El pensamiento en organizaciones grandes

El Arte Perdido del Pensamiento en Organizaciones Grandes

Duncan Simester - Harvard Business Review


Muchos ejecutivos de las grandes empresas alcanzaron sus posiciones sobresaliendo en hacer las cosas. Desafortunadamente, un sesgo por hacer algo que pensar puede dejar a estos ejecutivos mal equipados para sus nuevos roles.

Arte del Pensamiento

Si pide a los gerentes de una gran organización que aborden un problema estratégico de negocios, su enfoque se reduce a menudo a proponer soluciones. Cuando se les pregunta por qué, muchos responden que no tienen tiempo para pensar.

¿Cómo llegamos a un estado donde los gerentes no reconocen que el pensamiento es parte de su trabajo? La respuesta refleja un enfoque implacable en la ejecución en muchas grandes empresas. Una empresa se vuelve grande al encontrar un modelo de negocio exitoso - y luego escalándolo masivamente. Esto requiere la construcción de un sistema finamente afinado con procesos altamente estandarizados. Para ser promovido en un ambiente así se requiere un enfoque casi único en la ejecución. En otras palabras, requiere más acción que pensar. Sin embargo, una vez que los ejecutivos son promovidos a un nivel superior, estos nuevos líderes empresariales deben ser capaces de pensar estratégicamente. Irónicamente, las mismas habilidades en ejecución que llevaron a sus promociones a menudo hacen que estos ejecutivos estén mal equipados para sus nuevos roles, ya que sus músculos de pensamiento estratégico se han marchitado por el desuso.

Cómo encontrar ideas estratégicas

El objetivo del pensamiento estratégico es encontrar ideas estratégicas. La estrategia tiene que ver con las opciones - sobre qué mercados competir y qué mercados evitar. Las ideas estratégicas describen los límites que separan mercados atractivos de mercados poco atractivos. Por ejemplo, Amazon.com Inc. tenía la visión estratégica de que podría casar su inversión en infraestructura de computación con sus capacidades de comercio electrónico sin precedentes para desarrollar un nuevo negocio atractivo que ofrezca servicios de cloud computing, Amazon Web Services.

Aunque la estrategia es sobre el panorama general, el pensamiento estratégico a menudo comienza en las malas hierbas. Para pensar en la estrategia, comience con un ejemplo específico del cliente (un "caso de uso") y pregunte: ¿Cómo podemos ganar dinero con este cliente? Ahora cambie una suposición y vea si la respuesta cambia. Esto es lo que implica un buen pensamiento: evaluar hipotéticos y girar de un hipotético a otro. En esta etapa, usted no está buscando la mejor solución. Lo que usted está buscando son los límites que identifican dónde su empresa puede competir eficazmente (y donde no puede).

¿Comenzando con ejemplos estrechos significa que se arriesga a no agotar todas las posibilidades? Eso es más que un riesgo; Es una certeza. Una búsqueda exhaustiva no es su objetivo en el pensamiento estratégico. En cambio, el buen pensamiento estratégico sacrifica la amplitud de la profundidad. Los gerentes funcionales que pasan a convertirse en altos líderes deben aprender a aceptar la ambigüedad y la incertidumbre. Lucharán para progresar si intentan validar cada asunción. Un equipo estratégico de alto desempeño reconoce la incertidumbre - y progresa a pesar de ello.

¿Cómo encuentran los líderes tiempo para pensar?

La delegación es la clave para encontrar tiempo para pensar. Cuando trabajo con gerentes de organizaciones grandes, hago los programas de nueve a diez semanas de duración - el tiempo suficiente para obligarlos a delegar. Esta es a menudo la primera vez que han delegado de manera tan sustantiva. Al final del programa, muchos se sorprenden al descubrir lo bien que sus equipos se desempeñaron sin ellos y el voto de seguir delegando más - liberando tiempo para pensar, mientras que sus equipos se deleitan en sus nuevas responsabilidades. Estos ejecutivos están pasando de ser simples gerentes que facilitan la ejecución a convertirse en líderes estratégicos que pasan tiempo pensando cuidadosamente en la mejor forma de implementar sus equipos.

¿Quién debe pensar en la estrategia?

Realista, no todos los empleados necesitan para participar en el pensamiento estratégico (aunque eso sería bueno). Esta pregunta de quién en una organización debe estar pensando en la estrategia puede reestructurarse como: ¿Quién es responsable de la estrategia? En una startup o pequeña empresa miramos hacia arriba para la estrategia. El peligro es que, a medida que las empresas crecen, seguimos buscando a los líderes más importantes de la compañía para la dirección estratégica. Sin embargo, a medida que la organización crece, estos altos líderes pueden distanciarse de los detalles del negocio y las tendencias emergentes que lo afectan, lo que puede dificultar su capacidad para tomar las mejores decisiones estratégicas.

Bill Gates, cofundador y ex director ejecutivo y presidente de Microsoft Corp., contrarrestó este desafío con eficacia a través de una técnica que él llamó "Think Week". Mientras lideraba Microsoft, Gates iría a un retiro aislado dos veces al año; Durante ese tiempo, se sumergiría en la lectura y el pensamiento sobre las tendencias tecnológicas que afectan a los negocios de Microsoft. Debido a que su material de lectura "Think Week" incluía informes escritos por empleados de Microsoft en todo el mundo, esta práctica permitió a Gates obtener información estratégica de los desarrollos que los empleados estaban viendo en el mercado. "Es la caja de sugerencias más cool del mundo", dijo un gerente de Microsoft al Wall Street Journal en 2005.

Ocupado como era un alto ejecutivo de Microsoft, Bill Gates se aseguró de reservar tiempo para pensar. Si sus gerentes afirman que no tienen tiempo para pensar, usted tiene un problema. Usted necesita que ellos sepan no sólo que tienen permiso para tomar tiempo lejos de hacer para pensar - pero que están obligados a hacerlo. También debe ayudar a reconstruir sus músculos de pensamiento estratégico marchito.

La amenaza de no hacerlo es clara. Mientras que usted puede estar ejecutando bien en su negocio principal, las compañías que dan prioridad a hacer a expensas de pensar no están bien posicionadas para identificar nuevos mercados o pivotar a nuevas oportunidades cuando su principal negocio madura. En otras palabras, un enfoque singular en lo que hizo que su empresa grandes riesgos de la prevención de mantener ese crecimiento en el futuro.

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