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sábado, 18 de mayo de 2019

Las oficinas abiertas favorecen la comunicación

Las oficinas de planta abierta tienen un efecto sorprendente en la comunicación en el lugar de trabajo.

Por Lila MacLellan  ||  Quartz





Un nuevo estudio de antes y después dirigido por un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard podría reforzar el ya sólido caso contra el plan de la oficina abierta.

A diferencia de la investigación anterior, utiliza evidencia empírica en lugar de datos autoinformados para mostrar que los espacios amplios y comunitarios no son un entorno de colaboración y zumbido.

Ethan Bernstein, profesor asociado de comportamiento organizacional, desarrolló la investigación en torno a una renovación de la vida real en la sede de una compañía anónima de Fortune 500 que participa en una "llamada guerra contra las paredes". Sus empleados llevaban insignias de análisis de personas que rastrean ( pero no registre las conversaciones a través de sensores anónimos, que proporcionaron datos al profesor y al coautor que podrían comparar con los cambios en la comunicación en línea. (Para minimizar los efectos de factores externos, su investigación tomó instantáneas de dos períodos de tres semanas que cayeron en ese mismo punto en diferentes barrios comerciales, uno antes de que se eliminaran los muros y otro después).

En dos estudios, los investigadores encontraron que las conversaciones por correo electrónico y mensajería instantánea (IM) aumentaron significativamente después del rediseño de la oficina, mientras que la productividad disminuyó y, para la mayoría de las personas, la interacción cara a cara disminuyó. Los participantes en el primer estudio pasaron 72% menos tiempo interactuando en persona en el espacio abierto. Antes de la renovación, los empleados se habían reunido cara a cara por casi 5.8 horas por persona durante tres semanas. En la imagen posterior, las mismas personas mantuvieron conversaciones cara a cara por solo aproximadamente 1.7 horas por persona.

Sin embargo, estos empleados enviaban correos electrónicos y mensajes de correo electrónico con mucha mayor frecuencia, sin embargo, enviaban un 56% más de mensajes de correo electrónico a otros participantes en el estudio. Así es como los empleados buscaron la privacidad que una vez que proporcionaron sus paredes de cubículo, razonan los autores. Los mensajes de IM se dispararon, tanto en términos de mensajes enviados como de conteo total de palabras, en un 67% y 75%, respectivamente.

El segundo estudio comparó parejas, o compañeros de conversación, entre 100 empleados en el mismo piso del edificio. Encontró que las personas que se sentaban cerca hablaban más con las personas en su grupo de seis u ocho escritorios cuando ya no estaban en cubículos. En general, sin embargo, los intercambios cara a cara disminuyeron.

Los humanos no somos como los insectos.

Los autores llaman a la retirada social que capturaron en los datos una "respuesta humana natural" provocada por un cambio en el entorno, pero reconocen que sus hallazgos contradicen una teoría establecida sobre la inteligencia colectiva. Cuando se les obliga a compartir el espacio, los humanos se comportan como enjambres de insectos. Esto parece ser cierto en una variedad de contextos, señalan los autores, citando estudios que involucran al Congreso de los Estados Unidos, residencias universitarias, espacios de trabajo conjunto y edificios corporativos.
Sin embargo, hasta donde sabemos, los avispones y las avispas no son tan complejos psicológicamente y socialmente como las personas. Por ejemplo, no cambian regularmente entre su yo de la etapa frontal y el yo de la etapa posterior, administrando la impresión que están causando, según una larga teoría sobre los humanos.

La gente es mejor en las tareas de rutina, en lugar de las creativas, cuando sentimos que estamos en exhibición y, por lo tanto, parte de nuestra mente está preocupada por las presiones sociales, ha sugerido Bernstein de Harvard. Según un estudio que realizó con trabajadores de fábricas, saber que otros nos están observando limita el grado en que podemos resolver un problema de manera creativa y, por lo tanto, ser más productivos. "¿Me veo ocupado?" Se vuelve más importante que "¿Estoy haciendo mi mejor trabajo?"

Es importante destacar que el nuevo estudio también descubrió que cuando los límites espaciales desaparecían, los empleados no se limitaban a realizar sus intercambios personales en línea. Más bien, comenzaron a enviar correos electrónicos más con algunas personas y comunicarse menos con otros. En otras palabras, una oficina abierta puede reconfigurar las redes de empleados, lo que obviamente puede cambiar la forma en que trabajan los equipos.

Redes sociales versus oficinas sociales

Bernstein cree que el nuevo estudio refuerza un argumento existente que dice que las interacciones sociales intermitentes, en lugar de las constantes, optimizan nuestra capacidad para resolver problemas complejos. Los límites espaciales, escribe, ayudan a las personas a "entender su entorno modularizándolo, aclarando quién está mirando y quién no, quién tiene información y quién no, quién pertenece y quién no, quién controla qué y quién no, a quien uno responde y quien no responde ".

Mantener un ojo en todas estas cosas en un espacio abierto y en expansión puede llevar a una sobrecarga, distracción y decisiones más pobres.

Es quizás un poco extraño que no nos hayamos adaptado mejor a esto, en una época en la que muchos de nosotros compartimos abiertamente una gran parte de nuestras vidas en las redes sociales. Pero como Bernstein le dijo una vez a la consultora de estrategia laboral Leigh Stringer, en una entrevista en su sitio web: "Queremos que la gente nos siga en línea, pero no necesariamente movimiento por movimiento en la oficina".

jueves, 16 de mayo de 2019

La comunicación prehistórica todavía prevalece en las oficinas

La comunicación prehistórica aún gobierna la oficina, pero no tiene por qué ser así


Por David Vallance  ||  work in progress




En 1943, con la Segunda Guerra Mundial en su apogeo, el MIT necesitaba un nuevo edificio para albergar su programa de desarrollo de radar.
Los planificadores seleccionaron un sitio vacío en la calle Vassar y ensamblaron apresuradamente una estructura improvisada de madera contrachapada. Sus paredes eran delgadas, su techo goteaba y la única razón por la que el departamento de bomberos no lo condenó fue porque la universidad prometió que lo derribaría. La estructura temporal se denominó Edificio 20 y eventualmente revolucionaría la forma en que los equipos se comunicaban.

Después de la guerra, el MIT reajustó silenciosamente el edificio para albergar una colección ecléctica de oficinas, incluido el grupo de rayos cósmicos (parte del Laboratorio de Ciencia Nuclear), el departamento de lingüística, un acelerador de partículas e incluso un taller de reparación de pianos.

Lo que hizo al Edificio 20 especial fue una mezcla accidental de comunicación y soledad. En toda su gloriosa desorganización, Building 20 creó innumerables oportunidades para lo que la teórica urbana Jane Jacobs más tarde denominó oportunidades de "desbordamiento de conocimiento" en su libro La economía de las ciudades.

Los efectos secundarios del conocimiento ocurren cuando las ideas migran a través de disciplinas a través de conversaciones accidentales. Dado que el Edificio 20 estaba diseñado de manera tan descuidada, incluso los antiguos residentes se encontraron vagando sin rumbo por los pasillos en busca de habitaciones y escaleras que parecían no existir. Y en el Edificio 20, un paseo de cinco minutos puede llevarte más allá de una docena de disciplinas diferentes y, por lo tanto, una docena de conversaciones diferentes.

Pero el Edificio 20 también tenía oficinas individuales, a las que sus ocupantes podían retirarse y trabajar en forma aislada. Además, debido a su reputación como un edificio temporal, quedó fuera de los auspicios de la universidad. Los científicos e investigadores pudieron diseñar sus oficinas como lo deseaban, incluso si violaba algunos códigos de construcción.

A lo largo de los años, Edificio 20 se convirtió en un foco de innovación, ofreciendo el primer reloj atómico comercial, detectores de ondas gravitacionales, ciencia cognitiva y algunos de los primeros videojuegos. En su corta vida útil de 20 años, nueve ganadores del Premio Nobel pasaron por sus puertas destartaladas.

El edificio 20 podría haber proporcionado un modelo para la comunicación y colaboración en el lugar de trabajo. Pero a lo largo del siglo XX, nos movimos hacia espacios compartidos, oficinas abiertas y estilos de comunicación siempre disponibles. Si bien este punto de vista "moderno" en la comunicación tiene algún valor, pierde las oportunidades que un lugar como el Edificio 20 permitió.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella.

Comunicacion paleolitica

En abril de 2014, conseguí mi primer trabajo en una agencia creativa. Recuerdo que por primera vez pasé por las puertas en una pared de ruido incoherente. Los teléfonos sonaban, la música sonaba a todo volumen, los equipos se amontonaban alrededor de los escritorios que tenían reuniones improvisadas y dos ejecutivos de cuentas se gritaban desde extremos opuestos de la oficina.

Aprendí rápidamente que este tipo de comunicación frenética era normal. Todos los días que trabajaba allí, los gerentes y colegas que necesitaban ayuda o aportación para algún otro proyecto me sacaban de mi tarea. Mis días se convirtieron en un desastre de concentración fracturada, y aprendí a trabajar en explosiones furtivas de diez minutos.

El autor de productividad Cal Newport llama a esto el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior. "Si necesitas algo, házmelo saber. Es esta forma de comunicación flexible y no estructurada ", explica. Y de acuerdo con Newport, los humanos han practicado este modelo de comunicación durante miles de años.

Cuando nuestros ancestros del cazador-recolector del Paleolítico querían cazar un ciervo, su estrategia de comunicación era simple: reunían a los miembros de la tribu, apuntaban en la dirección del ciervo y se iban, planificando su ataque mientras caminaban.

Lo sorprendente es que este modelo prehistórico de comunicación (planificación, coordinación y comunicación sobre la marcha) no es tan diferente de los sistemas existentes en muchas empresas modernas. En mi primer trabajo, si necesitaba un consejo de mi gerente, me acerqué a su escritorio y les pregunté. Del mismo modo, si necesitaban algo de mí, se acercaron, interrumpieron mi trabajo y lo hablamos.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella. Si querías algo, tenías que caminar con tu compañero de la tribu e interactuar con ellos cara a cara. Esta forma de comunicación requiere muchos recursos (en realidad, tiene que caminar físicamente en algún lugar) y es sincrónica (tanto usted como su co-comunicador deben estar presentes en tiempo real).

A medida que se desarrolló la tecnología, ese costo de interacción disminuyó. La carta escrita fue el primer desarrollo importante, permitiendo a las personas comunicarse sin estar físicamente cerca unas de otras. La invención del teléfono fue el siguiente gran salto, permitiendo a las personas comunicarse en tiempo real a grandes distancias.

Los avances tecnológicos provocaron un aumento masivo de la comunicación. Según el socio de Bain & Company Michael Mankins, en la década de 1970, el ejecutivo promedio recibió 1,000 comunicaciones por año, aproximadamente una comunicación cada hora y 47 minutos. En este momento, la mayoría de las comunicaciones eran notas escritas y llamadas telefónicas, con algunas reuniones en persona también.

Durante los siguientes 40 años, desarrollamos una gran variedad de nuevas herramientas de comunicación que eclipsaron tanto las cartas como el teléfono. El correo electrónico, los beepers y los mensajes de texto llegaron en la década de 1990 y proliferaron completamente en la década de 2000, lo que permite a las personas y empresas enviar instantáneamente cualquier pensamiento escrito que tuvieran. Para la década de 2010, habíamos desarrollado una serie de otras aplicaciones de mensajería como Slack y las habíamos metido, junto con correos electrónicos y llamadas telefónicas, en nuestros bolsillos. Para la década de 2010, el ejecutivo promedio recibía 30,000 comunicaciones por año, aproximadamente una cada 3.5 minutos.

Newport cree que la combinación de flujos de trabajo hiperactivos, de alta línea y la proliferación de la tecnología moderna representa una amenaza real para la productividad, y las cifras lo respaldan. Si bien la tasa de comunicación ha aumentado exponencialmente, el crecimiento de la productividad se ha retrasado. De hecho, solo estamos obteniendo un 1,4 por ciento más de productividad por año, la tasa de crecimiento más baja en 30 años.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones.

El peligro de la interrupción

Durante mi primer trabajo, me topé con una charla en TEDx de Jason Fried, CEO del software de gestión de proyectos Basecamp, llamado Por qué el trabajo no sucede en el trabajo. Como empresa de gestión de proyectos, asumí que Basecamp tendría un sistema de comunicación altamente optimizado. Pero no lo hizo.

"Entras y tu día está destrozado", dijo Fried, "porque tienes 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y algo más sucede, te retiran de tu trabajo, luego tienes 20 minutos, luego es el almuerzo , entonces tienes algo más que hacer. Luego tienes 15 minutos, y alguien te hace a un lado y te hace una pregunta, y antes de que te des cuenta, son las 5 de la tarde, miras el día y te das cuenta de que no has hecho nada ".

Como muestra el ejemplo de Fried, el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior es increíblemente perjudicial. Parte del problema es que los cerebros humanos no están diseñados para el cambio de tareas. Cuando interrumpimos nuestra tarea actual por una interrupción, lleva mucho tiempo volver al flujo. Según Gloria Mark, profesora del Departamento de Informática de la Universidad de California, tardamos 23 minutos y 15 segundos en volver a una tarea después de una interrupción. Por lo tanto, una interrupción de dos minutos por parte de un colega realmente no toma dos minutos, toma 25 minutos y 15 segundos.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones. Si no se controla el problema de las interrupciones, los investigadores predicen que las interrupciones ocuparán la totalidad de nuestros días para 2031, aunque es poco probable que las organizaciones y las empresas lleguen a este punto en la práctica.

es probable que nuestras organizaciones y empresas se colapsen mucho antes de que alcancemos un estado de distracción constante.

Mejora en la comunicación prehistórica

Los beneficios de una oficina abierta y una comunicación constante son inmensos: los encuentros aleatorios pueden llevar a ideas inesperadas, y la capacidad de escuchar a sus compañeros de trabajo, mientras distraen, pueden ayudar a todos a mantenerse en la misma página y contribuir a lo que está sucediendo. Pero debemos estar seguros de que nuestro estilo de comunicación está evolucionando, y podemos hacerlo mirando algunas alternativas a lo que llamamos comunicación prehistórica.

El standup diario

No me quedé mucho tiempo en mi primer trabajo. Sabía que no era para mí en los primeros días y salté del barco tan pronto como pude. Llegué a una agencia de marketing y, en mi primer día, supe que utilizaban una metodología de gestión de proyectos Agile llamada Scrum. En lugar de planificar un proyecto completo de una sola vez, Scrum divide un proyecto en muchos componentes pequeños. Cada componente se diseña, produce y entrega en un período fijo denominado sprint.

"La comunicación es importante en Agile", explicó la directora de mercadotecnia en mi primer día, mientras me mostraba en la oficina, extrañamente serena. "Pero cómo te comunicas es casi más importante".

Al día siguiente, supe lo que ella quería decir. Todas las mañanas, precisamente a las 9:05 a.m., mi nuevo equipo se reunió en la sala de descanso para celebrar una reunión breve llamada el standup diario. Durante la reunión, todos respondieron las mismas tres preguntas. Primero, ¿qué hiciste ayer? En segundo lugar, ¿qué vas a hacer hoy? Tercero, ¿qué necesitas de alguien más?
Al final de la reunión, mi equipo había tejido una compleja red de dependencias. Kevin necesita que el cliente se desconecte antes de que pueda comenzar a trabajar; ¿Puede Emily perseguir nuestro punto de contacto para tomar una decisión? Gavin necesita gráficos para su artículo; ¿Tiene Naomi tiempo para producirlos? Nunca recibió la copia del anuncio actualizado; ¿Ross puede enviarlo? En diez minutos, habíamos cubierto las interrupciones potenciales de un día completo. Inmediatamente después de la reunión, la oficina fue una avalancha de actividad ya que las personas trabajaron para limpiar los atascos. Desde las 10:30 a.m. en adelante, todos se pusieron a trabajar. Habíamos condensado un día completo de interrupciones en un estallido concentrado de una hora.

Con las reuniones diarias, hay un acuerdo tácito para la comunicación por lotes y eso es lo que lo hace tan efectivo. Si tiene un problema, no afloje de inmediato a su colega y pida ayuda. En su lugar, mantienes el tema hasta el próximo standup. Es un cambio de comportamiento bastante grande, pero es increíblemente eficaz para reducir las interrupciones y salvaguardar el tiempo para un trabajo profundo.

Si bien las citas a menudo se asocian con los equipos de ingeniería, son una excelente estrategia para cualquier equipo que busque condensar la comunicación en una parte del día. Todavía permiten un intercambio de ideas y se aseguran de que nadie se detenga por el trabajo de otra persona, pero también permiten un tiempo sólido, la mayor parte del día laboral, para que las personas entren en el modo de enfoque y eviten las interrupciones perjudiciales. .

Comunicación asíncrona

Cuando habla con alguien cara a cara o los llama por teléfono, le está hablando a ellos de manera sincronizada. Es decir, si uno de ustedes no está allí, la conversación no puede ocurrir. Pero cuando escribe un correo electrónico o envía un mensaje de Slack, es (generalmente) asíncrono: puede enviar un mensaje y recibir una respuesta en minutos, horas o incluso días más tarde.

Zach Holman resumió los beneficios de la asincronía de manera brillante en un artículo que escribió en 2011. "La comunicación asíncrona significa que puedo dar un paso para el almuerzo y ponerme al día con las transcripciones cuando regrese", escribió Holman. "La comunicación asíncrona significa que puedo hacerle una pregunta a mi compañero de trabajo en el chat y no preocuparme por molestarla, ya que ella me contactará cuando esté disponible".

El punto de Holman es matizado: son ambas partes las que se benefician de la comunicación asíncrona. El iniciador puede pedir ayuda o iniciar una conversación en cualquier momento, sin preocuparse por interrumpir a la otra persona o personas. Eso significa que pueden poner las cosas en marcha mientras que las ideas están frescas en su mente. Entonces, por supuesto, beneficia a la persona que recibe la comunicación. Incluso si ven la comunicación, pueden terminar lo que están haciendo antes de responder.

Parte de la razón por la que funciona la comunicación asíncrona es la tecnología. Imagínese cómo se sentiría si alguien se acercara a su escritorio y le hiciera una pregunta, y usted simplemente los ignorara. Incluso si lo estuviera haciendo para preservar su productividad, crearía un ambiente de trabajo hostil, sin mencionar que sería incómodo para todos los involucrados. Pero si esa misma persona le envía un correo electrónico o un mensaje de Slack, puede mantenerse productivo y mantener sus relaciones laborales.
Pero las herramientas y tecnologías que utilizamos están lejos de ser simples. La holgura, por ejemplo, se puede usar de forma asíncrona (le dejo un mensaje y usted responde más tarde) o de manera síncrona (le escribo un mensaje y usted responde de inmediato). Esto puede generar tensión en las plataformas, ya que puede parecer que un usuario asíncrono está ignorando a sus colegas.

Puede sentirse incómodo o innecesario, pero aclarar sus reglas de comunicación es de gran ayuda para los equipos. Al decir: "Todos usaremos esta plataforma de forma asíncrona", se asegurará de que todos estén en la misma página y reducirá la posibilidad de que un colega frustrado en el futuro.

Más generalmente, la comunicación asíncrona tiene algunas desventajas. ¿Qué pasa si alguien tiene una fecha límite ajustada y necesita responder a un cliente ahora, pero tiene sus notificaciones dormidas? ¿Qué pasa si el retraso en la conversación hace que ciertos puntos sean discutibles antes de que se aborden? Por esa razón, la comunicación completamente asíncrona no es suficiente por sí sola. Todos los equipos requieren algunos canales de comunicación síncrona como video o llamadas telefónicas en su lugar como una caída.

Al igual que con las tecnologías asíncronas, también debe codificar el uso de canales síncronos. Si especifica los casos de uso exactos de los canales síncronos, los colegas no comenzarán a usarlos como el canal predeterminado, lo que protege los beneficios de la comunicación asíncrona.

The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Trabajo remoto

Algo interesante sucede cuando se pasa a la comunicación asíncrona. De repente, la oficina como entidad se vuelve mucho menos importante. Si no necesita que su colega responda a su mensaje de inmediato, entonces realmente no necesita trabajar al mismo tiempo. De hecho, no es necesario que trabajes en el mismo lugar.

Esa conclusión ha provocado un aumento meteórico en el trabajo a distancia en los últimos cinco años, y la tendencia parece continuar. The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Y los beneficios del trabajo a distancia son inmensos. Los cofundadores de Zapier, Wade Foster y Mike Knoop, desconfiaban de los entornos de oficina tradicionales cuando fundaron su inicio en 2011. “El trabajo no remoto se establece primero en la comunicación de distracción más alta, que es en persona. El trabajo remoto es el más bajo, que no es comunicación ", dijo el cofundador de Zapier Mike Knoop en una entrevista en el blog de la compañía.
Mientras que los trabajadores remotos todavía tienen que lidiar con algunas interrupciones e interrupciones, experimentan mucho menos que sus contrapartes de oficina. "No me dejan atrapar en conversaciones secundarias", dice Foster. "Nadie toca música de mierda realmente fuerte. No me golpean en la cabeza con una bola de Nerf ".

Con el trabajo remoto, las personas deben elegir distraerse, en lugar de que se las empujen. Deben elegir navegar por Facebook o participar en una conversación en Slack, lo que conduce a un número significativamente menor de distracciones e interrupciones.

Y como Knoop lo expresa tan sucintamente: "Menos distracciones llevan a un trabajo más rápido".

Por supuesto, ese defecto a la falta de comunicación puede ser perjudicial. Es por eso que Zapier, por ejemplo, instituyó un valor de equipo central de "predeterminado a la transparencia". Al inculcar este valor en todos sus empleados, los fundadores pueden garantizar que todas las comunicaciones necesarias sigan ocurriendo, incluso si son asíncronas. Y, por supuesto, los empleados de Zapier regularmente realizan videollamadas, llamadas telefónicas y conversaciones Slack sincrónicas. Una vez más, todo se trata de equilibrio.

No hay reunión los miércoles

En su charla TEDx, Fried propone una estrategia más radical para salvaguardar el tiempo productivo en las oficinas modernas: prohibir hablar.

"El primer jueves del mes, solo la tarde, nadie en la oficina puede hablar entre ellos", dijo Fried. Solo silencio, eso es todo. Y lo que encontrará es que una gran cantidad de trabajo se realiza cuando nadie habla entre sí. Esto es cuando la gente realmente hace las cosas, es cuando nadie los molesta o interrumpe. "Dar a alguien cuatro horas de tiempo ininterrumpido es el mejor regalo que puedes dar a cualquiera en el trabajo".

Hace poco hablé con Alexander Moore, Jefe de Contenido Global de Dropbox, sobre cómo algunos equipos en Dropbox adoptan un enfoque similar, implementando días de "no reunión" para salvaguardar largos períodos de tiempo para un trabajo profundo aislado.

"Puede ser interesante lo difícil que es defender este momento y evitar que la gente lo programe", dice Moore. En respuesta, su equipo comenzó a programar eventos de calendario fuera de la oficina para dedicar tiempo al trabajo profundo. Si alguien intenta programar una reunión durante ese tiempo, sus calendarios de Google lo rechazarán automáticamente, lo que les dará tiempo para concentrarse.

"Se anima a los equipos que quieren implementarlo y donde tiene sentido", dice Moore. “Creo que la gente encuentra que el tiempo de concentración es realmente satisfactorio y lo esperamos con ansias. Por supuesto, casi todo el trabajo es en última instancia de colaboración, de modo que el tiempo inevitablemente produce más conversaciones, ya sea que se realicen en los comentarios de Dropbox Paper o en reuniones en persona ".

Edificio Recreativo 20

El nivel de innovación, descubrimiento e invención que surgió del Edificio 20 del MIT debería ser el objetivo de cada equipo y organización. Le pregunté a Moore qué pensaba que podríamos aprender del éxito del Edificio 20 y cómo podemos aplicarlo en nuestros lugares de trabajo actuales. Él dice que se trata de equilibrio. Si no se controla, la comunicación prehistórica caótica abrumará a los equipos y diezmará la productividad personal. Pero limitar demasiado estrictamente la comunicación también perjudicará a su organización. Después de todo, un equipo que no se comunica en absoluto es un equipo carente de ideas y creatividad.

Moore cree que hay un médium feliz en algún punto intermedio. Lo describe como un estado de "tensión productiva" donde las personas equilibran el acceso y el enfoque. Es un lugar donde salvaguardamos el tiempo suficiente para las funciones cognitivas de concentración intensiva, pero también alimentamos a nuestros cerebros con la comunicación interpersonal que necesitan para la innovación y la creatividad.

domingo, 24 de marzo de 2019

Estilos de comunicación que destruyen relaciones

El estilo de comunicación que destruye las relaciones, en el trabajo y en el hogar.


Por Melody Wilding | Quartz





Las relaciones pueden golpear las rocas por todo tipo de razones. Pero de acuerdo con la reconocida terapeuta sexual Esther Perel, un solo factor es un factor importante para predecir si una relación sobrevivirá o no: si la pareja en cuestión se trata con desprecio.

En su último libro, Estado de los asuntos: repensando la infidelidad, Perel afirma que el desprecio es el mayor asesino de relaciones. Esta idea se originó en el psicólogo de relaciones John Gottman, quien creó la teoría de los Cuatro Caballeros, o los cuatro estilos de comunicación que probablemente indiquen que una relación está condenada.

"En cualquier forma, el desprecio, el peor de los cuatro jinetes, es venenoso para una relación porque transmite disgusto", dice Gottman. "Es prácticamente imposible resolver un problema cuando su pareja recibe el mensaje de que está disgustado con él".

Como entrenador de carrera, creo que lo mismo se aplica a nuestras relaciones en el trabajo. Ya sea que sientas desprecio por tu jefe, desprecio por un cliente o desprecio por todo tu campo o industria, sentir de esta manera es un indicador clave de que algo no está bien. Y si no actúa para abordar el sentimiento, es probable que el desprecio envenene cada momento de sus horas de trabajo.

¿Qué aspecto tiene el desprecio?

Las manifestaciones comunes de desprecio incluyen sarcasmo, cinismo, movimiento de ojos, burlas, burlas, humor hostil, insultos. No es de extrañar que sea el mejor predictor de divorcio, según Gottman.

Sentir desprecio hacia otra persona, o su trabajo en sí, tiende a provenir de una mala voluntad a largo plazo y un sentido de superioridad. Tal vez un compañero de trabajo no cumplió con una fecha límite, por lo que su frustración se manifiesta como desconfianza. Tal vez su jefe maneja mal su personal, lo que lleva a un lugar de trabajo caótico. O puedes encontrarte resentido con toda tu profesión por su burocracia. Este sentimiento puede ser especialmente generalizado entre las personas que persiguen su pasión como carrera, pero descubren que lo disfrutan menos una vez que tienen que confiar en él para obtener ingresos y estabilidad.

El desprecio por las personas que te rodean no solo las afecta, sino que la emoción hace que te sea imposible prosperar. En un estudio realizado por Harvard hace décadas, los investigadores encontraron que las relaciones negativas o destructivas tienen un efecto perjudicial en nuestra salud, felicidad e incluso en la esperanza de vida. Las relaciones positivas, por otro lado, nos ayudan a prosperar. En este sentido, el desprecio no es solo metafóricamente tóxico; es literalmente malo para ti

La apreciación como antídoto.

Puedes sentir que tu desprecio es válido. Pero a menos que haga un cambio, es probable que siga experimentando las mismas frustraciones, en el trabajo y en las relaciones románticas, una y otra vez.

Digamos que sientes desprecio por un colega porque te has visto obligado a mejorar cuando tu trabajo se queda corto. Si anteriormente ha resuelto la situación rodando los ojos o haciendo comentarios pasivos y agresivos que transmiten sus frustraciones, debe aprender a abordar los conflictos de manera diferente.

En su investigación, Gottman encontró que para las parejas en crisis, el cariño y la admiración ayudaron a reparar su vínculo. En el lugar de trabajo, esto parece construir una cultura de apreciación. ¿Cómo? Comience por cortar todos los ataques verbales y pensamientos viciosos.

En lugar de usar culpar y avergonzar (es decir, "No eres tan confiable", "nada se hace por aquí"), habla de manera asertiva para expresar tus sentimientos, necesidades y resultados deseados de manera amable pero firme: "Cuando No llego a una fecha límite, me siento preocupado. Me imagino que estás ocupado y haciendo malabares con varios proyectos, lo que sé que puede ser difícil. Necesito que priorices completamente este proyecto esta semana. ¿Tendrías que volver para el miércoles? ”

Además, practique la apreciación buscando la ventaja en los rasgos de sus colegas. Tenga una conversación sincera para explorar cómo terminó aquí, pero lo más importante, para descubrir oportunidades para seguir adelante. Llegue a un entendimiento compartido sobre lo que le está yendo bien en su relación y cómo puede aprovechar esas fortalezas.

Usando la ciencia de la motivación para superar el desprecio.

Si ha reconocido que el desprecio lo está poniendo en la vía rápida para agotarse, puede recuperar la sensación de control al concentrarse en la trifecta de lo que, psicológicamente hablando, comprende un trabajo significativo. La investigación de Daniel Pink, autor del libro Drive, indica que la autonomía, el dominio y el propósito son los tres componentes necesarios para encontrar la felicidad en lo que haces.

Analicemos en qué consiste cada componente y cómo puede aplicarlo.

Autonomía: las personas que son autónomas tienen la libertad de dirigir su vida y sus carreras.

En la práctica, esto significa buscar empleos, u oportunidades dentro de su trabajo actual, que le permitan ejercer el control de alguna manera. Esto podría ser algo aparentemente pequeño, como adaptar sus horas de trabajo para adaptarse a su vida, o en un nivel más grande, tener la libertad de dedicar tiempo a proyectos e ideas que considere importantes.

Dominio: Las personas que buscan el dominio tienen el deseo de mejorar y alcanzar su máximo potencial.

En la práctica, estar motivado por el dominio significa buscar la excelencia y buscar nuevas e innovadoras formas de hacer su trabajo.

Para poner esto en práctica, puede trabajar con un mentor para profundizar su oficio o elegir encargarse de las tareas o un ajetreo lateral. Con tantos libros, podcasts e incluso miles de cursos universitarios gratuitos disponibles, no hay escasez de formas de convertirse en el centro de atención en su campo.

Propósito: las personas que son impulsadas por un propósito están motivadas por algo más grande que ellos mismos, lo que el experto en liderazgo Simon Sinek llama un "por qué". Esto significa cultivar oportunidades que se alinean con sus valores fundamentales. Si te das cuenta de que tu trabajo actual no se superpone con tus valores fundamentales, probablemente sea una gran parte de tu resentimiento.

Vale la pena recordar que si su trabajo actual no lo está haciendo feliz o satisfecho, no está resignado a una vida de miseria. Como señala Perel en un podcast reciente con Lewis Howes, la característica más importante de una relación es que eliges activamente participar en ella. Si puede buscar autonomía, dominio y propósito en su trabajo actual, es probable que encuentre formas de disfrutarlo. Y si no puede, puede ser el momento de buscar algo nuevo: una realización que se abre tantas puertas como se cierra.

sábado, 3 de junio de 2017

Seis modos de verse más confiando cuando se habla en público




6 maneras de verse más confiado durante una presentación
Kasia Wezowski | Harvard Business Review




Hace varios años, colegas y yo fuimos invitados a predecir los resultados de un concurso de lanzamiento en Viena, donde 2.500 empresarios tecnológicos competían para ganar miles de euros en fondos. Observamos las presentaciones, pero en lugar de prestar atención a las ideas que los empresarios estaban lanzando, estábamos observando el lenguaje corporal y las microexpresiones de los jueces mientras escuchaban.

Dimos nuestra predicción de quién ganaría antes de que los ganadores fueran anunciados y, como nosotros y la audiencia pronto aprendimos, estábamos bien. Habíamos estropeado la sorpresa.

Dos años más tarde nos invitaron de nuevo al mismo evento, pero esta vez, en vez de mirar a los jueces, observamos a los concursantes. Nuestra tarea no era adivinar a los ganadores, sino determinar cómo la comunicación no verbal de los presentadores contribuyó a su éxito o fracaso.

Evaluamos a cada empresario potencial en una escala de 0-15. La gente anotó puntos por cada signo de lenguaje corporal positivo y confiado, como sonreír, mantener contacto visual y gestos persuasivos. Perdieron puntos por cada señal negativa, tales como inquietud, movimientos rígidos de las manos y ojos evitados. Encontramos que los concursantes cuyos lanzamientos fueron calificados en los ocho primeros por jueces de la competencia anotaron un promedio de 8.3 en nuestra escala de 15 puntos, mientras que aquellos que no colocaron en ese nivel superior tuvieron una puntuación promedio de 5.5. El lenguaje corporal positivo estaba fuertemente correlacionado con resultados más exitosos.

Hemos encontrado correlaciones similares en el ámbito político. Durante las elecciones presidenciales estadounidenses de 2012, realizamos un estudio en línea en el que 1.000 participantes -tanto demócratas como republicanos- vieron videos de dos minutos con Barack Obama y Mitt Romney en los eventos de la campaña, ofreciendo contenido neutro y emocional. Webcams grabó las expresiones faciales de los espectadores, y nuestro equipo analizó seis emociones clave identificadas en la investigación psicológica: feliz, sorprendido, asustado, disgustado, enojado y triste. Codificamos el tenor de la emoción (positivo o negativo) y lo fuerte que parece expresarse. Este análisis demostró que Obama provocó respuestas emocionales más fuertes y menos negativas. Incluso un número significativo de republicanos -16% - reaccionó negativamente a Romney. Y cuando analizamos el lenguaje corporal de los candidatos, encontramos que el Presidente se parecía a los de nuestros ganadores del concurso de tono. Él mostró principalmente posiciones abiertas, positivas, confiadas congruentes con su discurso. Romney, por el contrario, a menudo emitió señales negativas, disminuyendo su mensaje con expresiones faciales y movimiento contradictorias y distrayentes.

Por supuesto, la elección no dependía del lenguaje corporal. Tampoco los resultados de la competencia de puesta en marcha. Pero los tipos correctos de comunicación no verbal se correlacionaron con el éxito.

¿Cómo puede enviar las mismas señales y, con suerte, generar el mismo éxito? En el Center for Body Language, hemos estudiado líderes exitosos en una amplia gama de campos e identificado varias posiciones que son indicadores del lenguaje corporal eficaz y persuasivo.

La caja



Al principio de la carrera política de Bill Clinton, puntuaría sus discursos con grandes y amplios gestos que le hacían parecer indigno de confianza. Para ayudarlo a mantener su lenguaje corporal bajo control, sus asesores le enseñaron a imaginar una caja delante de su pecho y vientre y contener sus movimientos de la mano dentro de él. Desde entonces, "la caja de Clinton" se ha convertido en un término popular en el campo.

Sosteniendo la pelota




Gesticular como si estuviera sosteniendo una pelota de baloncesto entre las manos es un indicador de confianza y control, como si casi literalmente tuviera los hechos a mano. Steve Jobs usó frecuentemente esta posición en sus discursos.

Manos de pirámide




Cuando la gente está nerviosa, sus manos a menudo flit alrededor y inquietarse. Cuando están seguros, todavía lo están. Una forma de lograrlo es unir ambas manos en una pirámide relajada. Muchos ejecutivos de negocios emplean este gesto, aunque tenga cuidado con el uso excesivo o emparejándolo con expresiones faciales dominantes o arrogantes. La idea es mostrar que estás relajado, no presumido.

Amplia postura




La forma en que la gente está de pie es un fuerte indicador de su mentalidad. Cuando usted se coloca en esta posición fuerte y constante, con sus pies sobre una anchura del hombro aparte, señales que usted siente en control.

Palmas arriba




Este gesto indica apertura y honestidad. Oprah hace un uso fuerte de esto durante sus discursos. Ella es una figura poderosa e influyente, pero también parece dispuesta a conectarse sinceramente con la gente que está hablando, sea una persona o una multitud de miles.

Palmas hacia abajo



El movimiento opuesto puede verse positivamente también, como un signo de fuerza, autoridad y asertividad. Barack Obama lo ha usado a menudo para calmar a una multitud justo después de momentos de oración animada.

La próxima vez que haga una presentación, intente grabarla, luego revise el video con el sonido apagado, viendo sólo el lenguaje corporal. ¿Cómo te mantuviste y gesto? ¿Utilizó alguna de estas posiciones? Si no es así, piense en cómo podría hacerlo la próxima vez que esté delante de una audiencia, o siquiera hablar con su jefe o con un gran cliente. Practica frente a un espejo, luego con amigos, hasta que se sientan naturales.

La comunicación no verbal no necesariamente lo hará o le romperá como líder, pero podría ayudarlo a lograr resultados más exitosos.


sábado, 23 de enero de 2016

Liderazgo implica conversación

Liderazgo es una conversación
Boris Groysberg - Michael Slind
Harvard Business Review




El enfoque de mando y control de la gestión en los últimos años cada vez menos viable. La globalización, las nuevas tecnologías y los cambios en cómo las empresas crean valor e interactuar con los clientes han reducido drásticamente la eficacia de un modelo puramente Directiva, de arriba hacia abajo de la dirección. ¿Qué va a tomar el lugar de ese modelo? Parte de la respuesta está en cómo los líderes manejan la comunicación dentro de sus organizaciones, es decir, la forma en que manejan el flujo de información hacia, desde y entre sus empleados. Comunicación corporativa tradicional debe dar paso a un proceso que es más dinámico y más sofisticado. Lo más importante, ese proceso debe ser conversacional.

Llegamos a esa conclusión, mientras que la realización de un proyecto de investigación reciente que se centró en el estado de la comunicación organizacional en el siglo 21. Durante más de dos años entrevistamos a profesionales de la comunicación, así como los principales líderes en una variedad de organizaciones-grandes y pequeños, de chip azul y puesta en marcha, con fines de lucro y sin fines de lucro, de Estados Unidos e internacionales. Hasta la fecha hemos hablado con cerca de 150 personas en más de 100 empresas. Tanto implícita y explícitamente, los participantes en nuestra investigación mencionaron sus esfuerzos por "tener una conversación" con su gente o su ambición de "avanzar en la conversación" dentro de sus empresas. Basándose en las ideas y ejemplos extraídos de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de liderazgo que llamamos "conversación de la organización."

Los líderes inteligentes de hoy, se han encontrado, comprometerse con los empleados de una manera que se asemeja a una conversación ordinaria de persona a persona más que a una serie de órdenes de lo alto. Por otra parte, inician las prácticas y normas culturales de crianza que inculcan una sensibilidad de conversación a través de sus organizaciones. El principal de los beneficios de este enfoque es que permite a una empresa grande o creciente para funcionar como una pequeña. Al hablar con los empleados, en lugar de limitarse a dar órdenes, los líderes pueden mantener o recuperar parte de la flexibilidad cualidades-operacionales, los altos niveles de compromiso de los empleados, alineación estratégica que apretado permiten la creación de empresas que superan a sus rivales más establecidos.

La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Pero la proximidad mental o emocional es esencial.

En el desarrollo de nuestro modelo, hemos identificado cuatro elementos de la conversación de la organización que reflejan los atributos esenciales de la conversación interpersonal: la intimidad, la interactividad, la inclusión y la intencionalidad. Los líderes que alimentan sus organizaciones a través de las prácticas basadas en la conversación, no necesitan (por así decirlo) salpican estos cuatro íes. Sin embargo, como hemos descubierto en nuestra investigación, estos elementos tienden a reforzarse mutuamente. En el extremo, que se unen para formar un único proceso integrado.

Intimidad: Conseguir acercarse

Conversación personal prospera en la medida que los participantes se quedan cerca de la otra, en sentido figurado y literal. La conversación organizacional, de manera similar, requiere líderes para minimizar las distancias-institucionales, actitudinales, ya veces espaciales, que por lo general los separan de sus empleados. Cuando la intimidad conversacional prevalece, los que tienen autoridad en la toma de decisiones buscan y ganan la confianza (y por lo tanto la atención) de los que trabajan bajo esa autoridad. Lo hacen cultivando el arte de escuchar a la gente en todos los niveles de la organización y por aprender a hablar con los empleados directamente y auténticamente. La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Tampoco es esencial. Qué es esencial es la proximidad mental o emocional. Los líderes adeptos a la conversación bajan de sus pedestales corporativos y luego paso a la altura del desafío de comunicar personalmente y de forma transparente con su gente.

Esta intimidad distingue conversación organizacional a partir de formas de largo estándar de la comunicación corporativa. Se cambia el enfoque de una distribución descendente de la información a una central de abajo hacia arriba de las ideas. Es menos corporativa en el tono y más informal. Y es menos acerca de la emisión y la toma de pedidos de aproximadamente el hacer y responder preguntas.

La intimidad conversacional puede manifestarse de varias formas -entre ellos ganando confianza, escucha bien, y conseguir personal.

Ganando confianza.

Donde no hay confianza, no puede haber intimidad. Para todos los efectos prácticos, lo contrario también es cierto. Nadie va a sumergirse en un intercambio sincero de opiniones con alguien que parece tener una agenda oculta o una manera hostil, y cualquier discusión que no se desarrollan entre dos personas será gratificante y sustantivo en la medida en que cada persona puede tomar el otro en valor nominal.
Pero la confianza es difícil de lograr. En las organizaciones se ha hecho especialmente difícil para los empleados a poner la confianza en sus líderes, quienes ganan sólo si son auténticos y directo. Eso puede significar abordar temas que se sienten fuera de límites, como los datos financieros sensibles.

Athenahealth, un proveedor de tecnología de registros médicos, ha ido tan lejos como para tratar a cada uno de sus empleados como una "información privilegiada" en el sentido jurídico estricto del término. Insiders se definen como los empleados encargados de la información estratégica y financiera que podrían afectar materialmente las perspectivas de negocio de la compañía y por lo tanto su precio, una acción de estado normalmente concederá solamente a funcionarios de primer nivel. Abrir los libros a tal grado fue un movimiento arriesgado, desalentados por los suscriptores de la compañía y mal visto por la SEC. Pero los líderes de athenahealth querían empleados para convertirse en información privilegiada en algo más que el sentido normativo; que querían que fueran totalmente involucrados en el negocio.


El escuchar bien.

Los líderes que toman conversación organizacional serio saben cuándo dejar de hablar y empezar a escuchar. Pocos comportamientos aumentan la intimidad de conversación tanto como la atención a lo que dice la gente. La verdadera atención las señales de respeto a las personas de todos los rangos y funciones, un sentido de curiosidad, e incluso un grado de humildad.

El presidente y CEO de Duke Energy, James E. Rogers, instituyeron una serie de lo que él llamó "sesiones de escucha" cuando era el director general y presidente de Cinergy (que más tarde se fusionó con Duke). Reunión con grupos de 90 a 100 directivos en sesiones de tres horas, se invitó a los participantes a plantear cuestiones urgentes. A través de estas discusiones que espigar información que de otro modo podrían haber escapado a su atención. En una sesión, por ejemplo, que escuchó de un grupo de supervisores acerca de un problema relacionado con la compensación desigual. "¿Sabes cuánto tiempo habría tomado para que eso burbuja en la organización?", Pregunta. Habiendo escuchado directamente de los afectados por el problema, podría ordenar a su departamento de recursos humanos para encontrar una solución inmediata.

Volviéndolo personal.

Rogers no sólo invitó a la gente a sus preocupaciones acerca de la empresa, sino también solicitó retroalimentación sobre su desempeño. Pidió a los empleados en una sola sesión a grado él en una escala de la A a la F. Los resultados, registrados de forma anónima, de inmediato apareció en una pantalla para que todos vean. Las notas eran en general buena, pero menos de la mitad de los empleados estaban dispuestos a darle una A. Se tomó en serio las votaciones y comenzaron a realizar el ejercicio con regularidad. Él también comenzó a hacer preguntas abiertas acerca de su rendimiento. Irónicamente, se encontró con que "comunicación interna" fue el ámbito en el que el mayor número de participantes creía que tenía que mejorar. A pesar de que Rogers trató de acercarse a los empleados a través de la conversación de la organización, una quinta parte de su pueblo le insistían para acercarse todavía. La verdadera escucha consiste en tomar lo malo con lo bueno, que absorbe la crítica, incluso cuando es directo y personal, e incluso cuando los entrega que funcione para usted.

En Exelon, un proveedor de energía con sede en Chicago, una forma muy personal de la conversación de la organización surgió de un proyecto destinado a llevar los valores corporativos de la empresa con vida para sus empleados. Declaraciones Valores normalmente hacen poco para inculcar la intimidad; que están generalmente descartados como acaba de hablar. Así Exelon experimentó en su comunicación sobre la diversidad, un valor fundamental: Se utiliza una serie de clips cortos de vídeo-sin aspavientos, sin pretensión, no hay valores de alta producción máximos líderes hablando sin guión, muy personal, acerca de lo que significaba la diversidad para ellos. Hablaron sobre la raza, la orientación sexual, y otros temas que rara vez se ve en la mesa en una corporación. Ian McLean, a continuación, un ejecutivo de finanzas Exelon, habló de crecer en Manchester, Inglaterra, el hijo de una familia de clase trabajadora, y sintiendo el aguijón de los prejuicios de clase. En respuesta a una pregunta sobre un momento en que se sentía "diferente", describió va a trabajar en un banco donde la mayoría de sus colegas tenían antecedentes de clase alta: "Mi acento era diferente ... .I no estaba incluido, que no estaba invitado, y me hizo pensar que no era tan inteligente como lo fueron ... .I no quería que nadie más para sentir que [así] a mi alrededor. "Tales historias sin adornos hacen una fuerte impresión en los empleados.


Interactividad: Promoviendo el diálogo

Una conversación personal, por definición, implica un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. El sonido de una persona que habla no es, obviamente, una conversación. Lo mismo se aplica a la conversación de la organización, en la que los líderes hablan withemployees y no sólo tothem. Esta interactividad hace que la conversación abierta y fluida en lugar de cerrado y directiva. Implica rehuyendo la simplicidad de monólogo y abrazar la vitalidad impredecible de diálogo. La búsqueda de la interactividad refuerza, y se basa en, la intimidad: Los esfuerzos por reducir la disparidad entre los empleados y sus líderes fracasarán si los empleados no tienen las herramientas y el apoyo institucional que necesitan para hablar y (en su caso) hablar de nuevo.

En parte, un cambio hacia una mayor interactividad refleja un cambio en el uso de canales de comunicación. Durante décadas, la tecnología hace que sea difícil o imposible para apoyar la interacción dentro de las organizaciones de cualquier tamaño apreciable. Los medios de comunicación que las empresas utilizan para lograr escala y eficiencia en sus comunicaciones de impresión y difusión, en particular, operado en una sola dirección. Pero nuevos canales que han alterado la estructura de un solo sentido. La tecnología social da a los líderes y sus empleados la capacidad de invertir un entorno organizacional con el estilo y el espíritu de la conversación personal.
Sin embargo, la interactividad no es sólo una cuestión de encontrar e implementar la tecnología adecuada. Igualmente, si no más importante es la necesidad de reforzar los medios de comunicación social con el pensamiento social. Con demasiada frecuencia, la cultura prevaleciente de una organización trabaja en contra de cualquier intento de transformar la comunicación corporativa en un asunto de dos vías. Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir. En algunas empresas, sin embargo, los líderes han fomentado una cultura genuinamente interactivos-valores, normas y comportamientos que crean un espacio acogedor para el diálogo.

Para ver cómo funciona la interactividad, considere Cisco Systems. Da la casualidad de Cisco fabrica y vende diversos productos que caen bajo el paraguas de la tecnología social. Al usar internamente, su gente han explorado los beneficios de la alta calidad que permite la comunicación de ida y vuelta. Uno de esos productos, TelePresence, simula una reunión en persona mediante la transmisión de vídeo se alimenta entre las localidades. Múltiples pantallas grandes crean un efecto envolvente, y las mesas de reuniones especialmente diseñadas (en una configuración ideal) de espejo uno del otro para que los usuarios se sienten como si estuvieran sentados en la misma pieza de mobiliario. En cierto sentido, se trata de una versión más robusta de un chat de vídeo basado en la web, con ninguno de los retrasos o contratiempos que suelen mar de vídeo en línea. Más importante aún, los maestros de la cuestión fundamental de la escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las interacciones a distancia, encontraron que si la imagen en pantalla de una persona es menor de 80% de su verdadero tamaño, los que ven la imagen están menos comprometidos en hablar con esa persona. Participantes TelePresence aparecen a tamaño natural y pueden mirar el uno al otro a los ojos.

TelePresence es una herramienta sofisticada tecnología, pero lo que permite es la recuperación de, dar y tomar espontánea inmediata. Randy Pond, vicepresidente ejecutivo de Cisco de las operaciones, procesos y sistemas, piensa que este tipo de interacción ofrece el beneficio de la "totalidad" de conversación, un concepto que ilustra para nosotros con una anécdota. Sentado en su escritorio para una conferencia de vídeo un día, se podía ver canales de vídeo de varios colegas en la pantalla del ordenador cuando hizo un comentario en el grupo y participante "sólo hay que poner la cabeza entre las manos", presumiblemente en la consternación, y, presumiblemente, no teniendo en cuenta que la charca podía verlo. "Le dije: 'Yo puedo verte'", nos dijo Pond. "'Si no está de acuerdo, me dicen.'" Pond fue capaz de comprometerse con su colega escéptica para obtener la "historia completa". Una forma menos interactivo de la comunicación podría haber producido tal información con el tiempo, pero mucho menos eficiente.

En el meollo de la cultura de comunicación de Cisco es su CEO, John Chambers, quien tiene varios foros para mantenerse en contacto con los empleados. Sobre cada dos meses, por ejemplo, lleva una "charla de cumpleaños," abierto a cualquier empleado de Cisco cuyo cumpleaños cae en el período de dos meses relevante. Los altos directivos no son invitados, a fin de mantener su presencia a los asistentes de hablar abiertamente. Cámaras también graba un video blog sobre una vez al mes, un breve mensaje, improvisación entrega por e-mail a todos los empleados. El uso del vídeo le permite hablar a su pueblo directamente, de manera informal, y sin un guión; sugiere inmediatez y genera confianza. Y a pesar de la inherente unidireccional naturaleza de un blog de video, cámaras y su equipo han hecho que sea interactivo, invitando a los mensajes de vídeo, así como comentarios de texto de los empleados.

Inclusión: Ampliar los roles de los empleados

En su mejor momento, conversación personal es un esfuerzo de igualdad de oportunidades. Permite a los participantes a compartir la propiedad de la sustancia de su discusión. Como consecuencia, pueden poner sus propias ideas y, de hecho, sus corazones y sus almas a la arena conversacional. Conversación Organizacional, por la misma razón, hace un llamamiento a los empleados a participar en la generación de contenido que conforma la historia de una empresa. Líderes Inclusive, contando los empleados entre los comunicadores oficiales o cuasi-oficiales de la empresa, a su vez aquellos empleados en socios de pleno derecho de la conversación. En el proceso, tales líderes elevar el nivel de compromiso emocional que los empleados dan vida a la empresa en general.

Inclusión añade una dimensión crítica a los elementos de la intimidad y la interactividad. Mientras que la intimidad implica los esfuerzos de los líderes de acercarse a los empleados, la inclusión se centra en el papel que desempeñan los empleados en ese proceso. También se extiende la práctica de interactividad al permitir a los empleados para ofrecer sus propias ideas, a menudo en compañía canales oficiales, en lugar de simplemente parando las ideas que los demás presentes. Les permite servir como proveedores de contenido de primera línea.


En el modelo de comunicación corporativa estándar, altos ejecutivos y profesionales de la comunicación monopolizan la creación de contenidos y mantener un estricto control sobre lo que las personas escriban o digan en los canales oficiales de la compañía. Pero cuando un espíritu de inclusión se afianza, los empleados contratados pueden adoptar nuevas e importantes funciones, la creación de contenidos propios y de actuar como embajadores de la marca, líderes de opinión, y narradores.

Embajadores de la marca.

Cuando los empleados se sienten apasionados por los productos y servicios de su empresa, se convierten en representantes vivos de la marca. Esto puede suceder y sucede orgánicamente un montón de gente le encanta lo que hacen para ganarse la vida y hablarán para arriba en su propio tiempo. Pero algunas empresas promueven activamente ese tipo de comportamiento. Coca-Cola, por ejemplo, ha creado un programa de embajador formal, dirigida a alentar a los empleados para promover la imagen de Coca-Cola y la línea de productos en el discurso y en la práctica. La intranet de Coca-Cola ofrece recursos como una herramienta que conecta a los empleados a actividades voluntarias patrocinadas por la empresa. La pieza central del programa es una lista de nueve comportamientos de embajadores, que incluyen ayudar a la empresa "ganar en el punto de venta" (tomando en sí mismos para escaparates de las tiendas ordenadas en los puntos de venta, por ejemplo), de reinstalación oportunidades de ventas, y presentación de informes casos en los que un minorista ha quedado sin un producto de Coca-Cola.

Lideres fuertes.

Para alcanzar el liderazgo del mercado en un campo del conocimiento, las empresas pueden recurrir a consultores o in-house profesionales para redactar discursos, artículos, libros blancos, y similares. Pero a menudo el pensamiento más innovador se produce en lo profundo de una organización, donde las personas se desarrollan y prueban nuevos productos y servicios. Capacitar a las personas para crear y promover material de liderazgo de pensamiento puede ser una forma inteligente, rápida para reforzar la reputación de una empresa entre los principales actores de la industria. En los últimos años de Juniper Networks ha patrocinado iniciativas para conseguir potenciales líderes de pensamiento de sus laboratorios y oficinas y en los lugares públicos en los que expertos de la industria y los clientes pueden ver ellos apuntalan su materia intelectual. Los ingenieros de la compañía están trabajando en la próxima ola de silicio y sistemas de hardware y pueden ofrecer visión de las tendencias. Para comunicar su punto de vista a las audiencias pertinentes, Juniper les envía a las conferencias nacionales e internacionales de tecnología y hace arreglos para que puedan cumplir con los clientes en los centros de información de gestión de la empresa.

Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir.

Narradores.

La gente está acostumbrada a oír profesionales de la comunicación corporativos cuentan historias acerca de una empresa, pero no hay nada como escuchar una historia directamente de las líneas del frente. Cuando los empleados hablan de su propia experiencia, sin editar, el mensaje vuelve a la vida. El gigante de almacenamiento informático EMC provoca activamente historias de su gente. Los líderes ven a ellos para obtener ideas sobre cómo mejorar el rendimiento del negocio y de pensamientos acerca de la propia empresa. El punto es inculcar la noción de que las ideas son bienvenidas de todos los rincones. A modo de ejemplo, en 2009 la compañía publicó The Experience, una de 250 páginas mesa de café libro Working Mother escrito por y para EMCers sobre el tema de ser a la vez un empleado del éxito de EMC y un padre. El proyecto, iniciado en el frente de batalla, fue defendida por Frank Hauck, entonces el vicepresidente ejecutivo de marketing global y calidad al cliente. No es inusual para una compañía grande como EMC para producir un libro así como un proyecto de vanidad, pero esto no fue un esfuerzo de comunicación corporativa; fue un esfuerzo impulsado por los pares, dirigido por los empleados. Varias decenas de EMCers también escriben blogs, muchos en sitios públicos, que expresan sus pensamientos sin filtro sobre la vida en la empresa y que comparten sus ideas acerca de la tecnología.

Por supuesto, la inclusión significa que los ejecutivos ceden una buena cantidad de control sobre cómo la empresa está representada en el mundo. Pero el hecho es que los cambios culturales y tecnológicos han erosionado que el control de todos modos. Te guste o no, cualquiera puede empañar (o polaco) la reputación de su compañía adecuada de su cubo, simplemente por correo electrónico a un documento interno a un periodista, blogger, o incluso un grupo de amigos, o mediante la publicación de sus pensamientos en un foro en línea. Así líderes incluyentes están haciendo una virtud de la necesidad. Scott Huennekens, el CEO de Volcano Corporation, sugiere que un enfoque más flexible a la comunicación ha hecho la vida organizacional menos sofocante y más productivo de lo que solía ser. El libre flujo de la información crea un espíritu más libre. Algunas empresas tratan de establecer algunas expectativas básicas. Infosys, por ejemplo, el reconocimiento de su falta de control sobre la participación de los empleados en las redes sociales, le dice a los empleados que puedan estar en desacuerdo, pero les pide no ser desagradable.

Y muy a menudo, los líderes han descubierto, un sistema de autorregulación por parte de los empleados llena el vacío dejado por el control de arriba hacia abajo. Alguien sale con una declaración escandalosa, la comunidad responde, y el sentimiento general se balancea de nuevo al centro.

Intencionalidad: Perseguir una Agenda

Una conversación personal, si es verdaderamente rica y gratificante, estará abierta, pero no sin rumbo; los participantes tendrán una idea de lo que esperan lograr. Podrían tratar de entretener a los demás, o para convencer a los demás, o para aprender unos de otros. En ausencia de tal intención, una conversación o bien deambular o correr en un callejón sin salida. Intención confiere orden y significado incluso en las formas más flojas y más digresivas de la charla. Este principio se aplica a la conversación de la organización, también. Con el tiempo, las muchas voces que contribuyen al proceso de comunicación dentro de una empresa deben converger en una sola visión de lo que la comunicación es para. Para decirlo de otra manera: La conversación que se desarrolla dentro de una empresa debe reflejar una agenda compartida que se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa.




La intencionalidad se diferencia de los otros tres elementos de la conversación de la organización en un aspecto clave. Mientras que la intimidad, la interactividad y la inclusión de todo servirá para abrir el flujo de información e ideas dentro de una empresa, la intencionalidad trae una medida de cierre a ese proceso: permite a los líderes y empleados para derivar la acción estratégica relevante desde el tira y afloja de la discusión y debate.

La intencionalidad conversacional requiere líderes de transmitir principios estratégicos no sólo mediante la afirmación de ellos, pero explicando ellos, mediante la generación de consentimiento en lugar de mando de asentimiento. En este nuevo modelo, los líderes hablan mucho y de forma explícita con los empleados acerca de la visión y la lógica que subyace toma de decisiones ejecutivas. Como resultado, la gente de todos los niveles a obtener una visión panorámica de donde su empresa se encuentra dentro de su entorno competitivo. En pocas palabras, se convierten en asuntos conversantin de la estrategia organizacional.

Una forma de ayudar a los empleados a entender la estrategia de gobierno de la empresa es que ellos tienen una parte en su creación. El equipo de liderazgo en Infosys ha llevado a la inclusión de una amplia gama de trabajadores en proceso anual de estrategia de desarrollo de la compañía. A finales de 2009, como líderes de Infosys comenzaron a construir una estrategia organizativa para el año fiscal 2011, se invitó a personas de todos los rangos y la división de la empresa a participar. En particular, explica Kris Gopalakrishnan, cofundador y copresidente ejecutivo, pidieron a los empleados quieres enviar ideas sobre "las tendencias de transformación importantes que vemos que afecta a nuestros clientes." El uso de esas ideas, los planificadores estratégicos de Infosys se acercó con una lista de 17 tendencias, que van desde el crecimiento de los mercados emergentes para el creciente énfasis en la sostenibilidad del medio ambiente. Luego crearon una serie de foros en línea en el que los empleados podrían sugerir cómo hacer coincidir cada tendencia con varias soluciones para los clientes que la empresa puede ofrecer. La tecnología y las redes sociales permitieron la participación de abajo hacia arriba a través de la empresa.

En 2008 Kingfisher plc, minorista de mejoras para el hogar tercera mayor del mundo, comenzó a perseguir una nueva estrategia para transformar un grupo de unidades de negocio históricamente discretos en "un equipo", en parte a través de la conversación de la organización intencional. Para iniciar el esfuerzo, líderes de la compañía celebró un evento de tres días en Barcelona para los ejecutivos de venta. En el segundo día todo el mundo participaron en una sesión de 90 minutos llamado Compartir en el mercado, que pretendía emular un clásico bazar oriental Mediterráneo o Medio. Un grupo de participantes, llamados "proveedores", se puso delantales, y cada persona se situó en uno de los 22 puestos, listos para dar una perorata acerca de una práctica de negocio desarrollado por la gente en su parte de la organización del martín pescador. Esencialmente eran proveedores de ideas.

Otro comité ejecutivo del grupo-miembros sirvieron como facilitadores, deambulando por los pasillos y ofrecer palabras de aliento. La tercera y más grande grupo actuó como compradores, pasando de un puesto a otro, el examen de la "mercancía", y de vez en cuando "comprar" una de las ideas. El uso de chequeras especiales emitidos para este propósito, los compradores podrían elaborar hasta cinco controles de cada uno para pagar por las mercancías de los proveedores. Dichas operaciones no tenían la fuerza más allá de los confines de la sesión, pero que transmiten un fuerte mensaje a los proveedores: ¿Qué me estás diciendo es impresionante. La esencia del mercado fue el intercambio peer-to-peer de las mejores prácticas en un ambiente informal, desordenado y ruidoso. Pero la idea era también para tratar la conversación como un medio para un fin de utilizarlo para lograr la alineación estratégica a través de un grupo diverso de participantes. Conversación que sucede en todas las empresas, ya sea a reconocer o no. Eso siempre ha sido así, pero hoy en día la conversación tiene el potencial de extenderse mucho más allá de sus paredes, y es en gran medida fuera de su control. Los líderes inteligentes encontrar maneras de utilizar conversación para gestionar el flujo de información en una, de manera abierta honesto. Unidireccional de mensajes de difusión es una reliquia, y materiales de marketing slick tener poco efecto en los empleados como lo hacen en los clientes. Pero la gente va a escuchar a la comunicación que es íntimo, interactivo, incluyente, e intencional.

Una versión de este artículo apareció en la edición de junio 2012 de la Harvard Business Review.

martes, 4 de agosto de 2015

12 claves para el liderazgo

12 Hábitos de líderes excepcionales




Entrepreneur y CultureIQ  están buscando los mejores culturas de alto rendimiento para ser presentado en nuestra lista anual. Piense en su empresa tiene lo que se necesita? Haz clic para comenzar.

Una de las tiras cómicas de Dilbert más populares en la historia de la caricatura comienza con el jefe de Dilbert retransmitir la explicación de la alta dirección de las bajas ganancias de la compañía. En respuesta a su jefe, Dilbert pregunta con incredulidad, "Así que están diciendo que las ganancias subieron a causa de un gran liderazgo y hacia abajo debido a la debilidad de la economía?" A lo que responde el jefe de Dilbert, "Estas reuniones se ir más rápido si deja de poner las cosas en contexto. "

El liderazgo es de hecho una cosa difícil de precisar y comprender. Usted sabe un gran líder cuando se trabaja para uno, pero incluso ellos puede tener dificultades para explicar los detalles de lo que ellos hacen eso hace que su liderazgo tan eficaz. El liderazgo es dinámica; que combina una variedad de habilidades únicas en un todo integrado.

A continuación se presentan 12 comportamientos esenciales que los líderes excepcionales dependen de cada día. Dales una oportunidad y puede convertirse en un mejor líder hoy.

1. Coraje

"El valor es la primera virtud que hace que todas las demás virtudes posibles." Aristóteles

La gente va a esperar a ver si un líder es valiente antes de que estén dispuestos a seguir su ejemplo. La gente necesita coraje en sus líderes. Necesitan a alguien que pueda tomar decisiones difíciles y velará por el bien del grupo. Ellos necesitan un líder que mantener el rumbo cuando las cosas se ponen difíciles. Las personas son mucho más propensos a mostrar coraje sí mismos cuando sus líderes hacen lo mismo.

Para la adversidad líder valiente es una prueba de bienvenida. Al igual que el moldeo de un herrero de un hierro al rojo vivo, la adversidad es una prueba de fuego que refina líderes y agudiza su juego. Adversidad envalentona líderes valientes y los deja más comprometidos con su dirección estratégica.

Los líderes que carecen de valor, simplemente seguir la línea de la compañía. Siguen la ruta más segura, el camino de menor resistencia porque prefieren cubrir su parte trasera que el plomo.

2. Comunicación Efectiva

"El más elaborado nuestros medios de comunicación, menos nos comunicamos." -Joseph Priestley

La comunicación es el verdadero trabajo de liderazgo. Es un elemento fundamental de cómo los líderes lograr sus metas cada día. Usted simplemente no puede convertirse en un gran líder hasta que usted es un gran comunicador.

Grandes comunicadores inspiran a la gente. Crean una conexión con sus seguidores que es real, emocional y personal, independientemente de cualquier distancia física entre ellos. Grandes comunicadores forjan esta conexión a través de la comprensión de la gente y la capacidad de hablar directamente con sus necesidades.

3. Generosidad

"Un buen líder es una persona que toma un poco más de su parte de la culpa y un poco menos de su parte del crédito."
-John Maxwell

Los grandes líderes son generosas. Comparten crédito y ofrecen alabanza entusiasta. Son tan comprometido con el éxito de sus seguidores, ya que son a su propia cuenta. Ellos quieren inspirar a todos sus empleados para lograr su mejor marca personal, no sólo porque va a hacer el equipo más exitoso, pero debido a que se preocupan por cada persona como individuo.

4. Humildad

"La humildad no es pensar menos de ti mismo, que está pensando en sí mismo menos."
-C.S. Lewis

Los grandes líderes son humildes. Ellos no permiten que su posición de autoridad para que se sientan que son mejores que nadie. Como tales, no dudes en entrar y hacer el trabajo sucio cuando sea necesario, y no van a pedir a sus seguidores a hacer lo que no estarían dispuestos a hacer por sí mismos.

5. Autoconocimiento

"Es absurdo que un hombre debe gobernar a otros, que no pueden gobernarse a sí mismo."
Proverbio -América

Contrariamente a lo que Dilbert podría hacernos creer, las brechas de los líderes en la autoconciencia son rara vez se debe a motivos maquiavélicos, engañosos, o déficit de carácter grave. En la mayoría de los casos, los líderes-como todo el mundo, ven a sí mismos en una luz más favorable que otras personas hacen.

Conciencia de sí mismo es la base de la inteligencia emocional, una habilidad que el 90% de los principales líderes que realizan poseen en abundancia. Alta autoconciencia grandes líderes 'significa que tienen una imagen clara y precisa no sólo de su estilo de liderazgo, sino también de sus propias fortalezas y debilidades. Ellos saben donde brillan y donde son débiles, y tienen estrategias eficaces para apoyarse en sus fortalezas y compensar sus debilidades.

6. El cumplimiento de la Regla de Oro 1

"La forma en que se ve la gente es la forma en que los trata, y la manera en que los trata es lo que se vuelven."
-Jon Wolfgang von Goethe

La regla de oro de tratar a los demás como quieres ser tratado, se supone que todas las personas son iguales. Se supone que, si usted trata a sus seguidores la manera que usted quiere un líder para el tratamiento de usted, van a ser feliz. Ignora que las personas están motivadas por muy diferentes cosas. A una persona le gusta reconocimiento público, mientras que otro detesta ser el centro de atención.

Los grandes líderes no tratan a la gente como ellos mismos quieren ser tratados. En su lugar, se llevan la regla de oro de un paso más allá y tratar a cada persona como él o ella le gustaría ser tratado. Los grandes líderes aprenden lo que mueve a las personas, reconocer sus necesidades en el momento, y adaptar su estilo de liderazgo en consecuencia.

7. Pasión

"Si sólo trabajas en cosas que te gusta y apasiona, usted no tiene que tener un plan maestro con cómo las cosas van a jugar fuera."
-Mark Zuckerberg

La pasión y el entusiasmo son contagiosos. También lo son el aburrimiento y la apatía. Nadie quiere trabajar para un jefe que es excitado acerca de su trabajo, o incluso uno que acaba de pasar con los movimientos. Los grandes líderes son apasionados de lo que hacen, y se esfuerzan por compartir esa pasión con todos a su alrededor.

8. Infecciosidad

"La esencia del liderazgo es que usted tiene que tener una visión. Tiene que ser una visión a articular con claridad y fuerza en cada ocasión. No se puede soplar una trompeta incierta ".
Reverendo Theodore Hesburgh

Los grandes líderes saben que tener una visión clara no es suficiente. Tienes que hacer que la visión cobre vida para que sus seguidores puedan ver tan claramente como usted lo hace. Los grandes líderes hacen eso contando historias y pintando cuadros verbales para que todos puedan entender no sólo a dónde quiere ir, pero lo que va a verse y sentirse como cuando llegan allí. Esto inspira a otros a internalizar la visión y hacerla suya.

9. Autenticidad

"Sólo sé lo que eres y hablas de tus entrañas y el corazón - es todo lo que un hombre tiene."
-Hubert Humphrey

La autenticidad se refiere a ser honesto en todas las cosas - no sólo lo que dice y hace, pero lo que eres. Cuando eres auténtico, sus palabras y sus acciones se alinean con quien dice ser. Sus seguidores no deben ser obligados a pasar tiempo tratando de averiguar si tiene motivos ocultos. Cualquier tiempo que dedican a hacer esto erosiona su confianza en usted y en su capacidad de ejecución.

Los líderes que son auténticos son transparentes y cercano. No son perfectos, pero que ganan el respeto de la gente caminando su charla.

10. Accesibilidad

"La administración es como sostener una paloma en la mano. Aprieta demasiado y lo matas, no lo suficientemente duro y se va volando ".
-Tommy Lasorda

Los grandes líderes dejan claro que dan la bienvenida a los desafíos, la crítica, y puntos de vista diferentes a los suyos. Ellos saben que un ambiente donde la gente tiene miedo de hablar, ofrecen información y buenas preguntas está destinado al fracaso. Por velando por que sean accesibles, los grandes líderes facilitan el flujo de grandes ideas en toda la organización.

11. Rendición de cuentas

"Los antiguos romanos tenían una tradición: Cada vez que uno de sus ingenieros construyeron un arco, como la piedra angular se izó en su lugar, el ingeniero asume la responsabilidad por su trabajo en la más profunda manera posible: Se puso de pie bajo el arco."
-Michael Armstrong

Los grandes líderes tienen espaldas de sus seguidores. No tratan de echarle la culpa, y no evitar la vergüenza cuando fallan. Ellos nunca tienen miedo de decir: "La responsabilidad es mía", y que ganan la confianza de la gente por los respalda.

12. Sentido de propósito

"Tú no llevas señalando y diciendo a la gente un lugar para ir. Llevas por ir a ese lugar y hacer un caso ".
-Ken Kesey

Mientras que la visión es una idea clara de a dónde va, un sentido de propósito se refiere a la comprensión de whyyou're ir allí. La gente le gusta sentir que son parte de algo más grande que ellos mismos. Los grandes líderes dan a la gente la sensación.

Juntando todo

Convertirse en un gran líder no significa que usted tiene que incorporar todos estos rasgos a la vez. Concéntrese en uno o de dos en dos; cada mejora incremental le hará más eficaz. Está bien si "actuar" algunas de estas cualidades en un primer momento. Cuanto más practiques, más instintiva que se convertirá, y cuanto más se va a internalizar su nuevo estilo de liderazgo.

jueves, 2 de abril de 2015

Qué hacen los grandes gerentes para motivar a su tropa

Qué hacen los grandes gerentes para comprometer a los empleados
James Harter - Harvard Business Review

Gallup define a los empleados comprometidos como los que están involucrados y entusiasmados con su trabajo y lugar de trabajo. Pero la mayoría de los empleados son indiferentes, sonámbulos a través de su jornada laboral sin tener en cuenta su desempeño o el rendimiento de su organización. Como resultado, los influyentes económicos vitales como el crecimiento y la innovación están en riesgo.



El último informe de Gallup, el Estado de la Gerente de América, ofrece una mirada en profundidad a lo que caracteriza a los grandes gerentes y examina los vínculos fundamentales entre el talento, el compromiso y los resultados empresariales vitales tales como la rentabilidad y la productividad. Nuestra investigación muestra que los directivos responsables de hasta un 70% de la varianza en las puntuaciones de contratación de empleados. Dado el estado preocupante de compromiso de los empleados en los EE.UU. hoy en día, tiene sentido que la mayoría de los gerentes no están creando entornos en los que los empleados se sienten motivados o incluso cómodo. Un estudio de Gallup de 7272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos habían dejado su trabajo para escapar a sus dirigidos para mejorar su vida en general en algún momento de su carrera. Tener un mal gerente es a menudo un doble golpe: Los empleados se sienten miserables mientras que en el trabajo, y que la miseria los sigue a casa, lo que agrava su estrés y afectar negativamente a su bienestar general.

Pero no es suficiente con simplemente etiquetar un gerente como "malo" o "bueno". Las organizaciones necesitan entender lo que los directivos están haciendo en el lugar de trabajo para crear o destruir compromiso. En otro estudio de 7712 adultos estadounidenses, Gallup preguntó a los encuestados que calificaran su gerente sobre comportamientos específicos. Estos comportamientos - relacionados con la comunicación, la gestión del rendimiento y capacidades de la persona - vinculan fuertemente al compromiso de los empleados y dan una mejor idea de las organizaciones en el desarrollo de sus directivos y elevar el nivel global de rendimiento de la empresa.

Comunicar ricamente

La comunicación es a menudo la base de cualquier relación sana, incluyendo la que existe entre un empleado y su gerente. Gallup ha encontrado que la comunicación constante - tanto si se produce en persona, por teléfono, o por vía electrónica - se conecta a un compromiso mayor. Por ejemplo, los empleados cuyos responsables mantienen reuniones periódicas con ellos son casi tres veces más probabilidades de ser contratados como empleados cuyos administradores no celebrar reuniones periódicas con ellos.

Gallup también encuentra que la participación es más alta entre los empleados que tengan alguna forma (cara a cara, por teléfono o digital) de comunicación diaria con sus gestores. Los gerentes que utilizan una combinación de cara a cara, teléfono, y la comunicación electrónica son los más exitosos en la participación los empleados. Y cuando los empleados tratan de ponerse en contacto con su gerente, empleados dedicados informan de su gerente devuelve sus llamadas o mensajes dentro de 24 horas. Estas transacciones en curso explican por qué los trabajadores contratados son también más propensos a informar de su gerente sabe qué proyectos o tareas que están trabajando.

Pero las meras transacciones entre gerentes y empleados no son suficientes para maximizar la participación. Comunicación valor empleados a sus dirigidos no sólo acerca de sus funciones y responsabilidades, sino también sobre lo que sucede en sus vidas fuera del trabajo. El estudio de Gallup revela que los empleados que se sienten como si su gerente se invierte en ellos como personas tienen más probabilidades de ser contratados.

Los mejores gerentes hacen un esfuerzo concertado para llegar a conocer a sus empleados y ayudar a que se sientan cómodos al hablar sobre cualquier tema, ya sea relacionada con el trabajo o no. Un lugar de trabajo productivo es aquel en el que la gente se sienta segura - lo suficientemente seguro para experimentar, para cuestionar, para compartir información, y para apoyarse mutuamente. En este tipo de lugar de trabajo, los miembros del equipo están preparados para dar el gerente y su organización el beneficio de la duda. Pero nada de esto puede suceder si los empleados no se sienten importaba.

Los grandes gerentes tienen el talento para motivar a los empleados y construir relaciones genuinas con ellos. Los que no están bien adaptadas para el trabajo es probable que haya incómodo con este aspecto "blando" de la gestión. Los mejores gerentes a comprender que cada persona que manejan es diferente. Cada persona tiene diferentes éxitos y desafíos tanto dentro como fuera del trabajo. Saber cuáles son sus empleados como personas primero, estos gerentes acomodan singularidad de sus empleados mientras que la gestión hacia el alto rendimiento.

Gestión del rendimiento de la base de objetivos claros

La gestión del rendimiento es a menudo una fuente de gran frustración para los empleados que no entienden claramente sus metas o lo que se espera de ellos en el trabajo. Pueden sentirse en conflicto acerca de sus funciones y desconectado de la imagen más grande. Para estos empleados, revisiones anuales y las conversaciones de desarrollo sienten forzada y superficial, y es imposible para ellos pensar acerca de las metas del próximo año, cuando ni siquiera están seguros lo que pasará mañana lanzar en ellos.


Sin embargo, cuando la gestión del rendimiento se hace bien, los empleados se convierten en contribuyentes más productivas, rentables y creativas. Gallup concluye que los empleados cuyos administradores sobresalir en las actividades de gestión del rendimiento están más comprometidos que los empleados cuyos administradores luchar con estas mismas tareas.

En nuestra investigación Q12, Gallup ha descubierto que la claridad de las expectativas es quizás la más básica de las necesidades de los empleados y es vital para el rendimiento. Ayudar a los empleados a comprender sus responsabilidades pueden parecer "Gestión 101" pero los empleados necesitan más que descripciones de trabajo escritas para comprender plenamente sus funciones. Los grandes gerentes no sólo informar a sus empleados lo que se espera de ellos y dejar las cosas así; en cambio, a menudo hablan con los empleados sobre sus responsabilidades y progreso. Ellos no salvan esas conversaciones críticos para una vez al año las revisiones de desempeño.

Los empleados comprometidos son más propensos que sus colegas de decir sus gerentes ayudarles a establecer prioridades de trabajo y los objetivos de rendimiento. También son más propensos a decir que sus gestores rindan cuentas por su desempeño. Para estos empleados, la rendición de cuentas significa que todos los empleados sean tratados de manera justa o sujetos a los mismos estándares, que permite a los que tienen un rendimiento superior para brillar.

Concéntrese en las fortalezas más que en las debilidades 

Investigadores de Gallup han estudiado el comportamiento humano y fortalezas durante décadas y han descubierto que la construcción de las fortalezas de los empleados es un enfoque mucho más eficaz que una fijación en debilidades. Una cultura basada en las fortalezas es una en la que los empleados aprenden sus papeles más rápidamente, producen más y significativamente mejor trabajo, permanecer con su compañía por más tiempo y están más comprometidos. En el estudio actual, una gran mayoría (67%) de los empleados que están de acuerdo firmemente que su director se centra en sus puntos fuertes o características positivas se dedican, en comparación con sólo el 31% de los empleados que indican firmemente que su director se centra en sus debilidades.

Cuando los directivos ayudan a los empleados a crecer y desarrollarse a través de sus puntos fuertes, que son más del doble de probabilidades de involucrar a sus miembros del equipo. La cosa más poderosa que un gerente puede hacer por los empleados es colocarlos en puestos de trabajo que les permitan utilizar lo mejor de sus talentos naturales, añadiendo habilidades y conocimientos para desarrollar y aplicar sus fortalezas.

jueves, 25 de diciembre de 2014

Cómo dominar el Twitter para uso empresarial

Una guía rápida para dominar Twitter para su Negocio
Carol Roth - Entrepreneur


Twitter es una herramienta excelente para los negocios. Sin embargo, muchos empresarios no entienden cómo usar Twitter, o por lo menos cómo usarlo bien.

Aquí hay algunos consejos para ayudarle a maximizar sus interacciones de 140 caracteres.

Entender las cuatro Cs.

Twitter puede ser utilizado para cuatro diferentes Cs. El uso de Twitter en este marco puede ayudarle a obtener más de su uso.


  • Consumo de contenido: Siguiendo las cuentas adecuadas, incluidas las de expertos de la industria, fuentes de noticias, clientes y competidores, puede obtener acceso a la información que hay que saber de forma rápida con Twitter. Utilice Twitter para estar al tanto de la inteligencia que es importante para su negocio.
  • Creación de contenido: Puede establecer el liderazgo de pensamiento mediante la creación de contenido a través de la lente de usted o su empresa como un experto. Si usted utiliza Twitter para enlazar a contenido que haya creado en otra parte (por ejemplo, a través de un blog o de ser citado en un artículo) o por medio de cortos (140 caracteres o menos) consejos para distribuirlos a través de Twitter, su conocimiento puede elevar su perfil y ganancia que seguidores y clientes.
  • Corrigiendo el contenido: Usted puede ganar muchos seguidores sin hacer el trabajo pesado, compartiendo información que usted encuentre en otro lugar - ya sea en línea oa través de otros seguidores en Twitter - que es de interés para los clientes y los clientes actuales y potenciales.
  • Comunicación: Twitter es una manera fácil para que usted conecte con los clientes actuales y potenciales, por Twitter directamente a ellos, o el uso de su "mango" de Twitter (el nombre que pasar en Twitter, comoCarolJSRoth para mí) para darles las gracias o resaltarlos.

Una vez que entienda las 4C, aquí están algunos otros importantes Twitter Qué hacer y no hacer de:

No entierre la "guía".

La guía (o "Lede" como se le llama en el periodismo) es el punto principal que usted está tratando de llegar al otro lado. Usted tiene una cantidad limitada de caracteres para captar la atención, por lo que destacar el punto clave o un presupuesto intrigante, para hacer su tweet se destacan y hacer que los demás quieren compartir su tweet e interactuar con usted.

Imagínatelo.

Los tweets que ofrecen imágenes consiguen compromiso significativamente más altos que los que no lo hacen, por lo que incluyen fotografías para ilustrar sus puntos, mostrar sus productos o añadir profundidad a sus tweets.

Repita el tweet.

La mayoría de la gente no está en Twitter durante todo el día. Cuando están en él, por lo general sólo ver los Tweets recientes en su línea de tiempo. Por lo tanto, considerar el envío de importantes Tweets varias veces. Espacio ellos al menos ocho horas de diferencia o más de una variedad de día en diferentes momentos, y tener en cuenta la variación del idioma para ver si cierto fraseo se vuelve más compromiso.

Además, asegúrese de que usted comparte otros contenidos en el medio de la repetición de tweets para que si alguien mira tu perfil, que no se parece a usted es un auto-bot!

Abrace las listas.

Me parece que la forma más eficiente para consumir contenido es crear listas de las personas que sigues en Twitter. Hago mía privado (sólo visible para mí), y de grupo diferentes cuentas que sigo en diferentes listas para que sea más fácil de leer. Usted puede tener una lista que tiene sus competidores, una para clientes y uno para las noticias, como un ejemplo, para que pueda afinar fácilmente en cuanto a lo que usted está leyendo a través de Twitter.

Utilice un cliente de los medios de comunicación social.

Me gusta tener una interfaz especial para usar Twitter. Te recomiendo que utilice un programa como Tweetdeck o Hootsuite para ver fácilmente sus listas, su menciones e incluso ser capaz de pre-programar sus tweets, por lo que todavía se puede conducir impacto en Twitter sin tener que estar siempre conectado.

Tome conversaciones fuera de línea.

Si usted encuentra que usted está involucrado con los clientes, como por ejemplo a través de una conversación de servicio al cliente, sólo un tweet de ida y vuelta dos veces antes de seguir la conversación fuera de Twitter - como a un correo electrónico o una llamada telefónica.

Su cuenta de Twitter es como su propio canal de comunicación, por lo que mientras que es ideal para que el público sepa que usted está interesado en sus clientes, es probable que no necesitan estar al tanto de los detalles de una conversación completa.

Entienda el @.

El signo "@" se combina con un nombre de usuario es un mango de Twitter, que notifica efectivamente una persona o marca que usted está hablando de ellos. Sin embargo, si usted comienza su tweet con el símbolo @, Twitter piensa que está respondiendo directamente a esa persona, y ese tweet - mientras que todavía pública - no se mostrará en todo el mundo de Twitter arroyos, ya que muchas personas filtran respuestas.

Si quieres hablar de algo sobre una persona y quiere que otros lo ven, ya sea mueven su nombre en alguna parte del tweet o poner otro personaje (como un período) antes del símbolo @. Por ejemplo:

Incorrecto: el libro de @CarolJSRoth está ahora en stock!

(esto no sería visto por todos, porque Twitter lee como una respuesta)

Correcto: . el libro de @ CarolJSRoth está ahora en stock!

(el punto antes de la "@" permite que el tweet sea visto en términos generales)

Correcto: Es el momento de comprar el libro de @CarolJSRoth, que ahora está en stock!

(el tweet comienza con una letra, así que no es leído como una respuesta de Twitter)

Piense antes de que usted twitée.

Si usted va a hacer referencia a un tema de tendencia que incluye un hashtag (también conocido como la libra o el signo "#"), asegúrese de que usted sabe exactamente por qué este tema es una tendencia antes de tratar de aprovecharlo. La pizza de Digiorno tuvo que pedir disculpas por saltar en el hashtag #WhyIStayed con una promoción de pizza, sin darse cuenta de que la discusión era alrededor abuso doméstico. Además, no se trata de bromear o añadir un elemento de promoción para cualquier situación grave, como una relativa a donde la gente ha sido herido o lesionado.

De crédito.

Sea generoso al compartir contenido. Utilice el botón de retweet o iniciar su tweet con "RT" (abreviatura de retweets) si va a compartir algo de origen en otro lugar de reconocer la fuente del contenido. También puede utilizar las palabras "a través" o "h / t" (para "sombrero de punta") para reconocer dónde encontró contenido. Esta es una relación constructor que le ayudará a ganar seguidores e inspirar acciones recíprocas para sus tweets.

Esperamos que estos consejos le dará una idea más para descifrar cómo otros utilizan Twitter y ayudarle a hacer el mejor uso de ella en su negocio.

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