Escuela de emprendedorismo en una universidad americana

¿Puede el espíritu empresarial ser enseñado? ¿O sólo puede vivido? 
POR ILAN MOCHARI - Inc.com
Emerson College de Boston anunció el lanzamiento de The Emerson Accelerator, un programa extracurricular de dos años que proporciona financiación y el espacio para que los estudiantes pongan en marcha empresas. Aquí es lo que usted puede aprender de ella.



Emerson College de Boston anunció recientemente el lanzamiento de The Emerson Accelerator, un programa extracurricular de dos años programado para ser lanzado el próximo otoño. El programa proporcionará a $ 6,000 en la financiación total semilla por semestre, para ser distribuidos entre los equipos de emprendimientos participantes. (Lo más probable es que los tres equipos de lanzamientos por semestre, pero eso podría cambiar, dependiendo de la calidad y cantidad de los solicitantes.)

Cada equipo también tendrá espacio profesional para operar y coaching personal de empresarios con experiencia y líderes de la industria. Los estudiantes pueden aplicar ahora (fecha límite es el 1 de mayo). La escuela todavía está ultimando algunos detalles del programa, incluyendo cuál de los diferentes espacios posibles en el campus que proporcionará a las nuevas empresas. Emerson no ha anunciado los nombres de los empresarios participantes y líderes de la industria.

Una respuesta abrumadora de los estudiantes 

Hasta ahora, la respuesta de los estudiantes ha sido "abrumadora", dice Stanley Miller, profesor adjunto de gestión, finanzas y contabilidad que está supervisando el programa. Miller espera una reacción favorable, pero dice que ha estado "constantemente respondiendo" para enviar por correo electrónico preguntas ya Emerson hizo su anuncio.

Algunas de las preguntas que se han abordado las realidades de la vida de colaboración inicio. Por ejemplo, un estudiante que estudia en el extranjero preguntó a Miller si todavía podía participar en el programa del acelerador, haciendo equipo con alguien que asiste a las cercanías del MIT. ¿La respuesta? " Por determinar ", dice Miller.

La cuestión, sin embargo, es interesante en varios niveles. Por una parte, la vida de arranque a menudo requiere la colaboración de los equipos virtuales, dispersas. Por otro lado, el programa está destinado a ayudar a los estudiantes a aprender sobre Emerson entrpreneurship ; permitiendo a los estudiantes de otras escuelas a participar, incluso si son nombrados como los compañeros oficiales de estudiantes de Emerson, podría abrir una caja de Pandora.

Las conclusiones para los empresarios de hoy

Hay un montón de conclusiones aquí no sólo para los aspirantes a los constructores de la empresa, sino también para los empresarios o directores generales que están muy lejos de Emerson College - o la edad del estudiante ni de lejos.

Por ejemplo, las cinco preguntas de encuadre en la aplicación acceraletor pueden ayudar a cualquiera que trate de evaluar un modelo de negocio. Esas preguntas son:

• ¿Cómo funciona su negocio a satisfacer una necesidad insatisfecha?
• ¿Por qué nadie ha hecho esto antes?
• Si es así, ¿cómo lo haces de manera diferente?
• ¿Cómo vas a crecer? ¿Cómo se mide el crecimiento?
• ¿Cómo se mide el éxito? ¿Beneficio? ¿Pasión? ¿Impacto? ¿Todas las anteriores?

Cualquier fundador o ejecutivo pueden beneficiarse en probar con regularidad su propuesta de valor en contra estas preguntas.

Si usted está al frente de un negocio maduro, es probable que su propia cultura podría beneficiarse de una infusión de la emoción que siempre gira alrededor de startups.

Constant Contact, el fabricante de $ 285 millones de software de marketing, recientemente compartió con Inc sus planes de abrir un espacio - incubadora de unos 30.000 metros cuadrados para nuevas empresas locales. ¿La razón? Constant Contact cree que el trabajo con las nuevas empresas puede ayudar a su imagen de marca, la adquisición y retención de talento. Si esas son las áreas que le gustaría mejorar en su propia organización, entonces es probable que usted, también, puede encontrar una manera de emular a partes de lo que tanto Constant Contact y Emerson son el objetivo de construir.

¿Qué hay de nuevo, ¿Por qué ahora, por qué es importante?

El Presidente Emerson Lee Pelton ha trabajado en las universidades desde 1981. Ha trabajado en Harvard, Colgate, Dartmouth, y Willamette. Y en todo ese tiempo, él nunca ha visto tal fervor empresarial generalizada entre la población de pregrado como él lo ve hoy.

"Esta cultura, esta hambre de recortes de iniciativa empresarial en todos los sectores de la educación superior", dice. "Muchos estudiantes están tomando un permiso de ausencia para iniciar sus propios negocios o desarrollar sus productos."

Pelton cree una sacudida de ética empresarial - en concreto, la búsqueda de ideas de gran imagen, incluso en la cara de los altos índices de fracaso - sólo puede ser algo bueno para la cultura en general, jugar a lo seguro de las comunidades académicas. "El joven empresario es el héroe del siglo 21 para estos estudiantes", dice. "Mi trabajo es apoyar a sus sueños.

"Y ellos pueden desfallecer, pero entienden y yo entendemos que el camino al éxito está pavimentado con el fracaso. Y eso está bien. Y eso es en contra de la universidad y de la universidad la cultura, que es por lo general conservador, seguro y aversión al riesgo."

El crédito a los graduados

Tanto Pelton y Miller dan crédito al nacimiento del acelerador a dos graduados recientes de Emerson que han puesto en marcha sus propios negocios: Jake Bailey, CEO y cofundador de una aplicación llamada Recommenu y Tripp Clemens, el socio fundador de Windy Films, que se especializa en historias de impacto social.

Tanto Bailey y Tripp - mientras eran fans de las actuales ofertas empresariales de Emerson - aún deseaban que sus días de escuela se habían incluido más de la experiencia del mundo real de la creación de empresas. "En Emerson he aprendido mucho de la facultad sobre la tecnología y la colaboración", dice Tripp. "Emerson me enseñó acerca de la película, pero yo tenía que aprender sobre el mercado. "

Pelton se había reunido Bailey y Tripp mientras eran estudiantes. Reconociendo de sus experiencias que un programa acelerador podría llenar los vacíos para estudiantes- emprendedores, Pelton preguntó Bailey y Tripp diseñar uno.

Un mes más tarde - en octubre de 2013 - se presentaron Pelton con una propuesta. A Pelton le encantó. Él lo amó tanto, que luego les pidió que lanzar la junta de síndicos. "Algunos miembros de la junta estaban tan impresionados, escribieron los controles sobre el terreno", dice García.

Y así el acelerador nació - un nuevo hogar para startups americanas, y los estudiantes que sueñan con ellas.

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SP y Sgo como mejores ecosistemas emprendedores

Sao Paulo y Santiago de Chile, entre los 20 mejores ecosistemas emprendedores del mundo

Un estudio publicado por Startup Genome y Telefónica Digital revela que aunque Silicon Valley (SV) sigue siendo el ecosistema de start-ups más grande e influyente del mundo, ya no ejerce la influencia que tenía en el pasado. Le siguen Tel Aviv, Los Ángeles, Seattle, Nueva York y Boston. La primera ciudad europea es Londres, en séptimo puesto, y las dos únicas latinas en los 20 primeros lugares son Sao Paulo (13º) y Santigo de Chile (20º). 

En los últimos años han comenzado a aflorar importantes comunidades de emprendedores en Europa, Latinoamérica, Oriente Medio y Asia que comienzan a desafiar el dominio de Silicon Valley en el campo de la innovación tecnológica. Según el Informe de los Ecosistemas para las Start-up 2012 esta tendencia demuestra que los países están transformando sus economías basadas en servicios en economías impulsadas cada vez más por una nueva generación de empresas de software y tecnología muy ágiles.

Tel Aviv, un ecosistema muy avanzado, es la alternativa principal a SV, que junto a comunidades de Nueva York, Los Ángeles, Seattle y Boston convierten a EE.UU. en la sede de cinco de los seis mayores ecosistemas del mundo. A este lado del Atlántico, Londres es, con diferencia, el mayor ecosistema para las start-up en Europa, aunque su producción sigue siendo solo de un tercio respecto a Silicon Valley. Fuera de los mercados más tradicionales, el ecosistema para las start-up de Sao Paulo está creciendo rápidamente y genera más puestos de trabajo para la comunidad local que Silicon Valley para su propia comunidad.

El ecosistema emprendedor español

El informe concluye que Madrid y Barcelona cuentan con el talento necesario para convertirse en una seria alternativa a Londres o París, las ciudades europeas mejor posicionadas en el ranking, si bien para ello deben reducir la brecha existente con estas capitales europeas en materia de apoyo y financiación. Las dos ciudades españolas figuran entre las semifinalistas en un segundo grupo de otras 20 ciudades con grandes posibilidades de crecimiento en el futuro.

Los datos que arroja el informe para cada ecosistema son comparados con los de Silicon Valley, que sirve como referencia para establecer el ranking. En este sentido, existen todavía notables diferencias entre las dos ciudades españolas y SV, si bien el avance de Madrid y Barcelona como hubs de emprendimiento europeos a futuro es significativo.

Los emprendedores españoles son de los mejor formados en Europa, solo superados por París. El 91% de los de Barcelona y el 89% de los de Madrid cuentan con un doctorado o un master frente al 86% de los de Berlín o el 75% de Londres. Sin embargo, el porcentaje de mujeres emprendedoras en Madrid y Barcelona, un 3% y un 5% respectivamente, es de los más bajos en Europa frente al 9% de Londres o el 7% de París o el 10% de SV.

Principales tendencias

El éxito de Silicon Valley hasta la fecha se puede atribuir en parte a la actitud de sus emprendedores. Los fundadores en Silicon Valley trabajan más tiempo que en cualquier otro lugar, con una media diaria de 9,95 horas. Desde el punto de vista de la motivación, suelen estar más impulsados por la repercusión de sus propuestas que por el propio producto. Sin embargo, las mujeres emprendedoras encuentran mejores oportunidades al otro lado del país. De hecho, Nueva York puede proclamarse legítimamente como capital mundial de las mujeres emprendedoras en tecnología. Casi una quinta parte de los emprendedores de Nueva York son mujeres y la ciudad acoge el doble de start-ups dirigidas por mujeres que Silicon Valley.

Silicon Valley ha dejado su huella en todos los ecosistemas de start-up mundiales. Berlín (4%) y Sao Paulo (7%) cuentan con el menor número de fundadores que han vivido en SV, mientras que Singapur (33%) y Waterloo (35%) cuentan con el mayor número de fundadores que han residido anteriormente en esta zona de EE. UU. En el caso de Barcelona el porcentaje asciende a un 27%, por delante en Europa de París y Londres, ambos con un 25%, y a mucha distancia de Berlín con el 7%. El porcentaje en Madrid asciende al 23%.

Incluso los ecosistemas bien desarrollados, como Nueva York y Londres, están sufriendo un déficit de financiación: en cada una de estas ciudades, los fondos disponibles para start-ups emergentes y en proceso de adaptación de sus productos al mercado (lo que se conoce como pre-product-market fit) han sufrido un descenso superior al 70%.

Santiago es un magnífico ejemplo de un ecosistema promovido por responsables políticos, y, en este sentido, Start-Up Chile ha creado una fuerte red de apoyo a los emprendedores. Las start-up de Santiago tienen 4,81 mentores de promedio, casi un 25% más que Silicon Valley.

Los emprendedores de Moscú son los más jóvenes del mundo, con una edad media de 27,9 años, mientras que los de Los Ángeles son los de mayor edad con una media de 38,2 años. En Europa, los emprendedores de Londres son los más mayores de Europa, con una edad media de 35,9 años. Los madrileños cuentan con una media de edad de 34,6, algo superior a la de los de Barcelona con 33,2 años.

Fuente: Emprendia

ING Emprendedores

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Innovación y emprendedorismo en Finlandia

Entrepreneurs

If in doubt, innovate

The Nordic region is becoming a hothouse of entrepreneurship

IN 2010 A GROUP of students at Aalto University, just outside Helsinki, embarked on the most constructive piece of student activism in the history of the genre. They had been converted to the power of entrepreneurialism during a visit to the Massachusetts Institute of Technology. When they got home they organised a “summer of start-ups” to spread the word that Finland’s future lay with new companies, not old giants. The summer of start-ups turned into a season of innovation.

The Start-Up Sauna—a business accelerator that is still run by young enthusiasts but now funded by government, business and academia—occupies a dilapidated warehouse next to the university. It offers a wide range of services: working space, coaching for budding entrepreneurs, study trips to Silicon Valley and plenty of networking opportunities (including in the Sauna’s many saunas).

The Sauna-masters have an understanding of entrepreneurship in advance of their years. They recognise that there is more to innovation than high tech: the Sauna also has design and knitting factories. They understand the importance of bridging the gap between engineering and design. They realise that promoting entrepreneurship is a matter of changing culture as much as providing money. They look to Russia and the Baltic states as well as to Boston and San Francisco.

No more Nokias

The student revolution was part of a wider reconsideration of the proper relationship between government and business. This had started in 2008, when the Finnish government shook up the universities (and created Aalto) in an attempt to spur innovation. But it was speeded up by Nokia’s problems. Finland had become dangerously dependent on this one company: in 2000 Nokia accounted for 4% of the country’s GDP. The government wanted to make the mobile-phone giant’s decline as painless as possible and ensure that Finland would never again become so dependent on a single company.

The Finns created an innovation and technology agency, Tekes, with an annual budget of €600m and a staff of 360. They also established a venture-capital fund, Finnvera, to find early-stage companies and help them get established. The centrepiece of their innovation system is a collection of business accelerators, partly funded by the government and partly by private enterprise, that operate in every significant area of business and provide potential high-growth companies with advice and support from experienced businesspeople and angel investors.

As a result, Finland has become much more market- and entrepreneur-friendly. It has produced an impressive number of start-ups, including 300 founded by former Nokia employees. Microtask outsources office work. Zen Robotics specialises in automating recycling. Valkee makes a device that lifts wintry dark moods by shooting bright light into the ear canal. The country has also acquired the paraphernalia of a tech cluster, such as a celebratory blog (Arctic Startup) and a valley-related name (Arctic Valley). The fashionable argument now is that Nokia’s decline is “the best thing that ever happened to this country”.

The new Finland is particularly proud of its booming video-games industry, including successful companies such as Rovio Entertainment, the maker of Angry Birds and a leading supporter of the Start-Up Sauna, and Supercell, the maker of Clash of Clans. Supercell’s employees are what you would expect: men with beards and ponytails who take time out from their computer screens to show off their collections of action figures.

Ilkaa Paananen, Supercell’s CEO, points out that Finland has spent years preparing for its current success. Helsinki started to host a festival for gamers in the early 1990s. Today the festival is so popular that the organisers have to rent the city’s biggest ice-hockey stadium, with room for 13,000, and still turn people away. Kajak University offers courses in video games. Finns have a comparative advantage in the four things that make for great games—blood-soaked storylines (all those sagas), bold design, ace computer programming and what might be politely called “autistic creativity”.

The arrival of the iPad and its apps allowed the Finnish industry to break out of its frozen ghetto. Mr Paananen says he now has the wherewithal to build the “company of my dreams”. Screens on the wall display how Supercell is doing against its rivals in real time. The games-masters talk about IPOs and “massive growth curves”. The company recently moved into new headquarters which, poignantly, used to be Nokia’s R&D centre.

The mood reflected in the summer of start-ups can be found across the region: investors everywhere are looking for new opportunities and bright young things are running companies in converted warehouses. Hjalmar Winbladh, one of Sweden’s leading entrepreneurs, says that the atmosphere has changed completely since he started out in business in the early 1990s. Back then people like him were oddities. Today fashionable young people worship successful tech entrepreneurs such as Niklas Zennström, the co-founder of Skype, and Daniel Ek and Martin Lorentzon, the co-founders of Spotify. Mr Winbladh says that his biggest problem is to attract young talent from other start-ups. They all shudder at the thought of spending their lives in big organisations.

Nordic governments recognise that they need to encourage more entrepreneurs if they are to provide their people with high-quality jobs, and that they can no longer rely on large companies to generate business ecosystems on their own. They are creating government agencies to promote start-ups. They are encouraging universities to commercialise their ideas and generate start-ups. They are telling their schools to sing the praises of entrepreneurship.

Many of the region’s most interesting entrepreneurs operate at the low end of the tech spectrum, often to help parents deal with the practical problems of combining full-time work and family. Niklas Aronsson, co-founder of a company called Linas Matkasse, has applied IKEA’s do-it-yourself model to family dinners. He delivers bags containing all the ingredients needed for a meal, chopped up and ready to cook—a perfect solution for people who are short of time but prefer not to bring up their children on takeaway pizza.

Monica Lindstedt, founder of Hemfrid, is also in the business of selling time. She has turned her company into a house-cleaning giant, applying professional management to domestic cleaning and turning it into an employment perk. Hemfrid has persuaded the government to treat house-cleaning as a tax-deductible benefit, like a company car. It has also convinced companies that this is a great way to reward their employees and free them from domestic distraction. Hemfrid now has 10,000 regular customers and 1,326 employees, 70% of them born abroad.

Nordic entrepreneurs are also reinventing retirement homes for baby-boomers. A Finnish private housing association, Asunto Oy Helsingin Loppukiri, has built a housing community in the suburbs of Helsinki that is dedicated to the idea of helping people help themselves. The residents took an active part in designing both the buildings’ common areas (which include saunas and exercise rooms) and their individual flats. Most of them own shares in the company. It tries to offer a balance between independent living and community involvement. The members eat together once a week and tend a communal allotment whenever they feel like it.

Don’t go

Despite all this entrepreneurial energy, the Nordic region still finds it hard to turn start-ups into enduring companies. There are too many examples of successful entrepreneurs who have upped sticks and gone elsewhere. These include not just members of the post-war generation such as Ingvar Kamprad, the founder of giant IKEA (who lives in Switzerland), and Hans Rausing, the founder of Tetra Pak, a huge packaging company (who went to live in England), but also members of the up-and-coming generation. Mr Zennström, along with many of the brightest Swedish investors and entrepreneurs in his age group, lives in London. Too many successful start-ups still choose to sell themselves to foreign (mainly American) multinationals rather than becoming local champions.

Despite all its entrepreneurial energy, the Nordic region still finds it hard to turn start-ups into enduring companies

Still, there is reason to hope that the entrepreneurial boom will also produce a new generation of global champions. The region’s lifestyle entrepreneurs have a chance of becoming global moguls for the same reason that Mr Kamprad did: because they are riding the wave of demographic change. And the region’s high-tech entrepreneurs have a chance of founding enduring companies because they are building up businesses as well as mastering technology.

One example is Rovio Entertainment, which struck gold with Angry Birds, a game that involves catapulting irascible avians at elaborate fortresses constructed by evil pigs. It was downloaded more than 600m times in 2011. Having produced one big hit, most games companies would have started looking for the next one, but instead Rovio set about turning Angry Birds into a brand and extending its reach. It struck licensing agreements with a range of companies to make Angry Birds-branded products, from toys to chocolate to theme parks. It raised capital from outside investors such as Microsoft, which chipped in $42m. Rovio now has 500 employees in Finland and had a turnover of $100m in 2011. Michael Hed, the company’s CEO, has a traditional corner office, but it is full of stuffed birds and pigs.

The Economist

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Arquitectura: Wales Business Incubator

Infraestructura @Wales Business Incubator, Cardiff, UK

Buscando información sobre las instalaciones de las incubadoras europeas di con el siguiente video que realiza una visita virtual a la incubadora de empresa tecnológicas de Cardiff en Gales, Reino Unido.

En esta presentación se pueden observar claramente los componentes ideales de una incubadora de empresas, partiendo por una recepción que organiza los flujos dentro del edificio, esto es importante ya que las incubadoras no son espacios abiertos con un flujo libre de personas ya que esto genera problemas de seguridad y confidencialidad a los emprendedores.

Recuerden que los emprendedores son en general personas notoriamente desconfiadas, por lo que entregarles un ámbiente seguro es clave para que se sientan cómodos y trabajen de manera productiva.

Posteriormente se observan las sala de reuniones destinada al desarrollo de encuentros de trabajo entre el personal de la incubadora y sus clientes además de entre estos y SUS clientes, también se observa la presencia de una sala de conferencias que permite desarrollar encuentros de capacitación o reuniones ampliadas con el personal o los incubados. Todos estos espacios cuentan con sistemas de audio y video de última tecnología, esto podra parecer excesivo y que los recursos podrían tener un mejor uso en otros ítems del presupuesto, pero se debe recordar que la función de la incubadora es crear un medio ámbiente que promueva un cierto sentido de “élite empresarial”, lo que también permite agregar valor a las empresas incubadas ante sus clientes.

La biblioteca de negocios es también un componente que a mi juicio es esencial dentro de una incubadora ya que permite desarrollar un programa de entrenamiento técnico y desarrollo personal in situ para los emprendedores.

Luego se muestran las oficinas de un programa de atracción de inversiones localizado dentro de la misma incubadora, y esto es tremendamente interesante ya que muestra que la función de esta organización en particular es la creación de empresas y que dicha misión no se limita a las actividades orientadas a los emprendedores sino también al trabajo con empresarios que están desarrollando nuevas líneas de negocios. En mi opinión esto permite que la incubadora tenga acceso a una base de proyectos más amplia, lo que mejora sus probabilidades de éxito.

Se indica que existen tres pisos completos de oficinas dedicadas a las nuevas empresas, el objetivo del proceso de incubación es acelerar la innovación y asegurar la viabilidad de los proyectos. La meta de esta incubadora en particular es generar 50 empresas cada tres años.

Otro elemento destacado en la presentación son los espacios comunes, denominados The Creative Hub, tienen la función de permitir el intercambio de experiencias entre los emprendedores incubados. Cualquiera que haya estado en un cóctel de empresarios se habrá dado cuenta que a los cinco minutos de haber entablado un dialogo ya se están discutiendo nuevas posibilidades de negocios, los espacios comunes de una incubadora cumplen la misma función al permitir interacción social entre los emprendedores, los cuales pueden ofrecer los productos de sus empresas a los otros o explorar nuevas oportunidades conjuntas.

Por último se muestran las oficinas del personal de la incubadora, dividos en el equipo de innovación en tecnologías de la información (IT), el equipo de desarrollo empresarial y estrategias de marketing y el equipo de operaciones. También se menciona que el centro entrega asesoría a 120 empresas en todo Gales.

Incubadora de empresas

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Estudio de factibilidad

Estudio de Factibilidad

Proveer respuestas detalladas a las preguntas críticas del estudio de factibilidad permite que los patrocinadores de la incubadora decidan si la creación de una incubadora en una localidad tiene un mercado sólido, una base financiera adecuada, apoyo de la comunidad y un grupo de soporte comprometido. 

Adicionalmente, el estudio de factibilidad permite identificar los obstáculos a sortear identificando las diferentes opciones para hacerlo. Con esta información las instituciones y patrocinadores pueden decidir si la creación de la incubadora responde a las reales necesidades de la zona o la organización o por el contrario, si el clima empresarial no es el adecuado para un programa de estas características.

Esta decisión puede ser difícil, especialmente para los líderes del proyecto que han invertido considerables cantidades de tiempo y esfuerzo en la iniciativa, sin embargo es preferible a desperdiciar más tiempo y recursos en la implementación de una mala iniciativa. 

Cualquier institución que este impulsando un proyecto de creación de una incubadora de empresas necesita que un profesional externo realice un análisis de factibilidad objetivo, ya que de otra manera no se podrá responder la enorme cantidad de dudas sobre el éxito del programa que surgirá desde los patrocinadores, la comunidad y los mismos emprendedores. 

Los puntos que deben ser analizados incluyen la composición y tamaño del mercado, los servicios requeridos por los posibles clientes, soporte de la comunidad, factibilidad financiera del proyecto y disponibilidad de una ubicación adecuada.

El momento es también importante y se sugiere que el estudio se realice cuando ya existe cierto interés de la comunidad, por lo tanto quizás sea necesario desarrollar un proceso previo de información. Esto debido a que sin cierto grado de conocimiento el estudio será abstracto para la gran mayoría de los entrevistados. 

El análisis del mercado también determina como se debe posicionar la incubadora y que componentes del programa son los más valorados por los emprendedores. Es importante que quede claro que el programa de incubación no es un servicio de arriendo barato de oficinas, sino un sofisticado sistema de servicios que agregan valor a los proyectos en desarrollo. 

Sin importar el país donde se este implementando la incubadora, existen algunos elementos básicos para su éxito y el principal siempre será la cantidad de emprendedores presentes en la comunidad, si el número de empresas que se esta creando en la zona es bajo, es factible esperar que la demanda por los servicios de la incubadora será también bajo.

Para describir la demanda de manera efectiva debe ser cuantificada en términos de su tamaño, dispersión geográfica, características, evolución en el tiempo y participación de mercado esperada. A pesar de que es probable que parte importante de la comunidad muestre interés en el tema, es posible que la masa de emprendedores no sea suficiente para justificar la creación de una incubadora ya que el mercado no podrá generar cada tres años los quince proyectos exitosos necesarios para sostener las operaciones de la organización. 

En las entrevistas con los líderes empresariales regionales, el consultor debe tratar de discernir las actitudes personales e institucionales hacia el proyecto para identificar que organizaciones son las más sensibles a la posibilidad de colaborar activamente con la incubadora. 

Otra función esencial del consultor durante el proceso de estudio de la factibilidad es mantener bajo control las expectativas de los entrevistados entregando objetivos razonables y los hitos que se deben cumplir en el proceso de desarrollo de la incubadora. 

En cuanto al financiamiento de la incubadora, el principal desafío es lograr generar un flujo de caja suficiente para pasar desde la etapa de implementación hasta la de sustentabilidad de largo plazo, sin embargo en la mayoría de los planes de negocios de las incubadoras no se presta suficiente atención a este punto por lo que alcanzar el punto de equilibrio suele tomar más de tres años.

Para orientar el proceso de planificación es conveniente recordar que la incubadora también es una empresa y por lo tanto no puede funcionar indefinidamente con pérdidas. Un punto importante es el de la infraestructura de la incubadora, la cual debe ser parte integral de la estrategia de posicionamiento, los elementos a considerar son la distribución interior, espacios comunes, servicios y costo de utilización.

Un edificio mal ubicado o muy pequeño no será capaz de atraer al tipo adecuado de emprendedor ni generar los ingresos necesarios para sostener la organización. La infraestructura es por lo tanto un elemento que afectará permanentemente el flujo de negocios que puede generar la incubadora, por lo tanto el estudio de factibilidad debe ser capaz de señalar claramente la mejor ubicación, tamaño y configuración.

El desarrollo de empresas exitosas toma tiempo y lo mismo sucede con las incubadoras, un buen estudio de factibilidad toma entre cinco y siete meses ya que el concepto debe llegar a la comunidad para lograr motivar a las personas e instituciones adecuadas, lo cual requiere de un proceso de información y maduración.

De igual manera, si el estudio de factibilidad es positivo, la implementación de la incubadora debe ser ordenada y con el suficiente tiempo para poner todas las piezas en su lugar.

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Planificación en incubadoras

Planificación Preliminar

                                              

Existen cuatro fases en el proceso de desarrollo de una incubadora; planificación preliminar, implementación y puesta en marcha, marcha blanca y desarrollo empresas incubadas. En cada una de ellas existe una serie de pasos que a pesar de la más cuidadosa planificación no suelen darse de manera secuencial, por lo que es esencial ir realizando ajustes a medida que se avanza, incluso si eso significa volver atrás. 

El primer paso que debe cumplirse antes de realizar cualquier otra actividad es identificar a los potenciales patrocinadores, estos son quienes promoverán el proyecto en la comunidad, esencialmente se trata de emprendedores exitosos, políticos, gerentes y lideres empresariales con interés en promover el desarrollo económico regional. 

El encargado del proyecto necesita sentarse con estas personas y determinar si tienen algún interés en común con la incubadora, de manera que pueda lograr su apoyo cuando sea conveniente, si el resultado es negativo lo más adecuado es excluirlos de inmediato de la lista de contactos debido a que forzar su participación sólo generara retrasos en el proceso poniendo en peligro el entusiasmo inicial del resto de la red de apoyo. 

Una vez que se hayan identificado los patrocinadores adecuados, es necesario definir cuales son sus objetivos y expectativas, una buena metodología para lograr esto es por medio de la cuantificación de sus objetivos, por ejemplo un político podría señalar que le interesa la creación de empleos, pero debe definir a cuantos empleos y en que período de tiempo espera que esos empleos sean creados. 

No es extraño que los patrocinadores tengan diferentes objetivos así como plazos distintos para lograrlos, pero no existe duda de un punto clave, todos están dispuestos a involucrarse para obtener algo a cambio de su tiempo y esfuerzo, este algo puede ser la ampliación de la base impositiva de la zona, reconocimiento personal, generación de nuevos clientes o desarrollo de proveedores especializados, una vez que se haya definido la motivación de cada uno se debe realizar un cuidadoso proceso de coordinación de las expectativas de manera que los patrocinadores no esperen recibir más de lo que el programa puede generar. 

También es importante que los objetivos puedan conseguirse dentro del plazo definido en el plan de trabajo, ya que en caso contrario los patrocinadores no obtendrán lo que buscan provocando la desintegración del equipo y probablemente del programa. 

El siguiente paso es desarrollar una evaluación de necesidades, que permite identificar las deficiencias y barreras de acceso de los servicios del sistema de fomento productivo regional, para que esta información sea realmente útil debe venir directamente de los emprendedores. Sin embargo es importante destacar que la mayoría de los emprendedores y en especial los más inexpertos no son capaces de separar lo que desean de lo que realmente necesitan. Esto sucede generalmente con el capital ya que no comprenden que un préstamo es una carga significativa que puede hundir una nueva empresa si no se maneja adecuadamente. 

Otro elemento que los emprendedores suelen creer es que es necesario tener una muy buena oficina para impresionar a los posibles clientes sin considerar que estos suelen estar más interesados en la calidad y precio de los productos y servicios. Curiosamente, si bien los emprendedores usualmente exageran sus necesidades, raramente son capaces de definir sus necesidades de asistencia empresarial, no es difícil que un emprendedor novato piense que su proyecto (y él mismo) son infalibles, esta actitud no es necesariamente mala dado que para crear una empresa deben ser valientes, comprometidos y estar un poco chiflados. Sin embargo con un poco de paciencia y trabajo serio suele surgir una visión realista y práctica. 

El próximo paso es definir la composición, organización, costo y estructura legal de los servicios que entregara la incubadora. ¿Qué tipos de servicios serán ofrecidos?, ¿qué equipos se necesitan?, ¿qué nivel de operaciones se esperan?, ¿cómo se van a definir los precios de cada servicio?, ¿quién y cómo van a pagar los servicios?, ¿se pueden ofrecer los servicios fuera de la incubadora?, ¿es posible financiar una oferta variada de servicios?, esta última pregunta es clave ya que si bien lo ideal sería contar con una abundante mezcla de servicios, los costos de implementarlos y administrarlos pueden ser prohibitivos. 

En cuanto al personal, no existe un currículo especifico para definir el equipo de trabajo de una incubadora, pero si se pueden mencionar algunas características deseables como compromiso con la comunidad y con el proyecto, deben comprender y tener cercanía con las necesidades de las nuevas empresas, flexibles, creativos y capaces de trabajar bajo presión, además de altas capacidades de comunicación interpersonal que les permite actuar en diferentes papeles según la circunstancia: mentor, administrador, publicista, facilitador e incluso, amigo. 

Independiente de quién sea seleccionado, la decisión debe ser tomada lo antes posible para que el personal se integre en el diseño del sistema ya que serán ellos los responsables de implementarlo.

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