La comunicación prehistórica todavía prevalece en las oficinas

La comunicación prehistórica aún gobierna la oficina, pero no tiene por qué ser así

Por David Vallance  ||  work in progress

En 1943, con la Segunda Guerra Mundial en su apogeo, el MIT necesitaba un nuevo edificio para albergar su programa de desarrollo de radar.

Los planificadores seleccionaron un sitio vacío en la calle Vassar y ensamblaron apresuradamente una estructura improvisada de madera contrachapada. Sus paredes eran delgadas, su techo goteaba y la única razón por la que el departamento de bomberos no lo condenó fue porque la universidad prometió que lo derribaría. La estructura temporal se denominó Edificio 20 y eventualmente revolucionaría la forma en que los equipos se comunicaban.

Después de la guerra, el MIT reajustó silenciosamente el edificio para albergar una colección ecléctica de oficinas, incluido el grupo de rayos cósmicos (parte del Laboratorio de Ciencia Nuclear), el departamento de lingüística, un acelerador de partículas e incluso un taller de reparación de pianos.

Lo que hizo al Edificio 20 especial fue una mezcla accidental de comunicación y soledad. En toda su gloriosa desorganización, Building 20 creó innumerables oportunidades para lo que la teórica urbana Jane Jacobs más tarde denominó oportunidades de "desbordamiento de conocimiento" en su libro La economía de las ciudades.

Los efectos secundarios del conocimiento ocurren cuando las ideas migran a través de disciplinas a través de conversaciones accidentales. Dado que el Edificio 20 estaba diseñado de manera tan descuidada, incluso los antiguos residentes se encontraron vagando sin rumbo por los pasillos en busca de habitaciones y escaleras que parecían no existir. Y en el Edificio 20, un paseo de cinco minutos puede llevarte más allá de una docena de disciplinas diferentes y, por lo tanto, una docena de conversaciones diferentes.

Pero el Edificio 20 también tenía oficinas individuales, a las que sus ocupantes podían retirarse y trabajar en forma aislada. Además, debido a su reputación como un edificio temporal, quedó fuera de los auspicios de la universidad. Los científicos e investigadores pudieron diseñar sus oficinas como lo deseaban, incluso si violaba algunos códigos de construcción.

A lo largo de los años, Edificio 20 se convirtió en un foco de innovación, ofreciendo el primer reloj atómico comercial, detectores de ondas gravitacionales, ciencia cognitiva y algunos de los primeros videojuegos. En su corta vida útil de 20 años, nueve ganadores del Premio Nobel pasaron por sus puertas destartaladas.

El edificio 20 podría haber proporcionado un modelo para la comunicación y colaboración en el lugar de trabajo. Pero a lo largo del siglo XX, nos movimos hacia espacios compartidos, oficinas abiertas y estilos de comunicación siempre disponibles. Si bien este punto de vista "moderno" en la comunicación tiene algún valor, pierde las oportunidades que un lugar como el Edificio 20 permitió.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella.

Comunicacion paleolitica

En abril de 2014, conseguí mi primer trabajo en una agencia creativa. Recuerdo que por primera vez pasé por las puertas en una pared de ruido incoherente. Los teléfonos sonaban, la música sonaba a todo volumen, los equipos se amontonaban alrededor de los escritorios que tenían reuniones improvisadas y dos ejecutivos de cuentas se gritaban desde extremos opuestos de la oficina.

Aprendí rápidamente que este tipo de comunicación frenética era normal. Todos los días que trabajaba allí, los gerentes y colegas que necesitaban ayuda o aportación para algún otro proyecto me sacaban de mi tarea. Mis días se convirtieron en un desastre de concentración fracturada, y aprendí a trabajar en explosiones furtivas de diez minutos.

El autor de productividad Cal Newport llama a esto el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior. "Si necesitas algo, házmelo saber. Es esta forma de comunicación flexible y no estructurada ", explica. Y de acuerdo con Newport, los humanos han practicado este modelo de comunicación durante miles de años.

Cuando nuestros ancestros del cazador-recolector del Paleolítico querían cazar un ciervo, su estrategia de comunicación era simple: reunían a los miembros de la tribu, apuntaban en la dirección del ciervo y se iban, planificando su ataque mientras caminaban.

Lo sorprendente es que este modelo prehistórico de comunicación (planificación, coordinación y comunicación sobre la marcha) no es tan diferente de los sistemas existentes en muchas empresas modernas. En mi primer trabajo, si necesitaba un consejo de mi gerente, me acerqué a su escritorio y les pregunté. Del mismo modo, si necesitaban algo de mí, se acercaron, interrumpieron mi trabajo y lo hablamos.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella. Si querías algo, tenías que caminar con tu compañero de la tribu e interactuar con ellos cara a cara. Esta forma de comunicación requiere muchos recursos (en realidad, tiene que caminar físicamente en algún lugar) y es sincrónica (tanto usted como su co-comunicador deben estar presentes en tiempo real).

A medida que se desarrolló la tecnología, ese costo de interacción disminuyó. La carta escrita fue el primer desarrollo importante, permitiendo a las personas comunicarse sin estar físicamente cerca unas de otras. La invención del teléfono fue el siguiente gran salto, permitiendo a las personas comunicarse en tiempo real a grandes distancias.

Los avances tecnológicos provocaron un aumento masivo de la comunicación. Según el socio de Bain & Company Michael Mankins, en la década de 1970, el ejecutivo promedio recibió 1,000 comunicaciones por año, aproximadamente una comunicación cada hora y 47 minutos. En este momento, la mayoría de las comunicaciones eran notas escritas y llamadas telefónicas, con algunas reuniones en persona también.

Durante los siguientes 40 años, desarrollamos una gran variedad de nuevas herramientas de comunicación que eclipsaron tanto las cartas como el teléfono. El correo electrónico, los beepers y los mensajes de texto llegaron en la década de 1990 y proliferaron completamente en la década de 2000, lo que permite a las personas y empresas enviar instantáneamente cualquier pensamiento escrito que tuvieran. Para la década de 2010, habíamos desarrollado una serie de otras aplicaciones de mensajería como Slack y las habíamos metido, junto con correos electrónicos y llamadas telefónicas, en nuestros bolsillos. Para la década de 2010, el ejecutivo promedio recibía 30,000 comunicaciones por año, aproximadamente una cada 3.5 minutos.

Newport cree que la combinación de flujos de trabajo hiperactivos, de alta línea y la proliferación de la tecnología moderna representa una amenaza real para la productividad, y las cifras lo respaldan. Si bien la tasa de comunicación ha aumentado exponencialmente, el crecimiento de la productividad se ha retrasado. De hecho, solo estamos obteniendo un 1,4 por ciento más de productividad por año, la tasa de crecimiento más baja en 30 años.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones.

El peligro de la interrupción

Durante mi primer trabajo, me topé con una charla en TEDx de Jason Fried, CEO del software de gestión de proyectos Basecamp, llamado Por qué el trabajo no sucede en el trabajo. Como empresa de gestión de proyectos, asumí que Basecamp tendría un sistema de comunicación altamente optimizado. Pero no lo hizo.

"Entras y tu día está destrozado", dijo Fried, "porque tienes 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y algo más sucede, te retiran de tu trabajo, luego tienes 20 minutos, luego es el almuerzo , entonces tienes algo más que hacer. Luego tienes 15 minutos, y alguien te hace a un lado y te hace una pregunta, y antes de que te des cuenta, son las 5 de la tarde, miras el día y te das cuenta de que no has hecho nada ".

Como muestra el ejemplo de Fried, el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior es increíblemente perjudicial. Parte del problema es que los cerebros humanos no están diseñados para el cambio de tareas. Cuando interrumpimos nuestra tarea actual por una interrupción, lleva mucho tiempo volver al flujo. Según Gloria Mark, profesora del Departamento de Informática de la Universidad de California, tardamos 23 minutos y 15 segundos en volver a una tarea después de una interrupción. Por lo tanto, una interrupción de dos minutos por parte de un colega realmente no toma dos minutos, toma 25 minutos y 15 segundos.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones. Si no se controla el problema de las interrupciones, los investigadores predicen que las interrupciones ocuparán la totalidad de nuestros días para 2031, aunque es poco probable que las organizaciones y las empresas lleguen a este punto en la práctica.

es probable que nuestras organizaciones y empresas se colapsen mucho antes de que alcancemos un estado de distracción constante.

Mejora en la comunicación prehistórica

Los beneficios de una oficina abierta y una comunicación constante son inmensos: los encuentros aleatorios pueden llevar a ideas inesperadas, y la capacidad de escuchar a sus compañeros de trabajo, mientras distraen, pueden ayudar a todos a mantenerse en la misma página y contribuir a lo que está sucediendo. Pero debemos estar seguros de que nuestro estilo de comunicación está evolucionando, y podemos hacerlo mirando algunas alternativas a lo que llamamos comunicación prehistórica.

El standup diario

No me quedé mucho tiempo en mi primer trabajo. Sabía que no era para mí en los primeros días y salté del barco tan pronto como pude. Llegué a una agencia de marketing y, en mi primer día, supe que utilizaban una metodología de gestión de proyectos Agile llamada Scrum. En lugar de planificar un proyecto completo de una sola vez, Scrum divide un proyecto en muchos componentes pequeños. Cada componente se diseña, produce y entrega en un período fijo denominado sprint.

"La comunicación es importante en Agile", explicó la directora de mercadotecnia en mi primer día, mientras me mostraba en la oficina, extrañamente serena. "Pero cómo te comunicas es casi más importante".

Al día siguiente, supe lo que ella quería decir. Todas las mañanas, precisamente a las 9:05 a.m., mi nuevo equipo se reunió en la sala de descanso para celebrar una reunión breve llamada el standup diario. Durante la reunión, todos respondieron las mismas tres preguntas. Primero, ¿qué hiciste ayer? En segundo lugar, ¿qué vas a hacer hoy? Tercero, ¿qué necesitas de alguien más?
Al final de la reunión, mi equipo había tejido una compleja red de dependencias. Kevin necesita que el cliente se desconecte antes de que pueda comenzar a trabajar; ¿Puede Emily perseguir nuestro punto de contacto para tomar una decisión? Gavin necesita gráficos para su artículo; ¿Tiene Naomi tiempo para producirlos? Nunca recibió la copia del anuncio actualizado; ¿Ross puede enviarlo? En diez minutos, habíamos cubierto las interrupciones potenciales de un día completo. Inmediatamente después de la reunión, la oficina fue una avalancha de actividad ya que las personas trabajaron para limpiar los atascos. Desde las 10:30 a.m. en adelante, todos se pusieron a trabajar. Habíamos condensado un día completo de interrupciones en un estallido concentrado de una hora.

Con las reuniones diarias, hay un acuerdo tácito para la comunicación por lotes y eso es lo que lo hace tan efectivo. Si tiene un problema, no afloje de inmediato a su colega y pida ayuda. En su lugar, mantienes el tema hasta el próximo standup. Es un cambio de comportamiento bastante grande, pero es increíblemente eficaz para reducir las interrupciones y salvaguardar el tiempo para un trabajo profundo.

Si bien las citas a menudo se asocian con los equipos de ingeniería, son una excelente estrategia para cualquier equipo que busque condensar la comunicación en una parte del día. Todavía permiten un intercambio de ideas y se aseguran de que nadie se detenga por el trabajo de otra persona, pero también permiten un tiempo sólido, la mayor parte del día laboral, para que las personas entren en el modo de enfoque y eviten las interrupciones perjudiciales. .

Comunicación asíncrona

Cuando habla con alguien cara a cara o los llama por teléfono, le está hablando a ellos de manera sincronizada. Es decir, si uno de ustedes no está allí, la conversación no puede ocurrir. Pero cuando escribe un correo electrónico o envía un mensaje de Slack, es (generalmente) asíncrono: puede enviar un mensaje y recibir una respuesta en minutos, horas o incluso días más tarde.

Zach Holman resumió los beneficios de la asincronía de manera brillante en un artículo que escribió en 2011. "La comunicación asíncrona significa que puedo dar un paso para el almuerzo y ponerme al día con las transcripciones cuando regrese", escribió Holman. "La comunicación asíncrona significa que puedo hacerle una pregunta a mi compañero de trabajo en el chat y no preocuparme por molestarla, ya que ella me contactará cuando esté disponible".

El punto de Holman es matizado: son ambas partes las que se benefician de la comunicación asíncrona. El iniciador puede pedir ayuda o iniciar una conversación en cualquier momento, sin preocuparse por interrumpir a la otra persona o personas. Eso significa que pueden poner las cosas en marcha mientras que las ideas están frescas en su mente. Entonces, por supuesto, beneficia a la persona que recibe la comunicación. Incluso si ven la comunicación, pueden terminar lo que están haciendo antes de responder.

Parte de la razón por la que funciona la comunicación asíncrona es la tecnología. Imagínese cómo se sentiría si alguien se acercara a su escritorio y le hiciera una pregunta, y usted simplemente los ignorara. Incluso si lo estuviera haciendo para preservar su productividad, crearía un ambiente de trabajo hostil, sin mencionar que sería incómodo para todos los involucrados. Pero si esa misma persona le envía un correo electrónico o un mensaje de Slack, puede mantenerse productivo y mantener sus relaciones laborales.
Pero las herramientas y tecnologías que utilizamos están lejos de ser simples. La holgura, por ejemplo, se puede usar de forma asíncrona (le dejo un mensaje y usted responde más tarde) o de manera síncrona (le escribo un mensaje y usted responde de inmediato). Esto puede generar tensión en las plataformas, ya que puede parecer que un usuario asíncrono está ignorando a sus colegas.

Puede sentirse incómodo o innecesario, pero aclarar sus reglas de comunicación es de gran ayuda para los equipos. Al decir: "Todos usaremos esta plataforma de forma asíncrona", se asegurará de que todos estén en la misma página y reducirá la posibilidad de que un colega frustrado en el futuro.

Más generalmente, la comunicación asíncrona tiene algunas desventajas. ¿Qué pasa si alguien tiene una fecha límite ajustada y necesita responder a un cliente ahora, pero tiene sus notificaciones dormidas? ¿Qué pasa si el retraso en la conversación hace que ciertos puntos sean discutibles antes de que se aborden? Por esa razón, la comunicación completamente asíncrona no es suficiente por sí sola. Todos los equipos requieren algunos canales de comunicación síncrona como video o llamadas telefónicas en su lugar como una caída.

Al igual que con las tecnologías asíncronas, también debe codificar el uso de canales síncronos. Si especifica los casos de uso exactos de los canales síncronos, los colegas no comenzarán a usarlos como el canal predeterminado, lo que protege los beneficios de la comunicación asíncrona.

The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Trabajo remoto

Algo interesante sucede cuando se pasa a la comunicación asíncrona. De repente, la oficina como entidad se vuelve mucho menos importante. Si no necesita que su colega responda a su mensaje de inmediato, entonces realmente no necesita trabajar al mismo tiempo. De hecho, no es necesario que trabajes en el mismo lugar.

Esa conclusión ha provocado un aumento meteórico en el trabajo a distancia en los últimos cinco años, y la tendencia parece continuar. The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Y los beneficios del trabajo a distancia son inmensos. Los cofundadores de Zapier, Wade Foster y Mike Knoop, desconfiaban de los entornos de oficina tradicionales cuando fundaron su inicio en 2011. “El trabajo no remoto se establece primero en la comunicación de distracción más alta, que es en persona. El trabajo remoto es el más bajo, que no es comunicación ", dijo el cofundador de Zapier Mike Knoop en una entrevista en el blog de la compañía.
Mientras que los trabajadores remotos todavía tienen que lidiar con algunas interrupciones e interrupciones, experimentan mucho menos que sus contrapartes de oficina. "No me dejan atrapar en conversaciones secundarias", dice Foster. "Nadie toca música de mierda realmente fuerte. No me golpean en la cabeza con una bola de Nerf ".

Con el trabajo remoto, las personas deben elegir distraerse, en lugar de que se las empujen. Deben elegir navegar por Facebook o participar en una conversación en Slack, lo que conduce a un número significativamente menor de distracciones e interrupciones.

Y como Knoop lo expresa tan sucintamente: "Menos distracciones llevan a un trabajo más rápido".

Por supuesto, ese defecto a la falta de comunicación puede ser perjudicial. Es por eso que Zapier, por ejemplo, instituyó un valor de equipo central de "predeterminado a la transparencia". Al inculcar este valor en todos sus empleados, los fundadores pueden garantizar que todas las comunicaciones necesarias sigan ocurriendo, incluso si son asíncronas. Y, por supuesto, los empleados de Zapier regularmente realizan videollamadas, llamadas telefónicas y conversaciones Slack sincrónicas. Una vez más, todo se trata de equilibrio.

No hay reunión los miércoles

En su charla TEDx, Fried propone una estrategia más radical para salvaguardar el tiempo productivo en las oficinas modernas: prohibir hablar.

"El primer jueves del mes, solo la tarde, nadie en la oficina puede hablar entre ellos", dijo Fried. Solo silencio, eso es todo. Y lo que encontrará es que una gran cantidad de trabajo se realiza cuando nadie habla entre sí. Esto es cuando la gente realmente hace las cosas, es cuando nadie los molesta o interrumpe. "Dar a alguien cuatro horas de tiempo ininterrumpido es el mejor regalo que puedes dar a cualquiera en el trabajo".

Hace poco hablé con Alexander Moore, Jefe de Contenido Global de Dropbox, sobre cómo algunos equipos en Dropbox adoptan un enfoque similar, implementando días de "no reunión" para salvaguardar largos períodos de tiempo para un trabajo profundo aislado.

"Puede ser interesante lo difícil que es defender este momento y evitar que la gente lo programe", dice Moore. En respuesta, su equipo comenzó a programar eventos de calendario fuera de la oficina para dedicar tiempo al trabajo profundo. Si alguien intenta programar una reunión durante ese tiempo, sus calendarios de Google lo rechazarán automáticamente, lo que les dará tiempo para concentrarse.

"Se anima a los equipos que quieren implementarlo y donde tiene sentido", dice Moore. “Creo que la gente encuentra que el tiempo de concentración es realmente satisfactorio y lo esperamos con ansias. Por supuesto, casi todo el trabajo es en última instancia de colaboración, de modo que el tiempo inevitablemente produce más conversaciones, ya sea que se realicen en los comentarios de Dropbox Paper o en reuniones en persona ".

Edificio Recreativo 20

El nivel de innovación, descubrimiento e invención que surgió del Edificio 20 del MIT debería ser el objetivo de cada equipo y organización. Le pregunté a Moore qué pensaba que podríamos aprender del éxito del Edificio 20 y cómo podemos aplicarlo en nuestros lugares de trabajo actuales. Él dice que se trata de equilibrio. Si no se controla, la comunicación prehistórica caótica abrumará a los equipos y diezmará la productividad personal. Pero limitar demasiado estrictamente la comunicación también perjudicará a su organización. Después de todo, un equipo que no se comunica en absoluto es un equipo carente de ideas y creatividad.

Moore cree que hay un médium feliz en algún punto intermedio. Lo describe como un estado de "tensión productiva" donde las personas equilibran el acceso y el enfoque. Es un lugar donde salvaguardamos el tiempo suficiente para las funciones cognitivas de concentración intensiva, pero también alimentamos a nuestros cerebros con la comunicación interpersonal que necesitan para la innovación y la creatividad.

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