Liderazgo: Actuar el corto plazo pensando siempre en el largo plazo, como Bezos

Cómo Jeff Bezos toma la decisión correcta con 30 años de anticipación

nuestras decisiones tienen la garantía de ser las correctas. (Foto AP / Reed Saxon)Escrito por Zat Rana | Quartz

A lo largo de los años, muchas personas han dudado de Jeff Bezos y Amazon.

Hoy es más famoso por ser la persona más rica que existe, y aunque su imagen en los medios oscila entre lo bueno y lo malo, una cosa es cierta: nadie lo duda más. Amazon es un gigante absoluto de una compañía.

Dicho eso, durante los primeros 20 años más o menos, las cosas fueron diferentes. Casi nunca obtuvieron ganancias, parecían carecer de enfoque y se reconoció universalmente que su valoración corporativa estaba fuera de contacto.

Sin embargo, si realmente hubieras prestado atención a lo que Bezos estaba diciendo durante este tiempo, hubieras sabido que ninguna de esas críticas importaba.

Tenía un sistema de toma de decisiones simple pero muy efectivo que casi garantizaba que lo que estaba haciendo era exactamente lo que debería haber estado haciendo. El mundo estaba mirando un tablero de damas mientras jugaba al ajedrez.

La base de su secreto es que estaba en un horizonte de tiempo completamente diferente. No le importó ganar un período definido por otra persona, ya sean los medios o Wall Street; más bien, él estaba haciendo lo suyo hoy mientras se centraba implacablemente en el mañana.

Observando esto, si hay una habilidad que separa a Bezos de otros CEO efectivos, y en realidad la mayoría de la gente en general, es la capacidad de tomar decisiones óptimas frente a un futuro que no comprende del todo.

La mayoría de nosotros tenemos que tomar decisiones similares todo el tiempo, y estas decisiones son increíblemente importantes, y sus consecuencias pueden extenderse durante décadas.

Tener un marco es absolutamente crucial. Afortunadamente, podemos robar uno.

Visión como orientación direccional

La paradoja más grande que enfrentamos cuando se trata de tomar decisiones es que nos vemos obligados a tomar decisiones ahora sobre algo que no existe.

¿Quién puede decir que usted estará tan feliz con su elección de trabajo de la universidad, o con el

cónyuge con el que decida casarse, en 10 años, cuando sea una persona diferente y viva en una realidad diferente, como lo estuvo cuando hizo ¿eso?

De hecho, lo más probable es que no lo estés. Las cosas suceden y la gente cambia.

Más importante aún, el futuro es impredecible. Todavía no existe. Vivimos en un mundo complejo con un número infinito de variables que interactúan entre sí para llevarnos por un camino determinado. Y debido a ese hecho, existe una amplia distribución de resultados probabilísticos que pueden ocurrir.

Y sin embargo, sin una brújula a largo plazo que nos guíe, es difícil ser intencional sobre nuestras acciones cotidianas. Necesitamos tener una idea aproximada de dónde queremos estar en 10 a 20 o 30 años. Tenemos que hacer algo.

En este caso, la solución no es una visión específica o una medida externa de éxito, sino una orientación direccional general basada en la evidencia de su pasado, nada demasiado específico, pero aún así algo por lo que vale la pena esforzarse.

Cuando se trata de tomar las decisiones más importantes y de más largo plazo, Bezos tiene una regla simple que es bastante útil: "Enfoca [tu visión] en las cosas que no cambiarán".

En Amazon, esto significa que todo se basa en el valor de la obsesión de los clientes. No intentan saltar en cada nueva moda porque no saben cuál seguirá siendo importante. Sin embargo, saben que en 20 años, los clientes seguirán deseando entregas más rápidas y productos más baratos. Pueden construir un futuro en torno a hacer de eso un área primaria de enfoque.

Del mismo modo, si tienes 30 años, es posible que no puedas decir exactamente cómo evolucionará tu gusto personal mañana, pero puedes estar razonablemente seguro de que si has disfrutado de ser creativo durante 20 años, entonces los próximos 20 años probablemente hayan ganado No cambies eso. Puedes construir una carrera alrededor de eso.

Tener un enfoque a largo plazo le da más control sobre el producto de sus acciones, pero eso no importa si no tiene una orientación estable.

La única manera de obtener uno es determinar qué parte de ti permanecerá intacta.

La lenta guía de retoque

Una vez que se decide una orientación direccional, el foco se vuelve más cercano a la casa. Tienes que averiguar realmente los pasos que debes seguir para llegar allí.

El problema en este punto es que, si su orientación direccional no es demasiado específica, no debería serlo, y si es una salida larga, como debería ser, entonces es difícil trabajar hacia atrás para determinar el día claro para día pasos de acción.

Además de eso, puede ser imposible saber exactamente dónde comenzar. Es fácil decidir que quieres ser recordado como un gran artista en 30 años, pero ¿cómo decides qué tipo, o los detalles de cómo vas a mejorar?

La respuesta es sorprendentemente simple. Prueba y luego suelta; jugar y luego construir.

Muchas personas cometen el error al principio de la vida de una gran decisión de tomar un camino y atenerse a él. Por lo general, eso no es óptimo porque, nuevamente, es difícil saber qué es exactamente lo que necesita o le gusta hasta que lo tenga.

Lo que realmente quieres es explorar muchos caminos diferentes y luego experimentar con cada uno de ellos. Si algo funciona, sigue haciendo más. Si conduce a una falla, use esa falla como un punto de información para descartar opciones. Así es como aprovechas el beneficio de la estrategia y la casualidad al mismo tiempo.

Si bien el valor central de Amazon siempre ha sido la obsesión de los clientes, saben que pueden llegar por varios medios. Y a pesar de que comenzaron vendiendo libros y otros artículos al por menor, también se aseguraron de experimentar y explorar en otras avenidas, como la computación en la nube, hardware de marca, etc.

Hoy en día, una parte importante de sus ingresos, y gran parte de su rentabilidad, en realidad proviene de apuestas aparentemente aleatorias como la computación en la nube.

Si no hubieran tomado la ruta del retoque antes de elegir prematuramente una o dos rutas específicas, no tendrían fallas como el teléfono Amazon Fire, pero tampoco tendrían AWS, que trajo $ 20 mil millones en 2017, y Amazon Prime, que ahora tiene más de 100 millones de clientes que pagan.

Debido a que el futuro es impredecible, en el corto plazo, retocar ofrece la opción de explorar los diferentes caminos para ver cuál funciona mientras las cosas se desarrollan en tiempo real en lugar de a través de predicciones no confiables.

El mundo está constantemente cambiando. Para mantener el ritmo, debemos permitir flexibilidad.

Qué no hacer

El enfoque intuitivo que muchas personas tienen para planificar su futuro es elegir un objetivo específico a mediano plazo y luego trabajar hacia atrás en pasos exactos. Se imaginan a sí mismos cinco años antes y juntan las piezas restantes.

El problema, sin embargo, es que los objetivos a mediano plazo no permiten la versatilidad. A menudo están demasiado definidos, lo cual es un problema cuando se trata de incertidumbre, y son demasiado breves, lo que aumenta la paciencia que necesita para jugar.

Si bien puede parecer que tener una orientación direccional durante 30 años es más difícil de justificar que un objetivo de cinco años, la verdad es que un horizonte largo te impide tomar decisiones miopes y, lo que es más importante, te da más control sobre el impredecibilidad de la aleatoriedad.

Esta fue exactamente la razón por la que las personas dudaron de Bezos y Amazon durante todos esos años. Estaban demasiado concentrados en los resultados más de una cuarta parte, y en el proceso, no pudieron ver qué tan bien estaban siendo establecidos para la década.

Es fácil tener suerte en tu contra en un corto período de tiempo, pero es casi imposible no tener éxito si estás dispuesto a poner 30 años de trabajo en ello.

Vivimos en un mundo dinámico y cambiante, y la única manera de tomar decisiones efectivas en un mundo así es evitar los marcos estáticos. Tenemos que permitir un grado de fluidez y apertura en la forma en que tomamos decisiones.

El futuro puede ser impredecible, pero eso no significa que no puedas darle forma.

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El pensamiento en organizaciones grandes

El Arte Perdido del Pensamiento en Organizaciones Grandes

Duncan Simester - Harvard Business Review


Muchos ejecutivos de las grandes empresas alcanzaron sus posiciones sobresaliendo en hacer las cosas. Desafortunadamente, un sesgo por hacer algo que pensar puede dejar a estos ejecutivos mal equipados para sus nuevos roles.

Arte del Pensamiento

Si pide a los gerentes de una gran organización que aborden un problema estratégico de negocios, su enfoque se reduce a menudo a proponer soluciones. Cuando se les pregunta por qué, muchos responden que no tienen tiempo para pensar.

¿Cómo llegamos a un estado donde los gerentes no reconocen que el pensamiento es parte de su trabajo? La respuesta refleja un enfoque implacable en la ejecución en muchas grandes empresas. Una empresa se vuelve grande al encontrar un modelo de negocio exitoso - y luego escalándolo masivamente. Esto requiere la construcción de un sistema finamente afinado con procesos altamente estandarizados. Para ser promovido en un ambiente así se requiere un enfoque casi único en la ejecución. En otras palabras, requiere más acción que pensar. Sin embargo, una vez que los ejecutivos son promovidos a un nivel superior, estos nuevos líderes empresariales deben ser capaces de pensar estratégicamente. Irónicamente, las mismas habilidades en ejecución que llevaron a sus promociones a menudo hacen que estos ejecutivos estén mal equipados para sus nuevos roles, ya que sus músculos de pensamiento estratégico se han marchitado por el desuso.

Cómo encontrar ideas estratégicas

El objetivo del pensamiento estratégico es encontrar ideas estratégicas. La estrategia tiene que ver con las opciones - sobre qué mercados competir y qué mercados evitar. Las ideas estratégicas describen los límites que separan mercados atractivos de mercados poco atractivos. Por ejemplo, Amazon.com Inc. tenía la visión estratégica de que podría casar su inversión en infraestructura de computación con sus capacidades de comercio electrónico sin precedentes para desarrollar un nuevo negocio atractivo que ofrezca servicios de cloud computing, Amazon Web Services.

Aunque la estrategia es sobre el panorama general, el pensamiento estratégico a menudo comienza en las malas hierbas. Para pensar en la estrategia, comience con un ejemplo específico del cliente (un "caso de uso") y pregunte: ¿Cómo podemos ganar dinero con este cliente? Ahora cambie una suposición y vea si la respuesta cambia. Esto es lo que implica un buen pensamiento: evaluar hipotéticos y girar de un hipotético a otro. En esta etapa, usted no está buscando la mejor solución. Lo que usted está buscando son los límites que identifican dónde su empresa puede competir eficazmente (y donde no puede).

¿Comenzando con ejemplos estrechos significa que se arriesga a no agotar todas las posibilidades? Eso es más que un riesgo; Es una certeza. Una búsqueda exhaustiva no es su objetivo en el pensamiento estratégico. En cambio, el buen pensamiento estratégico sacrifica la amplitud de la profundidad. Los gerentes funcionales que pasan a convertirse en altos líderes deben aprender a aceptar la ambigüedad y la incertidumbre. Lucharán para progresar si intentan validar cada asunción. Un equipo estratégico de alto desempeño reconoce la incertidumbre - y progresa a pesar de ello.

¿Cómo encuentran los líderes tiempo para pensar?

La delegación es la clave para encontrar tiempo para pensar. Cuando trabajo con gerentes de organizaciones grandes, hago los programas de nueve a diez semanas de duración - el tiempo suficiente para obligarlos a delegar. Esta es a menudo la primera vez que han delegado de manera tan sustantiva. Al final del programa, muchos se sorprenden al descubrir lo bien que sus equipos se desempeñaron sin ellos y el voto de seguir delegando más - liberando tiempo para pensar, mientras que sus equipos se deleitan en sus nuevas responsabilidades. Estos ejecutivos están pasando de ser simples gerentes que facilitan la ejecución a convertirse en líderes estratégicos que pasan tiempo pensando cuidadosamente en la mejor forma de implementar sus equipos.

¿Quién debe pensar en la estrategia?

Realista, no todos los empleados necesitan para participar en el pensamiento estratégico (aunque eso sería bueno). Esta pregunta de quién en una organización debe estar pensando en la estrategia puede reestructurarse como: ¿Quién es responsable de la estrategia? En una startup o pequeña empresa miramos hacia arriba para la estrategia. El peligro es que, a medida que las empresas crecen, seguimos buscando a los líderes más importantes de la compañía para la dirección estratégica. Sin embargo, a medida que la organización crece, estos altos líderes pueden distanciarse de los detalles del negocio y las tendencias emergentes que lo afectan, lo que puede dificultar su capacidad para tomar las mejores decisiones estratégicas.

Bill Gates, cofundador y ex director ejecutivo y presidente de Microsoft Corp., contrarrestó este desafío con eficacia a través de una técnica que él llamó "Think Week". Mientras lideraba Microsoft, Gates iría a un retiro aislado dos veces al año; Durante ese tiempo, se sumergiría en la lectura y el pensamiento sobre las tendencias tecnológicas que afectan a los negocios de Microsoft. Debido a que su material de lectura "Think Week" incluía informes escritos por empleados de Microsoft en todo el mundo, esta práctica permitió a Gates obtener información estratégica de los desarrollos que los empleados estaban viendo en el mercado. "Es la caja de sugerencias más cool del mundo", dijo un gerente de Microsoft al Wall Street Journal en 2005.

Ocupado como era un alto ejecutivo de Microsoft, Bill Gates se aseguró de reservar tiempo para pensar. Si sus gerentes afirman que no tienen tiempo para pensar, usted tiene un problema. Usted necesita que ellos sepan no sólo que tienen permiso para tomar tiempo lejos de hacer para pensar - pero que están obligados a hacerlo. También debe ayudar a reconstruir sus músculos de pensamiento estratégico marchito.

La amenaza de no hacerlo es clara. Mientras que usted puede estar ejecutando bien en su negocio principal, las compañías que dan prioridad a hacer a expensas de pensar no están bien posicionadas para identificar nuevos mercados o pivotar a nuevas oportunidades cuando su principal negocio madura. En otras palabras, un enfoque singular en lo que hizo que su empresa grandes riesgos de la prevención de mantener ese crecimiento en el futuro.

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Análisis de datos para una mejor estrategia

Simplifique su análisis de estrategias
Narendra Mulani - Harvard Business Review




Si bien los intereses de la analítica y los beneficios resultantes están aumentando día a día, algunas empresas tienen el reto por la complejidad y la confusión que pueden generar análisis. Las empresas pueden quedar atrapados tratando de analizar todo lo que es posible y todo lo que podían hacer a través de análisis, cuando deberían estar tomando el siguiente paso de reconocer lo que es importante y lo que deberían hacer - por sus clientes, interesados ​​y empleados. Descubriendo oportunidades reales de negocio y lograr los resultados deseados puede ser difícil de alcanzar.

Para superar esto, las empresas deben seguir un camino más simple para el descubrimiento de la visión en sus datos y tomar decisiones insight impulsado que agregan valor. Los siguientes son los pasos que hemos visto trabajar en una serie de empresas para simplificar su estrategia de análisis y generar una visión que lleva a los resultados reales:

Acelerar los datos: Datos rápidos = visión rápida = resultados rápidos. Liberate y acelerar los datos mediante la creación de una cadena de suministro de datos construida en un entorno de tecnología híbrida - una plataforma de servicios de datos en combinación con las tecnologías de datos grandes emergentes. Este entorno permite a las empresas para mover, gestionar y movilizar a la cantidad cada vez mayor de datos a través de la organización para el consumo más rápido que antes. Entrega en tiempo real de la analítica acelera la velocidad de ejecución y mejora la calidad del servicio de una organización. Por ejemplo, un banco de Estados Unidos adoptó un entorno de este tipo de tecnología para gestionar de manera más eficiente el aumento de los volúmenes de datos para sus proyectos de análisis de clientes. Como resultado, la firma experimentó mejora el tiempo de procesamiento por varias horas, generando ideas más rápidos y un tiempo de reacción más rápido.

Delegar el trabajo a sus tecnologías de análisis. El descubrimiento de ideas de datos no tiene que ser difícil. Estas son algunas maneras de delegar el trabajo a sus tecnologías de análisis:

• Next-Gen de Business Intelligence (BI) y la visualización de datos. En su esencia, la inteligencia empresarial de nueva generación está aportando datos y análisis a la vida para ayudar a las empresas a mejorar y optimizar su toma de decisiones y el desempeño organizacional. BI hace girando datos de una organización en un activo por tener los datos correctos, en el momento adecuado y el lugar (móvil, ordenador portátil, etc.), y se muestra en la forma visual derecha (mapa de calor, gráficos, etc) para cada decisión individual -maker, para que puedan utilizarlo para alcanzar los resultados deseados. Cuando los datos se presentan a los responsables de tal forma visualmente atractiva y útil, que están habilitados para perseguir y explorar oportunidades basadas en datos con más confianza.

Por ejemplo, una compañía de servicios financieros aplica BI y visualización de datos para ver los diferentes cubos de riesgo del conjunto de su cartera de préstamos. Después de analizar los datos clave y la visualización de los resultados a través de visualizaciones, la empresa identifica las áreas en los EE.UU., donde había altos índices de morosidad, exploró tramos basados ​​en los prestamistas, los fines de préstamos, y los canales de préstamo, y visto las carteras de préstamos bancarios. Los usuarios también pudieron interactuar con los resultados y consultar los datos en base a sus necesidades - seleccionar diferentes rangos de fechas, las puntuaciones FICO, comparar los prestamistas y los tipos de préstamos, etc. Debido a las capacidades de flexibilidad y de exploración de datos del BI interactivo y solución de visualización, decisiones Insight impulsada podrían hacerse y las acciones podrían llevarse a cabo que beneficiaría a la empresa.

• Descubrimiento de Datos. Descubrimiento de datos puede llevarse a cabo junto con los proyectos de datos de resultado específico. Mediante el uso de técnicas de descubrimiento de datos, las empresas pueden probar y jugar con sus datos para descubrir patrones de datos que no son claramente evidentes. Cuando más ideas y patrones se descubren, más oportunidades para impulsar el valor para el negocio se puede encontrar. Por ejemplo, una compañía de recursos fue capaz de predecir que las tuberías son de mayor riesgo tanto de las amenazas físicas y atípicos mediante técnicas de descubrimiento de datos. Debido a los conocimientos adquiridos, la empresa fue capaz de priorizar dónde deben invertir los fondos para las medidas de lucha contra el fracaso y las reparaciones de mantenimiento.

• Aplicaciones de Google Analytics. Las aplicaciones pueden simplificar la analítica avanzada, ya que poner el poder de la analítica sencilla y elegante en manos de los usuarios de negocios para tomar decisiones empresariales basadas en datos. También pueden ser específicas de la industria, flexible y adaptado a las necesidades de los usuarios individuales a través de las organizaciones - desde el marketing a las finanzas, y los niveles de alta dirección a los mandos intermedios. Por ejemplo, una aplicación de análisis avanzado puede ayudar a un gerente de la tienda a optimizar su inventario y una OCM podría usar una aplicación para optimizar los gastos de marketing global de la compañía.

• El aprendizaje automático y la computación cognitiva. El aprendizaje automático es una evolución de la analítica que elimina gran parte del elemento humano en el proceso de modelado de datos para producir predicciones de comportamiento de los clientes y el rendimiento de la empresa. Como se describe en la tendencia inteligente para empresas en el 2015 informe de Accenture Tecnología Visión: Con una afluencia de grandes volúmenes de datos, y los avances en potencia de procesamiento, las máquinas de la ciencia y la tecnología cognitiva de datos, inteligencia de software está ayudando a tomar decisiones mejor informadas. A modo de ejemplo, un minorista combina datos de múltiples canales de venta (móvil, tienda, en línea, y más) en tiempo casi real y la máquina utilizada para aprender a mejorar su capacidad para hacer recomendaciones más personalizadas a los clientes. Con este enfoque impulsado por los datos, la compañía fue capaz de dirigirse a los clientes de manera más efectiva y aumentar sus ingresos.

Reconozca que cada camino a una visión de datos es única. El camino hacia la comprensión no viene en una sola forma. Hay muchos elementos diferentes en el juego, y siempre están cambiando - los objetivos de negocio, tecnologías, tipos de datos, fuentes de datos, y luego algunos se encuentran en un estado de flujo. Otro componente principal del análisis de la jornada de una empresa depende de la propia cultura de la empresa: ¿es más conservador o dispuesto a correr riesgos? ¿Tiene una gran cantidad de tecnologías de datos y análisis existentes para trabajar con, o está empezando a cabo con su primer proyecto de análisis? No importa qué combinación de la cultura y la tecnología existe para que una empresa, cada ruta de análisis visión debe ser individual pavimentado con una mentalidad resultado impulsada.

Para ello, las empresas pueden adoptar dos enfoques dependiendo de la naturaleza del problema de negocio. En primer lugar, por un problema conocido con una solución conocida - como la segmentación de clientes y la modelización propensión a campañas de marketing - la compañía podría adoptar un enfoque basado en la hipótesis partiendo de los resultados (por ejemplo, la venta cruzada / up-sell a los clientes existentes) , piloto y probar la solución con un grupo de control y luego escalar ampliamente a través de la base de clientes. En segundo lugar, por un problema conocido zona, el fraude por ejemplo, pero con una solución desconocida, la compañía podría adoptar un enfoque basado en el descubrimiento para buscar patrones en los datos para encontrar correlaciones interesantes que pueden ser predictiva-por ejemplo, un banco encontró que la velocidad a la que los campos estaban llenos a cabo en sus formularios en línea fue altamente correlacionado con el comportamiento fraudulento. Es de destacar que la hora de determinar cuál es el problema para abordar, las empresas deben primero centrarse en el que puede ofrecer el más alto valor, entonces puede optar por un enfoque basado en hipótesis o basado en el descubrimiento basado en el grado de conocimiento institucional que tiene que resolver ese tipo de problema.

Una vez que se descubren ideas, el siguiente paso es que el negocio, por supuesto, para tomar las decisiones basadas en datos que sitúan la acción detrás de los datos. Es posible descubrir las oportunidades de negocio en sus datos y mejorar la equidad de datos, simplemente.

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Como recuperarse de un hiperfracaso

Cómo recuperarse de una falla épica 
por Geoffrey JAMES - Inc
Un método paso a paso para hacer frente a - y superar - un gran fracaso en su vida o carrera.

El término fracaso épico o "epic fail" ha surgido recientemente y refiere probablemente diferentes cosas para diferentes personas. En mi mente, un epic fail es cuando usted no puede conseguir un objetivo que es una parte esencial de su historia de vida. Podría ser el fracaso de un negocio que siempre has querido para empezar, o un libro que pasó un escrito década.

Usted pone su corazón y alma en un gran proyecto que realmente significaba algo para ti ... y eso no fue así. Eso es épica.

Así , pues, ¿qué hacer ? Como alguien que ha experimentado algún verdaderamente épica falla en mi vida , he llegado a una fórmula que me ha mantenido yendo :

1. Deja de quejarte.

Sí, sus esfuerzos no obtuvieron el resultado que quería. Sí, es una decepción. Sin embargo, cada segundo que pasa quejándose de la situación sólo se está poniendo de su fracaso en el hormigón. Ventee su bronca una o dos veces, y luego déjese de joder.

2. Asumir la responsabilidad.

Su falla épica no fue por el mercado, la competencia, los clientes, la economía, o cualquier otra cosa que estaba fuera de su control. Usted no pudo porque no estaba lo suficientemente inteligente como para adaptarse a las circunstancias. Punto.

Si usted comienza a culpar a las cosas que están fuera de su control para su fracaso, estás entregando tu destino futuro a la "suerte" y lo incontrolable. Aceptar la responsabilidad. La cagaste. Vivir con ella.

3. Perdone usted mismo.

Es sólo después de haber tomado la responsabilidad completa de su épica fallas que usted puede permitirse el lujo de dar un poco de holgura . Como siempre que se recuerde que no hay tal cosa como una "A por esfuerzo", que está bien para estar orgullosos del hecho de que usted hizo lo mejor posible. Suponiendo que usted hizo, por supuesto.

4. Celebre el fracaso.

Esta es la parte más difícil, pero probablemente el más importante. Considere lo siguiente: Es imposible tener una épica fallar si usted no está intentando algo épico. Estabas soñando grande - gran épica - y eso es más de un 99 por ciento de las personas en este mundo cada vez lo hacen.

Sí, hubiera sido genial si te habías ganado, pero el verdadero perdedor no es el que juega y falla, es la persona que nunca se atreve a tocar en absoluto. Así que ya celebrar.

5. Da cuenta de tí mismo.

Aléjese de la situación y hágase las siguientes preguntas :

• ¿Qué hice yo que funcionaba?
• ¿Qué he hecho que no funcionó?
• ¿Qué podría / debería haber hecho de otra manera?
• ¿Qué me perdí por completo?

Dado que este es una falla épica, debería planeas pasar al menos una semana (con pocas distracciones) realmente pensar en estas preguntas y dar con escritos, respuestas detalladas.

6. Reiteramos a ti mismo.

Ahora es el momento de poner el fracaso detrás de usted. Sucedió y he aprendido lo que pueda de él. La única pregunta ahora es: ¿Se puede convocar a la fuerza emocional para seguir adelante y volver a intentarlo?

Sea honesto con usted mismo. Si la respuesta es no, ya está hecho con ese objetivo. Déjalo ir. Encuentra algo más que hacer que realmente consigue motivado.

Si la respuesta es sí, entonces continuar tratando el éxito como una necesidad. Reiteramos ti mismo para hacer lo que sea necesario (dentro de los límites legales y éticos) para lograr un éxito épico.

7. Cree un nuevo plan.

Basado en lo que ha aprendido de la epic fail, crear un plan de acción que le llevará hacia su meta. Si realmente te has comprometido nuevamente, creando de este plan le dará energía y entusiasmados.

Sin embargo, si usted siente cualquier pavor del tipo "oh Dios, otra vez no" y el plan no lo está motivando, entonces no has hecho realmente el paso anterior. Vuelva al paso 6 y realmente decida. Tiene que ser del 100 por ciento de compromiso o no vale la pena molestarse.

8. La realidad a revisar su plan.

Ahora que tienes el plan, ejecútelo por alguien en quien usted confíe y que tenga experiencia en la consecución de este tipo de objetivo. Por ejemplo, si usted está haciendo otra carrera en iniciar su propio negocio, consiga un empresario local a la crítica de su nuevo plan de negocio.

9. Ejecute el plan.

Tome acción masiva para crear impulso. Siempre que algo te recuerda a tu Epic Fail, usar esa energía emocional para conducir hacia adelante.

Como ya he dicho, he usado este método varias veces para recuperarse de algunos fallos bastante épicos de mi vida, como matrimonios fallidos y libros que no han vendido bien en todo.

Sin embargo, y como resultado, ahora estoy (por fin) felizmente casado ya punto de (por fin) un libro que parece que va a ir bestseller.

Así que este método realmente funciona. Puedo dar fe de ello.

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Matriz FODA (parte 2)

¿Qué es la Matriz FODA?

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

• Buen ambiente laboral
• Proactividad en la gestión
• Conocimiento del mercado
• Grandes recursos financieros
• Buena calidad del producto final
• Posibilidades de acceder a créditos
• Equipamiento de última generación
• Experiencia de los recursos humanos
• Recursos humanos motivados y contentos
• Procesos técnicos y administrativos de calidad
• Características especiales del producto que se oferta
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

• Salarios bajos
• Equipamiento viejo
• Falta de capacitación
• Problemas con la calidad
• Reactividad en la gestión
• Mala situación financiera
• Incapacidad para ver errores
• Capital de trabajo mal utilizado
• Deficientes habilidades gerenciales
• Poca capacidad de acceso a créditos
• Falta de motivación de los recursos humanos
• Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

• Regulación a favor
• Competencia débil
• Mercado mal atendido
• Necesidad del producto
• Inexistencia de competencia
• Tendencias favorables en el mercado
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales
• Regulación desfavorable
• Cambios en la legislación
• Competencia muy agresiva
• Aumento de precio de insumos
• Segmento del mercado contraído
• Tendencias desfavorables en el mercado
• Competencia consolidada en el mercado
• Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

• Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
• Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
• Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
• Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
• Está funcionando bien la estrategia actual?
• Qué estrategias debemos adoptar?
• Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
• Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.

Fortalezas	Debilidades
F1- F2 - F3 -	Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo plazo) D- D-
Oportunidades	Amenazas
O1- O2- O3-	Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades) A- A-
	Circunstanciales (asociadas a nuestras debilidades) A1- A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):

• E1.-
• E2.-
• E3.-
• E4.-
• E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal

---

Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y satisfacer sus necesidades de información y conocimiento sobre el tema.

En caso de necesitar ayuda para la confección de un análisis FODA profesional, visite nuestro apartado servicios.

Si tiene sugerencias que puedan ser útiles y constructivas para mejorar esta información, no dude en enviarnos sus aportes.

matriz foda

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6 preguntas para saber si usted planificando bien

6 Simple Questions for Building a Solid Strategy 

By Lee Colan

Don't fall for overly-complicated planning processes. All you need to do is answer these 6 questions.


Most entrepreneurs agree that the ability to consistently execute is a key factor in surviving the start-up phase and ultimately winning. That said, you cannot make a pig fly, no matter how much you stick with it. In other words, a crummy plan executed well still gets you crummy results. So start with a solid strategy.

A theme I hear over and over again from clients is, "Give us three steps, and we will knock 'em out. Give us a three-ring binder, and it will sit on the shelf." There is a direct correlation between the simplicity of a plan and the chances of executing it consistently. Given that, why stack the odds against yourself with a complex plan?

A sound plan and a simple plan are not mutually exclusive. If you are going to work on a plan, your plan should work for you.

Management journals, books, blogs and articles are filled with countless approaches to strategic planning. The definitions for the various components of a strategic plan can be debated endlessly: a vision versus a mission, initiatives versus tactics, goals versus objectives.

Whatever the terms you prefer, cut through the clutter by answering six simple questions about your business:

• Why do we exist?
• Where are we going?
• How will we conduct ourselves?
• What will we do?
• How will we measure our success?
• What improvements or changes must we make?

Answering these questions will get you started with a solid plan you can execute. If you're struggling, see how one company answered the 6 simple questions here.

And a final note of caution: don't be deceived by the simplicity of the questions. In order to articulate concise answers, you'll need to give them deep thought, good supporting data and honest discussion.

Inc.com

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Análisis FODA (parte 1)

Análisis FODA o DAFO

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis 'FODA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas ('Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.¹

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

Análisis externo

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

• Estabilidad política del país.
• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.
• Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:

1. Tendencias fiscales

• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
• Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

• Laboral.
• Mantenimiento del entorno.
• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.

De carácter social:

• Crecimiento y distribución demográfica.
• Empleo y desempleo.
• Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

• Rapidez de los avances tecnológicos.
• Cambios en los sistemas.

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?

¿Qué desventajas hay en la empresa?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Matriz FODA o DAFO

	Fortalezas	Debilidades
Análisis Interno	Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores	Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
	Oportunidades	Amenazas
Análisis Externos	Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico	Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.

Origen

El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo."

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita también José María Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de "Manual de autodiagnóstico estratégico".

Referencias

1. Jump up↑ Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes Ministerio de Fomento de España

Enlaces externos

• ¿Como llevar a cabo un análisis DAFO?. Social 21
• La matriz de análisis DAFO - Roberto Espinosa
• El Análisis DOFA (SWOT)
• Artículo de Gerencia.com
• DAFO en la Universidad de Cádiz

Wikipedia

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El exceso de planificación y fallas en la productividad

Demasiada planificación puede sabotear su productividad - y carrera
Ilya Pozin, LinkedIn


La planificación y la productividad no siempre van de la mano.
Sólo porque eres bueno en la planificación, no significa que usted está consiguiendo realmente cualquier cosa hecha. Las personas más exitosas - empresarios, dueños de negocios, e incluso profesionales de todos los días - son los que realmente hacen que las cosas sucedan. De hecho, si usted está gastando la mayor parte de la planificación de su día, puede estar saboteando no sólo la productividad, sino también su carrera.

No es que la planificación es una mala cosa. Sin embargo, demasiado de él tomará hasta una cantidad innecesaria de tiempo. También puede llevar a creer que cuanto más tiempo pasan en la fase de planificación, mejor será el resultado de lo que usted está planeando será. Cuando en toda la realidad, es mejor para bucear y hacer frente a los posibles problemas que puedan surgir.

Es hora de poner freno a la planificación excesiva, y en realidad lograr algo. He aquí seis consejos para ayudarle a dejar de planificación y empezar a hacer más en una base diaria y largo plazo:

1. Limite su planificación. Termine su planificación poniendo un límite de tiempo, de lo contrario lo que gasta por día, semana o mes. Esto mantendrá sus esfuerzos de planificación centrada y decisiva. Por ejemplo, a 60 minutos a la semana de la planificación debe hacer el truco. Coloca el foco en obtener ideas fuera de la tierra, en lugar de agonizar sobre los detalles.

2. Póngase en movimiento y mantener el impulso. Una idea es que hasta que realmente lo puso en marcha. Desafortunadamente, encontrar y mantener el impulso para tener una idea o una tarea fuera de la tierra puede ser una lucha.

Así que hay un montón de ideas o proyectos que usted ha estado planeando salir tanto mental como físicamente, dejar su miedo al fracaso y concretar una fecha de inicio. Podría ser mañana o la próxima semana, pero la escribiré en su calendario como el día en que usted pone su plan en marcha. Con la cantidad correcta de pasión y dedicación, los baches en la carretera que experimenta se traducirán en una oportunidad de aprendizaje y una oportunidad de pivote.

3. Visualice su meta y actuar en consecuencia. Echa un vistazo a la gran imagen de lo que es la esperanza de lograr. Tome el enfoque de muchos ejecutivos de negocios exitosos han utilizado y mirar a la creación del producto mínimo viable (MVP). Esto significa desarrollar algo que cumple con los requisitos indispensables y mejorarla en base a la necesidad.

Por ejemplo, el proyecto se mantiene en movimiento hasta el final de su lista de tareas pendientes. Visualizar lo que sería el MVP. Una vez que hayas completado esto, usted puede hacer algunas pruebas y obtener una visión más clara de su equipo y / o el cliente para ayudar a crecer a partir de ahí.

4. Use un método de ensayo y error. No siempre se tiene que planificar para que las cosas salgan según lo planeado. Esto suena confuso, pero lo mejor es acercarse a sus acciones como base para la prueba y error y no el fracaso. Por ejemplo, digamos que usted finalmente ha pateado la idea de iniciar un negocio secundario, un sitio web de comercio electrónico, en el movimiento.

Desarrollar un método de ensayo y error para ver qué es y qué no está funcionando como a construir su empresa. Así que usted no está atrayendo a tantos visitantes como usted habría esperado en un principio, probar algunos nuevos métodos de comercialización y ver qué funciona y qué no funciona para su empresa.

5. Vivir por la regla 80/20. A veces, conseguir cosas logradas significa averiguar cuáles son los factores principales a producir los mejores resultados. La regla del 80/20 se desglosa así: El veinte por ciento de lo que haces en lo que se refiere a algo va a producir el 80 por ciento de sus resultados.

Así que cuando se trata de ese proyecto que está actualmente estancado en adelante, mirar el cuadro grande y eliminar sistemáticamente los pasos hasta que se termina con sólo el 20 por ciento básico que le da 80 por ciento de lo que necesita. Al lograr esto será la lucha contra la necesidad de crear un producto final completamente perfecto y aumentar su eficiencia.

6. Confíe en sus instintos. La parte más importante de la realidad, hacer las cosas es confiar en sus propias capacidades. Una vez que deje de lado sus temores, usted está realmente va a ser capaz de lograr las cosas grandes en su lista de cosas por hacer.

Planificación de la perfección no es realista. Nunca vas a hacerlo perfecto de todos modos, así que usted puede ser que también acaba de lograr que se haga y aceptar que siempre tendrá que hacer frente a problemas en el futuro.

Lectores: ¿Cómo llega la planificación en el camino de sus tareas diarias?

Business Insider



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