domingo, 31 de enero de 2016

El comportamiento pasivo-agresivo en la oficina




15 Señales de alerta de comportamiento pasivo-agresivo en el trabajo
Sobreviviendo a un jefe cabezadura, evitando los compañeros de trabajo, y ralentizando a todo el mundo.

Signe Whitson L.S.W.
Passive Aggressive Diaries
Psychology Today


Desde susurrar chismes en el surtidor de agua o evadir el contacto personal a través de correo electrónico, el lugar de trabajo de hoy ofrece un sinnúmero de oportunidades para el comportamiento pasivo-agresivo. La agresión pasiva es una forma deliberada y enmascarado de expresar ira oculta (Long, Long, y Whitson, 2009). El empleado pasivo-agresiva utiliza una variedad de comportamientos para vengarse de los demás, sin que sus compañeros siempre tomando conciencia de su ira.

Desafío Cumple las normas del lugar de trabajo mezcladas con la cooperación hostil entre los trabajadores hace que para un ambiente de oficina desagradable en el mejor, y absoluta sabotaje de la productividad en el peor. En este post, voy a identificar las señales de alerta más comunes de comportamiento pasivo-agresivo en el lugar de trabajo y sugiero ocho razones por las cuales la ira oculta es el delito de oficina perfecto.

15 Señales de Alerta de comportamiento pasivo-agresivo en el lugar de trabajo:

El empleado pasivo-agresivo interrumpe encubierta moral de la oficina y la productividad empresarial mediante crónica:

  1. Evitar la responsabilidad de las tareas.
  2. Hacer menos cuando se le pide más.
  3. Fallar en los plazos.
  4. Retención de información importante.
  5. Haciendo campaña psicológica sobre el jefe para que él o ella parezca incompetente o no responda.
  6. Dejando notas o utilizar el correo electrónico para evitar la confrontación cara a cara.
  7. Haciendo caso omiso de las notas o correos electrónicos dejados por otros.
  8. Quejarse de las políticas y procedimientos de la oficina.
  9. Llegar tarde.
  10. Extendiendo su hora de almuerzo.
  11. El uso de días de enfermedad sin necesidad.
  12. "Olvidar" o "extravíar" documentos importantes.
  13. Resistiendo sugerencias para el cambio o mejora.
  14. Procrastinar.
  15. Llamar a los compañeros de trabajo en lugares públicos, tales como reuniones o durante las presentaciones.

Algunos han comparado enfrentar los comportamientos de un empleado pasivo-agresivo para clavar gelatina a la pared ya que el individuo pasivo-agresivo tiene fiable explicaciones plausibles para justificar cualquier (y todos) de los comportamientos de la lista.

8 rasgos que hacen a la Oficina un lugar perfecto para comportamiento pasivo-agresivo


1. La gente pasa mucho de su tiempo allí.

Aparte de los adultos en casa, donde la mayoría de la gente pasa de seis a 10 horas de su tiempo, sobre todo para dormir-muchos pasan más tiempo en el trabajo que en cualquier otro lugar. Si, el comportamiento pasivo-agresivo situacional o crónica es probable que salga cuando una persona gasta una gran cantidad de tiempo.

2. Las relaciones tienden a formarse cuando una persona gasta una gran cantidad de tiempo.

Ya sea en el curso de los negocios o por comidas de amistad, relaciones duraderas desarrollan en la mayoría de los lugares de trabajo. Y dentro de las relaciones, puede ocurrir agresión pasiva.

3. El ambiente profesional de la mayoría de los lugares de trabajo hace que la expresión emocional inaceptable.

Sin embargo, incluso en un entorno de negocios formal, emociones agitan sobre cualquier número de cosas, la carga de trabajo, "la gran cosa", las promociones, el respeto, y otras cuestiones muy personales que tocan la autoestima de un individuo. Estas emociones sinceras y personales necesitan una toma de corriente.

4. La jerarquía de la mayoría de las culturas del lugar de trabajo hace que la expresión directa de la ira parece como insubordinación.

Un empleado puede sentir que su jefe le ha menospreciado. Pero en la mayoría de los lugares de trabajo, una persona no tiene la libertad de decirle al jefe lo que sienten realmente sin poner en riesgo su carrera. También es cierto que un jefe, frustrado por la calidad del trabajo de un empleado, violaría tanto las políticas escritas y no escritas, dando ese empleado retroalimentación completamente sincero. En el lugar de trabajo, los empleados deben elegir sus palabras con sumo cuidado, por lo que es un ambiente ideal para la agresión pasiva.

5. La jerarquía de lugar de trabajo puede parecerse a un entorno familiar disfuncional.

Para un niño cuyo cuidador principal era todopoderoso y dio al niño ningún recurso para la expresión directa de la ira, un lugar de trabajo jerárquico puede desencadenar su plantilla para percibir las figuras de autoridad como hostil. Independientemente de la exactitud de la percepción, el empleado pasivo-agresivo tenderá a responder como si cualquier figura de autoridad en el lugar de trabajo es el adulto abusivo de su infancia.

6. La fuerte dependencia de la comunicación electrónica proporciona una cubierta ideal para el intercambio pasivo-agresivas entre compañeros de trabajo.

La comunicación electrónica ha cambiado completamente la forma en la gente de negocios interactúan y las formas en que se transmiten significado. Cuando es posible establecer y mantener grandes acuerdos, decisiones importantes, y las relaciones de trabajo importantes sin contacto personal tradicional, e fi ciencia se gana, pero los mensajes importantes se pueden perder o esconder.

7. La dinámica común el trabajo en equipo en muchos lugares de trabajo puede ser un gran lugar para el obstruccionismo y la pérdida de la rendición de cuentas.

Las acciones encubiertas de un miembro del equipo pasivo-agresivo puede dejar todo el espectáculo y sabotear proyectos completos suficiente sutilmente que su responsabilidad no es evidente o tenazmente justificable.

8. A menudo es difícil despedir empleados.

Las políticas de recursos humanos, diseñadas con las mejores intenciones-protección de los trabajadores, pueden hacer que sea especialmente difícil de poner fin a un empleado pasivo-agresivo. Imagínese el trabajador e fi intencionadamente INEF que cumple con todos los estándares mínimos. Si se enfrenta, él pone una buena, fi lucha víctima de inspiración. Afirma el jefe simplemente no le gusta y está acosando su actuación completamente aceptable. Imagínese el supervisado descontento que hace que sea un punto para ir por encima de su jefe la cabeza, mientras que el jefe está ausente en un viaje de negocios, o el compañero de trabajo rencoroso que "accidentalmente" degrada un colega en la línea cc de una nota como una forma de menospreciar públicamente ella. El empleado pasivo-agresivo está siempre armado con una explicación plausible para este tipo de comportamientos y es experto en fundición a sí mismo en el papel de víctima a cualquier acusador enojado.

¿Alguno de estos componentes pasivo-agresivas caracterizan su entorno de trabajo? ¿De qué manera el comportamiento pasivo-agresivo en la oficina de su impacto en su capacidad para realizar tareas y lograr objetivos? ¿Qué efecto tiene la agresión pasiva tiene en la moral del personal?

jueves, 28 de enero de 2016

Funciones de Twitter que no conocías



5 funciones de Twitter Analytics que nos conocías (pero deberías)
Por Carolina Samsing - Hubspot




A veces es fácil agobiarse por todas las preguntas que surgen cuando creas o analizas tu estrategia de Twitter.

¿Quién te sigue? ¿Qué tipo de twets son los más populares? ¿Con qué frecuencia quieren ver algo que publicas? ¿Con qué rapidez esperan una respuesta?

Como directora de marketing y asesora de muchas empresas en Latinoamérica me doy cuenta de que muchas empresas tienen estas preguntas. La buena noticia es que cuentas con una gran herramienta a tu disposición: Twitter Analytics donde con unos cuántos clics sobre podrías saber qué es lo que está funcionando y qué no.

¿No estás seguro de qué funciones de Twitter Analytics deberías utilizar? A continuación seleccionamos algunas funciones que es posible que no conozcas pero que deberías conocer y empezar a utilizar:
1) Obtener informes mensuales.

La Página de inicio de la cuenta te ofrece un práctico resumen de tus estadísticas en Twitter; con los promedios mensuales de tasas de interacción, respuestas y más. Así que la próxima vez que tu jefe te pida una recapitulación, estás a un clic de distancia de obtenerla.





¿Quieres obtener información más detallada? Visita el panel de Actividad de Tweets para ver las cifras con detalle de cada uno de tus tweets de manera individual. Verás estadísticas como la totalidad de impresiones e interacciones. Incluso, Twitter calculará tu tasa de interacción.

Si haces clic en un tweet, verás que la interacción se divide en retweets, favoritos, clics en el enlace, interacciones totales, impresiones y más. Si esa información no es suficiente para ti, puedes descargar los datos de todos tus 3,200 tweets anteriores que se remontan hasta octubre del 2013.
2) Descubre a tus influenciadores.

Esto no se trata solo de las estadísticas; ¡la página de inicio de la cuenta tiene mucho más que ofrecer! Cada mes te haremos saber quién es tu seguidor principal en términos de alcance. También podrás ver qué tweet donde se te menciona obtuvo más interacciones. Este es un gran lugar para empezar cuando buscas impulsar a una empresa, una empresa de co-marketing o encontrar a un socio.




3) Conoce a tus seguidores.

Además del hecho de que tus seguidores tomaron la gran decisión de seguirte, ¿que otra cosa tienen tus seguidores en común? El panel de Audiencia está lleno de información sobre tus seguidores, cuyos datos te pueden ayudar a responder esa pregunta y muchas más. Puedes rastrear el tamaño de tu audiencia de seguidores con el tiempo, ver sus intereses destacados y descubrir su demografía. También puedes realizar una comparación de tus cifras contra el número total de la base de usuarios en Twitter y descubrir qué hace que tu comunidad sea diferente.





En Julio de 2015 se introdujeron los perfiles de consumidor. Esto significa que, además de conocer a tus seguidores, ahora ya puedes conocer a audiencias específicas en Twitter como los padres de familia, los millenials o a los dueños de las pequeñas empresas.

Una vez que encuentres al consumidor que coincide con tu audiencia deseada, puedes dirigirte a ellos con facilidad en una campaña publicitaria; puedes encontrar esto en el panel de audiencias con un solo clic.

Nota: En la actualidad, los perfiles de consumidor solo están disponibles para los anunciantes en Estados Unidos, pero están trabajando para tener disponible esta herramienta para una audiencia más extensa en un futuro cercano.
4) Revisa las estadísticas en tu teléfono móvil.

¿Te ha pasado que muchas veces estás en una reunión o en algún lugar sin imediato acceso a un computador y estáspensando en los tweets? Puedes hacer clic en el icono de la gráfica de cada tweet para revisar la interacción del mismo.


Si estás revisando tus tweets promocionados de tu reciente campaña en Twitter, puedes profundizar aún más usando el nuevo complemento de anuncios en Twitter que te permite monitorear y editar tus campañas desde tu teléfono móvil. Puedes cambiar la fecha de comienzo y fin de tus campañas, pausar o reanudar una campaña y modificar tu presupuesto y oferta.
5) Promociona tweets de manera individual en 1-2-3.

Ahora que ya te hemos creado el hábito de revisar analytics.twitter.com todos los días, estarás listo cuando uno de tus tweets empiece a hacerse notar. Si ves que algo está estableciendo una conexión con tu audiencia y acumula favoritos y retweets, es posible que este tuit esté preparado para ser expuesto a una audiencia más extensa. Con la función quick promote, puedes hacer clic en el tweet en tu página de inicio o panel de actividad de tweets y promoverlo con tan solo dos clics.

Podrás dirigirte a las personas que tengan similitudes entre tus seguidores y aquellos que tengan la probabilidad de interesarse en los temas que se mencionen en el tweet. También puedes filtrar por ubicación para asegurarte de que estés promocionando el contenido con rapidez y al país, región o área metropolitana más relevante. La herramienta de presupuesto hace que sea fácil escoger la cantidad que tenga más sentido para tu empresa y objetivo.



Nos detenemos en estas cinco funciones, pero una vez que comiences a explorar analytics.twitter.com, te sorprenderá saber cuánto puedes aprender sobre tu contenido y audiencia. Y claro, los datos son tan valiosos como las información que las estadísticas de Twitter aportan a las empresas, así que tómate tu tiempo para familiarizarte con todos los informes e identificar qué es lo mejor para tu empresa.

martes, 26 de enero de 2016

La desigualdad del ingreso y la mentalidad del emprendedor



Fundadores de Silicon Valley que crecieron pobres no pueden sacudir "la mentalidad de la desigualdad"



La desigualdad de ingresos tiene efectos a largo plazo de los fundadores de startups. (Reuters / Ints Kalnins)


ESCRITO POR 
Ricky Yean
OBSESIÓN
Publicado en Quartz

Yo crecí en la pobreza al igual que mi inicio cofundador David Tran. Por eso, cuando se habla en Silicon Valley se volvió hacia la desigualdad de ingresos hace poco, nuestros oídos se animaron. Por un momento, nuestros dos mundos fueron colisionando.
"En estrecha relación con la pobreza es la falta de movilidad social", Paul Graham, quien co-fundó el acelerador de inicio de Y Combinator, escribió en un post en su sitio web. "He visto esto mismo: usted no tiene que crecer rico o incluso de clase media alta de hacerse rico como fundador de inicio, pero pocos fundadores de éxito creció desesperadamente pobre."
Graham estaba en lo cierto. Es una verdad que estamos íntimamente conscientes de los fundadores como inicio. No sólo son las tarjetas apiladas contra nosotros para incluso tener la oportunidad de encontrarse un inicio, pero la construcción y el mantenimiento de una empresa que está "diseñada para crecer rápido" es especialmente difícil si usted creció desesperadamente pobre. David y yo hemos estado tratando con este problema desde el inicio de nuestra empresa en 2010, y hemos conseguido bastante bueno en ello. Nuestro principal problema es lo que David y yo llaman la desigualdad mentalidad. Para realmente entender, tengo que poner en mis zapatos. Deja que te lleve en un viaje personal.

Viniendo a Ámerica

Cuando tenía 11 años, me mudé de Taiwán a los Estados Unidos con mi papá. Cogí el idioma Inglés. Mi padre no lo hizo. Él también no funcionaba, así que empecé a hacer todo tipo de trabajos cuando tenía 14. Además de eso, me di todas las tareas que Inmigrante niños están familiarizados, incluyendo traducción o simplemente manipular todos los negocios con los propietarios, las facturas , los servicios del gobierno, y los seguros. Yo era inteligente, pero yo no era muy buena en la escuela. Sin saber el idioma definitivamente no ayudó. Mis resultados de las pruebas estandarizadas eran bastante malo que cuando me decidí a tomar más en serio mis estudios en la escuela secundaria, mi consejero me desalentó activamente de tomar aunque sea un curso a nivel de honores. Tuve que llevar a mi padre a la oficina al día siguiente y le dije que decir algunas palabras en mandarín, mientras que yo sólo exigí que me pongo pongo en una clase de Inglés honores nivel.

Cuando me decidí a tomar más en serio mis estudios en la escuela secundaria, mi consejero me desalentó activamente de tomar aunque sea un curso a nivel de honores.

Tengo una B en esa clase, y eso fue suficiente para que empiece a tomar algunos cursos de AP del año que viene. Lectura re fui suficientemente preparados y no sabía cómo aprender, así que básicamente comprometido a dormir sólo tres horas por la noche y los mismos capítulos en el libro de texto tres veces para obligarme a memorizar el material. Llegué a la escuela todos los días con los ojos inyectados en sangre. Una vez que tiene una calva inducida por el estrés que era bastante embarazoso, así que aprendió a desarrollar un sentido del humor.
Me enteré de los SATs en décimo grado. Tomé una prueba simulada, obtuvo alrededor de un 900 (de 1600) y entró el pánico. Tomé el dinero que ganaba, y en vez de ayudar a pagar las cuentas, que pagué por unas pocas clases SAT en Elite Educación Prep en mi barrio. Cuando llegó el momento de renovar, yo les dije que no podía pagar más, pero la gente asombrosa en Elite decidí a dejarme tomar clases gratis y me suministra con todos los materiales de estudio. Me anoté en última instancia lo suficientemente alto que pusieron mi foto en la ventana en el mercado a más estudiantes.

Una educación de élite

Se puede imaginar la suerte que me sentí cuando me metí en la Universidad de Stanford en básicamente un viaje completo. Pasé mi primer año perpetuamente golpeó impresionante. Todas estas personas increíbles con quien hablar. Todos estos grandes recursos para el acceso. Stanford creado con éxito una burbuja física y financiera a mi alrededor para que, por primera vez en mi vida, yo no tuve que pensar mucho sobre el dinero. Eso fue muy empoderamiento. Sentí que yo era igual que mis compañeros y que podía hacer cualquier cosa. No puedo enfatizar esto lo suficiente, así que sólo voy a decirlo de nuevo. Durante mi primer año en Stanford, me sentí tan empoderada yo creía que podía hacer cualquier cosa.
Por supuesto, eso era una ilusión.

Cuando estás en una mala racha, miras a tu alrededor y encontrar más formas de mostrar a ti mismo que no eres lo suficientemente bueno.

Realidad configurar rápidamente. Me tomé un curso electivo en la política africana contemporánea mi primer trimestre y recibí una C + a pesar de la inflación de grado. Yo no sabía cómo hablar en una pequeña clase, basado en el debate de 12 estudiantes. Estaba asustado. Yo estaba tranquilo. No sabía leer ni descremada el volumen de lectura que nos dieron, así que estaba siendo estúpida tratando de leer Semana materiales 1 palabra por palabra durante la Semana 4. No sabía cómo pensar críticamente sobre lo que estaba leyendo. En un momento, mi profesor de ciencias políticas me sentó en horario de oficina para preguntarme qué estaba mal y cómo podía ayudar. Yo ni siquiera sabía qué decirle.
En el dormitorio, donde me inspiré constantemente por mis compañeros, me di cuenta de que todo el mundo que hablé jugó un instrumento, que me hizo sentir fuera de lugar. En lugar de seguir adelante, examiné el resto de mi dormitorio para ver quién más jugado un instrumento, sólo para saber que yo era el impar hacia fuera. Sólo un niño pobre fuera de lugar. No lo suficientemente bueno.
Segundo año fue cuando todo se vino abajo. Al igual que muchos de mis compañeros, yo no sabía lo que quería hacer. Así como ellos, me decidí a hacer todo. Me uní a un grupo de clubes, mientras que las clases tuvieron más difícil. Muy pronto caí en una depresión. Cuando estás en una mala racha, se empieza a mirar alrededor y encontrar más formas de mostrar a ti mismo que no eres lo suficientemente bueno. Me gustaría ir a las mismas clases que los amigos y dormmates, pero luego me di cuenta de lo rápido que estaban aprendiendo los conceptos, mientras que yo estaba luchando. Le pregunté a uno de ellos que me tutor, e incluso entonces no estaba manteniendo arriba. Además de eso, los compromisos extracurriculares que recogí totalmente me abrumaron, así que eludieron muchos de mis deberes del club.

El problema de dinero

También me di cuenta de que, con el fin de mantenerse al día socialmente, tuve que gastar dinero para participar en una gran cantidad de actividades como ir al cine o viajes de residencia de esquí - y que estaba en la cima de tener que comprar mis propios libros. Recuerdo haber tenido que pedir prestado un par de cientos de dólares de uno de mis mejores amigos mientras solicité otro préstamo para cubrir los gastos. Recuerdo corriendo a la oficina de préstamos estudiantiles a llorar porque me sentía tan mal. Le dije al oficial de préstamo que necesitaba el dinero tan pronto como sea posible porque yo no quería que mi falta de dinero para arruinar amistades la forma en que había arruinado tantas otras cosas antes. Pasé las próximas 48 horas estresados ​​hasta que el dinero del préstamo se presentó en mi cuenta, y luego pagué mi amigo de vuelta. Él sigue siendo uno de mis mejores amigos a este día.

Con el fin de mantenerse al día socialmente, tuve que gastar dinero para participar en una gran cantidad de actividades como ir al cine o viajes de residencia de esquí.

El problema de dinero se cierne sobre mí todo el tiempo que estuve en la escuela. Yo recibo llamadas de casa por el dinero, pero no había mucho que pudiera hacer otra cosa que recoger a un concierto de tutoría en el lateral. Recuerdo arremetiendo contra mi padre por teléfono, ya que no quería que le llevar como equipaje mientras yo estaba tratando de conseguir a través de Stanford como un estudiante "normal". Yo no quiero tener una experiencia de segunda categoría menor. Que tan desesperadamente quería mantener la ilusión de que estaba en pie de igualdad. Quería creer que no había nada que me retenía de logros y que me gustaría conseguir a través de este.
Yo si.

Yo no quería tener una experiencia menor de segunda categoría. Que tan desesperadamente quería mantener la ilusión de que estaba en pie de igualdad.

Fui en un viaje dirigido por Kimber Lockhart y Andi Kleissner para visitar las empresas sociales en el área de la bahía. Aprendí sobre el espíritu empresarial a través de empresas como Kiva y World of Good. Lockhart y Kleissner sugirieron que me uno a las bases, el grupo de estudiantes de Stanford para mentes emprendedoras.
Entonces me enamoré. Asistí a la Escuela de inicio de Y Combinator el mismo año en que Jeff Bezos anunció Amazon Web Services. Terminé encontrando mi lugar en Stanford como el co-presidente de ambas bases y AKPsi, un co-ed fraternidad pre-negocio. Trabajé como un joven capitalista de riesgo de Alsop Louie Partners, donde Stewart Alsop me dio mi primer producto de Apple (su viejo Macbook). Entonces me internaron en Eventbrite, donde Kevin Hartz vio algo en mí que ni siquiera estaba consciente de mí mismo. Empecé a trabajar en proyectos paralelos con una persona muy impresionante que conocí llamado David Tran. Me convertí en "ese tipo" en el campus que era entusiasta sobre el espíritu empresarial. Aprendí a ejecutar, y luego aprendí a conducir. Nuestro proyecto paralelo se convirtió en un inicio que consiguió financiado por Y Combinator. Levantamos dinero y construimos Crowdbooster, y ahora estamos construyendo PRX, con el objetivo de ofrecer servicios de relaciones públicas en la demanda.

La persistencia de la mentalidad de la desigualdad 

Con esta historia en mente, ahora permítanme explicar la desigualdad de pensar y por qué, en palabras de Graham, "muy pocos fundadores exitosos crecí desesperadamente pobre."
Tuve la suerte de que me encontré me encantó el espíritu empresarial, que me ayudó a enfocar mis energías lejos de las clases académicas. Tuve la suerte de que me enteré de que yo era bueno con la gente y me encantó la organización y dirección de equipos para lograr grandes cosas. Tuve la suerte de que no había otros eventos traumáticos que me tiró más a fondo en la parte más profunda. Yo podría haber fácilmente dado en la realidad de los desafíos que enfrenté y abandonado, o simplemente renunciado a la ilusión y ajustado mis metas. En lugar de ello, he optado por iniciar una empresa. Iniciar una empresa fue la declaración definitiva de que quería aferrarse a la ilusión y seguir creyendo que podía hacer cualquier cosa.

El mundo no es claramente la igualdad de condiciones.

Pero como he luchado duro para mantener esta ilusión para mí a lo largo de Stanford y al mismo tiempo la construcción de la puesta en marcha, estoy muy consciente de que hay una desconexión real. El mundo no es claramente la igualdad de condiciones. Sólo a partir de mi propia experiencia personal, puedo ver un montón de código con errores en el sistema operativo de mi mente que no es propicio para la construcción de un arranque exitoso. Éstos son algunos de los problemas con mi modo de pensar por defecto que he tenido que hacer frente a lo largo del tiempo.
Un ejemplo de la mentalidad de la pobreza es reducir al mínimo los conflictos porque estropear es costoso y las oportunidades son difíciles de conseguir. Así que ha sido un reto para mí para aprender a poner mis ideas por ahí y defenderlos. A menudo escucho a la gente tener debates inteligentes en casa con sus padres. Ni siquiera comía en la mesa, porque no teníamos una en el apartamento de un dormitorio que compartía con mi papá. Usted puede imaginar cómo esto se traduce en el lanzamiento de su inicio. La idea de poner mi gran idea por ahí y vigorosamente defendiendo a los inversores que estaban tratando de destrozarlo era nuevo y contrario a la intuición.
En relación con esto, creciendo pobre me hizo menos seguro. Mi madre, que no fue a la universidad, solía decirme: "Nosotros no estamos destinados a tener éxito, así que lo que ha logrado es lo suficientemente bueno!" Ese comentario me quedó grabada. Ahora imagina entrar en una oficina de VC y compitiendo con alguien que creció con acaudalados padres que dijeron, "Si usted no lo cree, puede lograrlo!" Él ha estado convencido de que puede cambiar el mundo, y eso va a mostrar en su campo. No se puede reunir ese tipo de confianza en el acto.

Ser pobre hace que usted sea pésimo en el uso de dinero como un recurso.

Luego está la cuestión de saber cómo manejar los recursos. Ser pobre hace que usted aspira en el uso de dinero como un recurso. Mi tiempo era siempre más barato que crecen, por lo que se acostumbró a que optan por pasar tiempo en lugar de dinero. Tuve que arreglar esta forma de pensar cuando nos levantamos nuestra primera ronda de semillas, pero tardó bastante tiempo. Una simple decisión de contratar a un nuevo empleado, por ejemplo, tomó un tiempo muy largo para el punto de que nos costó el crecimiento.
También me he dado cuenta de la gran diferencia que tiene algunos recursos incorporados pueden hacer. Yo no tenía "amigos y familiares" de dinero para conseguir la puesta en marcha en marcha. De hecho, estoy enviando dinero a mi padre cada mes de la renta miserable saco de mi inicio. Sabiendo que usted tiene "amigos y familiares" de dinero para financiar su puesta en marcha, o incluso un poco de dinero de la familia a la que recurrir cuando fracasas, te hace más fácil tomar riesgos y construir el apetito para el crecimiento. La mayoría de las veces, los posibles fundadores que comparten mis antecedentes opt lugar para trabajar en empleos lucrativos en finanzas o tecnología. Es sólo cuando pueden hacerse cargo de todos los miembros de sus familias que incluso pueden soñar acerca de tomar más riesgos - si alguna vez llegan a ese punto.

La mayoría de las veces, los posibles fundadores que comparten mis antecedentes opta en su lugar trabajar en empleos lucrativos en finanzas o tecnología.

Por último, está la culpa constante. Si usted tiene un título de Stanford y compartir mi experiencia, es muy probable la única persona de su familia puede contar con ayuda. Trabajar una carrera más segura y más rentable sería de ayuda más inmediata a su familia. Es muy irresponsable para seguir la ruta de inicio, e incluso si no tiene éxito en conseguir más allá de todas estas obsesiones, usted comienza a sonar y actuar de manera diferente a las personas con las que crecí. Usted puede incluso conseguir acusado de perder su identidad.
Todo esto contribuye a la desigualdad mentalidad de que los fundadores como David y me tienen que superar. Creemos que esta es una razón por la que hay tan pocos fundadores exitosos que crecieron muy pobre.
Desigualdades tangibles -como la falta de dinero o la falta de acceso a la alta calidad de la educación- obtienen la mayoría de nuestra atención, y con razón. Pero las desigualdades que viven en su mente pueden mantener la cubierta en su contra usted, incluso si te las arreglas para lograr salir del apartamento de una habitación que compartiste con tu papá.
Este es un problema insidioso. Es difícil de discutir, y toma un largo ensayo de explicar.
David y yo consideramos la desigualdad mentalidad un error conocido en el software de nuestro cerebro. Hemos superado muchas de estas cuestiones, y vamos a seguir saltando lejos en ellos. Estamos prueba de que se puede cambiar la forma de pensar de estar. Tal vez podamos ayudar a otros a hacer lo mismo.

domingo, 24 de enero de 2016

10 errores de gestión en la CEO de Yahoo

Top 10 errores de liderazgo de Marissa Mayer
El CEO de Yahoo, ha perdido la confianza de los empleados y los inversores. Estos son los errores comunes de gestión que debería haber evitado.

 Por Geoffrey James - INC
El editor colaborador, Inc.com@Sales_Source



Marissa Mayer. IMAGEN: Getty Images

Según del domingo del New York Times, Yahoo está a punto de anunciar una gran ronda de despidos en medio de una crisis de confianza en la capacidad del CEO Marissa Mayer para convertir a la empresa.

De acuerdo en parte al artículo y en parte a mis propias observaciones, aquí son enormes errores de Mayer, junto con las lecciones que podemos aprender de ellos:

1. Animar a su estatus de superestrella.

Desde el momento en que dejó Google, Mayer parecía más preocupado con su propia imagen de marca construcción de trabajar en los problemas de Yahoo. El tiempo para ella para criar a su visibilidad pública fue después de que se había fijado Yahoo, no mientras se trataba de un trabajo en progreso.

Lección: La nariz a la muela significa fuera de los reflectores.


2. Usar de chivos expiatorios a los trabajadores remotos.

Primera decisión política importante de Mayer era obligar a los trabajadores a distancia de Yahoo a entrar en la oficina, una acusación implícita fueron goldbricking y la supervisión necesaria. Sin embargo, muchas otras empresas utilizan los trabajadores remotos con éxito. ¿Por qué no Yahoo?

Lección: Cuando una empresa falla, siempre culpar a los líderes, nunca los seguidores.

3. Gratificar la deslealtad.

Para mantener el personal clave de la nave saltar, Mayer ofreció bonos de retención de tamaño considerable. Este resentimiento creado de forma natural entre los empleados que permanecieron leales y también creó un incentivo para los mejores a la gente a buscar en otra parte.

Lección: Si tiene que sobornar a la gente a quedarse, usted está mejor sin ellos.

4. Tratar de mantener los despidos secreto.

Al parecer, en el intento de evitar la mala publicidad, Mayer realizó una serie de despidos clandestinas con base en evaluaciones secretas. Nadie sabía quién sería el próximo o por qué alguien podría ser despedido, la creación masiva generalizada, la paranoia, justificada.

Lección: Un despido debe ser como la cirugía. Corte profundo, hacerlo rápido, y luego tomar tiempo para sanar.

5. Ocultar los procesos de despidos.

En lugar de realizar la cirugía, Mayer sacó los despidos de Yahoo en la muerte por mil cortes. Para hacer las cosas de manera exponencial peor, ella anunció públicamente a toda la sociedad que los despidos habían terminado, luego renegaron y ellos empezaron de nuevo.

Lección: Acuéstese sobre un despido y su credibilidad se ha ido para siempre.

6. El difuminado en los cambios estratégicos.

Durante el pasado año, Mayer, o bien no era capaz de averiguar qué hacer con gran participación de Yahoo en Alibaba o, después de decidir qué hacer, no podía encontrar la manera de hacerlo. El resultado ha sido una empresa en el limbo estratégica y financiera.

Lección: A riesgo de afirmar lo obvio, en su defecto que decidir es decidir a fallar.

7. Diversificar inútilmente.

En un intento bastante obvio para imitar a Google, Mayer trató de empujar a Yahoo en múltiples direcciones, algunos de los cuales parecían tener mucho sentido. Mientras tanto, los cambios que tenía sentido (como mejor correo electrónico) se perdieron en la confusión.

Lección: En los negocios, la imitación es la forma más sincera de fracaso.

8. Establecer horarios sin sentido.

Para darse un respiro, Mayer predijo que "tomaría de tres a cinco años para los esfuerzos de reestructuración de la compañía para mostrar resultados". En la alta tecnología, tres años es una época geológica y cinco años una eternidad próximo.

Lección: Si usted no tiene un plan, no predicen el futuro.

9. El empleo de charlatanes de difusión de logros

El artículo del Times contenía esto desde un ejecutivo de Yahoo: "Todos queremos ganar tanto impacto como nos sea posible y aprovechar las fortalezas existentes de Yahoo." Se habla mucho acerca de la habilidad de gestión de Mayer que continúa empleando un ejecutivo que se puede meter tanto "impacto" y "palanca" en un lugar común de sentido.

Lección: Si no tienes nada que decir, no lo hagas.


10. Motivar a través del miedo.

Decisiones e indecisiones de Mayer por igual parecen calculados para crear tanto miedo como sea posible durante la organización de Yahoo. El resultado ha sido un éxodo totalmente previsible de talento, creando así una espiral descendente.

Lección: Sic Transit Gloria Marissae.

sábado, 23 de enero de 2016

Liderazgo implica conversación

Liderazgo es una conversación
Boris Groysberg - Michael Slind
Harvard Business Review




El enfoque de mando y control de la gestión en los últimos años cada vez menos viable. La globalización, las nuevas tecnologías y los cambios en cómo las empresas crean valor e interactuar con los clientes han reducido drásticamente la eficacia de un modelo puramente Directiva, de arriba hacia abajo de la dirección. ¿Qué va a tomar el lugar de ese modelo? Parte de la respuesta está en cómo los líderes manejan la comunicación dentro de sus organizaciones, es decir, la forma en que manejan el flujo de información hacia, desde y entre sus empleados. Comunicación corporativa tradicional debe dar paso a un proceso que es más dinámico y más sofisticado. Lo más importante, ese proceso debe ser conversacional.

Llegamos a esa conclusión, mientras que la realización de un proyecto de investigación reciente que se centró en el estado de la comunicación organizacional en el siglo 21. Durante más de dos años entrevistamos a profesionales de la comunicación, así como los principales líderes en una variedad de organizaciones-grandes y pequeños, de chip azul y puesta en marcha, con fines de lucro y sin fines de lucro, de Estados Unidos e internacionales. Hasta la fecha hemos hablado con cerca de 150 personas en más de 100 empresas. Tanto implícita y explícitamente, los participantes en nuestra investigación mencionaron sus esfuerzos por "tener una conversación" con su gente o su ambición de "avanzar en la conversación" dentro de sus empresas. Basándose en las ideas y ejemplos extraídos de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de liderazgo que llamamos "conversación de la organización."

Los líderes inteligentes de hoy, se han encontrado, comprometerse con los empleados de una manera que se asemeja a una conversación ordinaria de persona a persona más que a una serie de órdenes de lo alto. Por otra parte, inician las prácticas y normas culturales de crianza que inculcan una sensibilidad de conversación a través de sus organizaciones. El principal de los beneficios de este enfoque es que permite a una empresa grande o creciente para funcionar como una pequeña. Al hablar con los empleados, en lugar de limitarse a dar órdenes, los líderes pueden mantener o recuperar parte de la flexibilidad cualidades-operacionales, los altos niveles de compromiso de los empleados, alineación estratégica que apretado permiten la creación de empresas que superan a sus rivales más establecidos.

La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Pero la proximidad mental o emocional es esencial.

En el desarrollo de nuestro modelo, hemos identificado cuatro elementos de la conversación de la organización que reflejan los atributos esenciales de la conversación interpersonal: la intimidad, la interactividad, la inclusión y la intencionalidad. Los líderes que alimentan sus organizaciones a través de las prácticas basadas en la conversación, no necesitan (por así decirlo) salpican estos cuatro íes. Sin embargo, como hemos descubierto en nuestra investigación, estos elementos tienden a reforzarse mutuamente. En el extremo, que se unen para formar un único proceso integrado.

Intimidad: Conseguir acercarse

Conversación personal prospera en la medida que los participantes se quedan cerca de la otra, en sentido figurado y literal. La conversación organizacional, de manera similar, requiere líderes para minimizar las distancias-institucionales, actitudinales, ya veces espaciales, que por lo general los separan de sus empleados. Cuando la intimidad conversacional prevalece, los que tienen autoridad en la toma de decisiones buscan y ganan la confianza (y por lo tanto la atención) de los que trabajan bajo esa autoridad. Lo hacen cultivando el arte de escuchar a la gente en todos los niveles de la organización y por aprender a hablar con los empleados directamente y auténticamente. La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Tampoco es esencial. Qué es esencial es la proximidad mental o emocional. Los líderes adeptos a la conversación bajan de sus pedestales corporativos y luego paso a la altura del desafío de comunicar personalmente y de forma transparente con su gente.

Esta intimidad distingue conversación organizacional a partir de formas de largo estándar de la comunicación corporativa. Se cambia el enfoque de una distribución descendente de la información a una central de abajo hacia arriba de las ideas. Es menos corporativa en el tono y más informal. Y es menos acerca de la emisión y la toma de pedidos de aproximadamente el hacer y responder preguntas.

La intimidad conversacional puede manifestarse de varias formas -entre ellos ganando confianza, escucha bien, y conseguir personal.

Ganando confianza.

Donde no hay confianza, no puede haber intimidad. Para todos los efectos prácticos, lo contrario también es cierto. Nadie va a sumergirse en un intercambio sincero de opiniones con alguien que parece tener una agenda oculta o una manera hostil, y cualquier discusión que no se desarrollan entre dos personas será gratificante y sustantivo en la medida en que cada persona puede tomar el otro en valor nominal.
Pero la confianza es difícil de lograr. En las organizaciones se ha hecho especialmente difícil para los empleados a poner la confianza en sus líderes, quienes ganan sólo si son auténticos y directo. Eso puede significar abordar temas que se sienten fuera de límites, como los datos financieros sensibles.

Athenahealth, un proveedor de tecnología de registros médicos, ha ido tan lejos como para tratar a cada uno de sus empleados como una "información privilegiada" en el sentido jurídico estricto del término. Insiders se definen como los empleados encargados de la información estratégica y financiera que podrían afectar materialmente las perspectivas de negocio de la compañía y por lo tanto su precio, una acción de estado normalmente concederá solamente a funcionarios de primer nivel. Abrir los libros a tal grado fue un movimiento arriesgado, desalentados por los suscriptores de la compañía y mal visto por la SEC. Pero los líderes de athenahealth querían empleados para convertirse en información privilegiada en algo más que el sentido normativo; que querían que fueran totalmente involucrados en el negocio.


El escuchar bien.

Los líderes que toman conversación organizacional serio saben cuándo dejar de hablar y empezar a escuchar. Pocos comportamientos aumentan la intimidad de conversación tanto como la atención a lo que dice la gente. La verdadera atención las señales de respeto a las personas de todos los rangos y funciones, un sentido de curiosidad, e incluso un grado de humildad.

El presidente y CEO de Duke Energy, James E. Rogers, instituyeron una serie de lo que él llamó "sesiones de escucha" cuando era el director general y presidente de Cinergy (que más tarde se fusionó con Duke). Reunión con grupos de 90 a 100 directivos en sesiones de tres horas, se invitó a los participantes a plantear cuestiones urgentes. A través de estas discusiones que espigar información que de otro modo podrían haber escapado a su atención. En una sesión, por ejemplo, que escuchó de un grupo de supervisores acerca de un problema relacionado con la compensación desigual. "¿Sabes cuánto tiempo habría tomado para que eso burbuja en la organización?", Pregunta. Habiendo escuchado directamente de los afectados por el problema, podría ordenar a su departamento de recursos humanos para encontrar una solución inmediata.

Volviéndolo personal.

Rogers no sólo invitó a la gente a sus preocupaciones acerca de la empresa, sino también solicitó retroalimentación sobre su desempeño. Pidió a los empleados en una sola sesión a grado él en una escala de la A a la F. Los resultados, registrados de forma anónima, de inmediato apareció en una pantalla para que todos vean. Las notas eran en general buena, pero menos de la mitad de los empleados estaban dispuestos a darle una A. Se tomó en serio las votaciones y comenzaron a realizar el ejercicio con regularidad. Él también comenzó a hacer preguntas abiertas acerca de su rendimiento. Irónicamente, se encontró con que "comunicación interna" fue el ámbito en el que el mayor número de participantes creía que tenía que mejorar. A pesar de que Rogers trató de acercarse a los empleados a través de la conversación de la organización, una quinta parte de su pueblo le insistían para acercarse todavía. La verdadera escucha consiste en tomar lo malo con lo bueno, que absorbe la crítica, incluso cuando es directo y personal, e incluso cuando los entrega que funcione para usted.

En Exelon, un proveedor de energía con sede en Chicago, una forma muy personal de la conversación de la organización surgió de un proyecto destinado a llevar los valores corporativos de la empresa con vida para sus empleados. Declaraciones Valores normalmente hacen poco para inculcar la intimidad; que están generalmente descartados como acaba de hablar. Así Exelon experimentó en su comunicación sobre la diversidad, un valor fundamental: Se utiliza una serie de clips cortos de vídeo-sin aspavientos, sin pretensión, no hay valores de alta producción máximos líderes hablando sin guión, muy personal, acerca de lo que significaba la diversidad para ellos. Hablaron sobre la raza, la orientación sexual, y otros temas que rara vez se ve en la mesa en una corporación. Ian McLean, a continuación, un ejecutivo de finanzas Exelon, habló de crecer en Manchester, Inglaterra, el hijo de una familia de clase trabajadora, y sintiendo el aguijón de los prejuicios de clase. En respuesta a una pregunta sobre un momento en que se sentía "diferente", describió va a trabajar en un banco donde la mayoría de sus colegas tenían antecedentes de clase alta: "Mi acento era diferente ... .I no estaba incluido, que no estaba invitado, y me hizo pensar que no era tan inteligente como lo fueron ... .I no quería que nadie más para sentir que [así] a mi alrededor. "Tales historias sin adornos hacen una fuerte impresión en los empleados.


Interactividad: Promoviendo el diálogo

Una conversación personal, por definición, implica un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. El sonido de una persona que habla no es, obviamente, una conversación. Lo mismo se aplica a la conversación de la organización, en la que los líderes hablan withemployees y no sólo tothem. Esta interactividad hace que la conversación abierta y fluida en lugar de cerrado y directiva. Implica rehuyendo la simplicidad de monólogo y abrazar la vitalidad impredecible de diálogo. La búsqueda de la interactividad refuerza, y se basa en, la intimidad: Los esfuerzos por reducir la disparidad entre los empleados y sus líderes fracasarán si los empleados no tienen las herramientas y el apoyo institucional que necesitan para hablar y (en su caso) hablar de nuevo.

En parte, un cambio hacia una mayor interactividad refleja un cambio en el uso de canales de comunicación. Durante décadas, la tecnología hace que sea difícil o imposible para apoyar la interacción dentro de las organizaciones de cualquier tamaño apreciable. Los medios de comunicación que las empresas utilizan para lograr escala y eficiencia en sus comunicaciones de impresión y difusión, en particular, operado en una sola dirección. Pero nuevos canales que han alterado la estructura de un solo sentido. La tecnología social da a los líderes y sus empleados la capacidad de invertir un entorno organizacional con el estilo y el espíritu de la conversación personal.
Sin embargo, la interactividad no es sólo una cuestión de encontrar e implementar la tecnología adecuada. Igualmente, si no más importante es la necesidad de reforzar los medios de comunicación social con el pensamiento social. Con demasiada frecuencia, la cultura prevaleciente de una organización trabaja en contra de cualquier intento de transformar la comunicación corporativa en un asunto de dos vías. Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir. En algunas empresas, sin embargo, los líderes han fomentado una cultura genuinamente interactivos-valores, normas y comportamientos que crean un espacio acogedor para el diálogo.

Para ver cómo funciona la interactividad, considere Cisco Systems. Da la casualidad de Cisco fabrica y vende diversos productos que caen bajo el paraguas de la tecnología social. Al usar internamente, su gente han explorado los beneficios de la alta calidad que permite la comunicación de ida y vuelta. Uno de esos productos, TelePresence, simula una reunión en persona mediante la transmisión de vídeo se alimenta entre las localidades. Múltiples pantallas grandes crean un efecto envolvente, y las mesas de reuniones especialmente diseñadas (en una configuración ideal) de espejo uno del otro para que los usuarios se sienten como si estuvieran sentados en la misma pieza de mobiliario. En cierto sentido, se trata de una versión más robusta de un chat de vídeo basado en la web, con ninguno de los retrasos o contratiempos que suelen mar de vídeo en línea. Más importante aún, los maestros de la cuestión fundamental de la escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las interacciones a distancia, encontraron que si la imagen en pantalla de una persona es menor de 80% de su verdadero tamaño, los que ven la imagen están menos comprometidos en hablar con esa persona. Participantes TelePresence aparecen a tamaño natural y pueden mirar el uno al otro a los ojos.

TelePresence es una herramienta sofisticada tecnología, pero lo que permite es la recuperación de, dar y tomar espontánea inmediata. Randy Pond, vicepresidente ejecutivo de Cisco de las operaciones, procesos y sistemas, piensa que este tipo de interacción ofrece el beneficio de la "totalidad" de conversación, un concepto que ilustra para nosotros con una anécdota. Sentado en su escritorio para una conferencia de vídeo un día, se podía ver canales de vídeo de varios colegas en la pantalla del ordenador cuando hizo un comentario en el grupo y participante "sólo hay que poner la cabeza entre las manos", presumiblemente en la consternación, y, presumiblemente, no teniendo en cuenta que la charca podía verlo. "Le dije: 'Yo puedo verte'", nos dijo Pond. "'Si no está de acuerdo, me dicen.'" Pond fue capaz de comprometerse con su colega escéptica para obtener la "historia completa". Una forma menos interactivo de la comunicación podría haber producido tal información con el tiempo, pero mucho menos eficiente.

En el meollo de la cultura de comunicación de Cisco es su CEO, John Chambers, quien tiene varios foros para mantenerse en contacto con los empleados. Sobre cada dos meses, por ejemplo, lleva una "charla de cumpleaños," abierto a cualquier empleado de Cisco cuyo cumpleaños cae en el período de dos meses relevante. Los altos directivos no son invitados, a fin de mantener su presencia a los asistentes de hablar abiertamente. Cámaras también graba un video blog sobre una vez al mes, un breve mensaje, improvisación entrega por e-mail a todos los empleados. El uso del vídeo le permite hablar a su pueblo directamente, de manera informal, y sin un guión; sugiere inmediatez y genera confianza. Y a pesar de la inherente unidireccional naturaleza de un blog de video, cámaras y su equipo han hecho que sea interactivo, invitando a los mensajes de vídeo, así como comentarios de texto de los empleados.

Inclusión: Ampliar los roles de los empleados

En su mejor momento, conversación personal es un esfuerzo de igualdad de oportunidades. Permite a los participantes a compartir la propiedad de la sustancia de su discusión. Como consecuencia, pueden poner sus propias ideas y, de hecho, sus corazones y sus almas a la arena conversacional. Conversación Organizacional, por la misma razón, hace un llamamiento a los empleados a participar en la generación de contenido que conforma la historia de una empresa. Líderes Inclusive, contando los empleados entre los comunicadores oficiales o cuasi-oficiales de la empresa, a su vez aquellos empleados en socios de pleno derecho de la conversación. En el proceso, tales líderes elevar el nivel de compromiso emocional que los empleados dan vida a la empresa en general.

Inclusión añade una dimensión crítica a los elementos de la intimidad y la interactividad. Mientras que la intimidad implica los esfuerzos de los líderes de acercarse a los empleados, la inclusión se centra en el papel que desempeñan los empleados en ese proceso. También se extiende la práctica de interactividad al permitir a los empleados para ofrecer sus propias ideas, a menudo en compañía canales oficiales, en lugar de simplemente parando las ideas que los demás presentes. Les permite servir como proveedores de contenido de primera línea.


En el modelo de comunicación corporativa estándar, altos ejecutivos y profesionales de la comunicación monopolizan la creación de contenidos y mantener un estricto control sobre lo que las personas escriban o digan en los canales oficiales de la compañía. Pero cuando un espíritu de inclusión se afianza, los empleados contratados pueden adoptar nuevas e importantes funciones, la creación de contenidos propios y de actuar como embajadores de la marca, líderes de opinión, y narradores.

Embajadores de la marca.

Cuando los empleados se sienten apasionados por los productos y servicios de su empresa, se convierten en representantes vivos de la marca. Esto puede suceder y sucede orgánicamente un montón de gente le encanta lo que hacen para ganarse la vida y hablarán para arriba en su propio tiempo. Pero algunas empresas promueven activamente ese tipo de comportamiento. Coca-Cola, por ejemplo, ha creado un programa de embajador formal, dirigida a alentar a los empleados para promover la imagen de Coca-Cola y la línea de productos en el discurso y en la práctica. La intranet de Coca-Cola ofrece recursos como una herramienta que conecta a los empleados a actividades voluntarias patrocinadas por la empresa. La pieza central del programa es una lista de nueve comportamientos de embajadores, que incluyen ayudar a la empresa "ganar en el punto de venta" (tomando en sí mismos para escaparates de las tiendas ordenadas en los puntos de venta, por ejemplo), de reinstalación oportunidades de ventas, y presentación de informes casos en los que un minorista ha quedado sin un producto de Coca-Cola.

Lideres fuertes.

Para alcanzar el liderazgo del mercado en un campo del conocimiento, las empresas pueden recurrir a consultores o in-house profesionales para redactar discursos, artículos, libros blancos, y similares. Pero a menudo el pensamiento más innovador se produce en lo profundo de una organización, donde las personas se desarrollan y prueban nuevos productos y servicios. Capacitar a las personas para crear y promover material de liderazgo de pensamiento puede ser una forma inteligente, rápida para reforzar la reputación de una empresa entre los principales actores de la industria. En los últimos años de Juniper Networks ha patrocinado iniciativas para conseguir potenciales líderes de pensamiento de sus laboratorios y oficinas y en los lugares públicos en los que expertos de la industria y los clientes pueden ver ellos apuntalan su materia intelectual. Los ingenieros de la compañía están trabajando en la próxima ola de silicio y sistemas de hardware y pueden ofrecer visión de las tendencias. Para comunicar su punto de vista a las audiencias pertinentes, Juniper les envía a las conferencias nacionales e internacionales de tecnología y hace arreglos para que puedan cumplir con los clientes en los centros de información de gestión de la empresa.

Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir.

Narradores.

La gente está acostumbrada a oír profesionales de la comunicación corporativos cuentan historias acerca de una empresa, pero no hay nada como escuchar una historia directamente de las líneas del frente. Cuando los empleados hablan de su propia experiencia, sin editar, el mensaje vuelve a la vida. El gigante de almacenamiento informático EMC provoca activamente historias de su gente. Los líderes ven a ellos para obtener ideas sobre cómo mejorar el rendimiento del negocio y de pensamientos acerca de la propia empresa. El punto es inculcar la noción de que las ideas son bienvenidas de todos los rincones. A modo de ejemplo, en 2009 la compañía publicó The Experience, una de 250 páginas mesa de café libro Working Mother escrito por y para EMCers sobre el tema de ser a la vez un empleado del éxito de EMC y un padre. El proyecto, iniciado en el frente de batalla, fue defendida por Frank Hauck, entonces el vicepresidente ejecutivo de marketing global y calidad al cliente. No es inusual para una compañía grande como EMC para producir un libro así como un proyecto de vanidad, pero esto no fue un esfuerzo de comunicación corporativa; fue un esfuerzo impulsado por los pares, dirigido por los empleados. Varias decenas de EMCers también escriben blogs, muchos en sitios públicos, que expresan sus pensamientos sin filtro sobre la vida en la empresa y que comparten sus ideas acerca de la tecnología.

Por supuesto, la inclusión significa que los ejecutivos ceden una buena cantidad de control sobre cómo la empresa está representada en el mundo. Pero el hecho es que los cambios culturales y tecnológicos han erosionado que el control de todos modos. Te guste o no, cualquiera puede empañar (o polaco) la reputación de su compañía adecuada de su cubo, simplemente por correo electrónico a un documento interno a un periodista, blogger, o incluso un grupo de amigos, o mediante la publicación de sus pensamientos en un foro en línea. Así líderes incluyentes están haciendo una virtud de la necesidad. Scott Huennekens, el CEO de Volcano Corporation, sugiere que un enfoque más flexible a la comunicación ha hecho la vida organizacional menos sofocante y más productivo de lo que solía ser. El libre flujo de la información crea un espíritu más libre. Algunas empresas tratan de establecer algunas expectativas básicas. Infosys, por ejemplo, el reconocimiento de su falta de control sobre la participación de los empleados en las redes sociales, le dice a los empleados que puedan estar en desacuerdo, pero les pide no ser desagradable.

Y muy a menudo, los líderes han descubierto, un sistema de autorregulación por parte de los empleados llena el vacío dejado por el control de arriba hacia abajo. Alguien sale con una declaración escandalosa, la comunidad responde, y el sentimiento general se balancea de nuevo al centro.

Intencionalidad: Perseguir una Agenda

Una conversación personal, si es verdaderamente rica y gratificante, estará abierta, pero no sin rumbo; los participantes tendrán una idea de lo que esperan lograr. Podrían tratar de entretener a los demás, o para convencer a los demás, o para aprender unos de otros. En ausencia de tal intención, una conversación o bien deambular o correr en un callejón sin salida. Intención confiere orden y significado incluso en las formas más flojas y más digresivas de la charla. Este principio se aplica a la conversación de la organización, también. Con el tiempo, las muchas voces que contribuyen al proceso de comunicación dentro de una empresa deben converger en una sola visión de lo que la comunicación es para. Para decirlo de otra manera: La conversación que se desarrolla dentro de una empresa debe reflejar una agenda compartida que se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa.




La intencionalidad se diferencia de los otros tres elementos de la conversación de la organización en un aspecto clave. Mientras que la intimidad, la interactividad y la inclusión de todo servirá para abrir el flujo de información e ideas dentro de una empresa, la intencionalidad trae una medida de cierre a ese proceso: permite a los líderes y empleados para derivar la acción estratégica relevante desde el tira y afloja de la discusión y debate.

La intencionalidad conversacional requiere líderes de transmitir principios estratégicos no sólo mediante la afirmación de ellos, pero explicando ellos, mediante la generación de consentimiento en lugar de mando de asentimiento. En este nuevo modelo, los líderes hablan mucho y de forma explícita con los empleados acerca de la visión y la lógica que subyace toma de decisiones ejecutivas. Como resultado, la gente de todos los niveles a obtener una visión panorámica de donde su empresa se encuentra dentro de su entorno competitivo. En pocas palabras, se convierten en asuntos conversantin de la estrategia organizacional.

Una forma de ayudar a los empleados a entender la estrategia de gobierno de la empresa es que ellos tienen una parte en su creación. El equipo de liderazgo en Infosys ha llevado a la inclusión de una amplia gama de trabajadores en proceso anual de estrategia de desarrollo de la compañía. A finales de 2009, como líderes de Infosys comenzaron a construir una estrategia organizativa para el año fiscal 2011, se invitó a personas de todos los rangos y la división de la empresa a participar. En particular, explica Kris Gopalakrishnan, cofundador y copresidente ejecutivo, pidieron a los empleados quieres enviar ideas sobre "las tendencias de transformación importantes que vemos que afecta a nuestros clientes." El uso de esas ideas, los planificadores estratégicos de Infosys se acercó con una lista de 17 tendencias, que van desde el crecimiento de los mercados emergentes para el creciente énfasis en la sostenibilidad del medio ambiente. Luego crearon una serie de foros en línea en el que los empleados podrían sugerir cómo hacer coincidir cada tendencia con varias soluciones para los clientes que la empresa puede ofrecer. La tecnología y las redes sociales permitieron la participación de abajo hacia arriba a través de la empresa.

En 2008 Kingfisher plc, minorista de mejoras para el hogar tercera mayor del mundo, comenzó a perseguir una nueva estrategia para transformar un grupo de unidades de negocio históricamente discretos en "un equipo", en parte a través de la conversación de la organización intencional. Para iniciar el esfuerzo, líderes de la compañía celebró un evento de tres días en Barcelona para los ejecutivos de venta. En el segundo día todo el mundo participaron en una sesión de 90 minutos llamado Compartir en el mercado, que pretendía emular un clásico bazar oriental Mediterráneo o Medio. Un grupo de participantes, llamados "proveedores", se puso delantales, y cada persona se situó en uno de los 22 puestos, listos para dar una perorata acerca de una práctica de negocio desarrollado por la gente en su parte de la organización del martín pescador. Esencialmente eran proveedores de ideas.

Otro comité ejecutivo del grupo-miembros sirvieron como facilitadores, deambulando por los pasillos y ofrecer palabras de aliento. La tercera y más grande grupo actuó como compradores, pasando de un puesto a otro, el examen de la "mercancía", y de vez en cuando "comprar" una de las ideas. El uso de chequeras especiales emitidos para este propósito, los compradores podrían elaborar hasta cinco controles de cada uno para pagar por las mercancías de los proveedores. Dichas operaciones no tenían la fuerza más allá de los confines de la sesión, pero que transmiten un fuerte mensaje a los proveedores: ¿Qué me estás diciendo es impresionante. La esencia del mercado fue el intercambio peer-to-peer de las mejores prácticas en un ambiente informal, desordenado y ruidoso. Pero la idea era también para tratar la conversación como un medio para un fin de utilizarlo para lograr la alineación estratégica a través de un grupo diverso de participantes. Conversación que sucede en todas las empresas, ya sea a reconocer o no. Eso siempre ha sido así, pero hoy en día la conversación tiene el potencial de extenderse mucho más allá de sus paredes, y es en gran medida fuera de su control. Los líderes inteligentes encontrar maneras de utilizar conversación para gestionar el flujo de información en una, de manera abierta honesto. Unidireccional de mensajes de difusión es una reliquia, y materiales de marketing slick tener poco efecto en los empleados como lo hacen en los clientes. Pero la gente va a escuchar a la comunicación que es íntimo, interactivo, incluyente, e intencional.

Una versión de este artículo apareció en la edición de junio 2012 de la Harvard Business Review.

miércoles, 20 de enero de 2016

CEO de Uber: "Los ingenieros son los mejores emprendedores"

Que las cagadas pasan
"Los ingenieros son los mejores fundadores": CEO de Uber dice a los estudiantes del IIT



Por Madhura Karnik - Quartz

Temprano ayer por la tarde (19 de enero), unos 3000 estudiantes y pico llenaron la sala de la convocatoria del Instituto Indio de Tecnología (IIT), Bombay, para escuchar a un hombre: el fundador y CEO de una de las startups más valiosas del mundo, Uber .
Travis Kalanick-cuya primera parada en la India fue el evento del primer ministro Narendra Modi inicio de la India en Nueva Delhi-subió al escenario con Ronnie Screwvala, un empresario e inversor indio, para una charla de una hora.
Bebiendo de Coca-Cola Light en toda la sesión de preguntas y respuestas, de 39 años de edad Kalanick dio consejos sobre cómo manejar el fracaso, lo que hace un gran empresario y jugaading. También regaló su ID de correo electrónico.
He aquí algunos fragmentos editados de la conversación:

Los ingenieros son los mejores fundadores

Parte del juego (de la construcción de un emprendimiento) es que un problema necesita ser resuelto. Es por eso que estoy tan pro-ingenieros porque el plan de estudios de la ingeniería tiene que ver con romper problemas hacia abajo. Los ingenieros son los mejores fundadores.
Kalanick era un estudiante de ingeniería informática en la Universidad de California, Los Ángeles, antes de abandonar a finales de 1990.

Cómo manejar el fracaso

Cuando te derriban, volver a subir. El fracaso puede ser un estado de ánimo. He tenido situaciones donde guardaba ser derribado durante seis años seguidos y me mantuvo volver a estar arriba.

Sea curioso, vaya de prisa, y sólo hágalo

Tienes que ser curioso. Si quiere hacerlo, entonces usted tiene que empujar hasta que duela. Si no hace daño a continuación, alguien más va a hacerlo. Una vez que encuentre algo que es difícil, pero también hace que alguien vaya "¡guau! ', Eso es impresionante.
Mucha gente tiene buenas ideas. Uber es una buena idea. No sé si fuéramos los primeros en pensar en esta idea, pero estábamos los primeros en hacerlo. Así que tienes que acaba de salir y hacerlo. Usted tiene que tener suficientes agallas para salir y probar.
... Si no puede comunicarse, entonces usted probablemente debería conseguir un co-fundador que puede comunicarse. Tenemos esta cosa a Uber que se llama ajetreo. Cuando llegué a la India y le pedí a mi equipo ¿cómo se llama esto aquí, dijeron que se llama jugaad. Así que ahora tenemos el lema Uber India que siempre se debe jugaading. Incluso si usted es una persona introvertida, si usted no tiene prisa en ti, es mejor encontrar un co-fundador que lo hace. Si usted no tiene suficiente prisa para encontrar un co-fundador quién tiene prisa, entonces va a ser difícil. Tienes que tener un poco de jugada y las cagadas ocurren.

Cómo manejar los inversores

No espere a que su inversor decirte nada. Eso es lo peor que le podía pasar. Piense en la construcción de un negocio como jugar al ajedrez. Está jugando ajedrez y lo está haciendo 80 horas a la semana y por lo que debe conocer la disposición de la tarjeta y usted debería ser cinco o seis movimientos por delante. Y el inversionista que viene en una vez al mes o trimestre y quiere darle consejos no sólo puede entrar y tener alguna idea de lo que maldita la decisión correcta es. Debido a que ni siquiera juegan al ajedrez.
Creo que su trabajo como empresario es ser un jugador experto de ajedrez y ver el movimiento tan adelantado que cuando usted consigue una pregunta formulada por el inversor que, básicamente, va, "que es un movimiento interesante, he pensado en ello, pero aquí hay 1800 razones por las que no funciona. Y aquí está el movimiento que para 3.650 razones es la decisión correcta ".

Decisiones financieras para un emprendedor

Decisiones financieras acertadas para un emprendedor novato
¿Me interesa apalancarme financieramente? ¿Puedo alargar esta inversión en I+D? ¿Por qué tengo que buscar financiación para futuros desfases de tesorería? 

Rafa Galán - Emprendedores

Incrementa un 15% tus necesidades financieras

Cuando calcules tus necesidades financieras es aconsejable incrementarlas en un 15% para imprevistos. Si tienes más experiencia puedes reducir este porcentaje hasta un 10%, pero tampoco menos. Si tienes dudas y no sabes bien cómo enfocarlo es recomendable que lo incrementes hasta en un 20%. Esto te permite que si las cosas te van mal tener un colchón. Y si te van bien tienes un margen de más tesorería. Y la forma de materializarlo es en una previsión de tesorería, en un fondo de tesorería, un saldo en tesorería que deseablemente debe estar en torno a un 10% y un 15% de gastos imprevistos.



Dimensiona las necesidades de circulante de la empresa

¿Cuánto dinero necesitas realmente cada semana, cada mes, cuando te pones en marcha? Se le da más importancia a la financiación de activos fijos que al margen de maniobra. Se infravalora la necesidad de circulante. No se conoce el tiempo medio de maduración: el círculo completo desde que entra un euro en la empresa, hay un desconocimiento del periodo medio de maduración económica, así como del periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Para prevenirlo, tienes que financiar este desfase.


Analiza tus costes por proyecto y por línea de negocio

Para hacer una buena gestión de la tesorería es necesario dedicarle tiempo a hacer un buen análisis de costes. Sobre todo cuando estás incurriendo en gastos que repercutes a proyectos y que tendrías que recuperar en la facturación de esos proyectos. Esto es muy importante en sectores intensivos en conocimiento: servicios profesionales, consultoría, software... en los que tienes que hacer un diagnóstico, en los que tienes que hacer una propuesta de las necesidades del cliente, que te llevan varios días de trabajo. Necesitas saber cuánto te cuesta ese proyecto, ese trabajo, para poder repercutirlo luego en el precio final.

Obviamente, aunque tú luego tengas un beneficio –costes directos de la ejecución respecto a la facturación–, también incurres en otra serie de costes.


Invierte en I+D a corto

Cuando haces una inversión en I+D tiene que estar en el mercado en un tiempo determinado y no lo puedes alargar más. Porque como lo alargues vas a entrar en sobrecostes que luego te va a costar mucho amortizar. Lo interesante es acotar la inversión: para tal fecha tengo que tener este producto en el mercado y con estos costes de I+D para poder sacarlo a este precio y poder obtener esta rentabilidad.

Las inversiones en I+D hay que amortizarlas en cinco años, a los cinco años penalizan la cuenta de resultados. Y no es lo mismo vender por 10 algo que te ha costado desarrollar 80, que vender por 10 algo que te ha costado 200. Hay que saber valorar bien ese I+D. Hay que planificarlo. Tienes que planificar tu caja: personal y materiales. Y por retorno: afecta a tu Ebitda a futuro.



Apaláncate (si te lo puedes permitir)

Si puedes hacer frente a un crédito o un préstamo participativo, los expertos entienden que es un error poner sólo dinero propio. Si se ponen todos los recursos en el momento inicial y luego hay un impagado, no se va a poder ir a una entidad financiera a pedir dinero. Es mejor un planteamiento 30%-40% o incluso 50%-50%. Te dejas un colchón. Además, es un gasto financiero es deducible. Créate una historia de crédito, un histórico de funcionamiento. Tiene un coste, pero te compensa al ayudarte al diversificar el riesgo.

El apalancamiento financiero es inherente al funcionamiento de una empresa. Las empresas que no se endeudan son empresas que tienen un coste de oportunidad de crecimiento. Es una opción. Si tú tienes una rentabilidad superior al coste del dinero en el mercado, tienes que saber que si no te endeudas estás renunciando a crecimiento. Es una política conservadora, que en tiempos malos se demuestra buena, pero en tiempos de bonanza te puede llevar a perder capacidad competitiva respecto a otras empresas.

Uno de los problemas de los emprendedores novatos es que aplican gran parte de los recursos que tienen en la puesta en marcha del proyecto y cuando están asfixiados en tesorería es cuando ya no pueden poner el dinero para comercializar el proyecto, con lo que se estrangulan ellos mismos. La escasez de recursos en la fase de puesta en escena siempre va a afectar a la política comercial, a los gastos comerciales. Y esos gastos comerciales van a condicionar la entrada en el mercado, y eso va a condicionar la entrada en el proyecto.

¿El consejo? Si puedes pagar deuda, búscala. Mantén un remanente para imprevistos, porque puedes tener problemas de circulante más adelante. Es mejor poner dinero tuyo porque si ya has agotado tu capacidad de endeudamiento previa no te van a dar dinero.




Negocia con tus proveedores

Si tienes una buena relación previa con los proveedores, tienes que negociar con ellos. Hay unos a los que les interesa contar con cash, a otros financiar... tienes que buscar el beneficio para las dos partes. Y si no hay acuerdo, es mejor no trabajar. Si quieren cobrar al contado, pero no te hacen descuentos, no te interesa trabajar con ellos.

Hay proveedores que prefieren caja y te hacen descuentos por pronto pago o extra-pago. Aunque el descuento sea mayor que el coste del banco por un confirming, pero no cuentan con el banco y les paga directamente el cliente. Es importante entenderse.



sábado, 16 de enero de 2016

Creatividad e inmigración

El secreto del genio inmigrante
Tener su mundo al revés chispea el pensamiento creativo
ILUSTRACIÓN: SKIP STERLING
Por ERIC WEINER - The Wall Street Journal



Busque en la lista de gigantes intelectuales y artísticos de la historia, y se dará cuenta rápidamente algo notable: Muchos fueron inmigrantes o refugiados, desde Victor Hugo, WH Auden y Vladimir Nabokov a Nikolas Tesla, Marie Curie y Sigmund Freud. En la parte superior de este panteón se encuentra el genio de los genios: Einstein. Su "año milagroso" de 1905, cuando publicó no menos de cuatro artículos científicos innovadores, se produjo después de que él había emigrado de Alemania a Suiza.
Perdidos en el debate sobre la inmigración de hoy es este hecho ineludible: Un montón de mentes brillantes floreció en suelo extranjero. Eso es especialmente cierto en los EE.UU., una nación definida por el celo creativo del recién llegado. Hoy en día, los residentes nacidos en el extranjero representan sólo el 13% de la población estadounidense, pero tienen casi un tercio de todas las patentes, y una cuarta parte de todos los premios Nobel otorgados a los estadounidenses.
¿Pero por qué? ¿Qué hay en el acto de volver a poner a orillas-voluntariamente distantes o no-que las chispas genio creativo?
Cuando se pulsa de explicar, por lo general recurrimos a una narración ordenada: desaliñado pero inmigrante determinada, con hambre de éxito, llega a las costas lejanas. Inmigrantes trabaja duro. Inmigrantes se ve reforzada por una familia de apoyo, así como una red más amplia del viejo país. Inmigrante tiene éxito, compra nuevos temas llamativos.
Es una narrativa, pero inspirador también es engañosa. Esa unidad feroz podría explicar por qué los inmigrantes y refugiados a tener éxito en sus campos, pero no explica su creatividad excepcional. No es capaz de explicar su genio.
Recientes investigaciones apuntan a una explicación intrigante. Varios estudios han arrojado luz sobre el papel de "violaciónes de esquema" en el desarrollo intelectual. Una violación de esquema se produce cuando nuestro mundo se gira al revés, cuando las señales temporales y espaciales son descentrado.
En un estudio de 2011 dirigido por la psicóloga holandesa Simone Ritter y publicado en el Journal of Experimental Social Psychology, los investigadores pidieron a algunos temas para preparar el desayuno en el orden "equivocado" y otros para realizar la tarea de la manera convencional. Los que están en el primer grupo-los que participan en un esquema demostraron violación-consistentemente más "flexibilidad cognitiva", un requisito previo para el pensamiento creativo.
Esto sugiere que no es la ambición del inmigrante que explica su creatividad pero su marginalidad. Muchos inmigrantes poseen lo que el psicólogo Nigel Peluquería llama "perspectiva oblicua." Desarraigados de lo familiar, ellos ven el mundo en un ángulo, y esta nueva perspectiva que les permite superar lo meramente talento. Parafraseando al filósofo Schopenhauer: Talento realiza un destino que nadie más puede golpear. Genius realiza un destino que nadie más puede ver.
Freud es un caso clásico. Como un niño pequeño, él y su familia se unió a una inundación de inmigrantes de la periferia del imperio austro-húngaro a Viena, ciudad donde, en 1913, menos de la mitad de la población era nativa. Freud trató de encajar. Llevaba pantalones de cuero y jugó un juego de cartas local llamado tarock, sino como un Judio y un inmigrante, él nunca fue plenamente aceptada. Era un conocedor-outsider, con domicilio lo suficiente más allá de la corriente principal a ver el mundo con ojos frescos pero lo suficientemente cerca para propagar sus ideas.
Marie Curie, nacido y criado en Polonia, fue frustrado por la falta de oportunidades académicas en su tierra natal. En 1891, a los 24 años, emigró a París. La vida era difícil al principio; estudió durante el día y tutelados por las noches. Dos años más tarde, sin embargo, obtuvo una licenciatura en física, el lanzamiento de una carrera estelar que culminó con dos premios Nobel.


Personas excepcionalmente creativas como Marie Curie poseen muchos rasgos, pero su "apertura a la experiencia" es el más importante. 


Excepcionalmente personas creativas como Curie y Freud poseen muchos rasgos, por supuesto, pero su "apertura a la experiencia" es el más importante, dice el psicólogo cognitivo de Scott Barry Kaufman de la Universidad de Pennsylvania. Ese parece ser el caso de sociedades enteras, así.
Considere un país como Japón, que ha sido históricamente entre las sociedades más cerradas del mundo. Examinando el largo tramo de tiempo 580-1.939 mil, Dean Simonton, de la Universidad de California, que escribe en la revista Journal of Personality and Social Psychology, en comparación "afluencia culturales extra" de Japón (de inmigración, viajar al extranjero, etc.) en diferentes épocas con su producción en campos como la medicina, la filosofía, la pintura y la literatura. Dr. Simonton encontró una correlación consistente: la apertura de la mayor de Japón, el mayor de sus logros.
No es necesariamente nuevas ideas desde el exterior que conduzca directamente a la innovación, el Dr. Simonton argumenta. Es simplemente su presencia como un aguijón. Algunas personas comienzan a ver la naturaleza arbitraria de muchos de sus propios hábitos culturales y abrir sus mentes a nuevas posibilidades. Una vez que reconocen que hay otra forma de hacer X o pensando Y, todo tipo de nuevos canales abiertos a usted, dice. "La conciencia de la variedad cultural ayuda a establecer la mente libre", concluye.
Historia confirma. En la antigua Atenas, los extranjeros conocidos como metecos (hoy llamaríamos los extranjeros residentes) contribuyeron poderosamente a la brillantez de la ciudad-estado. Florencia renacentista reclutó los mejores y más brillantes del Imperio Bizantino se desmorona. Incluso cuando la "afluencia culturales extra" llega sin ser invitado, como lo hizo en la India durante el Raj británico, la creatividad da lugar a veces. La mezcla de culturas provocó la "Bengala Renacimiento" de finales del siglo 19.
En un estudio de 2014 publicado en el Diario La creatividad de Investigación, Dr. Ritter y sus colegas encontraron que las personas no deben participar directamente en una violación de esquema con el fin de impulsar su propio pensamiento creativo. Simplemente viendo un actor realizar una tarea "al revés" hizo el truco, a condición de que los participantes identificaron con el actor. Esto sugiere que incluso los no inmigrantes se benefician de la alteridad del recién llegado.
No todas las colisiones culturales final feliz, por supuesto, y no todos los inmigrantes se convierten en genios. La adversidad que impulsa a algunos a la grandeza envía a otros en la desesperación. Pero a medida que luchamos con nuestras propias políticas de inmigración y refugiados, sería prudente para ver la alfombra de bienvenida no como caridad, sino, más bien, como el propio interés. Una vez que la creatividad está en el aire, todos respiramos un aire más estimulante.

jueves, 14 de enero de 2016

Estrategia y ejecución son la misma cosa

Estrategia y ejecución son la misma cosa
Roger L. Martin - Harvard Business Review



En un artículo reciente, Paul Leinwand, Cesare Mainardi, y Art Kleiner presentan algunos resultados de la encuesta que subraya el hecho bien establecido que pocos líderes (sólo el 8%, de acuerdo a su estudio) son buenos en tanto la creación de buenas estrategias y ponerlas en práctica. Pero parecían ignorar casi por completo un hallazgo muy interesante de su investigación, que es que los líderes que son buenos en la estrategia son casi siempre también bueno en ejecución - en la medida en que hacer una distinción entre los dos es inútil.

Echemos un vistazo a los resultados presentados:




En esta tabla, el eje vertical "ejecución" representa la evaluación de los encuestados acerca de si lo bueno que sucedió realmente en el mercado. El eje horizontal mide si los encuestados creen que el liderazgo proporciona un punto de partida útil en ese esfuerzo. La encuesta presupone, por lo tanto, que lo que sucede en la ejecución se puede separar de manera significativa desde la estrategia.

El problema de hacer esta distinción es que sólo un 1% de los líderes fueron caracterizados como grandes estrategas que ejecutan mal. El hallazgo de los ejecutores de la estrategia es idéntica: sólo el 1% de los líderes son grandes en ejecución y pobres en la elaboración de estrategias. Si hubiera una distinción significativa que debe hacerse entre la estrategia y la ejecución, que se puede esperar los números más grandes en esas células.

Mirando más de cerca no hace sino confirmar las sospechas de que la estrategia y la ejecución no son distinguibles. Del 11% de los líderes que fueron fantásticos "ejecutores" (la fila superior), el 73% (8% del 11%) fueron también grandes estrategas, y sólo el 9% eran estrategas pobres. Del 13% de los líderes describe como grandes estrategas (columna de la derecha), el 62% (8% de 13%) también fueron "grandes ejecutores", mientras que sólo el 8% eran "ejecutores pobres."

De hecho, los encuestados vinculan estrategia y ejecución en todos los niveles de calidad, lo que significa que la línea diagonal domina las respuestas: un total del 35% de los encuestados en el cuadro de pobres de los pobres, otro 23% en el cuadro de la media promedio, y el 8% en el gran gran caja, para un total de 66% de las respuestas.

Es evidente que, en la mente de la mayoría de los encuestados, la grandeza en la estrategia y la ejecución son variables sinónimas, no independientes. Y eso es interesante precisamente porque muchos expertos (entre ellos, tal vez, lienzo, Mainardi y Kleiner, dada la forma en que diseñaron la encuesta) parecen asumir que los dos son diferentes y pasar a dar consejos sobre la mejora de "ejecución", basada en que suposición.

Yo creo que nos darían mejor "ejecución" si dejamos de usar el término y en vez reconocimos que todos en la organización toma decisiones en cuanto a qué hacer y qué no hacer. Llamar a algunos de los opciones "ejecución" está en contradicción con los hechos y puede llevar a conclusiones contraproducentes porque - como argumento en otro lugar - que podría distraer a la gente de pensar en términos de opciones.

Lo mejor liderazgo estratégico ayuda a toda la organización entiende que todas sus decisiones resultan en la estrategia de esa experiencia a los clientes, la creación de un marco por el cual todas las personas en la organización toma las decisiones que él o ella necesita hacer.

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