta: "¿Las personas que te importan te aman?"<br />
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"Creo que es una métrica tan buena como la que encontrará", escribió Gates.<br />
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Estuve de acuerdo Sigue conectándote con la gente y, con el tiempo, tendrás una comunidad.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-6117301398275080712019-03-24T10:23:00.001-03:002019-03-24T10:23:21.256-03:00Los trabajadores remotos superan en productividad a los de oficina: ¿Por qué?<h2>
<b>Los trabajadores remotos están superando a los trabajadores de oficina: he aquí por qué</b></h2>
<b>La investigación muestra que los trabajadores de oficina no pueden concentrarse en sus escritorios.</b><br />
Por Brian de HaaffCo, fundador y CEO de Aha! @Bdehaaff<br />
<a href="https://www.inc.com/brian-de-haaff/3-ways-remote-workers-outperform-office-workers.html" target="_blank">Inc.com</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh2IhyphenhyphenLOfnSeNNidCJ75s40e6TrPp95-JLSNnTdSi5MPLN58cb_MD3w9NjSh7MkffxLIGRE4jASFFJWNISjW-lCJbbzs056g9IYugxbQ87hhaXt9auPS5HzpMkQRh80x9RyZQUKq6LCKKQ/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh2IhyphenhyphenLOfnSeNNidCJ75s40e6TrPp95-JLSNnTdSi5MPLN58cb_MD3w9NjSh7MkffxLIGRE4jASFFJWNISjW-lCJbbzs056g9IYugxbQ87hhaXt9auPS5HzpMkQRh80x9RyZQUKq6LCKKQ/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg" width="640" /></a>
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<span style="font-size: xx-small;">CREDITO: Getty Images</span><br />
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¿Has visto alguno de estos sofisticados diseños de oficina? Dispensadores de dulces en salas de conferencias. Hamacas y casas de árbol interiores. Las empresas tecnológicas tienden a ser los peores delincuentes con los favoritos de inicio: los grifos de cerveza y el tenis de mesa.<br />
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Tal vez haya diversión por un momento cuando la barra de caramelo se caiga, pero ¿todo ese dinero gastado en trucos proporciona algo significativo para las personas que trabajan allí?<br />
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Tengo que preguntarme por qué los fundadores de la compañía se están esforzando tanto con estos "beneficios" en la oficina. Entiendo que el objetivo es crear colaboración y diversión. Pero creo que esto está haciendo más mal que bien. Y la investigación muestra que el problema solo empeora.<br />
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De hecho, un <a href="https://hbr.org/2014/10/balancing-we-and-me-the-best-collaborative-spaces-also-support-solitude" target="_blank">estudio</a> encontró que la cantidad de personas que dicen que no pueden concentrarse en su escritorio ha aumentado en un 16 por ciento desde 2008. También es sorprendente: la cantidad de trabajadores que dicen que no tienen acceso a lugares tranquilos para realizar trabajos enfocados ha aumentado. en un 13 por ciento.<br />
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No debería importar dónde se realice el trabajo, siempre y cuando estén concentrados y trabajando duro cada día. ¡Esta es una de las razones por las que fundamos Aha! Sobre la premisa y promesa de trabajo a distancia. El trabajo remoto está trabajando para nosotros. Somos una de las compañías de software de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y un equipo 100% distribuido.<br />
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No estoy solo en esta creencia. Un montón de estudios y encuestas muestran el poder del trabajo remoto cuando se trata de productividad.<br />
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Aquí hay tres razones por las cuales los trabajadores remotos superan a los trabajadores de oficina:<br />
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1. Productividad</h4>
Sin distracciones de oficina y mayor autonomía, los trabajadores remotos tienen la libertad de hacer más. Esto es algo que la mayoría de la gente anhela. Según una encuesta nacional, el 65 por ciento de los trabajadores dijo que el trabajo a distancia daría un impulso a su productividad. Otro 86 por ciento dijo que trabajar solo les permite alcanzar la productividad máxima.<br />
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<h4>
2. Trabajo en equipo</h4>
A pesar de la distancia, los trabajadores remotos hacen los mejores compañeros de equipo. Esto se debe a que esa distancia exige más comunicación. Sin poder apoyarse en la proximidad física, los trabajadores remotos deben acercarse entre sí con frecuencia y con un propósito. Esto lleva a una mayor colaboración y camaradería. ¿Y todos esos chats de video de larga distancia? Un sorprendente 92 por ciento de los trabajadores dice que la colaboración de video realmente mejora su trabajo en equipo.<br />
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<h4>
3. Presencia</h4>
La vida de la oficina está llena de ausencias: los trabajadores que se reportan enfermos o se escapan temprano para hacer un recado o llegar a un evento a tiempo. Pero los trabajadores remotos no necesitan tener excusas. Como no están atados a una oficina, pueden diseñar su día laboral para satisfacer las demandas de sus vidas. Si tienen un resfriado, pueden trabajar desde su casa sin propagar los gérmenes a otras personas. Y si necesitan hacer un recado, pueden manejarlo rápidamente sin perder un día de trabajo. En última instancia, esto hace que los trabajadores remotos estén más presentes para su trabajo y equipo.<br />
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Estas son solo algunas de las razones por las que digo que los trabajadores más efectivos son los que no trabajan en una oficina. Los trabajadores remotos pueden cortar el ruido y concentrarse en lo que realmente importa: trabajo significativo y ser feliz haciéndolo.<br />
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No hay grifos de cerveza o hamacas necesarias.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-74137406491526780772019-03-24T10:15:00.000-03:002019-03-24T10:15:08.758-03:00Estilos de comunicación que destruyen relaciones<h2>
El estilo de comunicación que destruye las relaciones, en el trabajo y en el hogar.</h2>
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Por Melody Wilding | <a href="https://qz.com/work/1143976/the-communication-style-that-destroys-relationships-at-work-and-at-home/" target="_blank">Quartz</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgcpvwnSZWU5npPYbLbgIFQ0ZEZDisW_nJFnTX-1bQrvhbWj6pTG9HhS6b8-zO5ynSHp9-px7mPCbziR4JZFegXcr7Fc4tzvVt6SS0nqLvYAa0ttk7_WNZEdVhM4mFbtp5dKP_TMBsIM5w/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgcpvwnSZWU5npPYbLbgIFQ0ZEZDisW_nJFnTX-1bQrvhbWj6pTG9HhS6b8-zO5ynSHp9-px7mPCbziR4JZFegXcr7Fc4tzvVt6SS0nqLvYAa0ttk7_WNZEdVhM4mFbtp5dKP_TMBsIM5w/s1600/BA65-3v.jpg" width="640" /></a>
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Las relaciones pueden golpear las rocas por todo tipo de razones. Pero de acuerdo con la reconocida terapeuta sexual Esther Perel, un solo factor es un factor importante para predecir si una relación sobrevivirá o no: si la pareja en cuestión se trata con desprecio.<br />
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En su último libro, Estado de los asuntos: repensando la infidelidad, Perel afirma que el desprecio es el mayor asesino de relaciones. Esta idea se originó en el psicólogo de relaciones John Gottman, quien creó la teoría de los Cuatro Caballeros, o los cuatro estilos de comunicación que probablemente indiquen que una relación está condenada.<br />
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"En cualquier forma, el desprecio, el peor de los cuatro jinetes, es venenoso para una relación porque transmite disgusto", dice Gottman. "Es prácticamente imposible resolver un problema cuando su pareja recibe el mensaje de que está disgustado con él".<br />
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Como entrenador de carrera, creo que lo mismo se aplica a nuestras relaciones en el trabajo. Ya sea que sientas desprecio por tu jefe, desprecio por un cliente o desprecio por todo tu campo o industria, sentir de esta manera es un indicador clave de que algo no está bien. Y si no actúa para abordar el sentimiento, es probable que el desprecio envenene cada momento de sus horas de trabajo.<br />
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<h3>
¿Qué aspecto tiene el desprecio?</h3>
Las manifestaciones comunes de desprecio incluyen sarcasmo, cinismo, movimiento de ojos, burlas, burlas, humor hostil, insultos. No es de extrañar que sea el mejor predictor de divorcio, según Gottman.<br />
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Sentir desprecio hacia otra persona, o su trabajo en sí, tiende a provenir de una mala voluntad a largo plazo y un sentido de superioridad. Tal vez un compañero de trabajo no cumplió con una fecha límite, por lo que su frustración se manifiesta como desconfianza. Tal vez su jefe maneja mal su personal, lo que lleva a un lugar de trabajo caótico. O puedes encontrarte resentido con toda tu profesión por su burocracia. Este sentimiento puede ser especialmente generalizado entre las personas que persiguen su pasión como carrera, pero descubren que lo disfrutan menos una vez que tienen que confiar en él para obtener ingresos y estabilidad.<br />
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El desprecio por las personas que te rodean no solo las afecta, sino que la emoción hace que te sea imposible prosperar. En un estudio realizado por Harvard hace décadas, los investigadores encontraron que las relaciones negativas o destructivas tienen un efecto perjudicial en nuestra salud, felicidad e incluso en la esperanza de vida. Las relaciones positivas, por otro lado, nos ayudan a prosperar. En este sentido, el desprecio no es solo metafóricamente tóxico; es literalmente malo para ti<br />
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<h3>
La apreciación como antídoto.</h3>
Puedes sentir que tu desprecio es válido. Pero a menos que haga un cambio, es probable que siga experimentando las mismas frustraciones, en el trabajo y en las relaciones románticas, una y otra vez.<br />
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Digamos que sientes desprecio por un colega porque te has visto obligado a mejorar cuando tu trabajo se queda corto. Si anteriormente ha resuelto la situación rodando los ojos o haciendo comentarios pasivos y agresivos que transmiten sus frustraciones, debe aprender a abordar los conflictos de manera diferente.<br />
<br />
En su investigación, Gottman encontró que para las parejas en crisis, el cariño y la admiración ayudaron a reparar su vínculo. En el lugar de trabajo, esto parece construir una cultura de apreciación. ¿Cómo? Comience por cortar todos los ataques verbales y pensamientos viciosos.<br />
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En lugar de usar culpar y avergonzar (es decir, "No eres tan confiable", "nada se hace por aquí"), habla de manera asertiva para expresar tus sentimientos, necesidades y resultados deseados de manera amable pero firme: "Cuando No llego a una fecha límite, me siento preocupado. Me imagino que estás ocupado y haciendo malabares con varios proyectos, lo que sé que puede ser difícil. Necesito que priorices completamente este proyecto esta semana. ¿Tendrías que volver para el miércoles? ”<br />
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Además, practique la apreciación buscando la ventaja en los rasgos de sus colegas. Tenga una conversación sincera para explorar cómo terminó aquí, pero lo más importante, para descubrir oportunidades para seguir adelante. Llegue a un entendimiento compartido sobre lo que le está yendo bien en su relación y cómo puede aprovechar esas fortalezas.<br />
<h3>
Usando la ciencia de la motivación para superar el desprecio.</h3>
Si ha reconocido que el desprecio lo está poniendo en la vía rápida para agotarse, puede recuperar la sensación de control al concentrarse en la trifecta de lo que, psicológicamente hablando, comprende un trabajo significativo. La investigación de Daniel Pink, autor del libro Drive, indica que la autonomía, el dominio y el propósito son los tres componentes necesarios para encontrar la felicidad en lo que haces.<br />
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Analicemos en qué consiste cada componente y cómo puede aplicarlo.<br />
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<b>Autonomía: </b>las personas que son autónomas tienen la libertad de dirigir su vida y sus carreras.<br />
<br />
En la práctica, esto significa buscar empleos, u oportunidades dentro de su trabajo actual, que le permitan ejercer el control de alguna manera. Esto podría ser algo aparentemente pequeño, como adaptar sus horas de trabajo para adaptarse a su vida, o en un nivel más grande, tener la libertad de dedicar tiempo a proyectos e ideas que considere importantes.<br />
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<b>Dominio:</b> Las personas que buscan el dominio tienen el deseo de mejorar y alcanzar su máximo potencial.<br />
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En la práctica, estar motivado por el dominio significa buscar la excelencia y buscar nuevas e innovadoras formas de hacer su trabajo.<br />
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Para poner esto en práctica, puede trabajar con un mentor para profundizar su oficio o elegir encargarse de las tareas o un ajetreo lateral. Con tantos libros, podcasts e incluso miles de cursos universitarios gratuitos disponibles, no hay escasez de formas de convertirse en el centro de atención en su campo.<br />
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<b>Propósito:</b> las personas que son impulsadas por un propósito están motivadas por algo más grande que ellos mismos, lo que el experto en liderazgo Simon Sinek llama un "por qué". Esto significa cultivar oportunidades que se alinean con sus valores fundamentales. Si te das cuenta de que tu trabajo actual no se superpone con tus valores fundamentales, probablemente sea una gran parte de tu resentimiento.<br />
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Vale la pena recordar que si su trabajo actual no lo está haciendo feliz o satisfecho, no está resignado a una vida de miseria. Como señala Perel en un podcast reciente con Lewis Howes, la característica más importante de una relación es que eliges activamente participar en ella. Si puede buscar autonomía, dominio y propósito en su trabajo actual, es probable que encuentre formas de disfrutarlo. Y si no puede, puede ser el momento de buscar algo nuevo: una realización que se abre tantas puertas como se cierra.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-43462522887616499862019-03-18T15:05:00.001-03:002019-03-18T15:05:22.476-03:00Liderazgo: 5 rasgos de un CEO nato<h2>
5 señales de que eres CEO Material</h2>
<blockquote class="tr_bq">
<b>Si te faltan estos fundamentos de carácter, ninguna cantidad de entrenamiento te convertirá en un gran líder.</b></blockquote>
Por Jessica Stillman<br />
Contributor, <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/5-signs-youre-ceo-material.html?cid=sf01002&sr_share=facebook&fbclid=IwAR2tRm-TYHer1Kq7h34FJd_ezGgiGEZ0Lnp7LQO5ZkcSuQhZ0hnwrAlc3ZI">Inc.com</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguVM8HOS45qkMtrFNI4E7PLk3PqQUTDvYois9vyWmQ0AOin1M_dpMfzwcCVOEx_0hQozchLjHQHD7rspSFJaqMNL1_3yY1wk72uy4f4KiA1ieJRCZIyG2MOS2gZ0ShYO2No0r8WFi0d1w/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="450" data-original-width="970" height="296" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguVM8HOS45qkMtrFNI4E7PLk3PqQUTDvYois9vyWmQ0AOin1M_dpMfzwcCVOEx_0hQozchLjHQHD7rspSFJaqMNL1_3yY1wk72uy4f4KiA1ieJRCZIyG2MOS2gZ0ShYO2No0r8WFi0d1w/s640/b10-3d2.jpg" width="640" /></a>
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¿Los CEOs nacen o se hacen? Según el empresario de capital de riesgo convertido en el principal Ben Horowitz, la mayoría de las habilidades difíciles que se necesitan para sobresalir se convierten en líderes a través de años de experiencia.<br />
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Comparando las capacidades críticas del CEO, como dar comentarios difíciles, al aprendizaje del movimiento antinatural de levantar el pie de la espalda por primera vez en el boxeo, afirma que "en general, a un fundador le lleva años desarrollar el conjunto de habilidades del CEO". En resumen, Horowitz insiste en que los CEOs se hacen, no nacen.<br />
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Pero solo porque convertirse en un líder excepcional requiere mucha práctica, no significa que todos puedan convertirse en CEO a través del trabajo duro. Si bien invitas a la decepción si crees que algunas personas son simplemente personas naturales en el trabajo, invitas años de esfuerzo desperdiciado si no reconoces también que ciertas mentalidades fundamentales son un requisito previo para comenzar este largo camino de aprendizaje.<br />
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¿Qué son? Los expertos sugieren que necesitas definir estos conceptos básicos antes de que puedas comenzar a pensar en ti mismo como un posible material de CEO.<br />
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<h3>
1. Eres curioso y aprendes constantemente.</h3>
El primer indicio de que un compromiso con la mejora personal continua es clave para el éxito del liderazgo es el hecho de que casi todos los iconos de negocios que pueda imaginar, desde Warren Buffett y Bill Gates hasta Oprah Winfrey, se describen a sí mismos como una aprendiz perpetuo. Pero si quieres más respaldo cuantitativo para esta idea, también existe.<br />
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De acuerdo con The New York Times, las investigaciones muestran que es más probable que llegue a la cima de una organización si ha desempeñado diversos roles, desde finanzas a mercadotecnia, en lugar de tener experiencia acumulada y adquirir experiencia en un solo departamento en el que Me sentí cómodo.<br />
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"La evidencia sugiere que el éxito en el mundo de los negocios no se trata solo del poder del cerebro o de escalar un camino lineal hacia la cima, sino de acumular habilidades diversas y mostrar una capacidad para aprender sobre campos fuera de la zona de confort", escribe Neil Irwin, del periódico.<br />
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<h3>
2. Estás dispuesto a sentir que eres la persona más tonta en la habitación.</h3>
¿Son los CEOs inteligentes? Claro, dirigir una empresa requiere cierto grado de inteligencia. Pero para los líderes principales, la capacidad de reunir y escuchar cerebros excepcionales es más importante que la potencia mental personal. Un gran liderazgo implica suficiente humildad para respetar los dones de los demás y suficiente confianza para revelar sus propias limitaciones y aceptar su ayuda.<br />
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O como lo expresó inteligentemente el empresario Kevin Johnson, debes estar bien y sentirte a veces como la persona más tonta de la sala. "La persona promedio se siente intimidada por personas inteligentes ... Si se le da la opción de pasar una semana en cuarentena con personas realmente inteligentes o personas de inteligencia promedio, el promedio de Jane elegiría personas de inteligencia promedio", escribe.<br />
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Sin embargo, si eres el material del CEO, pondrás el aprendizaje y los resultados antes que el ego y te rodearás de lo verdaderamente brillante. Es por eso que Johnson siempre está buscando hacer un amigo súper inteligente. "Me hacen sentir inadecuado y, a veces, simplemente estúpido, pero estoy bien con eso, porque sé que aprendo mucho de ellos", explica.<br />
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<h3>
3. Puedes saber que un sueño es una locura, pero perseguirlo de todos modos.</h3>
¿Cómo se enfrenta el riesgo Elon Musk, líder de algunas de las empresas más importantes del mundo? Él no lo ignora. De hecho, recientemente le dijo a un entrevistador que está absolutamente aterrorizado por los enormes riesgos inherentes en la persecución de proyectos demenciales como la colonización de Marte. "Siento mucho miedo", informó.<br />
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Pero frente a terribles probabilidades, no recurre al optimismo irracional. Reconoce la probabilidad de fracaso y evalúa con precisión la larga lista de riesgos a los que se enfrenta, pero luego procede de todos modos. "Cuando comencé a usar SpaceX, pensé que las probabilidades de éxito eran menores al 10 por ciento, y simplemente acepté que en realidad probablemente lo perdería todo. Pero que tal vez lograríamos algún progreso", continuó.<br />
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Este extraño acoplamiento de la evaluación de riesgo con los ojos abiertos y la disposición a atreverse de todos modos es un sello distintivo de los grandes CEO, según Robert Scoble, quien estudia a los CEO de Rackspace. El director general ideal, escribió en Quora, tiene "la seguridad de la consecución de los objetivos a largo plazo y, al mismo tiempo, se muestra nervioso sobre la posibilidad de alcanzar hitos a corto plazo. Esta mentalidad esquizofrénica garantiza que un empresario mantenga una creencia inquebrantable en la manifestación de su visión, mientras que dando por sentado la ejecución de las tareas más básicas de su startup ".<br />
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<h3>
4. Tiendes a obsesionarte.</h3>
Algunos llaman a esta pasión de calidad. Otros se refieren a él como enfoque. Pero sea cual sea el término que quiera usar, ser un gran CEO requiere la capacidad (si no es una compulsión innata) de aferrarse a preguntas o problemas interesantes, evitar las distracciones y trabajar sin descanso hasta que tenga una solución.<br />
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Como un joven programador, Bill Gates, por ejemplo, fue famoso por trabajar en su teclado hasta que se quedó dormido, todavía sentado. Cuando despertó, simplemente miró hacia arriba, se orientó durante unos segundos y comenzó a trabajar de nuevo. El CEO de GoPro, Nick Woodman, persiguió su sueño de un mejor video de surf de manera obsesiva, a través de meses de intensa experimentación.<br />
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Quizás el fundador de Dropbox, Drew Houston, describió mejor esta calidad, utilizando la metáfora de una pelota de tenis. "La pelota de tenis se trata de encontrar aquello con lo que estás obsesionado", dijo. "Las personas más exitosas y los emprendedores exitosos que conozco están obsesionados con resolver un problema que realmente les importa. Utilizo la pelota de tenis para esa idea debido a mi perro, que se vuelve loca y obsesionada con su cara cuando lanza el pelota para ella ".<br />
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¿Tiene una mirada loca en su ojo cuando detecta un problema que necesita solución?<br />
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<h3>
5. Puedes contar una historia cautivadora.</h3>
Desea dirigir un negocio, no escribir un exitoso programa de televisión, entonces ¿por qué la capacidad de contar una gran historia es tan importante para el éxito como CEO? Debido a que los humanos son famosos por su impermeabilidad a la lógica (basta con mirar cualquier discusión política, si necesita pruebas). Si quieres cambiar de opinión y convencer a la gente de que te siga, necesitarás apelar a la emoción. Y nada despierta nuestras emociones tanto como un gran cuento.<br />
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"Los CEOs tienen que lidiar con grupos de interés en conflicto", dijo Scoble. "Los clientes a menudo quieren algo que los inversores no quieren. Así que un buen director general es realmente excelente para convencer a otras personas de que se comprometan, incluso a cambiar las opiniones de la gente".Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-578612159756050712019-03-17T11:29:00.002-03:002019-03-17T11:29:35.123-03:00Pruebas del efecto manada de la moda<h2>
Fotos que demuestran que todos somos solo ovejas de un rebaño</h2>
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<a href="https://www.wired.com/2015/01/hans-eijkelboom-people-of-the-twenty-first-century/?utm_medium=social&utm_brand=wired&utm_source=facebook&utm_social-type=owned&utm_campaign=wired&mbid=social_fb&fbclid=IwAR2MblC_MAC5AcvgwrzH8e1vOXjsOJVz8D7vTxxHhCx9MD3AvmDKCdyHOT8" target="_blank">Wired</a><br />
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<b>15 de abril de 2005. Ámsterdam, Países Bajos. 12:10 pm a 1:10 pm.Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>24 de agosto de 1997. Ciudad de Nueva York, EE. UU., 10:50 am a 11:20 am.Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>8 de agosto de 2013. Amsterdam, Países Bajos. 1:40 pm a 4:00 pm.Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>10 de Noviembre 10, 2013. Amsterdam, Países Bajos. 1:30 pm a 4:30 pm.Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>8 de abril de 2007. Ámsterdam, Países Bajos. 2:00 pm a 4:30 pm.Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>22 de Noviembre 22, 2004. Rotterdam, Países Bajos. 12:00 pm a 4:00 pm. Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>21 de marzo de 2006 en ciudad de New York de 1PM a 3PM. Hans Eijkelboom</b><br />
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<b>15 de abril de 2005. Ámsterdam, Países Bajos. 12:10 pm a 1:10 pm. Hans Eijkelboom</b><br />
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Nos ha pasado a los mejores. Compramos una camisa, un par de zapatos, un sombrero que amamos y creemos que es totalmente único, y luego nos presentamos en la escuela o en el trabajo y vemos a alguien que lleva exactamente lo mismo. Es un poco embarazoso. Hans Eijkelboom lleva ese sentimiento a otro nivel con People of the Twenty-First Century, una serie de fotos que sugiere que somos más como ovejas que como copos de nieve.<br />
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Eijkelboom ha pasado más de 20 años fotografiando a personas con ropa similar. Aunque humorístico, no se está burlando de nadie. En su lugar, usa la serie para resaltar qué tan similares se han vuelto nuestros gustos y estilos en el mundo moderno.<br />
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"Para mí, no se trata de la moda, sino de nuestra identidad", dice Eijkelboom. "Estoy demostrando que a veces es casi imposible no seguir el flujo".<br />
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<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjhcMUz2QJ8cUy9UKjyc_GCXjOn4EGkpqqeQWErEokZWF1Gtixewr-ZgSs-2OqKx9j7fS0XNwTkZQM0EVX_N9UKkyh6oBHuLaADCWg8kfnVHpcr_AX_Nnx_r9Xbs9-QXOAsmSZ8MZLOqPc/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="413" data-original-width="289" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjhcMUz2QJ8cUy9UKjyc_GCXjOn4EGkpqqeQWErEokZWF1Gtixewr-ZgSs-2OqKx9j7fS0XNwTkZQM0EVX_N9UKkyh6oBHuLaADCWg8kfnVHpcr_AX_Nnx_r9Xbs9-QXOAsmSZ8MZLOqPc/s1600/b10-3d2.jpg" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><b style="font-size: medium; text-align: start;"><span style="font-size: x-small;">Gente del siglo XXI, PHAIDON, 2014.</span></b></td></tr>
</tbody></table>
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Hizo las primeras fotos en 1992 en Arnhem, Holanda, donde vivía en ese momento. Desde entonces, el fotógrafo ha sacado fotos en París, Nueva York y Ámsterdam, por nombrar algunos, acumulando unas 6.000 imágenes de identidad colectiva para su libro de fotos. Eijkelboom siempre está buscando un centro comercial ocupado o una esquina ruidosa, en cualquier lugar donde haya una multitud. Una vez que tiene un lugar, pasa 10 o 15 minutos observando lo que lleva la gente y fotografía lo que ve más a menudo, ya sea camisas a cuadros, faldas de mezclilla o mallas. Intenta pasar no más de dos horas disparando, un período de tiempo que dice ayuda a que sus ojos se mantengan frescos.<br />
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Eijkelboom lleva su cámara, generalmente de 35 mm, en una correa alrededor de su pecho, pero no mira a través del visor. En cambio, dispara de forma remota con un gatillo para que sus sujetos sean más francos. El resultado es un catálogo visual de "personas" aparentemente sin sentido que están a pocos minutos de pasar a su gemelo ... o gemelos, según el tiempo que espere.<br />
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Viajando por todo el mundo, Eijkelboom dice que hubo un momento en que Nueva York era el lugar más vibrante para filmar. Hoy en día, Tokio es probablemente su lugar favorito porque "la relación entre identidad y vestimenta es muy grande allí". En el futuro le gustaría trabajar en lugares como Estambul, no solo porque es una ciudad cosmopolita, sino porque es un lugar de Religiones distintivas e historias que pueden tener un gran impacto en la identidad.<br />
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El fotógrafo tiene ahora 65 años y vive en Ámsterdam, aún trabajando en su proyecto. Siente que hay un cambio en la identidad a medida que la sociedad pasa de lo que llama un mundo analógico a uno digital. Con Internet y las redes sociales definiendo una gran cantidad de cómo nos presentamos, Eijkelboom cree que las personas están menos preocupadas por expresarse a través de la ropa.<br />
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"No puedo predecir el futuro, pero estoy seguro de que en 10 o 15 años todos seremos un tipo diferente de ser humano", dice. "Estamos justo al comienzo de este cambio al mundo digital".Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-3264259591182500522019-03-16T14:02:00.001-03:002019-03-16T14:02:40.312-03:00La meritocracia no existe... ¿o si?<h2>
<b>La meritocracia no existe, y creerlo es malo para ti</b></h2>
<b>El simple hecho de sostener la meritocracia como valor parece promover un comportamiento discriminatorio.</b><br />
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Por Clifton Mark | <a href="https://www.fastcompany.com/40510522/meritocracy-doesnt-exist-and-believing-it-does-is-bad-for-you?partner=inc&cid=sf01002&fbclid=IwAR3zPbkiazePZb2BVAzpLp4D8zyTFp46sv0LPY0cdchKoGongA-v8v8yqXo" target="_blank">Fast Company</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZg7EAyMALbsssQsHFW8WKP0Vo0EEcvn5IeUrSXfmVaYM_GlhSHJ6Uj5hwh1Up9628Q7zju0L-2Z8BoO0XF9SYPQlNOmEL_PnDRibeLhpVc5vwLFuyaVujCLkzdvfU9bgpVEVnAHyyr3Y/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="527" data-original-width="937" height="359" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZg7EAyMALbsssQsHFW8WKP0Vo0EEcvn5IeUrSXfmVaYM_GlhSHJ6Uj5hwh1Up9628Q7zju0L-2Z8BoO0XF9SYPQlNOmEL_PnDRibeLhpVc5vwLFuyaVujCLkzdvfU9bgpVEVnAHyyr3Y/s640/b10-3d2.jpg" width="640" /></a><br />
La meritocracia se ha convertido en un ideal social destacado. Los políticos de todo el espectro ideológico regresan continuamente al tema de que las recompensas de la vida (dinero, poder, trabajo, admisión a la universidad) deben distribuirse de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo. La metáfora más común es el "campo de juego par" sobre el cual los jugadores pueden ascender a la posición que se ajuste a sus méritos. Conceptual y moralmente, la meritocracia se presenta como lo opuesto a sistemas como la aristocracia hereditaria, en la cual la posición social de una persona está determinada por la lotería del nacimiento. Bajo la meritocracia, la riqueza y la ventaja son la compensación legítima de los méritos, no la suerte fortuita de eventos externos.<br />
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La mayoría de las personas no solo piensan que el mundo debería manejarse de manera meritocrática, sino que piensan que es meritocrático. En el Reino Unido, el 84% de los encuestados en la encuesta de Actitudes sociales británicas de 2009 afirmó que el trabajo arduo es “esencial” o “muy importante” cuando se trata de salir adelante, y en 2016 el Instituto Brookings encontró que el 69% de los estadounidenses cree que Las personas son recompensadas por su inteligencia y habilidad. Los encuestados en ambos países creen que los factores externos, como la suerte y que provienen de una familia rica, son mucho menos importantes. Si bien estas ideas son más pronunciadas en estos dos países, son populares en todo el mundo.<br />
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Aunque ampliamente sostenido, la creencia de que el mérito en lugar de la suerte determina el éxito o el fracaso en el mundo es demostrablemente falsa. Esto no es menos importante porque el mérito en sí mismo es, en gran parte, el resultado de la suerte. El talento y la capacidad para un esfuerzo determinado, a veces llamado "agallas", dependen en gran medida de las dotaciones genéticas y la educación.<br />
Esto no quiere decir nada de las circunstancias fortuitas que figuran en cada historia de éxito. En su libro Success and Luck, el economista estadounidense Robert Frank relata los largos tiros y las coincidencias que llevaron al ascenso estelar de Bill Gates como fundador de Microsoft, así como al propio éxito de Frank como académico. La suerte interviene concediendo méritos a las personas, y nuevamente, proporcionando circunstancias en las que el mérito puede traducirse en éxito. Esto no es negar la industria y el talento de las personas exitosas. Sin embargo, sí demuestra que el vínculo entre mérito y resultado es tenue e, en el mejor de los casos, indirecto.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3jwb8UfNkv9yvwdK0rdNLNSavHdVgoFNAT50LmaqVHZPpJYu0JCLc8v7RpVN1hD-La-PiJMCIuKLMmAs8vwLvu-wN6_oC0s3kZ5PUE4nWkdfeLfOlKcFHAQwKuiOEG7HfQEqebNZBf-A/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="335" data-original-width="596" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3jwb8UfNkv9yvwdK0rdNLNSavHdVgoFNAT50LmaqVHZPpJYu0JCLc8v7RpVN1hD-La-PiJMCIuKLMmAs8vwLvu-wN6_oC0s3kZ5PUE4nWkdfeLfOlKcFHAQwKuiOEG7HfQEqebNZBf-A/s1600/BA65-3v.jpg" /></a><br />
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Según Frank, esto es especialmente cierto cuando el éxito en cuestión es grande, y donde el contexto en el que se logra es competitivo. Ciertamente hay programadores casi tan hábiles como Gates que, sin embargo, no lograron convertirse en la persona más rica de la Tierra. En contextos competitivos, muchos tienen mérito, pero pocos tienen éxito. Lo que separa a los dos es la suerte.<br />
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Además de ser falso, un creciente cuerpo de investigación en psicología y neurociencia sugiere que creer en la meritocracia hace que las personas sean más egoístas, menos autocríticas e incluso más propensas a actuar de manera discriminatoria. La meritocracia no solo es errónea; es malo.<br />
<br />
El "juego de ultimátum" es un experimento, común en los laboratorios psicológicos, en el que a un jugador (el proponente) se le da una suma de dinero y se le pide que proponga una división entre él y otro jugador (el respondedor), que puede aceptar la oferta o rechazarlo. Si el respondedor rechaza la oferta, ninguno de los jugadores obtiene nada. El experimento se ha replicado miles de veces y, por lo general, el proponente ofrece una división relativamente uniforme. Si la cantidad a compartir es de $ 100, la mayoría de las ofertas se encuentran entre $ 40 y $ 50.<br />
<br />
Una variación de este juego muestra que creer que uno es más hábil conduce a un comportamiento más egoísta. En una investigación en la Universidad Normal de Beijing, los participantes jugaron un juego de habilidad falso antes de hacer ofertas en el juego de ultimátum. Los jugadores que fueron (falsamente) llevados a creer que habían "ganado" reclamaron más para sí mismos que aquellos que no jugaron el juego de habilidad. Otros estudios confirman este hallazgo. Los economistas Aldo Rustichini en la Universidad de Minnesota y Alexander Vostroknutov en la Universidad de Maastricht en los Países Bajos encontraron que los sujetos que primero se involucraban en un juego de habilidad tenían menos probabilidades de apoyar la redistribución de premios que aquellos que participaban en juegos de azar. El solo hecho de tener en mente la idea de habilidad hace que las personas sean más tolerantes con los resultados desiguales. Si bien se encontró que esto era cierto para todos los participantes, el efecto fue mucho más pronunciado entre los "ganadores".<br />
<br />
Por el contrario, la investigación sobre la gratitud indica que recordar el papel de la suerte aumenta la generosidad. Frank cita un estudio en el que simplemente pedirle a los sujetos que recordaran los factores externos (suerte, ayuda de otros) que habían contribuido a sus éxitos en la vida los hizo mucho más propensos a donar a la caridad que a los que se les pidió que recordaran los factores internos (esfuerzo , habilidad).<br />
<br />
Quizás más perturbador, simplemente sostener la meritocracia como un valor parece promover un comportamiento discriminatorio. El experto en administración Emilio Castilla del Instituto Tecnológico de Massachusetts y el sociólogo Stephen Benard de la Universidad de Indiana estudiaron intentos de implementar prácticas meritocráticas, como la compensación basada en el desempeño en empresas privadas. Descubrieron que, en las empresas que tenían explícitamente la meritocracia como un valor central, los gerentes asignaban mayores recompensas a los empleados varones por sobre las empleadas con evaluaciones de desempeño idénticas. Esta preferencia desapareció cuando la meritocracia no se adoptó explícitamente como valor.<br />
<br />
Esto es sorprendente porque la imparcialidad es el núcleo del atractivo moral de la meritocracia. El "campo de juego par" está destinado a evitar desigualdades injustas basadas en el género, la raza y demás. Sin embargo, Castilla y Benard encontraron que, irónicamente, los intentos de implementar la meritocracia conducen a los tipos de desigualdades que pretende eliminar. Sugieren que esta "paradoja de la meritocracia" se produce porque la adopción explícita de la meritocracia como valor convence a los sujetos de su propia buena fe moral. Satisfechos de ser justos, se inclinan menos a examinar su propio comportamiento en busca de signos de prejuicio.<br />
La meritocracia es una creencia falsa y no muy saludable. Al igual que con cualquier ideología, parte de su atractivo es que justifica el status quo, explicando por qué las personas pertenecen a donde están en el orden social. Es un principio psicológico bien establecido que las personas prefieren creer que el mundo es justo.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEisV8euMG47MSMeX_hR4PCGwREm8a7KjyF31o3ditg97irHdPUXIbNREZx1G3xHSjR8yO_G3RY0K7lVD3rccwLBsEhtgQK2-YMWG8ZFXdIwhO9aJWTnqHqHJ9j4ZKuBjv6NMxgeZqkSrAs/s1600/20190201113629849.png" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="335" data-original-width="596" height="359" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEisV8euMG47MSMeX_hR4PCGwREm8a7KjyF31o3ditg97irHdPUXIbNREZx1G3xHSjR8yO_G3RY0K7lVD3rccwLBsEhtgQK2-YMWG8ZFXdIwhO9aJWTnqHqHJ9j4ZKuBjv6NMxgeZqkSrAs/s640/20190201113629849.png" width="640" /></a><br />
<br />
Sin embargo, además de la legitimación, la meritocracia también ofrece adulación. Cuando el éxito está determinado por el mérito, cada victoria puede verse como un reflejo de la propia virtud y el valor de cada uno. La meritocracia es el principio de distribución más auto-felicitador. Su alquimia ideológica transmuta la propiedad en alabanza, la desigualdad material en superioridad personal. Autoriza a los ricos y poderosos a verse a sí mismos como genios productivos. Si bien este efecto es más espectacular entre la élite, casi cualquier logro puede verse a través de ojos meritocráticos. Graduarse de la escuela secundaria, el éxito artístico o simplemente tener dinero pueden considerarse evidencia de talento y esfuerzo. De la misma manera, los fracasos mundanos se convierten en signos de defectos personales, proporcionando una razón por la cual quienes se encuentran en la parte inferior de la jerarquía social merecen permanecer allí.<br />
<br />
Esta es la razón por la que los debates sobre la medida en que los individuos en particular son "hechos por sí mismos" y sobre los efectos de varias formas de "privilegio" pueden ponerse tan geniales. Estos argumentos no son solo acerca de quién obtiene qué; se trata de la cantidad de "crédito" que las personas pueden tomar por lo que tienen, de lo que sus éxitos les permiten creer acerca de sus cualidades internas. Es por eso que, bajo el supuesto de meritocracia, la noción misma de que el éxito personal es el resultado de la "suerte" puede ser insultante. Reconocer la influencia de factores externos parece restar importancia o negar la existencia de mérito individual.<br />
<br />
A pesar de la seguridad moral y la adulación personal que la meritocracia ofrece al éxito, debe abandonarse como una creencia acerca de cómo funciona el mundo y como un ideal social general. Es falso, y creer en él fomenta el egoísmo, la discriminación y la indiferencia ante la situación de los desafortunados.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-738618344099637552019-03-05T07:14:00.001-03:002019-03-05T07:14:46.253-03:00Amazon casi elimina a Best Buy pero ésta cambió y sobrevivió<h2>
<b>Amazon casi mató a Best Buy. Entonces, Best Buy hizo algo completamente brillante</b></h2>
<b>Así es como Best Buy utilizó una combinación de estrategia corporativa e inteligencia emocional para salvarse de la ruina.</b><br />
Por Justin Bariso<br />
Founder, Insight<br />
<a href="https://www.inc.com/justin-bariso/amazon-almost-killed-best-buy-then-best-buy-did-something-completely-brilliant.html?cid=sf01002&fbclid=IwAR1xT3aPwU2sBt_Dcf7dqH4gwqIYDusmSs-ReUyt3bGadH_8Qs74FSR44Lc" target="_blank">Inc.com</a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiz7MRKU1ZRdZLCibT2T6Rn2qxZOU4_-vRwmfRnnxODxZPWGz5oXwf-Az_nMkcUGRH4OeSS_9r5CtVddhYXNF0ZYpQERusoOB1D1ELwaDSzpi9qZ-FmjnpxpLg_PGktfZ93ByieZCHAuv8/s1600/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="450" data-original-width="970" height="296" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiz7MRKU1ZRdZLCibT2T6Rn2qxZOU4_-vRwmfRnnxODxZPWGz5oXwf-Az_nMkcUGRH4OeSS_9r5CtVddhYXNF0ZYpQERusoOB1D1ELwaDSzpi9qZ-FmjnpxpLg_PGktfZ93ByieZCHAuv8/s640/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg" width="640" /></a>
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<br />
El año fue 2012, y todo parecía ir mal para <a href="https://www.inc.com/sophie-downes/best-worst-company-logo-rebrands-2018.html" target="_blank">Best Buy</a>.<br />
<br />
El CEO acababa de renunciar después de admitir una relación inapropiada con una empleada. <a href="https://www.inc.com/wanda-thibodeaux/how-to-engage-connect-employees-for-more-happiness-productivity.html" target="_blank">El compromiso de los empleados</a> parecía estar en un mínimo histórico. Y al igual que muchos otros minoristas, las tiendas Best Buy estaban gastando dinero, ya que los clientes venían a probar los productos que querían, solo para comprarlos en línea a través de <a href="https://www.inc.com/justin-bariso/emotional-intelligence-amazon-minimum-wage-15-dollars-jeff-bezos-ceo-major-lesson.html" target="_blank">Amazon</a> a un precio más barato.<br />
<br />
Best Buy estaba muriendo una muerte lenta.<br />
<br />
Pero avanzamos hasta hoy, y la compañía está prosperando: la compañía acaba de publicar sus últimos resultados, que superaron las expectativas de los analistas. Las ventas de tiendas comparables continúan aumentando, el precio de las acciones está aumentando y los trabajadores parecen más felices que nunca.<br />
<br />
Entonces, <b>¿cómo lo hizo Best Buy?</b><br />
<br />
Una mirada retrospectiva a las acciones de la compañía en los últimos años revela una brillante combinación de estrategia corporativa e inteligencia emocional.<br />
<br />
Aquí hay algunas cosas que sobresalen:<br />
<h3>
1. Centrarse en las personas.</h3>
Cuando Hubert Joly asumió el cargo de director ejecutivo de Best Buy en 2012, sabía que tenía que recurrir a su gente si la compañía tenía alguna posibilidad de sobrevivir. Entonces, en sus primeros meses en el trabajo, Joly hizo algo grandioso: visitó las tiendas Best Buy (e incluso trabajó en una tienda durante una semana), lo que le dio la oportunidad de hablar directamente con los empleados de primera línea.<br />
<br />
Basado en sus comentarios, Joly:<br />
<ul>
<li>Se repararon los sistemas rotos, como un motor de búsqueda interno que proporcionaba datos erróneos sobre qué productos estaban en stock;</li>
<li>restauró un querido programa de descuentos para empleados; y</li>
<li>invirtió mucho en la capacitación regular de los empleados.</li>
</ul>
<br />
Las medidas parecen haber funcionado.<br />
<br />
<a href="https://www.glassdoor.com/Overview/Working-at-Best-Buy-EI_IE97.11,19.htm" target="_blank">Según el sitio web de revisión del lugar de trabajo Glassdoor</a>, el 78 por ciento de los empleados recomendaría trabajar en Best Buy a un amigo, y Joly disfruta de una tasa de aprobación del 92 por ciento de los empleados. (Compare eso con las cifras de su compañero minorista Walmart, con solo el 55 por ciento de los empleados que recomendarían trabajar en su tienda a un amigo y el 65 por ciento de aprobación del CEO).<br />
<br />
<h3>
2. Convierte la debilidad en fuerza.</h3>
Joly estaba bien familiarizada con la práctica de "sala de exposición", en la que los clientes entraban a una tienda para probar productos antes de comprarlos en línea a los competidores. Por lo tanto, usó esa práctica para su ventaja, al establecer un sistema de ajuste de precios.<br />
<br />
Este fue un movimiento audaz que los críticos dijeron que canibalizaría las ventas más caras. Pero la estrategia tenía sentido porque aprovechaba el hecho de que los clientes querían ver artículos costosos como un televisor de pantalla grande o un teléfono inteligente antes de comprar. Si la tienda está dispuesta a igualar el precio, ¿por qué no comprar allí?<br />
<br />
"Hasta que igualo los precios de Amazon, los clientes son nuestros para perder", dijo Joly al New York Times.<br />
<br />
La compañía también descubrió cómo hacer que el showroom funcione para su ventaja. Hizo acuerdos con grandes empresas de electrónica (como Apple y Samsung) para presentar sus productos. En esencia, estas compañías alquilan pies cuadrados dentro de Best Buy para presentar todos sus productos juntos en un espacio de marca, lo que le dio acceso a Best Buy a una nueva fuente de ingresos.<br />
<br />
Además, Joly y su equipo realizaron cambios que permitieron a las tiendas servir como mini almacenes para clientes en línea. Eso significa que los clientes pueden pedir un producto en línea, luego elegir si lo recogen o lo envían. Esto le permite a Best Buy competir aún mejor con usted-quien-sabe-quién.<br />
<br />
<h3>
3. No vender. Construir relaciones.</h3>
Best Buy ya tenía una ventaja sobre Amazon y otros minoristas en línea: la capacidad de conectarse con los clientes.<br />
<br />
El Geek Squad de la compañía, un grupo de expertos en soporte técnico especialmente capacitados, fue muy popular entre muchos. Pero Joly and sus colegas dieron un paso más allá al iniciar un programa de asesoría en el hogar. A través de este programa, Best Buy envía a los consultores a la privacidad de su propia casa para ofrecerle consejos y ayudarlo a decidir si desea comprar lo que desea.<br />
<br />
Se recomienda a los "asesores" que establezcan relaciones duraderas con los clientes, en lugar de perseguir las ventas. De hecho, según un informe de Bloomberg, los asesores a domicilio no necesitan realizar un seguimiento de las métricas semanales y se les paga un salario anual en lugar de un salario por hora. Las llamadas a domicilio son gratuitas, pueden durar hasta 90 minutos, y se les dice a los asesores que "se sientan cómodos al no cerrar un trato al final del día".<br />
<br />
Estas son solo algunas de las cosas que Best Buy ha hecho para mantenerse relevante y evitar ser víctimas del apocalipsis minorista. Pero al final, Joly se da cuenta de que no necesita derrotar a Amazon. Sólo coexistir con él.<br />
<br />
"No me harás decir una mala palabra sobre Amazon", dijo Joly. "No es un juego de suma cero".<br />
<br />
"Hay mucho espacio para los dos".Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-2485484085927044752019-03-04T04:53:00.001-03:002019-03-04T04:53:47.540-03:00El costo de oportunidad de ser emprendedor: ¿Está de acuerdo?<h2>
Trabajo, sueño, familia, estado físico o amigos: elige 3</h2>
<b>Randi Zuckerberg llama a esto el dilema del empresario. ¿Suena cierto para ti?</b><br />
Por Jessica Stillman<br />
Contributor, <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/work-sleep-family-fitness-or-friends-pick-3.html?cid=sf01002&sr_share=facebook&fbclid=IwAR1kXIV5oRH1Gf3kRicPTQUq3v02xD9gKxbtjZwUje5R5AEpWgEQMdN7Ieo" target="_blank">Inc.com<span id="goog_48392139"></span><span id="goog_48392140"></span></a><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaNq7kkkACwmengAq3iVRWJyu9kChBdTU8iaplIn_7xyE95ZNYaz5OU9e1Nyh0bUKq6r6Wl28vNAW5QfpSJY4OdlDREirjnr32-eOoSwhjWY0T0qbO3Rrjsq8V1Yc8lhzFvL8PDlZuhS8/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="450" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaNq7kkkACwmengAq3iVRWJyu9kChBdTU8iaplIn_7xyE95ZNYaz5OU9e1Nyh0bUKq6r6Wl28vNAW5QfpSJY4OdlDREirjnr32-eOoSwhjWY0T0qbO3Rrjsq8V1Yc8lhzFvL8PDlZuhS8/s1600/BA65-3v.jpg" width="640" /></a>
<br />
CREDITO: Getty Images<br />
<br />
Se ha gastado tinta interminable (y espacio de píxeles) en discutir los desafíos del equilibrio entre la vida laboral y la obra para los fundadores. Pero el empresario y ex director de desarrollo de mercado en Facebook (y el hermano de Mark Zuckerberg), Randi Zuckerberg, logró transmitir los desafíos y las concesiones del estilo de vida empresarial de una manera bastante más concisa en Twitter hace unos años:<br />
<br />
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<blockquote class="twitter-tweet" data-lang="es">
<div dir="ltr" lang="en">
The entrepreneur's dilemma:<br />
<br />
Maintaining friendships. Building a great company. Spending time w/family. Staying fit. Getting sleep.<br />
<br />
Pick 3.</div>
— Randi Zuckerberg (@randizuckerberg) <a href="https://twitter.com/randizuckerberg/status/145030699966136320?ref_src=twsrc%5Etfw">9 de diciembre de 2011</a></blockquote>
<script async="" charset="utf-8" src="https://platform.twitter.com/widgets.js"></script>
<br />
<br />
¿Quiere ver a sus hijos, mantenerse en forma y mantener su negocio en marcha? Olvídate de dormir, según esta fórmula. Y tampoco pasarás mucho tiempo con tus amigos. Como explica Zuckerberg en esta breve entrevista, para ella, la salud física y los amigos a menudo se quedan en el camino, una triste realidad, pero que ella está dispuesta a nivelar con el mundo.<br />
<br />
<h3>
Algunos fundadores están de acuerdo.</h3>
<br />
Esto suena duro, pero es cierto, de acuerdo con una entrevista reciente con el fundador de Storenvy, Jon Crawford, sobre Founder Dating. "Trabajo, sueño, familia, estado físico o amigos: elige tres. Es cierto. Para darte una patada y hacer grandes cosas, creo que debes estar desequilibrado. Estoy seguro de que hay excepciones, pero todas las personas con las que estoy" El hecho de haber visto subir a un cohete fue desequilibrado mientras se construía ese cohete. Usted tiene que decidir si lo quiere ", declara Crawford.<br />
<br />
"Si quieres pasar mucho tiempo con tus amigos y ver todas las películas nominadas al Oscar y dormir bien por la noche y hacer ejercicio, entonces será difícil dar todo lo que necesita a un emprendedor. Si te importa su inicio más de lo que a usted le importa, y luego vaya por ello. Pero viene con sacrificio ", dice, nivelando con los posibles fundadores. En una línea similar, otros empresarios (o, más a menudo, ex empresarios) han confesado que el estilo de vida inicial y la vida familiar pueden ser un equilibrio imposible.<br />
<br />
<h3>
¿Es esto cierto para ti?</h3>
<br />
La fórmula dura de Zuckerberg tiene el beneficio de la concisión y la claridad, y el respaldo de Crawford y otros, pero tengo curiosidad, ¿es cierto para usted? Varios empresarios de alto perfil, como el cofundador de Basecamp y el CTO David Heinemeier Hansson, han declarado públicamente que pueden obtener todo el trabajo necesario para que su puesta en marcha se lleve a cabo de manera moderada en 40 horas a la semana, presumiblemente, lo suficiente tiempo para hacer ejercicio, familia, amigos y estado físico (o al menos más de dos de ellos).<br />
<br />
¿Son estos fundadores aparentemente más equilibrados que se benefician de circunstancias especiales? ¿Están pintando una imagen ligeramente más rosada que la realidad de sus cargas de trabajo y estilo de vida para el consumo público? ¿Qué piensas?Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-422136238218811612019-03-01T14:57:00.001-03:002019-03-01T14:57:15.815-03:00Por qué Amazon se quedó con el 50% del comercio electrónico<h2>
Cómo Amazon tomó el 50% del mercado de comercio electrónico y lo que significa para el resto de nosotros</h2>
<br />
Jun-Sheng Li | <a href="https://techcrunch.com/2019/02/27/how-amazon-took-50-of-the-e-commerce-market-and-what-it-means-for-the-rest-of-us/?fbclid=IwAR1cPj0wkquPZG_GdhOik7QsHPB_IjhBV_62au2-O-XQzlZa2_YjlE63xls" target="_blank">Techcrunch</a><br />
<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaH6FzSi2Cy88ChLpMDWXtZgQhjnfUE11d-D0jjsV6PE7iWv-8P7OIvbwqRcTaDEOkWYpxN1QeLscTimX4wmQ0_D5vZeeLh4DdgY1bPFKFypSiOJB4D2rAiFMDUdUeJUjGVNxSH7Jqf3Q/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg"><img border="0" data-original-height="781" data-original-width="1390" height="359" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaH6FzSi2Cy88ChLpMDWXtZgQhjnfUE11d-D0jjsV6PE7iWv-8P7OIvbwqRcTaDEOkWYpxN1QeLscTimX4wmQ0_D5vZeeLh4DdgY1bPFKFypSiOJB4D2rAiFMDUdUeJUjGVNxSH7Jqf3Q/s640/Dutch_Martin_Model_166.jpg" width="640" /></a><br />
<br />
<span style="font-size: x-small;">Jun-Sheng (Jun) Li es un ejecutivo en residencia en Canvas Ventures y fue el ex vicepresidente senior de la cadena de suministro de comercio electrónico global de Walmart.</span><br />
<br />
<br />
Como vicepresidente de la cadena de suministro de comercio electrónico global de Walmart durante cinco años (hasta 2018), tuve un asiento de primera fila sobre cómo los minoristas de ladrillo y mortero respondían al dominio de Amazon en el comercio electrónico. La mayoría de nosotros estábamos alarmados. ¿Y quién nos puede culpar? Hoy en día, Amazon tiene casi el 50 por ciento de todo el comercio electrónico.<br />
<br />
A mi modo de ver, si usted es un comerciante de ladrillo y cemento, puede adoptar una estrategia digital para convertirse en omnicanal o no hacer nada y volverse irrelevante. Para apreciar completamente la gravedad de la situación, retrocedamos para comprender cómo llegamos aquí. Y, lo que es más importante, comience con lo que creo que es el mayor desafío para los minoristas de hoy.<br />
<br />
<h3>
Santo Grial: conviértete en verdaderamente omnicanal</h3>
<br />
El comercio minorista omnicanal se ha convertido en el objetivo que persigue todo minorista, pero pocos saben cómo lograrlo. En pocas palabras, omnichannel simplemente significa brindar a los clientes una experiencia continua y continua dondequiera que los clientes quieran comprar, en cualquier dispositivo o ubicación de la tienda, con una experiencia de marca unificada.<br />
<br />
Por ejemplo, puedo comprar un par de zapatos de Nordstrom con mi teléfono inteligente y elegir recoger mi compra en una tienda o enviarla a mi casa. Si quiero devolver los zapatos por cualquier motivo, puedo hacerlo por correo o devolverlos en una tienda. Mi interacción con Nordstrom fluye constantemente de un canal a otro.<br />
<br />
Pero desde la perspectiva de un minorista de ladrillo y mortero, es más fácil decirlo que hacerlo.<br />
<br />
<h3>
Mucho más partes móviles.</h3>
Dicen que "el demonio está en los detalles" y yo agregaría que "los detalles están en la cadena de suministro". Y la cadena de suministro de hoy es más compleja que nunca, especialmente si usted es un minorista tradicional que se esfuerza por lograrlo. transformarse en un omnicanal. Para empezar, tienes que moverte la cabeza haciendo las cosas de manera muy diferente. Tú serás:<br />
<ul>
<li> Distribuyendo productos a millones de hogares en lugar de cientos de tiendas.</li>
<li>Administrar millones de SKU (unidades de mantenimiento de existencias) en lugar de miles.</li>
<li>Envíos a hogares en paquetes (incluida la entrega de la última milla) en lugar de camiones en las tiendas.</li>
<li>Ejecución de centros de cumplimiento (FC) además de centros de distribución (DC). Los FC envían las mercancías directamente a los clientes. Los DC envían mercancías a las tiendas.</li>
</ul>
<br />
<h3>
¿Quieres estar un omnicanal?</h3>
Prepárese para agregar "centros de cumplimiento" a su mezcla existente de "centros de distribución". El nivel de complejidad aumentará en órdenes de magnitud.<br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitZdGQw2uesoX0V9aCAm9iDOTWGI7OBH2Cfg04bU1duX1tp4WH9xqPXKt9oYUERvP6emUGc-2HTlhgOmzA2BYzIjQ6mbp4d2brVoiT5H5FplHcy9xB26Wn_U2U6HeFIEezUQ-Ar7zw0fs/s1600/b10-3d2.jpg"><img border="0" data-original-height="844" data-original-width="1357" height="398" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitZdGQw2uesoX0V9aCAm9iDOTWGI7OBH2Cfg04bU1duX1tp4WH9xqPXKt9oYUERvP6emUGc-2HTlhgOmzA2BYzIjQ6mbp4d2brVoiT5H5FplHcy9xB26Wn_U2U6HeFIEezUQ-Ar7zw0fs/s640/b10-3d2.jpg" width="640" /></a><br />
<br />
<br />
Tres retos clave para la excelencia omnicanal.<br />
<br />
Estos son los tres desafíos más intransigentes que enfrentará en su búsqueda omnicanal:<br />
<ul>
<li> Restricciones organizativas y de gestión.</li>
<li>Las personas pueden ser resistentes al cambio. A muchos les resulta difícil pensar en nuevos paradigmas.</li>
<li>Las diferentes unidades de negocios tienen diferentes procesos, KPI (indicadores clave de rendimiento) e incentivos.</li>
</ul>
El intercambio de activos en todos los canales puede ser difícil. Por ejemplo, ¿cómo debe asignar espacio de almacén y equilibrar la disponibilidad de productos (es decir, el inventario) entre las ventas en línea y en la tienda?<br />
<br />
<h3>
Desafíos de procesos y sistemas.</h3>
<ul>
<li> Primero <b>debe planificar</b>: debe agregar la previsión de la demanda y la planificación de las ventas físicas y en línea por canal.</li>
<li>Luego, <b>descubra lo que tiene</b>: Determine la variedad de productos en todos los canales: DC, FC, sus propias tiendas e incluso ubicaciones de terceros, como un proveedor del mercado.</li>
<li>Por último, necesita saber desde <b>dónde enviar sus productos</b>. Debe hacer un seguimiento instantáneo de lo que se vendió contra un inventario global distribuido en innumerables ubicaciones.</li>
</ul>
<br />
<h3>
Innovación continua</h3>
<br />
Un minorista de ladrillos y mortero tendrá que aprender continuamente nuevos procesos y tecnologías que afectan su cadena de suministro. Por ejemplo:<br />
<ul>
<li>Conozca los nuevos procesos al integrar los FC en su red de cadena de suministro. Esto incluye nuevas formas de recibir, clasificar, almacenar, recoger, empacar, enviar y almacenar productos en armarios o tiendas para el traslado y recogida. Estos procesos son completamente diferentes de lo que se usa en las tiendas o centros de distribución tradicionales.</li>
<li>Manténgase al tanto de la tecnología de empaque, tanto el método de empaque (optimizando cuánto puede caber en un paquete) y los materiales (considere lo que es mejor para larga distancia, el medio ambiente, los costos y la protección del producto, especialmente si se trata de entrega a domicilio de comestibles con espuma térmica o totes).</li>
<li>Satisfaga las demandas de las compras de comestibles en el hogar y las entregas de "última milla". Además de entregar mercancías en camiones completos desde los centros de distribución a las tiendas, debe aprender cómo operar las llamadas "corridas de leche" desde las tiendas hasta los hogares de los clientes. Al entregar comestibles a una casa, debe cumplir con ciertas franjas horarias y, a veces, hacer "entregas en vivo" para garantizar que los productos perecederos se reciban de manera rápida y segura. Esto implica un TMS (sistema de gestión de transporte) constantemente actualizado y tecnológicamente moderno.</li>
</ul>
<br />
<h3>
Amazon tenía un campo abierto</h3>
<br />
Volviendo al titular de este artículo, ¿cómo se convirtió Amazon en el gigante del comercio electrónico que es hoy en día con una aparente poca resistencia de los minoristas tradicionales? ¿Estaban los ejecutivos de ladrillo y cemento dormidos al volante? Para responder a esa pregunta, algún marco histórico podría ayudar:<br />
Las cuatro olas del comercio electrónico.<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhdPIDdY69RYaVGsH0_mw5kH-cZTgWHUyg_Lm7FT31Ez9MirFA42-nJd0dBS7fyaUrE-H8N_wnkuR3gjjXYfZWmR-vdBGDcWQXKc-WL6OufsT1bUqPjSrQOsecypzOI5enkZK3eDK7q2U0/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="635" data-original-width="1310" height="310" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhdPIDdY69RYaVGsH0_mw5kH-cZTgWHUyg_Lm7FT31Ez9MirFA42-nJd0dBS7fyaUrE-H8N_wnkuR3gjjXYfZWmR-vdBGDcWQXKc-WL6OufsT1bUqPjSrQOsecypzOI5enkZK3eDK7q2U0/s640/BA65-3v.jpg" width="640" /></a><br />
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Entonces, ¿qué hacen los minoristas?</h3>
Creo que estamos en el punto de no retorno. El tren omnicanal ha salido de la estación. ¿Qué haría si tuviera un negocio minorista hoy? Primero, aceptaría el hecho de que a los clientes ahora les encanta comprar tanto en línea como fuera de línea, y esperan un envío de dos días para ciertos productos y una ejecución casi perfecta. El bar ha sido puesto alto por Amazon. Luego crearía un plan de juego que aproveche mis activos físicos existentes como almacenes, centros de distribución y tiendas para ofrecer nuevos servicios como envío desde la tienda o recogida en la tienda. También construiría nuevos centros de cumplimiento específicamente para cumplir pedidos en línea y enviarlos a los hogares de los clientes.<br />
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Aunque Amazon domina el comercio electrónico, hay multitud de grandes almacenes y marcas minoristas con plataformas digitales exitosas. Estuve en el equipo de Walmart desde 2013 hasta 2018 cuando Walmart invirtió mucho en su estrategia omnicanal.<br />
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El 19 de febrero de 2019, Walmart anunció sus resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2019, que mostraron que la compañía incrementó las ventas de comercio electrónico en un 43% año con año en su último trimestre, superando las estimaciones anteriores para la temporada de vacaciones.<br />
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Por supuesto, muchos factores entran en una estrategia omnicanal efectiva. El factor más importante, en mi opinión, es simplemente reunir la voluntad corporativa y comenzar.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-84499171790433738272019-02-27T21:21:00.001-03:002019-02-27T21:22:18.661-03:00Cómo destacarse de la competencia<h2>
Cómo sobresalir de su competencia</h2>
Alejandro Cremades | <a href="https://www.forbes.com/sites/alejandrocremades/2019/02/26/how-to-stand-out-from-your-competition/?fbclid=IwAR0Qk8XEFoMKlOBPcW2MTZx_vvmB_rl2jPLSYd6ca4Pvx1rKcuk-BDF2vlg#634708f332e6" target="_blank">Forbes</a><br />
<span style="font-size: x-small;">Autor de The Art of Startup Fundraising & Serial Entrepreneur.</span><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXt7QXhPkm5_Bb0GgtayTR3PPMn9bEGHf3jMCEgEEJ5dHzj_uD5PW6oX2mxSLP5doKGcDNCntkpqeJyEG6suxtnN9LLHHs0hpLXUbSihhtl_cDD-jtky9vCqeym_kMn4oBCtmZ9R5PaKw/s1600/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXt7QXhPkm5_Bb0GgtayTR3PPMn9bEGHf3jMCEgEEJ5dHzj_uD5PW6oX2mxSLP5doKGcDNCntkpqeJyEG6suxtnN9LLHHs0hpLXUbSihhtl_cDD-jtky9vCqeym_kMn4oBCtmZ9R5PaKw/s1600/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg" width="640" /></a>
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<span style="font-size: xx-small;">ShutterstockESB Professional / Shutterstock.com</span><br />
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Si desea tener alguna esperanza de éxito y realmente crear éxito como empresario, debe destacarse de la competencia. Vea estas ocho formas de hacerse notar, brillar y obtener más resultados que desea.<br />
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La importancia de sobresalir</h3>
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Usted tiene competencia. Punto.<br />
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El mayor error que cometen los emprendedores al iniciar una empresa y tratar de reunir capital es estar cegado al hecho de que tienen competencia. Todo el mundo tiene competencia.<br />
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Los cien mil otros aspirantes a emprendedores que piensan cómo resolver el mismo problema en este momento son su competencia. Las startups que ni siquiera saben que están abordando esto en este momento son su competencia. Las grandes corporaciones en esta industria son su competencia. Todos aquellos que vean su éxito y quieran una parte de él serán su competencia.<br />
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Además de sufrir simplemente de ser invisible, tiene que encontrar formas de destacarse para poder competir y ganar clientes, financiar y formar un equipo sólido. Tengo el placer de entrevistar a algunos de los emprendedores más exitosos en el Podcast de DealMakers y siempre comparten estrategias de hackeo de crecimiento para poner en marcha las cosas a toda velocidad sin incurrir en costos significativos por adelantado. El patrón que he visto es su forma creativa de pensar para poder enfrentarse a tantas personas como sea posible en el menor tiempo posible.<br />
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Si no hay nada especial en ti, ¿por qué alguien elegiría financiarte o hacer negocios contigo?<br />
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A menos que elija sobresalir, y para los mejores inversores, clientes y talentos, entonces es solo un juego de probabilidades, y sus probabilidades son terribles.<br />
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En su lugar, encuentra una manera de usar estos factores para ganar.<br />
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1) Precio</h3>
El descuento y las guerras de precios que corren hacia el fondo suelen ser malas para todos. Son. Destruyen la calidad. Convierten las ganancias en pérdidas. Ellos arruinan industrias enteras.<br />
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Sin embargo, el precio también es una forma fácil de destacar. Puede ser un modelo de precios totalmente diferente que simplemente funcione mejor para sus clientes. Puede ser un modelo freemium, con otra fuente de ingresos. O podría ir completamente en la dirección opuesta y usar el precio para significar exclusividad y calidad.<br />
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2) Velocidad</h3>
Si puede cumplir, entonces la velocidad es una excelente manera de diferenciarse. Todo el mundo quiere cosas más rápido hoy. Eso no va a cambiar. Es por eso que gigantes como Amazon han estado invirtiendo miles de millones en centros de distribución en todo Estados Unidos y el mundo.<br />
Incluso con los mismos precios y la misma calidad, la velocidad puede ganar. Incluso con precios más altos, la velocidad puede ser más un factor decisivo.<br />
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Imagina que vas en línea para comprar un regalo de último minuto para el Día de San Valentín o el Día de la Madre. Encuentra una joya de gran apariencia, paga, y luego descubre que no se va a enviar hasta después del día especial. Lo más probable es que, en lugar de volver al mismo sitio a principios del próximo año, simplemente encuentre otro minorista en línea que pueda entregar a tiempo.<br />
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El precio es casi irrelevante, cuando no puede darse el lujo de no tenerlo a tiempo.<br />
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3) Personalización</h3>
La capacidad de personalización es uno de los mayores avances que la tecnología ha impulsado en los últimos años. Ahora puedes personalizar casi cualquier cosa. Incluyendo la construcción de sus propias zapatillas en línea. Como con todo lo demás, las personas quieren productos que creen que fueron hechos solo para ellos.<br />
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En el pasado, las empresas dependían en gran medida de trucos de marketing y relaciones públicas para lograr esto. Eso significaba apuestas muy caras. La personalización es un excelente truco, que no requiere gastos fijos, hasta que recibes una venta e ingresos.<br />
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<h3>
4)Yendo al tema ambiental</h3>
La sostenibilidad es ciertamente más a menudo esperada que no hoy. Sin embargo, aún no ha saturado a todas las industrias. Ser la marca consciente y ecológica en su industria podría ayudar mucho.<br />
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5) Calidad</h3>
Si realmente se preocupa por lo que hace y por sus clientes, pero no puede competir realmente en precio y entrega, entonces confíe en la calidad.<br />
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Ya deberías estar haciendo tu mejor esfuerzo aquí. Aunque es posible que pueda doblar y hacer más ruido sobre este factor.<br />
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<h3>
6) Diseño</h3>
Demasiadas nuevas empresas intentan imitar a sus líderes de la industria y luego eliminan su mejor oportunidad para ganar tracción. Otros tratan de ser demasiado diferentes, solo por el bien de eso.<br />
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Aún así, incluso con servicios muy similares, el diseño hace una diferencia. Piense en Uber en comparación con los tradicionales taxis amarillos versus el bigote rosado de Lyft.<br />
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Aún más importante puede ser el diseño de sitios web, aplicaciones y, por supuesto, el producto en sí. Este es un lugar donde Apple todavía se destaca. Sin embargo, demasiados empresarios se sabotean completamente con diseños feos e ignoran los detalles.<br />
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No confíe en el enfoque de bricolaje a menos que lo mejor sea realizar la codificación y el diseño del producto. Si alguna vez ha hecho clic fuera de un sitio solo por el diseño, entonces no necesita ningún dato o investigadores para decirle qué tan importante es esto. Puedes gastar millones en tráfico, pero arruina todo si todos tus clientes potenciales rebotan instantáneamente.<br />
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7) La historia</h3>
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Los principales inversionistas ángeles consideran que contar historias es uno de los factores más importantes para el éxito de los empresarios y el potencial de sus nuevas empresas.<br />
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En realidad, puede ser el mejor en todas las categorías anteriores, pero falla porque nadie sabe acerca de su compañía o porque está haciendo un mal trabajo en la entrega del mensaje. Asegúrate de capturar tu historia en una plataforma de lanzamiento que tenga entre 15 y 20 diapositivas y haz que sea lo más potente posible. Para un mazo ganador, eche un vistazo a la plantilla de mazo creada por la leyenda de Silicon Valley, Peter Thiel (ver aquí) que cubrí recientemente. Thiel fue el primer inversionista ángel en Facebook con un cheque de $ 500K que se convirtió en más de $ 1,000 millones en efectivo. Además, también proporcioné un comentario en un mazo de lanzamientos de un competidor de Uber que ha recaudado más de $ 400 millones (ver aquí).<br />
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De lado a lado, de dos proveedores idénticos, el que tenga la mejor historia ganará siempre.<br />
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<h3>
8) Visibilidad y credibilidad</h3>
Preséntese más a menudo, y en lugares creíbles, con fuertes indicadores de marca. Por ejemplo; Los eventos de Techstars, o que se mencionan en Venturebeat. Obtenga excelentes asesores en su junta y haga que le presenten a otros. Levanta grandes rondas de financiamiento y luego difunde las noticias.<br />
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Resumen</h3>
No puedes ganar como emprendedor o startup si no te destacas. Conoce tu competencia. Conócete a ti mismo, a los negocios y a tu propio equipo aún mejor. Conozca sus ventajas, aduéñelos, haga ruido sobre ellos y destaque.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-9712233617368262762019-02-22T14:48:00.000-03:002019-02-22T14:48:09.720-03:00Los algoritmos como remedios recetados<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDKLXxgEiFDQdn3WWlLqW4lUMmlMiJxwbd5bPcvy_uHtcdipgnS7mvmeUA7EfRUTwj6pmDcVCvG5jvQeRKKsj31YH-s1r1fsXuUMn3KcOCgltevF321r_NF04fwDk4nY1LUamf-SmXmuU/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDKLXxgEiFDQdn3WWlLqW4lUMmlMiJxwbd5bPcvy_uHtcdipgnS7mvmeUA7EfRUTwj6pmDcVCvG5jvQeRKKsj31YH-s1r1fsXuUMn3KcOCgltevF321r_NF04fwDk4nY1LUamf-SmXmuU/s1600/b10-3d2.jpg" width="640" /></a>
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Debemos tratar los algoritmos como medicamentos recetados</h2>
Por Andy Coravos, Irene Chen, Ankit Gordhandas y Ariel Dora Stern<br />
<a href="https://qz.com/1540594/treating-algorithms-like-prescription-drugs-could-reduce-ai-bias/" target="_blank">February 14, 2019</a><br />
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Una cosa es cuando las compañías usan algoritmos para personalizar los anuncios de zapatos o etiquetarte en una foto de Facebook, y otra muy distinta es que los algoritmos decidan si te liberan bajo fianza o te envían a prisión. Si bien muchos han expresado su preocupación sobre el uso de algoritmos para informar decisiones tan importantes, pocos han discutido cómo podemos determinar si realmente se pueden usar de manera segura y efectiva.<br />
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Como profesionales de la tecnología de la salud, creemos que es útil ver estos algoritmos de alto riesgo como medicamentos recetados o dispositivos médicos. Durante décadas, las compañías farmacéuticas y de biotecnología han probado medicamentos mediante ensayos clínicos meticulosamente ajustados. ¿Por qué no tomar algunas de esas mejores prácticas y usarlas para crear algoritmos que sean más seguros, más efectivos e incluso más éticos?<br />
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Los algoritmos son como las drogas.</h3>
Tanto los algoritmos como las drogas pueden tener un enorme impacto en las vidas humanas, el truco está en equilibrar los beneficios y los riesgos. Los medicamentos de quimioterapia, por ejemplo, pueden reducir el tumor de un paciente, pero también pueden causar efectos secundarios angustiosos. Los algoritmos son muy parecidos. Un algoritmo utilizado en los servicios de protección infantil para predecir el peligro puede salvar a alguien de la violencia, pero un examen equivocado puede ser innecesariamente intrusivo para las familias.<br />
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Pero a diferencia de los medicamentos y procedimientos médicos riesgosos, estamos interactuando con algoritmos sin leer las etiquetas de advertencia, porque no hay ninguna. Un oncólogo probablemente nunca recomendaría medicamentos de quimioterapia invasiva para una persona sana; Es solo cuando se trata un cáncer agresivo que consideramos los riesgos y las recompensas. Al considerar las aplicaciones de tecnologías de alto riesgo, los arquitectos de los sistemas de inteligencia artificial podrían adoptar un enfoque similar que tenga en cuenta tanto los riesgos como los posibles beneficios.<br />
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Debido a que los algoritmos y las drogas tienen puntos en común, podemos aprender de los paradigmas regulatorios existentes y exitosos en la atención de la salud para pensar en los algoritmos. Estas son algunas de las formas en que son similares.<br />
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<b>Afectan vidas.</b> Al igual que los medicamentos y dispositivos, los algoritmos de alto riesgo tienen el potencial de transformar el mundo de un usuario de manera significativa. Ya se han desarrollado algoritmos para hacer recomendaciones sobre si los acusados deben ser liberados bajo fianza, para determinar los beneficios de atención médica y para evaluar a los maestros.<br />
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<b>Pueden ser utilizados como tratamiento médico.</b> Existe un campo completamente nuevo de tratamientos dirigidos por software llamados terapias digitales (DTx), que son programas de software que previenen, controlan o tratan una enfermedad. Por ejemplo, Akili Interactive Labs ha creado un DTx que se ve y se siente como un videojuego para tratar el TDAH pediátrico. Algunos incluso han sido aprobados por la Administración de Drogas y Alimentos de EE. UU. (FDA), como reSET-O, un producto de Pear Therapeutics para pacientes con trastorno por uso de opioides.<br />
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<b>Se desempeñan de manera diferente en diferentes poblaciones. </b>Algunas drogas funcionan en una población pero no en otra. Por ejemplo, el adelgazador de sangre clopidogrel, o Plavix, no funciona en el 75% de los isleños del Pacífico cuyos cuerpos no producen la enzima necesaria para activar el medicamento. De manera similar, los algoritmos pueden afectar a diferentes poblaciones de manera diferente debido al sesgo algorítmico. Por ejemplo, la plataforma de reclutamiento impulsada por la IA de Amazon tenía un sesgo sistemático contra las palabras orientadas a las mujeres en los currículos.<br />
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Los investigadores han respondido a estos hallazgos mediante la elaboración de estrategias para detectar y reducir el sesgo algorítmico. Outlets como Propublica han investigado algoritmos problemáticos, mientras que los informáticos han creado conferencias académicas y centros de investigación centrados en el tema. Estas iniciativas representan pasos en la dirección correcta, al igual que el impulso creciente para ensayos clínicos más representativos puede conducir a una mejor investigación médica.<br />
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<b>Pueden tener efectos secundarios.</b> Así como un medicamento que ataca una condición puede tener efectos secundarios en otro sistema, los algoritmos también pueden tener efectos no deseados. En la guerra en línea por la atención, un sitio web que apunta a aumentar el compromiso puede encontrar retrospectivamente que sus algoritmos de aprendizaje automático aprenden a optimizar el contenido que induce a la ira y el miedo a fin de aumentar el tiempo dedicado al sitio. En la búsqueda para hacer que el producto sea pegajoso, el efecto secundario es un cambio de comportamiento inoportuno (indignación) en su población de usuarios.<br />
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<h3>
Lo que podemos aprender del desarrollo de medicamentos para construir mejores algoritmos.</h3>
En el desarrollo de medicamentos, los fabricantes deben demostrar la seguridad y la eficacia de los productos farmacéuticos antes de que salgan al mercado. Pero mientras la FDA ha creado y hace cumplir tales protocolos, los algoritmos permanecen en gran medida sin regulación.<br />
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Algunos principios rectores ayudan a ilustrar cómo las herramientas del desarrollo de medicamentos podrían usarse para construir algoritmos más seguros y efectivos:<br />
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<b>El manejo de "eventos adversos". </b>Tomar medicamentos recetados conlleva el riesgo de lesiones, hospitalización y otros eventos adversos, como los llama la industria. La FDA tiene una estructura de informes públicos bien documentada para el manejo de tales contratiempos, donde los informes de eventos graves como muertes y hospitalizaciones se registran voluntariamente en una base de datos pública.<br />
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Pero, ¿qué hacemos cuando el “aporte” médico es un algoritmo? Actualmente, carecemos de herramientas de informes públicos sólidas para manejar resultados de algoritmos adversos, como la crisis de Cambridge Analytica en Facebook, pero se pueden crear bases de datos públicas para casos de uso comunes.<br />
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<b>Saber cómo funciona el producto. </b>Antes de que un fabricante ponga un medicamento en el mercado, debe comprender la interacción bioquímica entre el cuerpo y el medicamento. Pero este nunca ha sido el caso de los algoritmos. Debido a algo llamado "efecto de caja negra", muchos algoritmos de aprendizaje automático son difíciles o incluso imposibles de interpretar. Esto debe ser reconocido y abordado cuando sea posible. Cuando entendemos cómo las entradas se transforman en productos, es más fácil comprender los riesgos potenciales si el sistema no funciona correctamente.<br />
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<b>Entendiendo para quién es el producto.</b> Los investigadores clínicos deben definir claramente los usuarios objetivo de un medicamento para que un médico que prescribe pueda confiar en que el medicamento se ha probado con éxito en pacientes similares. De manera similar, los algoritmos bien diseñados deben definir las características de la población en la que están destinados a ser utilizados. Debido a que los algoritmos pueden funcionar de manera diferente en las poblaciones para las cuales no se desarrolló el algoritmo, es esencial asegurar que los algoritmos especifiquen y documenten a qué poblaciones y casos de uso se aplican. Al hacerlo, se confía en que los riesgos y las recompensas para el grupo objetivo se han estudiado lo suficiente y se consideran una compensación aceptable.<br />
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<b>Entender cómo se desarrolló el producto.</b> Los ensayos clínicos se basan en registros de ensayos públicos y en informes obligatorios de los patrocinadores para respaldar la transparencia. Tal sistema responsabiliza a los desarrolladores de productos por realizar estudios éticos y publicar sus resultados. Sin embargo, los algoritmos de alto riesgo a menudo no comparten sus métodos de validación públicamente; Debido a que las empresas son tan protectoras de su IP algorítmica, a menudo no está claro cómo se ha probado un producto o si los resultados son reproducibles. Pero comprender cómo se desarrollan los productos puede ayudar a clarificar y mitigar los resultados no deseados.<br />
<b>Informar a los usuarios de los riesgos y beneficios. </b>El Informe Belmont, escrito en 1979, describe los principios éticos básicos que involucran a los sujetos humanos en la investigación médica, como el "consentimiento informado". ¿Pero qué tan consciente está de los experimentos sutiles que se le administran en línea? Se podría argumentar que Facebook A / B está probando nuevos elementos de diseño en su suministro de noticias para determinar qué implementar es una forma de investigación de sujetos humanos sin consentimiento.<br />
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La versión del consentimiento informado de tech world son las políticas de privacidad y los términos de servicio que acompañan a muchas aplicaciones y sitios web. Pero los usuarios rara vez los leen, lo que hace que algunos investigadores se refieran a ellos como "la mayor mentira en Internet". Cuando hay mucho en juego, es particularmente importante que estos acuerdos no solo sean legibles, sino también leídos por los usuarios. Con el objetivo de abordar la falta de transparencia de los datos, la Unión Europea creó el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR), una de las reglas de protección de datos más estrictas del mundo, que entró en vigencia en mayo de 2018 con el objetivo de otorgarle al individuo más poder sobre sus datos. . Bajo GDPR, las compañías asumen una mayor responsabilidad por la protección de datos y una responsabilidad clara para obtener el consentimiento de los individuos de quienes recopilan información. Las personas ahora pueden solicitar información completa sobre los datos que una empresa ha almacenado en ellos.<br />
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<b>Protección de derechos de datos y privacidad. </b>En la atención médica, los pacientes y los médicos tienen derechos claros y reglas de gobierno para las muestras biológicas como la sangre, la orina y los genomas; los investigadores no pueden usar estas muestras para investigación fuera de los estudios y procedimientos que el paciente haya aceptado. Pero no hay equivalentes para "especímenes digitales", que a menudo contienen datos individuales altamente sensibles. Para la mayoría de los productos de tecnología, los derechos de los datos y la gobernabilidad no son claros para los usuarios, y los algoritmos de alto riesgo exigen más que un enfoque único para todos. Los derechos de los datos deben incorporarse al producto en sí y no aceptarse ciegamente a toda prisa para completar el proceso de registro.<br />
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Creación de estándares y gobernanza para algoritmos.</h3>
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La calidad y los estándares éticos internacionales han sido bien adoptados en las industrias médicas durante décadas: existen las Buenas Prácticas Clínicas (GCP) para administrar los ensayos clínicos, las Buenas Prácticas de Fabricación (GMP) para los productos y las Buenas Prácticas de Laboratorio (GLP) para garantizar la consistencia y confiabilidad de laboratorios de investigacion.<br />
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<b>¿Es hora de una buena práctica de algoritmo (GAP)? ¿Debemos establecer una FDA para algoritmos?</b><br />
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Existen varias barreras para hacer que estas estructuras de gobierno funcionen. Debido a la ubicuidad de la inteligencia artificial en todas las disciplinas, un organismo regulador global sería poco realista; La supervisión puede y debe adaptarse a cada campo de aplicación.<br />
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La industria de la salud, por ejemplo, ya está bien posicionada para regular los algoritmos dentro de su campo. La FDA ha comenzado a publicar contenido detallado, emitir directrices y eliminar productos basados en la inteligencia artificial como la terapéutica digital. Otras industrias con organismos reguladores, como la educación y las finanzas, también podrían ser responsables de articular las mejores prácticas a través de la orientación o incluso la regulación formal. Sin embargo, muchas otras industrias no tienen agencias reguladoras con responsabilidad pública. En entornos no regulados, los consorcios de la industria y los líderes de la industria tendrán que jugar un papel importante en la articulación de las mejores prácticas.<br />
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La sociedad está buscando formas de desarrollar algoritmos seguros y efectivos en entornos de alto riesgo. Aunque quedan muchas preguntas, los conceptos y herramientas de la investigación clínica se pueden utilizar como un punto de partida que hace reflexionar.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-50716318384859126052019-02-22T05:59:00.002-03:002019-02-22T06:01:26.587-03:00Lean Startup aplicado a la composición musical<h2>
Cómo un compositor de películas utiliza Lean Startup</h2>
Por <a href="https://leanstartup.co/how-a-film-composer-uses-lean-startup/" target="_blank">Lean Startup Co</a>. Education Program<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUu7LYjetrNGHDPneC5jqq2Kfp2FwS8YDjgCurOU6zBOIl1nhr41mOAqJ9SShd-BRJIwIEeGq6nF-E5WmWtMOFuvl_Guv09uST2Ayhwyv0ZuJGcx15bPPzJULz87E59_k0j6pm3_pGLpk/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="750" data-original-width="560" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUu7LYjetrNGHDPneC5jqq2Kfp2FwS8YDjgCurOU6zBOIl1nhr41mOAqJ9SShd-BRJIwIEeGq6nF-E5WmWtMOFuvl_Guv09uST2Ayhwyv0ZuJGcx15bPPzJULz87E59_k0j6pm3_pGLpk/s1600/b10-3d2.jpg" /></a>
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Recientemente organizamos una conversación por Internet entre Giovanni y Marilyn centrada en cómo las metodologías de Lean Startup se traducen directamente en trabajar en el mundo de la música y la composición.<br />
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¿No tienes tiempo para el webcast completo ahora? Vea los puntos destacados y los consejos de su conversación en nuestro blog complementario a continuación.<br />
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Si desea leer la transcripción completa de la conversación de Marilyn Gorman con Giovanni Rotondo, puede descargarla.<br />
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Encontrar conexiones Lean Startup en mundos no emergentes</h3>
Como compositor de cine y televisión, Giovanni Rotondo no está en una línea de trabajo tradicionalmente asociada con nuevas empresas o iniciativas Lean Startup. Todo empezó a cambiar cuando se unió a una startup en Londres llamada The Rattle.<br />
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"[The Rattle] es [tanto] una incubadora de carrera para artistas como una incubadora de startups para startups musicales", explica Giovanni. Inicialmente, se unió como artista, pero Giovanni estaba intrigado e inspirado por la cultura de startups y comenzó a tener ideas propias que se aplicaban al mundo de la música. Compartió su idea con el copropietario y cofundador de The Rattle, Chris Howard. Chris sugirió el libro The Lean Startup a Giovanni. Mientras lo leía, Giovanni podía sentir la conexión entre el mundo de las startups y su ocupación.<br />
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"Realmente [me zambullí] en mi mente para ver cómo aplicar estos conceptos a mi trabajo", dice Giovanni, "y ... encontré varias maneras".<br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">"Realmente me sumergí en mi mente para ver cómo aplicar estos conceptos a mi trabajo, y encontré varias maneras".</span></blockquote>
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<iframe width="640" height="365" src="https://www.youtube.com/embed/E--f-p0f6MI" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe><br />
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La señal mínima viable</h3>
En su sitio web, Film Scoring Tips, Giovanni escribió una serie de blogs de tres partes llamada "The Lean Composer" (blogs, aquí, aquí y aquí). En estos blogs, explora las principales conclusiones que los artistas compositores pueden quitar de la metodología The Lean Startup.<br />
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La primera y más sorprendente idea que se conectó con Giovanni fue la de un producto mínimo viable. Pero, al aplicarlo a su mundo, lo llama "señales mínimas viables".<br />
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En el mundo de la composición cinematográfica, una pieza musical que tiene un principio y un final se denomina cue. Mientras trabajan en un proyecto de puntuación, los compositores deben enviar lotes iniciales de señales a un director. Esto puede ser una tarea desalentadora y lenta. "Una primera tanda de claves exitosa puede significar una experiencia de escritura global exitosa", explica Giovanni. Así que un primer lote de señales problemático puede ser un desastre.<br />
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Giovanni se dio cuenta de que podía hacer que esta fase en el proceso fuera más eficiente enviando la señal antes del proceso. Lo hace logrando que la música llegue al punto en que suena bien y transmite la idea, pero aún no está completamente refinada. "[Los directores] no tienen que saber que no es perfecto", señala Giovanni, pero aún así, "debe sonar perfecto para ellos". El refinamiento puede venir más adelante en el proceso.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiOWwH5bkItijfnNofrhRyvUFtteqAVmjdmI_pG2vx6FzUNMaySlcQOWPMyWidEel1Ajw450Yy0w6ZH-hn5Nq-pzyHOVuKVr4ovrQ_Nzg1Ajco7AOOeZjwIvQiYC_0faLtSJ_lbuo1lq3E/s1600/BA65-3v.jpg"><img border="0" data-original-height="800" data-original-width="1200" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiOWwH5bkItijfnNofrhRyvUFtteqAVmjdmI_pG2vx6FzUNMaySlcQOWPMyWidEel1Ajw450Yy0w6ZH-hn5Nq-pzyHOVuKVr4ovrQ_Nzg1Ajco7AOOeZjwIvQiYC_0faLtSJ_lbuo1lq3E/s640/BA65-3v.jpg" width="640" /></a> <br />
<h3>
La psicología involuntaria de las pruebas A / B</h3>
Otra metodología de Lean Startup que Giovanni ha implementado con éxito en su trabajo como compositor es la idea de las pruebas A / B.<br />
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<blockquote class="tr_bq">
<i>"He comenzado a enviar los primeros lotes de señales en las versiones A / B", explica. Esto le permite probar el trabajo en los directores para ver qué versiones funcionan mejor. Además, él cree que hay un componente psicológico involucrado. Al enviar opciones, en lugar de solo una iteración, puede hacer que el receptor sienta que tiene que elegir qué opción es la mejor, en lugar de simplemente aceptar o rechazar el producto enviado. "Es casi como si eliminaras la negativa de la ecuación".</i></blockquote>
<br />
E incluso si una de las versiones no es aceptada, es una buena manera de descartar áreas para no tocar o resaltar una dirección que sea buena.<br />
"He comenzado a enviar los primeros lotes de señales en las versiones A / B".<br />
Haga clic para twittear<br />
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<h3>
Encontrar el orgullo en tu pivote</h3>
Pero incluso con la búsqueda de formas de maximizar el tiempo y el éxito, en una industria creativa, el fracaso es una gran parte del viaje. "[...] Muchas veces ni siquiera es culpa de una persona en particular", dice Giovanni, "son solo dos artistas que tratan de encontrar un terreno común".<br />
<br />
Eso hace que sea aún más importante aprender a aceptar, aprender y seguir adelante con el fracaso. "Mi corazón aún se rompe cada vez [se rechaza una señal]", dice Giovanni, "[así que] es una cuestión de qué tan rápido puedes recuperarte de él".<br />
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Una de las maneras de lidiar con el fracaso es encontrar formas de pivotar. Pero al girar, aún debe tratar de sentirse tan orgulloso de su nuevo producto como lo estaba con el concepto original. Es una cuestión de ajuste. Cuando giraba sobre una pista, Giovanni conservaba algunos de los elementos que creía que estaban funcionando. Le ayudó a sentir que no había perdido el tiempo y que estaba adelantado a tiempo.<br />
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Para Giovanni, esta capacidad para girar y aún producir un trabajo excelente "me hace sentir que ahora tengo superpoderes".<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibhLPisKRE3edFIVXTQUWMLrLl_VwtcsMV1R3foJ-wy_9i2UPLLza_3_QUeKCWjz5pY0Q5UpDHjFYbkNuBtM9z5Jh6nfIf_p_9o8LNrd0UcZS_DplMCFVDmenA0S39Vgx8wHcdBRiR1Gk/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg"><img border="0" data-original-height="800" data-original-width="1200" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibhLPisKRE3edFIVXTQUWMLrLl_VwtcsMV1R3foJ-wy_9i2UPLLza_3_QUeKCWjz5pY0Q5UpDHjFYbkNuBtM9z5Jh6nfIf_p_9o8LNrd0UcZS_DplMCFVDmenA0S39Vgx8wHcdBRiR1Gk/s640/Dutch_Martin_Model_166.jpg" width="640" /></a> <br />
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<h3>
Salga de su caja</h3>
En el futuro, Giovanni quiere seguir aplicando las metodologías de Lean Startup en su trabajo y en la comunidad musical. Quiere que su blog sea un lugar para presentar métodos nuevos y actualizados para los compositores de películas.<br />
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"Para mí, la mejor parte de la adopción de este nuevo conjunto de [...] reglas es que elimina el estrés de la experiencia. Y mientras más divertido lo hagas, mejor lo harás ".<br />
<br />
Giovanni también subraya la importancia de exponerse a culturas e influencias externas, como leer libros que están fuera de su campo o ver películas que son géneros que no le gustan. Es importante no solo cerrarse en su área de especialidad. "Hay algo que aprender en estas experiencias", dice.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-77674771764043935022019-02-20T13:22:00.000-03:002019-02-20T13:22:00.577-03:00¿Comprar o alquiler ropa? Ideas para una aplicación que no existe<h2>
Para qué comprar ropa si puedes alquilarla </h2>
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<b>Pagas una cuota y renuevas mensualmente el vestidor con prendas nuevas o seminuevas </b><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5F99PiDkxzC6MGUyjaQ5Lw5Hr4TdgSYv3WOdmueKBWUcO5_1pWNNUvskGk3blKoStUtJqfUJHf7-i6LgkY02v92CpqTJMAZkB28Cd6qYmM8ohs6tcJK9YCiqFgaHZU-TRKwf_aO4kKWw/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5F99PiDkxzC6MGUyjaQ5Lw5Hr4TdgSYv3WOdmueKBWUcO5_1pWNNUvskGk3blKoStUtJqfUJHf7-i6LgkY02v92CpqTJMAZkB28Cd6qYmM8ohs6tcJK9YCiqFgaHZU-TRKwf_aO4kKWw/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg" width="640" /></a><span style="font-size: x-small;"><b>Estrenar casi a diario es posible con la ropa de alquiler</b> (alexalenin / Getty) </span><br />
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Margarita Puig | <a href="https://www.lavanguardia.com/vivo/lifestyle/20190219/46371413519/alquilar-ropa-renovar-armario-moda-sostenible.html?utm_source=twitter_lv&utm_medium=social" target="_blank">La Vanguardia</a><br />
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Cada vez son más quienes consideran que tener un armario propio será algo tan analógico como usar una cámara de fotos o una máquina de escribir. Casi una provocación y, además, una agresión al medioambiente. Ya hay al menos una docena de marcas que proponen alquilar tu ropa en lugar de comprarla bajo el pretexto de que esta práctica (vieja en Estados Unidos pero relativamente nueva en Europa) supone un ahorro energético. También de tiempo y de dinero... Pero para comprobar eso, cada uno debe hacer sus propias cuentas, puesto que no deja de ser una manera de convertir un gasto variable y ocasional –la compra de ropa– en una nueva cuota fija al mes que merma el presupuesto doméstico, como ocurre con el renting de los coches. <br />
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Estas plataformas de armarios online y compartidos nacieron para ofrecer solo ropa de fiesta o de boda, pero poco a poco se han ido introduciendo prendas más de diario para “poner al alcance de todas armarios casi infinitos”, explican desde ecodicta.com. Son armarios online y compartidos que permiten acceder a ropa más cara de lo que muchas podrían permitirse. De momento son sólo para ellas, y la opción masculina todavía es escasa, aunque es la tradicional: toda la vida se han alquilado esmoquines. <br />
<h3>
Cuotas </h3>
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<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">A partir de 25 euros puedes renovar tu armario y tu estilo cada mes </span></blockquote>
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La opción más reciente en España es ecodicta.com, una empresa formada por Mercedes, Raúl, Mario y José, que se definen como “un grupo de emprendedores a los que nos preocupa el medioambiente y la huella ecológica que dejan los productos sobre nuestro planeta pero también muy interesados en la moda y en las tendencias”. Consideran que “alquilar en lugar de comprar permite ahorrar tiempo (pagas un tanto al mes y te llega tu Ecodicta Box con la ropa puntualmente a casa y te recogen la del mes anterior) y también dinero (pagas y no te lo quedas pero no son prendas de usar y tirar)”. ¿Por cuánto? La cuota de entrada es de 25 euros aunque la media es de 40 euros al mes y propone looks completos que “puedes alquilar y devolver, o pagar y quedártelos si pagas la diferencia”, como con el renting de vehículos.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhj_skxJ6f4gokGf4GxEwnDjqrmulhjoUv2wg9WYF6hrL_mKD44BBFpDXJ2FdSnIjWc2rRGxfOvcJlyb1z9KWM3C8h2f-JhQ73QwgM7E_xMhRR0dnybTQ8FCk65bEAWnJy_AFFX516L14A/s1600/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhj_skxJ6f4gokGf4GxEwnDjqrmulhjoUv2wg9WYF6hrL_mKD44BBFpDXJ2FdSnIjWc2rRGxfOvcJlyb1z9KWM3C8h2f-JhQ73QwgM7E_xMhRR0dnybTQ8FCk65bEAWnJy_AFFX516L14A/s1600/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Alquilar permite 'probar nuevos estilos' y 'nuevas marcas'</b> (Xavier Gómez</span>) <br />
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Otras de las comodidades que según sus impulsores se derivan de esta práctica es que permite “probar nuevas marcas, nuevos estilos sin riesgo y sobre todo renovar cada temporada y reducir el desorden de tu armario”. Y, por supuesto, “incluye asimismo la oferta de ropa para aquellas chicas que quieran vestir prendas estrictamente sostenibles, ya que pondremos un gran énfasis en la suscripción eco-friendly”. Desde La Más Mona, que va renovando su armario de más de mil piezas y tiene 156.000 seguidores en Facebook, a Ettiquete (complementos y vestidos de diseñadores nacionales tanto en alquiler, como en venta pero a mitad de precio) o Altacostura on line (especializado en ropa sesentera) ofrecen esta posibilidad de alquilar en lugar de comprar.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiV0gp_KBei6vtezamc2VgXTWIx27TE1WmiXBo7dkVf4_rSmwrK7Za74j43g1gFZiBaS1n9nwYoOan05UujAuoF1niw9o7mhRTYy1FTZCqbmRsfaK6335ULiwzll-0QXLreKST0slW-1Vc/s1600/edited-1400x990.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiV0gp_KBei6vtezamc2VgXTWIx27TE1WmiXBo7dkVf4_rSmwrK7Za74j43g1gFZiBaS1n9nwYoOan05UujAuoF1niw9o7mhRTYy1FTZCqbmRsfaK6335ULiwzll-0QXLreKST0slW-1Vc/s1600/edited-1400x990.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Renovar el armario de forma mensual es posible alquilando</b> (Àlex Garcia) </span><br />
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Un negocio sencillo (te registras, eliges la prenda y la fecha en que vas a usarlo para saber si estará a punto y te lo envían previo pago) que según un estudio de Allied Market Reserch supuso unas ganancias de más 800 millones de euros en 2017, y se estima que crezca hasta los 1.500 millones en 2023. Según las estadísticas, todos los años comparamos una media de entre ocho y nueve kilos de ropa y gastamos unos 450 euros en ello. El sistema de alquiler busca evitar ese dispendio y el derroche consiguiente: 390.000 toneladas de textiles acaban en los contenedores todos los años según la Asociación Española de Recuperadores de Economía Social y Solidaria. <br />
<h3>
Sostenible </h3>
<blockquote class="tr_bq">
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<span style="font-size: large;">Alquilar es más ecológico: puede frenar la moda de usar y tirar </span></blockquote>
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Tal como expresan tanto desde Ecodicta como Beatriz Valdivia, creadora de la plataforma Moda en Positivo, hay que apostar por estos proyectos que buscan hacer armarios más sostenibles. Consideran que la moda también debe ser económicamente sostenible y que hay que buscar modelos de negocio que promuevan la economía colaborativa y, en el caso de la moda, que alarguen la vida de las prendas. La industria de la moda es responsable de un 2% de las emisiones de CO2 a la atmósfera y casi un 8% del consumo de agua por lo que toda idea que busque la sostenibilidad debería ser bien recibida.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjiIHsPb0168o0RwRqjEw9wB1QYJVieTgLmWO1pS6sU2-STe3Ln_d8IcAE1o7DIBi0o4s2VHiV_J_0MfxgtN-pCXw4wvn8bGAr4buffvdl7DltDPJnJSili64IA3BNgjPSsL5Ja0Lj_3D8/s1600/f57347fd0f19125339aa479f2bb734dfa965ab03.jpg"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjiIHsPb0168o0RwRqjEw9wB1QYJVieTgLmWO1pS6sU2-STe3Ln_d8IcAE1o7DIBi0o4s2VHiV_J_0MfxgtN-pCXw4wvn8bGAr4buffvdl7DltDPJnJSili64IA3BNgjPSsL5Ja0Lj_3D8/s1600/f57347fd0f19125339aa479f2bb734dfa965ab03.jpg" width="640" /></a> <b>Muchas firmas de alquiler priman la moda sostenible</b> (Luis Eduardo Noriega A. / EFE) <br />
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La primera plataforma lanzada fue Rent the Runway, en Estados Unidos. Hace ya ocho años que probó esta fórmula para alquilar prendas por días y más recientemente incluyó su programa Unlimited que funciona con una cuota mensual. Por 139 dólares mensuales recibes tres prendas que usas durante esos treinta días y los cambias al mes siguiente. Haciendo números al final parece caro. Son unos 1500 euros al año por una ropa que no queda en tu armario, aunque para algunas personas precisamente esa es la gracia. <br />
<br />
“Estrenas todo el tiempo, no desordenas ni saturas tu espacio y no tienes la tentación de comprar cosa inútiles sin calidad; dejas la moda de comprar y tirar”, explica Julia Weems, directora de Area de Moda del IED. Otra cosa es, sin embargo, saber si “lo que funciona tan fácilmente en Estados Unidos y en ciertos países europeos encajará aquí… Está costando pero ya se verá”. <br />
<br />
A esa propuesta distinta de vivir la moda se ha sumado ahora también una opción nueva: el alquiler de joyas. Desde hace una semana, la plataforma digital Verone “permite alquilar joyas con una tarifa plana desde 29 euros al mes”, explica su creador y CEO Luis Feliu de la Peña. Como experto del sector considera que “creemos que un servicio como el nuestro puede tener muy buena acogida. Queremos ser tu partner a nivel joyero: renueva cada mes, sorprende, deslumbra y no te dejes una fortuna en ello”. Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8697228597082758345.post-84941104829463745472019-02-19T08:27:00.001-03:002019-02-19T08:27:23.080-03:00Discutiendo la validez de los estudios de caso de Harvard Business School<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiUhJTqFAe_UrHNowuMeHZ_0xzvF-IpCFe-H37b9LjwE_EYijYrAB2QthPzFYwZqhfVNxJVkJHTJ3dfflpEDN-7zbjhyH8IcXPiACo1XNSdSqY6CSqtAzmadAELnY4-twH0Ks0VuwkwQ9g/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiUhJTqFAe_UrHNowuMeHZ_0xzvF-IpCFe-H37b9LjwE_EYijYrAB2QthPzFYwZqhfVNxJVkJHTJ3dfflpEDN-7zbjhyH8IcXPiACo1XNSdSqY6CSqtAzmadAELnY4-twH0Ks0VuwkwQ9g/s1600/BA65-3v.jpg" width="640" /></a><br />
<h2>
El problema con los estudios de caso de Harvard Business School</h2>
<br />
<br />
Por Lila MacLellan | <a href="https://qz.com/work/1385066/the-problem-with-harvard-business-school-case-studies/" target="_blank">Quartz</a><br />
<br />
Incluso si no asistió a la escuela de negocios, es probable que haya oído hablar de los estudios de caso de Harvard y del método de casos de Harvard, el sistema pedagógico de elección en una de las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo.<br />
<br />
En los cuadernillos delgados, los casos, de los cuales hay decenas de miles, plantean las cuestiones estratégicas que enfrenta una corporación importante, como Amazon, GE o Pepsi. Los escenarios que describen son reales, todos arrancados de las páginas de negocios.<br />
<br />
El método del caso, como un estilo de aprendizaje, les pide a los estudiantes que se imaginen a sí mismos en el rol de "protagonista" (generalmente el CEO) que lidera la empresa perfilada en el caso. Se les exige que vengan a clase preparados para presentar un sólido argumento a favor de un curso de dirección, y luego convencer a sus compañeros de ello, con un estilo retórico. En lugar de sermonear, el profesor facilita un debate en toda la clase y pide a los alumnos que respondan preguntas difíciles.<br />
<br />
Antes de graduarse, los estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) completan 500 de estos ejercicios de "fuerza de decisión", que se consideran herramientas superiores para capacitar a futuros líderes corporativos, en comparación con las habilidades y la teoría de discusión en el resumen. Podría decirse que debido a que el método ha sido tan ampliamente adoptado por otras escuelas, que tienden a combinarlo con los formatos de conferencias tradicionales (en Harvard, se usa casi exclusivamente), se ha convertido en sinónimo de educación empresarial en sí misma.<br />
<br />
Pero los autores de un artículo reciente argumentan que Wallace Donham, el hombre a quien se atribuye el establecimiento del método del caso como una fuerza en HBS en la década de 1920, tenía puntos de vista evolutivos sobre la educación empresarial que nunca se han presentado, y eso contradice el sentido de que las lecciones de gestión deberían ser visto a través de la lente estrecha del estudio de caso.<br />
<br />
En la redacción y correspondencia de Donham, Todd Bridgman, profesor de administración en la Universidad Victoria de Wellington en Nueva Zelanda y autor principal de <a href="https://www.youtube.com/watch?v=4vacU_ni_Es">“Restating The
Case: How Revisiting the Development of the Case Method Can Help Us
Think Differently About the Future of the Business School,”</a> Encuentra evidencia de que años después de instalar el método del caso, Donham creía sinceramente que era demasiado indiferente a los males sociales más grandes, demasiado insensible al mercado laboral y, por lo tanto, a la prosperidad económica y la igualdad entre los trabajadores.<br />
<br />
Durante la Gran Depresión, "de repente surgieron preguntas generales sobre el futuro del capitalismo", dice Bridgman. En la agitación, dice, Donham vio los límites del enfoque que había defendido.<br />
<br />
Extrañamente, el aparente cambio en el corazón de Donham no se reconoce en las historias convencionales de HBS y su método de caso icónico, según Bridgman y sus coautores, los profesores de gestión Stephen Cummings, profesor asociado en la Universidad de Victoria, y Colm McLaughlin del University College Dublin . Bridgman dice que esto sorprendió al grupo. Él y sus colegas, cuyo trabajo se publicó en la Academia de Administración, proponen que el estudio de caso, que ahora es fundamental para la marca HBS y sus ingresos, recibió una historia de origen conveniente que creó una nueva verdad aceptada.<br />
<br />
Haciendo referencia al filósofo francés Michel Foucault, sugieren que en tales casos, la "verdad" sobre un evento histórico en realidad está impulsada por las preocupaciones actuales, pero que se convierte, como escribió Foucault, en "el tipo de error que no puede ser refutado porque [ha sido] endurecido en una forma inalterable en el largo proceso de cocción de la historia ".<br />
<br />
<h3>
El decano de la escuela de negocios y su amigo filósofo.</h3>
La contrahistoria intrigante de HBS de Bridgman y sus colegas comienza cuando Donham llega en 1919, convirtiéndose en su segundo decano. La escuela tenía solo 11 años en ese momento, pero ya estaba usando lo que se denominaba "resolución de problemas" como método de aprendizaje, hasta cierto punto. Como informan los autores, el decano fundador de la escuela, Edwin Gay, había adaptado el método de estudio de caso pionero en la escuela de derecho de Harvard, del cual Donham era un alumno.<br />
<br />
Bajo Gay, sin embargo, la escuela había luchado para encontrar problemas como forraje para las lecciones del curso. Donham cambiaría eso al expandir lo que entonces era el departamento de investigación de la escuela y asignarlo a la producción de libros de casos. Harvard construiría una biblioteca de casos que reflejara los negocios de la época y, al comprometerse con sus problemas, esperaba que surgieran teorías científicas de la administración.<br />
<br />
A medida que el método del caso se incrementó en Harvard, también lo hizo la economía de los EE. UU. Y sus poderes corporativos, hasta 1929. Tras la crisis del mercado de valores de ese año, en medio del desempleo masivo, la caída de los precios y la inestabilidad económica, la opinión pública de las empresas y sus ganancias -Buscando motivos naturalmente agrios. Y Donham comenzó a revisar su misión en Harvard.<br />
<br />
En ese momento, se había hecho amigo del matemático y filósofo Alfred North Whitehead, un trasplante británico que había dejado la Universidad de Cambridge para Harvard, donde escribió sobre metafísica.<br />
<br />
Whitehead es ahora mejor conocido como el creador de la "filosofía de proceso", que, en términos más sencillos, postula que la realidad se compone de una serie de eventos interconectados, o sucesos, en lugar de "materia" fija. Entre otras cuestiones, esta cosmovisión se refiere. con "la relación entre la mente y el mundo, y la realización de valores en acción", según la Enciclopedia de Filosofía de Stanford.<br />
<br />
Whiteheld tenía fuertes convicciones sobre lo que la educación debería ser. Específicamente, "rechazó cualquier distinción entre conocimiento abstracto y práctico", señalan Bridgman y sus colegas investigadores. Su apoyo a la capacitación práctica reforzó el enfoque de Donham para enseñar negocios en un momento en que la comunidad académica se preguntaba si la escuela pertenecía incluso a su campus.<br />
<br />
Sin embargo, el gran pensador también se preocupó por la preocupación de la era por los bienes de capital y materiales. En el libro La ciencia y el mundo moderno (MacMillan, 1925), Whitehead aboga por la "apreciación concreta de los hechos individuales en su completa interacción de valores emergentes", en cualquier discusión sobre cómo deberían organizarse las sociedades.<br />
<br />
El mundo moderno había desarrollado "un credo de moralidad empresarial competitiva", escribió. Los valores, observó, estaban siendo "cortésmente inclinados, y luego entregados al clero para que los guardaran los domingos".<br />
<br />
Whitehead quería que Harvard, y sus estudiantes de negocios, desarrollaran una perspectiva alternativa, estudiando el cambio social como parte de su desarrollo educativo. En una conferencia que presentó en 1931, que luego se convirtió en un libro, advirtió contra "la falacia de pensar en el mundo de los negocios en la abstracción del resto de la comunidad".<br />
<br />
Él es reconocido por darle a Donham y al método de casos algunas gravitas intelectuales. Pero, Bridgman escribe, "curiosamente ausentes [en los relatos históricos] son otros aspectos relevantes tanto de su pensamiento como de su relación con Donham".<br />
<br />
En fragmentos de los escritos de Donham, vemos cómo sus opiniones se superponen con Whitehead, con quien se reunió para largas discusiones en la tarde del sábado. Considere el llamado a la acción de Donham en Business Looks At The Unforeseen (Whittlesey House / McGraw-Hill), publicado en 1932:<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>“Nuestra situación actual, tanto aquí como en todas las grandes naciones industriales del mundo, es una gran ruptura del capitalismo. ¿Se puede superar esto? Creo que sí, pero no sin un liderazgo que piense en términos de amplios problemas sociales en lugar de en términos de compañías en particular ".</i></blockquote>
<br />
Un año más tarde, en un artículo titulado "El fracaso del liderazgo empresarial y las responsabilidades de las universidades", publicado en Harvard Business Review, Donham escribió: "Necesitamos administradores de negocios y política que no solo puedan manejar bien sus problemas especializados. "Pero también para ver las cosas en relaciones amplias y hacer su parte para mantener la estabilidad y el equilibrio de la sociedad".<br />
Donham había pedido una vez publicar uno de los ensayos de Whitehead sobre los líderes de negocios escolares, en un programa que se está imprimiendo para celebrar la apertura de un nuevo edificio en el campus. (Whitehead, en cambio, ofreció su artículo a la revista The Atlantic Monthly). El decano también sugirió que se agregue un tercer año al programa de posgrado de Harvard, un año de nivel doctoral centrado en la relación entre los negocios y la civilización. Pero la tragedia de la Gran Depresión, si bien demostró la necesidad de este tipo de reflexión, también significó que Donham no pudo obtener financiamiento para ese tercer año.<br />
<br />
Después de la guerra, los negocios estadounidenses volvieron a crecer con fuerza renovada y la conversación cambió. Cualquier duda que Donham hubiera tenido a un lado.<br />
<br />
<h3>
El dirigente sindical se queda.</h3>
Es posible que la nueva melodía de Donham en la década de 1930 fuera principalmente un movimiento de relaciones públicas, reconocen Bridgman y sus socios de investigación. "Es difícil desentrañar los motivos de alguien", le dice a Quartz. "La gente podría escribir sobre las mismas cosas que hemos escrito y llegar a conclusiones diferentes".<br />
<br />
Pero la investigación apunta a otros aspectos de la vida de Donham que respaldarían su tesis. Por ejemplo, en 1921, Donham contrató al líder sindical Robert Fechner, y se vio obligado a defender esa decisión frente a una importante presión contra los trabajadores.<br />
<br />
Fechner era el jefe de la Asociación Internacional de Maquinistas Americanos, un sindicato afiliado a la Federación Americana del Trabajo, y su nombramiento fue considerado preocupante para los industriales locales, quienes dieron a conocer su desaprobación a la escuela.<br />
<br />
Donham, sin embargo, no se echaría atrás. Sentía que para que los estudiantes construyeran una comprensión holística de los negocios, necesitaban escuchar la opinión del trabajo.<br />
<br />
En una carta sobre un propietario de fábrica agraviado que se preocupaba por los jóvenes impresionables que estudian con un anticapitalista, Donham fue enfático: "No somos ex cátedras que establecen la ley sobre los negocios y la forma en que debe hacerse ... No estamos tratando de evitar que piensen y evitar que tengan una base sobre la cual pensar por sí mismos ... Estamos tratando de darles la base para un pensamiento sano y un pensamiento independiente y estamos estimulando este pensamiento tanto como sea posible ".<br />
<br />
Curiosamente, solo una historia del desarrollo del método de caso menciona incluso a Fechner, Bridgman y sus socios de investigación. Esta parte de la historia perdida "desafía la historia de un cultivo único y duradero de una cosmovisión empresarial", escriben.<br />
<br />
Hoy, agregan, el papel de la mano de obra ha sido en gran parte "eliminado" de los materiales de clase de la escuela de negocios, mientras que los departamentos de relaciones industriales han sido rebautizados como departamentos de "gestión de recursos humanos", o integrados en los departamentos de estudios de la organización.<br />
<br />
<h3>
¿Un gadget educativo, o algo peor?</h3>
Uno de los contemporáneos de Donham, un profesor de la escuela de negocios de Harvard que había perdido la fe en el método del estudio de caso como una herramienta potencial para el pensamiento crítico profundo, eventualmente llamó al estudio de caso un "artilugio educativo", señalan los investigadores. Esa puede ser una descripción demasiado benigna para los críticos de hoy.<br />
<br />
En los últimos años, el método del caso ha sido golpeado por varias fallas morales serias, acusado por varios críticos de "construir representaciones míticas y heroicas del liderazgo" y "privilegiar los puntos de vista de la alta dirección y el gerencialismo". Se ha dicho que excluye las voces de las mujeres. los pobres, y el trabajo, y para contener "una lógica defectuosa de la traducibilidad de un contexto a otro".<br />
<br />
En The Golden Passport: Harvard Business School, The Limits of Capitalism, and Moral Failure of the MBA Elite (Harper Business, 2017), el escritor de negocios Duff McDonald le da al método de estudio de caso su "contribución distintiva" de la escuela al plan de estudios de gestión. . Sin embargo, también ataca su enfoque y su énfasis excesivo en cómo se piensa y se subestima lo que se piensa.<br />
<br />
McDonald compara el método del caso con una actuación, representada apropiadamente en un anfiteatro con capacidad para 100 personas, lo que hace que la Harvard Business School escriba, "tanto una escuela de artes dramáticas como una de negocios". Pero su crítica más condenatoria se guarda para lo que él ve como la contribución de la escuela a las crisis financieras y las tendencias como el pago del CEO astronómico y el gran énfasis que las corporaciones ahora ponen en los resultados a corto plazo.<br />
<br />
"Desde el punto de vista de McDonald 's, la escuela ha contribuido a casi todo lo malo que ha sucedido en los negocios y la economía estadounidenses en el último siglo", escribió el New York Times sobre su libro.<br />
<br />
Bridgman, un crítico confeso del método del caso de Harvard antes de comenzar a trabajar en esta investigación, también garantiza que el método del caso fue innovador de varias maneras, por ejemplo, en la forma en que sacó la atención del instructor o una "respuesta correcta". Pero ha manchado la educación empresarial, lo que lleva a la gente a creer, erróneamente, que las escuelas de negocios existen simplemente para "reproducir capitalistas".<br />
<br />
<h3>
Harvard responde: “El debate continúa hoy”.</h3>
En 2021, la Escuela de Negocios de Harvard celebrará el 100 aniversario del primer estudio de caso escrito, que fue un documento de una sola página sobre The General Shoe Company.<br />
<br />
Cuando se le preguntó si la escuela tenía alguna respuesta al documento de la Academia de Administración, HBS nos envió una declaración por correo electrónico, aplaudiendo primero el objetivo declarado de los investigadores de "estimular el debate y el pensamiento innovador sobre cómo las escuelas de negocios pueden abordar sus desafíos de legitimidad y, en Al hacerlo, tendrá un impacto más positivo en la sociedad ".<br />
<br />
La declaración, que no cuestiona los hallazgos del equipo de Bridgman, continúa:<br />
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<i>En su relato histórico de la Escuela de Negocios de Harvard, los autores presentan una facultad, y especialmente un decano, profundamente comprometidos en descubrir los fundamentos del método del caso, con el desafío de ideas que uno desearía en una institución académica. También sacan a la luz el debate reflexivo que dio forma a la evolución del método del caso en HBS. Ese debate continúa hoy en HBS a medida que trabajamos en el futuro del método del caso ... y la creación de métodos complementarios (el método de campo del aprendizaje experiencial, el aprendizaje en línea).</i></blockquote>
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El profesorado de Harvard, según la declaración, "se esfuerza por producir casos que reflejen los últimos desarrollos en todos los aspectos del liderazgo y la gestión, aprovechando lo que sucedió en el pasado para ayudar a los estudiantes a comprender los desafíos que pueden encontrar en el futuro".<br />
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La escuela, cuyos ilustres exalumnos incluyen a algunos de los hombres y mujeres más poderosos del mundo en finanzas y liderazgo corporativo, como el CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon y la Directora de Operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, dice que da la bienvenida al debate en curso sobre cómo preparar mejor a sus estudiantes para el negocio mundo.<br />
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Para Bridgman, sin embargo, la mejora no vendría de ajustar los casos. "Es posible que haya casos en los que se encuentre como gerente de BP, y tenga que tomar una decisión sobre su enfoque del cambio climático", dice. "Pero para mí, eso es diferente de realmente retroceder y ver, en términos generales, el papel de los negocios en la sociedad, y cuestionar el capitalismo, y hacer esas preguntas más fundamentales, en lugar de solo mirar esas cuestiones en el contexto de un gerente que es realmente se encargó de maximizar los beneficios para sus accionistas ".<br />
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Parte del problema con los ejercicios de fuerza de decisión solo es que piden a los estudiantes que trabajen dentro del sistema existente, sin examinar sus fallas. El artículo de Bridgman sugiere que los profesores de negocios podrían usar los casos para ver cómo piensan los gerentes, en lugar de enseñar a los estudiantes cómo pensar como un gerente.<br />
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En algunos casos, presionados por los gobiernos o por los clientes, muchas empresas ahora están defendiendo la sostenibilidad y la responsabilidad social. Pero ha tardado mucho en llegar hasta aquí, y puede que no sea suficiente.<br />
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Tal vez si la historia de la educación de negocios hubiera tomado un camino diferente, la presión para que el mundo lo hiciera bien habría estado viniendo desde la oficina de la esquina todo el tiempo.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0