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RR.HH.: El síndrome de Procusto

Síndrome de Procusto: ¿Por qué se desprecia al que se destaca?

Este tipo de actitudes, que se da a veces de manera inconsciente y otras veces consciente, puede tener consecuencias devastadoras para las organizaciones






Por Daniel Colombo*| iProfesional



Cuando aparece en la vida y en el trabajo alguna persona con imposibilidad de reconocer las ideas de los demás; o se tiene miedo de ser superado profesionalmente; o irrumpe la envidia intoxicando todo tipo de relaciones, es posible que no se tenga la claridad necesaria para tomar decisiones de la mejor forma.

Es que ha irrumpido el Síndrome de Procusto, una denominación basada en la mitología griega, que tiene consecuencias devastadoras para las organizaciones y, especialmente, para quienes lo padecen de uno y otro lado.

Frenar las iniciativas de aquellos más destacados suele ser uno de los grandes males que se padecen cotidianamente. Procusto, el personaje mitológico, tiene la destructiva aficción de cortar los pies y las cabezas de aquellos que sobresalen.

Este posadero de Ática, en medio de las colinas, ofrecía alojamiento a los viajeros. Ahí los invitaba a descansar en una cama de hierro. Mientras el visitante dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del camastro, y no sólo eso: si la víctima era alta y el cuerpo sobresalía, no dudaba en serrar las partes, como los pies, las manos o la cabeza.

Incluso tenía distinto tipo de aposentos: una cama muy pequeña para personas altas; una excesivamente grande, para descoyuntarlo a martillazos, y otra ajustable. La condición era que Procusto siempre se salía con la suya.

En el mundo real, también hay procustos a la vuelta de la esquina, en la familia, los amigos, el trabajo. Son personas que, con tal de no aceptar sus limitaciones, tendrán un manejo tal de sus impulsos con el único objetivo de someterte y degradarte, incluso hasta niveles totalmente destructivos.

Es por eso que se ataca mucho a las personas que se destacan en cualquier campo.

Hay dos tipos de “procustos” dando vueltas alrededor: los inconscientes y los conscientes.

Cuando son inconscientes de sus actos:

- Les afecta emocionalmente cuando otra persona tiene razón y ellos no. En estos casos, se desbordan emocionalmente de tal forma que no logran controlarse y son totalmente destructivos.

- Creen que son empáticos pero, en realidad, juzgan desde su egocentrismo las reacciones de otros. El ego los cega y se desconectan de la realidad, la sensibilidad y la empatía propia de seres equilibrados.

- Suelen hablar de trabajo en equipo, escucha, tolerancia, intercambio de idea pero siempre como argumentos para ser escuchados, no para escuchar. Destrozan a todos los demás, ya que ellos siempre quieren tener la razón, por más insólitos que sean sus argumentaciones.

Cuando son conscientes de sus actos:

- Tienen miedo de conocer a personas a las que les va bien, son proactivas, tienes más conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos. Si lo encuentran, les invade una sensación de desconfianza y malestar. Los desprecian, los odian y no cesarán hasta someterlos e, incluso, hacerlos desaparecer de sus vidas.

- Enfocan sus energías en limitar las capacidades, creatividad e iniciativa de otros para que no queden en evidencia sus propias carencias. Están sumamente pendientes de las actividades de los que sobresalen; y tienen siempre un as en la manga para denostarlos, hacerlos quedar en ridículo y debilitarlos con cualquier tipo de argucias.

- Son capaces de modificar su posicionamiento inicial si, con ello, deslegitiman al otro. Esto significa que son altamente contradictorios, lo que los convierte en personas en las que no hay que fiarse.

- Suelen buscar la complicidad de otros para, entre todos, acabar con aquel que destaque más que ellos. Arman camarillas, preparan chismes, ensucian a las demás personas y lo ponen de relieve como conquistas personales. Sus víctimas, como el Procusto del mito griego, pasan a ser, en su inconsciente, “trofeos de guerra”.

¿Qué hacer en estos casos?

1. Mantenerse lo más sereno posible.

2. Dar aviso al área de Recursos Humanos.

3. Diseñar una red de contención con unos pocos compañeros de alta confianza.

4. Denunciar cuando las agresiones y anulaciones lleguen a niveles intolerables para la persona.
 
5. Encarar de inmediato la búsqueda de un nuevo trabajo.

6. Si hay un superior con habilidad de escucha, compartirlo en forma confidencial y articular posibles soluciones (realmente funciona).

7. No dejarse avasallar.

8. Interponer gestos de auto protección ante las agresiones que puedan sobrevenir.

9. No justificar al que nos desprecia.

10. Entender que el problema está en el otro, y no en quien es despreciado.

11. Buscar formas positivas de sobrellevar las situaciones.

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Las oficinas abiertas desalientan (en vez de mejorar) la colaboración

Es oficial: las oficinas abiertas son ahora la moda de gestión más tonta de todos los tiempos

Un nuevo estudio de Harvard revela que las oficinas de plan abierto disminuyen en lugar de aumentar la colaboración cara a cara.
Por el editor de Geoffrey James | Inc.com


A lo largo de las décadas, muchas modas de gestión realmente estúpidas han ido y venido, incluyendo:

• Seis Sigmas, donde los empleados usan cinturones de diferentes colores (como en el karate) para demostrar que han recibido capacitación en la metodología.
• Clasificación de pila, donde se anima a los empleados a compartir sus opiniones para asegurar su propio avance y presupuesto.
• Gestión de consenso, donde todas las decisiones deben pasar por varios comités antes de ser implementadas.

No es necesario decir que estas modas eran y son (en el mejor de los casos) una pérdida de tiempo y (en el peor de los casos) un conjunto de distracciones costosas. Pero las oficinas abiertas son peores. Mucho peor. ¿Por qué? Porque disminuyen en lugar de aumentar la colaboración de los empleados.

Como mi colega Jessica Stillman señaló la semana pasada, un nuevo estudio de Harvard mostró que cuando los empleados se mudan de una oficina tradicional a una oficina de plan abierto, no hace que interactúen más socialmente o con mayor frecuencia.

En cambio, sucede lo contrario. Comienzan a usar el correo electrónico y los mensajes con mucha mayor frecuencia que antes. En otras palabras, incluso si la colaboración fuera una gran idea (es una noción cuestionable), las oficinas de plan abierto son la peor manera de hacer que suceda.

Los estudios anteriores de las oficinas de plan abierto han demostrado que hacen que las personas sean menos productivas, pero la mayoría de esos estudios se enfocaron en la idea de que las oficinas de plan abierto aumentarían la colaboración, compensando así los daños.

El estudio de Harvard, por el contrario, socava toda la premisa que justifica la moda. Y eso deja a las empresas con una sola justificación para mudarse a una oficina de planta abierta: menos espacio en el piso y, por lo tanto, una renta más baja.

Pero incluso esa justificación es idiota porque el costo financiero de la pérdida de productividad será mucho mayor que el dinero ahorrado en renta. Aquí hay un artículo donde hago las matemáticas por ti. Incluso en los distritos de alquiler alto, los ahorros tienen un ROI negativo.

Sin embargo, lo más importante es que si los empleados van a utilizar el correo electrónico y los mensajes para comunicarse con sus compañeros de trabajo, también podrían estar trabajando desde su casa, lo que no le cuesta nada a la empresa.

De hecho, el trabajo desde casa realmente ahorra dinero porque entonces los empleados pueden vivir en áreas donde la vivienda es más asequible, lo que significa que puede pagarles un salario más bajo que si los obliga a vivir en, por ejemplo, un distrito de renta alta como Santa Clara, California.

Así que ahí está. Las compañías han gastado miles de millones de dólares para crear estos lugares de trabajo supuestamente colaborativos y el efecto neto ha sido que esas mismas empresas sufran miles de millones de dólares en pérdida de productividad.

¿Qué puedes hacer al respecto? Bueno, si eres dueño de un negocio, solo di que no, o, si ya has bebido el Kool-Aid, confiesa que has sido sorprendido. Vuelva a implementar el trabajo desde casa y convierta su oficina de plan abierto en una colección de espacios privados.

¿Y si solo eres una abeja obrera? Bueno, pisar ligeramente. Como regla general, los jefes no reaccionan bien cuando se les dice que cometieron un error costoso y tonto. También hay algunas personas en su lugar de trabajo cuyas carreras ahora están ligadas al "éxito" del rediseño de la oficina.

Entonces, si realmente quieres tratar de cambiar las cosas, tendrás que lidiar con la negación y la disonancia cognitiva. Como Upton Sinclair podría haber dicho: "Es difícil lograr que las personas entiendan algo, cuando su salario depende de que no lo entiendan".

Si estuviera en esa situación, usaría la abrumadora evidencia en contra de las oficinas de plan abierto para presionar por un mayor trabajo desde casa para que la compañía pueda expandirse sin agregar espacio de oficina. Eso no es solo una buena idea; También permite que el poder para salvar la cara.

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Reglas de citas entre compañeros de trabajo en Facebook

Las reglas para salir con un compañero de trabajo en Facebook

Por Madison Malone Kircher
@ 4evrmalone
New York Magazine

Foto: Daniel Leal-Olivas / AFP / Getty Images

Aquí hay una política excelente que debe promulgar en su propia vida, incluso si no solo se está apegando a las reglas de su lugar de trabajo. Según un informe sobre el lugar de trabajo que data de The Wall Street Journal, los empleados de Facebook que estén interesados ​​en salir con otros empleados en Facebook pueden preguntar solo una vez si un compañero de trabajo determinado desea ir a una cita. Si el compañero de trabajo dice que no, entonces ese es el final y no se les permite volver a preguntar.

"Las respuestas ambiguas como 'estoy ocupado' o 'no puedo esa noche' cuentan como 'no'", le dijo a la revista Heidi Swartz, directora global de derecho laboral de Facebook. Google también tiene una regla similar. En Facebook, se espera que los empleados en relaciones con conflictos de intereses se autoinforme a Recursos Humanos o que enfrenten consecuencias más adelante. El Journal informa que alrededor del 40 por ciento de las personas han salido con un compañero de trabajo en la última década. Y mientras que la política de "pedir uno" ciertamente no cubre todo tipo de pecados: usted y un compañero de trabajo se emborrachan en una fiesta y se conectan consensualmente en una salida de incendios; usted y un compañero de trabajo se enamoran locamente mientras ambos agarran el mismo tenedor de plástico del cajón de la cocina de la oficina; siempre es una buena idea llevar a alguien diciendo que no para decir exactamente cómo suena. ¿Cuáles son ellos diciendo que no?

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Gestión de la distracción en la organización (y vida) moderna

El arte de permanecer centrado en un mundo que distrae
La veterana de la industria de tecnología, Linda Stone, sobre cómo prestar atención
JAMES FALLOWS - The Atlantic

Stephen Vuillemin

Una ejecutiva de tecnología de larga data, Linda Stone trabajó en las tecnologías emergentes de Apple y Microsoft Research en los años 1980 y 1990. Hace quince años, acuñó el término atención parcial continua para describir la situación moderna de estar constantemente en sintonía con todo sin concentrarse totalmente en nada. Desde entonces, ha escrito con frecuencia y ha dado conferencias sobre los retos de vivir en un mundo siempre conectado, hiperconectado.

James Fallows: Eres bien conocido por la idea de la atención parcial continua. Porque es malo?

Linda Stone: La atención parcial continua no es ni buena ni mala. Necesitamos diferentes estrategias de atención en diferentes contextos. La manera en que usted usa su atención cuando está escribiendo una historia puede variar de la forma en que usted usa su atención cuando está conduciendo un automóvil, sirviendo una comida a invitados a la cena, haciendo el amor o montando en bicicleta. Lo importante para nosotros como seres humanos es tener la capacidad de aprovechar la estrategia de atención que mejor nos sirva en un momento dado.

Jf: ¿Qué quiere decir con "estrategia de atención"?

Ls: Desde el momento en que nacemos, estamos aprendiendo y modelando una variedad de estrategias de atención y comunicación. Por ejemplo, un padre puede poner un juguete tras otro delante del bebé hasta que el bebé deja de llorar. Otro padre podría trabajar con el bebé para demostrar una nueva forma de jugar con el mismo juguete. Estas son estrategias muy diferentes, y establecen una manera muy diferente de relacionarse con el mundo para esos niños. Los adultos modelan las estrategias de atención y comunicación, y los niños imitan. En algunos casos, a través del deporte o la artesanía o las artes escénicas, los niños aprenden estrategias de atención. Parte de la formación podría implicar la gestión de la respiración y las emociones, llevando el cuerpo y la mente al mismo lugar al mismo tiempo.

El juego autodirigido permite que tanto niños como adultos desarrollen una poderosa estrategia de atención, una estrategia que yo llamo "presencia relajada". ¿Cómo jugó usted cuando era niño?

Jf: Tengo dos hermanos menores muy cercanos en edad, así que pasé tiempo con ellos. También hice cosas por mi cuenta, leyendo y construyendo cosas y lanzando bolas y así sucesivamente.

Ls: Hablemos de lectura o construcción de cosas. Cuando hacías esas cosas, nadie te estaba asignando una tarea, nadie te decía lo que debías hacer, no había tensión alrededor. Usted hizo estas cosas para su propio placer y alegría. Mientras jugabas, desarrollaste una capacidad de atención y un tipo de curiosidad y experimentación que puede suceder cuando juegas. Estabas en el momento, y el momento se desarrollaba de una manera natural.

Estabas en un estado de relajada presencia mientras explorabas tu mundo. En un momento, entrevisté a un puñado de premios Nobel sobre sus patrones de juego de infancia. Hablaron de cómo expresaron su curiosidad a través de la experimentación. Ellos describieron con entusiasmo las cosas que construyeron, y cómo una experiencia de juego naturalmente llevó a otra. En la mayoría de los casos, al final de la entrevista, el científico diría, "Esto es exactamente lo que hago en mi laboratorio hoy! ¡Todavía estoy jugando! "

Jf: Cuando la gente habla de problemas de atención en la sociedad moderna, por lo general significan el potencial de distracción de los teléfonos inteligentes y así sucesivamente. ¿Está conectado con lo que usted está hablando en el desarrollo de la primera infancia?

Ls: Aprendemos por imitación, desde el mismo comienzo. Así es como estamos conectados. Andrew Meltzoff y Patricia Kuhl, profesores de la Universidad de Washington I-labs, muestran videos de bebés a los 42 minutos de edad, imitando a los adultos. El adulto saca la lengua. El bebé saca la lengua, reflejando el comportamiento del adulto. Los niños también son indicados por donde un padre enfoca la atención. La mirada del niño sigue la mirada de la madre. No hace mucho, tuve brunch con amigos que son doctores, y ambos estaban de guardia. Estaban sacando constantemente sus teléfonos inteligentes. El foco de su hijo de 1 año se volvió hacia el teléfono inteligente: Mamá lo tiene, papá lo tiene. Lo quiero.

Podemos pensar que los niños tienen una fascinación natural con los teléfonos. Realmente, los niños tienen una fascinación con lo que mamá y papá encuentran fascinante. Si están fascinados por las flores que vienen en el patio, eso es lo que los niños van a encontrar fascinante. Y si mamá y papá no pueden poner el dispositivo con la pantalla, el niño va a pensar, ¡Ahí es donde está todo, es ahí donde debo estar! Entreviste a niños entre las edades de 7 y 12 acerca de esto. Dijeron cosas como "Mi mamá debe hacer contacto visual conmigo cuando ella me habla" y "Yo solía ver la televisión con mi papá, pero ahora él tiene su iPad, y yo lo veo solo".

Los niños aprenden empatía en parte a través del contacto visual y la mirada. Si los niños están aprendiendo empatía a través del contacto visual, y nuestro contacto visual es con los dispositivos, se perderá la empatía.

Jf: Lo que estás describiendo suena como un autismo en toda la sociedad.

Ls: En mi opinión, es más grave que el autismo. Muchos niños autistas son profundamente sensibles, y mirar lejos [de la gente] porque la estimulación completa los abruma. Lo que estamos haciendo ahora es modelar una relación primaria con las pantallas, y una falta de contacto visual con la gente. En última instancia, puede alimentar el desarrollo de una especie de sociopatía y psicopatía.

Jf: Tengo miedo de preguntar, pero ¿esto va a empeorar?

Ls: No lo creo. Tú y yo, a medida que crecimos, experimentamos a nuestros padres operando de ciertas maneras, y tal vez creamos una lista de comprobación mental: Bueno, mi mamá y papá hacen eso, y eso es genial. Yo haré eso con mis hijos, también. O bien: Mi mamá y papá hacen esto, y es menos genial, así que no voy a hacer eso cuando sea mayor.

La generación que ha sido atada a los dispositivos sirve como un ejemplo cautelar a la próxima generación, que puede decidir que esto no es una manera satisfactoria de vivir. Hace un par de años, después de un incendio en mi casa, tuve un par de estudiantes viniendo a ayudarme. Uno de ellos era Gen X y uno era un Millennial. Si el teléfono del Gen Xer sonaba o si recibía un texto, ella decía: "Voy a tomar esto, estaré de vuelta en un minuto." Con el Milenio, ella volvería a escribir "L8r". "Cuando estoy con alguien, quiero estar con esa persona." Me recuerda esta nueva cosa que están haciendo en Silicon Valley, donde todos se pegan el teléfono en medio de La mesa, y quien agarra su teléfono primero tiene que tratar a la comida.

Jf: Usted dice que la gente puede crear una sensación de presencia relajada para sí mismos. ¿Cómo?

Ls: Cuando aprendemos a jugar un deporte o un instrumento; Cómo bailar o cantar; O incluso cómo volar un avión, aprendemos a respirar y cómo sentarse o de pie de una manera que apoya un estado de presencia relajada. Mi corazonada es que cuando estás volando, eres consciente de todo lo que te rodea, y aún así estás relajado. Cuando estás esquí acuático, estás prestando atención, y si estás demasiado tenso, caes. Todas estas actividades nos ayudan a cultivar nuestra capacidad para una presencia relajada. Mente y cuerpo en el mismo lugar al mismo tiempo.

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Tips para el despido

Este CEO tiene algunas reglas estrictas sobre despedir a alguien
Siempre es difícil admitir que alguien no está funcionando y hay que dejarlos ir. El fundador de About.com y Keep.com tiene algunas formas probados en batalla sobre cómo lo hace.

Por Betty Liu - Inc.com


Cualquier persona que tiene un negocio sabe lo difícil que es encontrar talento. Lo que es más difícil es dejar que personalmente el mismo talento ir. Haciendo que se siente como un fracaso.

¿Usted hizo lo suficiente para entrenar al empleado?

En caso de que haya visto más cuidadosamente cualquier signo de alarma esta persona no era el más adecuado?

Por no hablar de ese hoyo en el estómago que estás a punto de herir a alguien.

Scott Kurnit, el fundador de About.com y Keep.com, ha tenido que despedir y despedir a mucha gente mientras que la construcción de varios negocios. No es de sorprender que ha desarrollado unas pocas reglas para vivir. Puede escuchar su experiencia en el último podcast irradia.

Algunas reglas incluyen:

1. Nunca despedir a alguien justo antes del fin de semana. "Nunca, jamás disparar a nadie en un viernes," dice Kurnit. "Debido a que se van a casa, que ni siquiera sabe si le dicen a su esposa o esposo, que tipo de contenerlo, usted no sabe lo que la gente podría hacer. Ellos no saben que van a estar bien para que puedan asustar fuera." Imagínese tener el derecho de noticias antes de que esté a punto de disfrutar de un tiempo en familia. No está bien. Quizás lo más importante, cuando recibe la noticia el viernes que no se puede hacer nada al respecto. Sus colegas y amigos en su red están a punto de apagar el fin de semana. No hay futuros empleadores están abiertos durante 2 días más. Se termina guisar en ello durante el fin de semana antes de tomar cualquier acción. Si la cocción se realiza a principios de semana, deja que sus personas hacen algo acerca de su situación inmediatamente.

2. Nunca dispare a alguien al final del día. Una vez más, que la gente tenga la mayor cantidad de tiempo en la semana para hacer algo, ya sea llamando a su reclutador o amigos en su red. Esta regla es también en parte para el jefe. Lo peor es para usted que preocuparse acerca de la acción durante todo el día lo que significa que probablemente no conseguirá nada hecho.

3. Sea lo más humana posible. En otras palabras, estas personas son genuinamente a punto de tener su mundo al revés. Algunos de sus supuestos amigos están a punto de hacer caso omiso de ellos, ya que no tienen un trabajo más. En la medida en que puede, ayudarles a encontrar nuevos puestos de trabajo. Mantenerse en contacto con ellos si usted todavía está en buenos términos. Kurnit dice que se ha mantenido en contacto con la gente que tuvo que despedir sólo para que puedan trabajar de nuevo para él, incluyendo uno de sus co-fundadores en About.com. Es raro, pero sucede a veces un empleado (Kurnit ellos miembros llama) no es el sistema más adecuado en ese momento, pero él o ella podría ser más adelante.

4. Y por último, asumir siempre toda la responsabilidad. En otras palabras, no le diga a los empleados que están haciendo esto porque su jefe le dijo a. Decirle a un empleado que son sólo el "mensajero" para su jefe es una forma cobarde de absolver a sí mismo de su propia responsabilidad. El hecho es que, cuando alguien es despedido nadie gana. Puede que sea mejor para la organización, sino que también revela una brecha en el proceso de contratación de una persona y que necesita ser arreglado.

Kurnit podría no haber estado en el extremo receptor de un disparo, pero se acuerda dejando grandes puestos de trabajo y lo que sucede después. Sobre todo, recuerda a la gente que no le hizo caso porque no se asoció con una gran posición. (Reloj Kurnit dar sus consejos de entrenamiento para los empresarios en esta serie de videos Irradiar).

Lo que nos lleva a la última regla: si ves a un amigo o colega ha sido despedido o despedido, hacer lo correcto y llegar. Hágales saber que usted está allí para ayudar. Como dice Kurnit, "Una de las cosas que aprendí de mi papá ... fue cuando alguien pierde un trabajo, él sería uno para llegar a ellos. Ahora, eso es lo que hay que hacer. La mayoría de las personas no lo hacen , que no saben cómo hacerlo, pero el otro que es interesante es que él dijo, `ellos van a trabajar de nuevo, y se le va a recordar que yo era amable con ellos. '"

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RRHH: Cómo despedir a alguien

Una guía paso a paso para despedir a alguien 
Dick Grote - Harvard Business Review





Hace años oí la declaración, "El despido es la pena de muerte de la vida organizacional." ¿Qué tontería! Si nuestra metáfora de terminación es la pena capital, no es de extrañar que las organizaciones y sus directivos sean tan reacios a despedir a un mal rendimiento.

La metáfora apropiada? Un divorcio sin culpa. Por doloroso que el divorcio puede haber en el tiempo, permite a dos personas para corregir un error y pasar a un futuro más satisfactorio. Se maneja bien, la terminación funciona de la misma manera. He aquí cómo hacerlo bien.

Comience por crear un plan de transición. Elige el día y la hora de la terminación deliberada. Mientras que los expertos están de acuerdo en que debe producirse un disparo, todos reconocen la importancia de tener una razón de ser - una buena razón de negocios para su elección de hora y el día para dejar caer el hacha. Hacerlo temprano en el día, a principios de la semana, alienta al empleado para obtener derecho a trabajar en encontrar otro trabajo y reduce las posibilidades de que él va a pasar el fin abatido en un agujero negro o - peor aún - planeando una venganza. Viernes por la tarde, por el contrario, a menudo crean la cantidad mínima de interrupción al resto del personal.

Sea cual sea su decisión, anteponer los intereses de la compañía. Durante meses, de lo que has de poner al día con un rendimiento de menos-que-estelar con la esperanza de que la situación de alguna manera corregirse a sí misma. Ahora que el fin está cerca, planificar la transición con el fin de hacer el menor daño posible a la empresa y compañeros de trabajo.

Compruebe el plan de sucesión para un candidato interno. Es posible que desee comenzar el reclutamiento y esperar a terminar hasta que haya logrado un reemplazo listo para funcionar. Puede estar en su mejor interés para enviar algunas señales sutiles a los clientes y clientes que no habrá un cambio de personal pronto.

Ejecutarlo por un jurado en primer lugar. Para asegurarse de que estás en tierra firme en la terminación de un empleado, imagínese la defensa de su acción frente a un jurado. Suponga que usted está en el banquillo de los testigos y el abogado del empleado está tratando de probar que el despido fue injusto, injusto y vengativo.

Busque cualquier cosa que pueda ser retorcido para sugerir que la verdadera razón de la terminación no es el desempeño del individuo, sino más bien un pretexto o rencor personal. No es que la verdadera razón por la que te despidan pobres Smedley en su cumpleaños, el día antes de su décimo aniversario con la compañía, el día antes de su pensión corresponde, en el día de su esposa entró en el hospital, en el día que su mamá ¿murió?

Ir paso a paso. terminaciones fallidos generalmente resultan de actuar sin pensar. Antes de pronunciar una palabra, anote las cosas más importantes que planea decir y luego se adhieren a la secuencia de comandos. Reconocer lo que estás haciendo. Esto no es una sesión de asesoramiento. Es el anuncio de que una decisión irrevocable se ha hecho para cumplir con el individuo. Por lo tanto:

1. Ir directo al punto. Saltar la charla. Iniciar la reunión de terminación diciendo: "Hola, Juan, se sentara. Tengo malas noticias para ti. "Al anunciar desde el principio que hay malas noticias por delante, va a remachar la atención del individuo en lo que vendrá después.
2. Romper las malas noticias. Indicar el motivo de la terminación en una o dos frases cortas y luego decirle a la persona directamente que él o ella ha sido terminado. Utilizar el tiempo pasado. Decir: "Su empleo ha sido terminado," no ", se terminará." Por ejemplo: "Como saben, Marie, hemos hablado varias veces sobre los problemas de calidad en su unidad. informe del mes pasado indicó que su departamento todavía tiene el índice más bajo de calidad. Hemos decidido que un cambio se debe hacer, ya fecha de hoy su empleo haya terminado ".

Cuando una persona está diciendo que están despedidos:

• No diga: "Entiendo cómo se siente." Usted no lo hace.
• No diga: "Yo sé que esto perjudica en este momento, pero más tarde se dará cuenta de que esto es lo mejor que le pudo haber pasado." No lo es. Es una cosa muy mala.
• Evitar justificaciones ( "Usted debería haber sabido").
• Mantenga una caja de pañuelos de papel disponibles.
• La supervivencia es un instinto fuerte - darle tiempo para trabajar.
• Recuerde la regla de oro.

3. Escucha lo que el empleado tiene que decir. Hay varias reacciones predecibles a la noticia de que uno acaba de perder su trabajo. Los más comunes son shock, negación, ira y dolor. Escuchar lo que dice el empleado le dirá cuál de las reacciones que está experimentando. Su respuesta será más eficaz si se sabe que está tomando la noticia.




4. Cubra todo lo esencial. Sea específico acerca de lo que sucederá a continuación: pagar, beneficios, tiempo de vacaciones no utilizados, referencias, recolocación, explicaciones a sus compañeros de trabajo, los proyectos en curso, etc. Esta es una época en que no se puede decir: "Me pondré en contacto con usted en eso ".

5. Envuélvalo de buen grado. Por lo general es mejor para programar la reunión de terminación al final de un día de trabajo para que la reunión se lleva a cabo, mientras que sus compañeros de trabajo se van. Cerrar dando las gracias a la persona por su contribución a la empresa. Caminar con el ahora ex-empleado de nuevo a su escritorio y esperar mientras se recoge ningún artículo personal. Ir a la salida juntos, se dan la mano, desearla bien, y otros con ambos de sus dignidades intactas.

Evite la compasión mal dirigida. La mayoría de los gerentes que conozco son personas empáticas y considerados. Pero cuando surge la necesidad de poner fin a un subordinado su compasión es a menudo mal dirigida. Se vuelven tan preocupados por el impacto adverso sobre el empleado para ser descargado que se olvidan de todas las personas que logran hacer su trabajo y cumplir con nuestras expectativas a pesar de tener tantos problemas y dificultades personales como el terminatee tiene.

En realidad, cuando se quedan atrás vagos y finalmente se dispararon, los gerentes por lo general descubren que sus compañeros de trabajo se alivian. Sus compañeros son los que han tenido que trabajar más para compensar sus deficiencias y haciendo el vago. Cuando las terminaciones son bien justificada y ejecutado por profesionales, el resto del grupo de trabajo se da cuenta de que este es un buen lugar para trabajar.

Pero cuando se permite que los perdedores obvios y ocupacionales bueno para nada pozos para continuar en sus posiciones no impugnados, el mensaje al talento y energía es que este es un lugar para evitar. Los que pueden encontrar otros trabajos abandonan; los que se quedan son los que prefieren un empleador con bajos estándares.

Una nota final: El problema más común con terminaciones es que no ocurren tan rápido como deberían. Una vez que la decisión ha sido tomada para tirar del enchufe y empezar de nuevo, no hacer perder el tiempo con la esperanza equivocada de que - de alguna manera - las cosas todavía pueden hacer ejercicio. Nunca lo hacen. Recuerde: No es la gente que el fuego que hacen la vida imposible. Son los que no lo hacen.

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7 movidas absurdas que afectan al personal y su desempeño

Los jefes lo que nunca deben hacer que los empleados hagan: Las 7 movidas más absurdas
Al menos una que usted no está de acuerdo con ..., pero escuche.

Por Jeff Haden - INC



Image: Getty Images

Sí, usted está a cargo. Sí, es su manera o la carretera.

Y sí, sus empleados te pueden odiar.

Como jefe que tienen un montón de energía. Pero hay que ser inteligentes acerca de cómo lo usa. Aquí hay siete cosas que hay que evitar:

1. Hacer que los empleados se evalúen a sí mismos.

Lo sé. "He hecho autoevaluaciones antes," que estás pensando, "y me pareció que era un período muy útil de la auto-reflexión."

Um, bosta.

La mayoría de la gente tarifa a sí mismos como encima de la media, aunque eso es estadísticamente imposible. (Incluso hay un término para ello: "superioridad ilusoria.")

Así que aquí es lo que suele ocurrir. Los empleados que hacen un gran trabajo siempre se preguntan por qué tienen que evaluarse a sí mismos. ¿No debería saber ya que hacen un gran trabajo? Por otro lado, los empleados que hacen un trabajo pobre rara vez se califica a sí mismos como pobres ... y que convierte lo que podría haber sido una sesión de retroalimentación constructiva en una discusión.

Las autoevaluaciones pueden sonar o potenciar incluido, pero casi siempre son una pérdida de tiempo. (Y puede llevar a los empleados a pensar algunas ideas bastante oscuras.) Si desea que la retroalimentación de un empleado, pregunta qué puedes hacer para ayudar a desarrollar las habilidades y la carrera de esa persona.

2. Haces que tus empleados se evalúen entre sí.

He hecho evaluaciones por pares. Ellos son los peores.

"Pares" significa "trabajar juntos". ¿Quién quiere criticar a las personas que tienen que trabajar con después? Además, usted puede reclamar evaluaciones son confidenciales todo lo que quiera, pero las personas a averiguar lo que dijo acerca de quién.

Usted debe saber el rendimiento de cada empleado dentro y por fuera. Si no lo hace, no utilice sus pares como una muleta. Cavar, prestar atención, y verdaderamente conocer a la gente que reclama al plomo.

3. Presiona a los empleados a que hagan donaciones de caridad.

El United Way fue la caridad de elección a un empleador anterior. Las donaciones fueron rastreados debido a que el objetivo declarado compañía fue de 100 por ciento de participación.

La presión suficiente? Empeoró; todos los supervisores informaron los resultados de sus informes directos a la cabeza del esfuerzo de recaudación de fondos, que pasó a ser el director de la planta.

El United Way es una gran caridad y digno de apoyo.

Pero no, ni siquiera implícitamente, los empleados de presión para donar a una organización benéfica. Por supuesto, hacer más fácil. Coincida con sus contribuciones si lo desea. Pero hacer de la donación voluntaria, y nunca dejar la impresión de que los resultados son monitoreados de manera individual.

(Y no hacer la cosa "apoyar recaudación de fondos de mi hijo" tampoco. Eso es de mal gusto.)

Lo que los empleados hacer con su dinero es su negocio, no el suyo. Asegúrese de que se les permita sentirse de esa manera.

4. Haces que los empleados vayan sin alimentos durante las comidas.

Digamos que vas a una boda que se inicia en 5 p.m. Si hay una recepción que espera una comida que se sirve en lugar de sólo la boquitas, ¿verdad?

Así que no invitar a los empleados a tomar algo después del trabajo a 18:30 Eso es una cena de empresa, no las bebidas de la compañía.

Lo mismo puede decirse de las reuniones durante el almuerzo. Si planea un almuerzo de trabajo, proporcionar alimentos. Algunos empleados salen a comer y si no lo hace, están en ninguna parte. Además de otros podrían llevar comida lo haría, um, prefieren no oler el resto de la tarde.

Y siempre errar por el lado de la precaución. Si pide pizza para un grupo y se queda sin, algunos empleados no recordarán que tenían dos grandes rebanadas; que sólo se acuerden de que querían un tercero, y que eras demasiado "barato" para proporcionarla.

5. Haces que (aunque sea "voluntariamente") los empleados asistan a eventos sociales.

Cualquier tiempo que sus empleados están con las personas con las que trabajan, es como si estuvieran en el trabajo. Y esas situaciones no son Vegas; pase lo que pase, llega de nuevo a trabajar.

el comportamiento vergonzoso de lado, algunas personas simplemente no quieren socializar fuera del trabajo. Y eso es su elección - a menos que haga algo que puede hacer que se sientan como deben asistir.

Entonces ya no se siente como que tienen una opción y lo que pretende ser una tertulia positivo se convierte en todo lo contrario.

Y tener en cuenta que la "presión" puede ser tan simple como decir: "Oye, Maggie, realmente espero que pueda venir a la fiesta de Navidad. Nos gustaría contar con tu presencia." Mientras que usted puede ser simplemente dejando que Maggie sabía lo mucho que disfruta de su compañía, si ella no quiere asistir, lo que va a oír es: "Maggie, si no estás en la fiesta Voy a ser muy decepcionado de ti."

Si realmente desea mantener fuera de eventos sociales, elegir temas que trabajan para sus empleados. Tener en Santa asistir a la fiesta de Navidad para niños. Hacer un picnic en un parque temático. Tome cualquier persona que quiera ir a un juego de pelota. Haga todo lo posible para recoger uno o dos temas que cubren la mayoría de los intereses de sus empleados y luego ver qué pasa.

Nunca trate de forzar la unión o la camaradería. No funciona.

6. Haces que tus empleados revelen información personal para el "trabajo en equipo".

Una vez participé en un liderazgo transformador fuera del sitio. En primer lugar, nos dijeron para hacer pequeñas cajas de cartón. (¿Por qué parecen offsites siempre involucrar a las artes y oficios, y por qué son tantos sitios de este tipo de una pérdida de tiempo?)

Luego nos dijeron que cortar imágenes de revistas que representaban el "exterior" nosotros, la parte que mostramos al mundo.

Luego nos dijeron que escriban cosas que nadie sabía sobre nosotros en pedazos de papel, ponerlos dentro de nuestras cajas (conseguirlo?), Y revelar nuestros resbalones al grupo cuando fue el turno.

Yo estaba bien con poner fotos en el exterior de mi caja de mal construido a pesar de mi falta de habilidades de tijera era embarazoso. No quería crear "revelar" tiras, sin embargo, y lo dije.

"¿Por qué no?" el facilitador preguntó.

"Debido a que es privado", dije.

"¡Ese es el punto!" él dijo. "El objetivo es dar a conocer las cosas la gente no sabe acerca de usted."

"Ellos no saben esas cosas sobre mí, porque no quiero que sepan esas cosas de mí", le dije.

"Pero piensa en lo bien que va a ser capaz de trabajar juntos cuando realmente se conocen entre sí como individuos", dijo.

"A veces pienso que es posible saber demasiado", le dije. "Si Joe le gusta vestirse como un personaje de Star Wars en su tiempo libre que está bien, pero realmente prefiero no saberlo."

Yo no termino participante, un movimiento potencialmente limitante carrera que resultó muy bien cuando el enfoque de la administración superior pronto cambió de "liderazgo transformacional" para "volver a lo básico". (Y al instante yo estaba de nuevo en boga.)

No es necesario conocer los pensamientos y sentimientos más íntimos de sus empleados. Incluso si usted piensa que usted lo hace, usted no tiene derecho a sus pensamientos y sentimientos.

Usted tiene el derecho de esperar un rendimiento aceptable.

Hablar sobre el rendimiento, y dejar todos los oscuros secretos que pertenecen.

7. Usted le pide a los empleados hacer cosas que no hacemos (habitualmente).

Claro, tal vez hay cosas que haría ... Pero, ¿es irrelevante. Acciones-especialmente cuando está en cuestión el liderazgo-son todo.

Los grandes líderes predicar con el ejemplo. Ayudan a cabo en los puestos de trabajo crappiest. Se quedan más tarde. Vienen en antes.

No todo el tiempo, pero sin duda una parte del tiempo.

Los empleados nunca se preocupan tanto como usted a esperar de otro modo no es realista, pero que se preocupan mucho más cuando se sabe que puede contar con ellos para hacer lo que hay que hacer, independientemente de su función o la posición o el estado percibido.

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El comportamiento pasivo-agresivo en la oficina

15 Señales de alerta de comportamiento pasivo-agresivo en el trabajo
Sobreviviendo a un jefe cabezadura, evitando los compañeros de trabajo, y ralentizando a todo el mundo.

Signe Whitson L.S.W.
Passive Aggressive Diaries
Psychology Today


Desde susurrar chismes en el surtidor de agua o evadir el contacto personal a través de correo electrónico, el lugar de trabajo de hoy ofrece un sinnúmero de oportunidades para el comportamiento pasivo-agresivo. La agresión pasiva es una forma deliberada y enmascarado de expresar ira oculta (Long, Long, y Whitson, 2009). El empleado pasivo-agresiva utiliza una variedad de comportamientos para vengarse de los demás, sin que sus compañeros siempre tomando conciencia de su ira.

Desafío Cumple las normas del lugar de trabajo mezcladas con la cooperación hostil entre los trabajadores hace que para un ambiente de oficina desagradable en el mejor, y absoluta sabotaje de la productividad en el peor. En este post, voy a identificar las señales de alerta más comunes de comportamiento pasivo-agresivo en el lugar de trabajo y sugiero ocho razones por las cuales la ira oculta es el delito de oficina perfecto.

15 Señales de Alerta de comportamiento pasivo-agresivo en el lugar de trabajo:

El empleado pasivo-agresivo interrumpe encubierta moral de la oficina y la productividad empresarial mediante crónica:

1. Evitar la responsabilidad de las tareas.
2. Hacer menos cuando se le pide más.
3. Fallar en los plazos.
4. Retención de información importante.
5. Haciendo campaña psicológica sobre el jefe para que él o ella parezca incompetente o no responda.
6. Dejando notas o utilizar el correo electrónico para evitar la confrontación cara a cara.
7. Haciendo caso omiso de las notas o correos electrónicos dejados por otros.
8. Quejarse de las políticas y procedimientos de la oficina.
9. Llegar tarde.
10. Extendiendo su hora de almuerzo.
11. El uso de días de enfermedad sin necesidad.
12. "Olvidar" o "extravíar" documentos importantes.
13. Resistiendo sugerencias para el cambio o mejora.
14. Procrastinar.
15. Llamar a los compañeros de trabajo en lugares públicos, tales como reuniones o durante las presentaciones.

Algunos han comparado enfrentar los comportamientos de un empleado pasivo-agresivo para clavar gelatina a la pared ya que el individuo pasivo-agresivo tiene fiable explicaciones plausibles para justificar cualquier (y todos) de los comportamientos de la lista.

8 rasgos que hacen a la Oficina un lugar perfecto para comportamiento pasivo-agresivo

1. La gente pasa mucho de su tiempo allí.

Aparte de los adultos en casa, donde la mayoría de la gente pasa de seis a 10 horas de su tiempo, sobre todo para dormir-muchos pasan más tiempo en el trabajo que en cualquier otro lugar. Si, el comportamiento pasivo-agresivo situacional o crónica es probable que salga cuando una persona gasta una gran cantidad de tiempo.

2. Las relaciones tienden a formarse cuando una persona gasta una gran cantidad de tiempo.

Ya sea en el curso de los negocios o por comidas de amistad, relaciones duraderas desarrollan en la mayoría de los lugares de trabajo. Y dentro de las relaciones, puede ocurrir agresión pasiva.

3. El ambiente profesional de la mayoría de los lugares de trabajo hace que la expresión emocional inaceptable.

Sin embargo, incluso en un entorno de negocios formal, emociones agitan sobre cualquier número de cosas, la carga de trabajo, "la gran cosa", las promociones, el respeto, y otras cuestiones muy personales que tocan la autoestima de un individuo. Estas emociones sinceras y personales necesitan una toma de corriente.

4. La jerarquía de la mayoría de las culturas del lugar de trabajo hace que la expresión directa de la ira parece como insubordinación.

Un empleado puede sentir que su jefe le ha menospreciado. Pero en la mayoría de los lugares de trabajo, una persona no tiene la libertad de decirle al jefe lo que sienten realmente sin poner en riesgo su carrera. También es cierto que un jefe, frustrado por la calidad del trabajo de un empleado, violaría tanto las políticas escritas y no escritas, dando ese empleado retroalimentación completamente sincero. En el lugar de trabajo, los empleados deben elegir sus palabras con sumo cuidado, por lo que es un ambiente ideal para la agresión pasiva.

5. La jerarquía de lugar de trabajo puede parecerse a un entorno familiar disfuncional.

Para un niño cuyo cuidador principal era todopoderoso y dio al niño ningún recurso para la expresión directa de la ira, un lugar de trabajo jerárquico puede desencadenar su plantilla para percibir las figuras de autoridad como hostil. Independientemente de la exactitud de la percepción, el empleado pasivo-agresivo tenderá a responder como si cualquier figura de autoridad en el lugar de trabajo es el adulto abusivo de su infancia.

6. La fuerte dependencia de la comunicación electrónica proporciona una cubierta ideal para el intercambio pasivo-agresivas entre compañeros de trabajo.

La comunicación electrónica ha cambiado completamente la forma en la gente de negocios interactúan y las formas en que se transmiten significado. Cuando es posible establecer y mantener grandes acuerdos, decisiones importantes, y las relaciones de trabajo importantes sin contacto personal tradicional, e fi ciencia se gana, pero los mensajes importantes se pueden perder o esconder.

7. La dinámica común el trabajo en equipo en muchos lugares de trabajo puede ser un gran lugar para el obstruccionismo y la pérdida de la rendición de cuentas.

Las acciones encubiertas de un miembro del equipo pasivo-agresivo puede dejar todo el espectáculo y sabotear proyectos completos suficiente sutilmente que su responsabilidad no es evidente o tenazmente justificable.

8. A menudo es difícil despedir empleados.

Las políticas de recursos humanos, diseñadas con las mejores intenciones-protección de los trabajadores, pueden hacer que sea especialmente difícil de poner fin a un empleado pasivo-agresivo. Imagínese el trabajador e fi intencionadamente INEF que cumple con todos los estándares mínimos. Si se enfrenta, él pone una buena, fi lucha víctima de inspiración. Afirma el jefe simplemente no le gusta y está acosando su actuación completamente aceptable. Imagínese el supervisado descontento que hace que sea un punto para ir por encima de su jefe la cabeza, mientras que el jefe está ausente en un viaje de negocios, o el compañero de trabajo rencoroso que "accidentalmente" degrada un colega en la línea cc de una nota como una forma de menospreciar públicamente ella. El empleado pasivo-agresivo está siempre armado con una explicación plausible para este tipo de comportamientos y es experto en fundición a sí mismo en el papel de víctima a cualquier acusador enojado.

¿Alguno de estos componentes pasivo-agresivas caracterizan su entorno de trabajo? ¿De qué manera el comportamiento pasivo-agresivo en la oficina de su impacto en su capacidad para realizar tareas y lograr objetivos? ¿Qué efecto tiene la agresión pasiva tiene en la moral del personal?

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Google reduce costos a medida que crece

Google gtoma enfoque más estricto de costos
A medida que el crecimiento se desacelera, las adiciones del personal facilidad y la empresa busca la manera de ser más eficientes

Google añadió 1.819 empleados en el primer trimestre, el menor incremento en su fuerza de trabajo desde el último trimestre de 2013. crecimiento de los ingresos de la empresa se está desacelerando.
Por Alistair Barr - Wall Street Journal


Google Inc. está desacelerando a medida que crece.

Con menguante crecimiento de los ingresos, los márgenes de beneficios reducidos y Compartir piso, Google está frenando la contratación y la búsqueda de formas de ejecutar su imperio en expansión de manera más eficiente, de acuerdo con los reclutadores, los capitalistas de riesgo y otros familiarizadas con el asunto.

Nuevo Director Financiero Ruth Porat, quien se unió a la compañía a finales de mayo, está activo en el esfuerzo. Sra. Porat, quien redujo los gastos y reasignar el capital, mientras que director financiero de Morgan Stanley, está involucrado en una auditoría interna de examinar los costos, los ingresos y los sistemas de contabilidad, de acuerdo con una de las personas. Ella está tratando de hacer su marca en lo que se ha convertido en una empresa más estable, pero más compleja, dijo otra persona.

Google ofrecerá una actualización sobre sus gastos el jueves, cuando se informa de los resultados financieros del segundo trimestre después de las horas comerciales regulares y se espera que la Sra Porat para hablar durante una conferencia telefónica con analistas de Google por primera vez. La compañía declinó hacer comentarios para este artículo.

La señal más clara de la nueva actitud: Google añadió 1.819 empleados en el primer trimestre, con lo que su total a 55.419. Ese fue el menor incremento desde el último trimestre de 2013; el año pasado, Google ha añadido un promedio de 2.435 empleados por trimestre.

Durante muchos años, los equipos de Google asume que podría añadir el personal cada año. Ahora, los ejecutivos de Google son seleccionar qué grupos pueden contratar, con base en las prioridades estratégicas de la compañía. Desde finales del año pasado, muchos equipos de Google han tenido que presentar planes que describen cómo los empleados adicionales producirán los objetivos de negocio específicos, como el aumento de los ingresos o más usuarios.

Por ejemplo, Google el año pasado culminó la contratación en la lucha Google+ división de medios sociales, mientras que la unidad de Nest-hogar conectado se le dio más libertad de acción para crecer, según personas familiarizadas con los cambios.

En un grupo ad-marketing, las nuevas contrataciones están vinculadas a la generación de ingresos, dijo una persona que recientemente dejó el grupo. Esta persona dijo que era más difícil conseguir la contratación de planes aprobados para 2015 a 2014 debido a los cambios.

Ali Behnam de la firma de tecnología de reclutamiento Riviera Partners dijo un menor número de candidatos del trabajo están recibiendo ofertas de Google, y se ve a la compañía involucrada en menos situaciones de contratación competitivos que en años anteriores.

"Ellos son más grandes y tienen que ver a sus costos más", dijo. La compañía sigue siendo agresivo en cuanto a retener a los empleados, a menudo ofreciendo una mayor equidad, agregó.

Algunos empleados citan otros ejemplos de una mayor frugalidad, aunque a un lugar de trabajo que es de lujo en comparación con la mayoría de los demás. Viajes, equipos y eventos de todo requieren más justificación o aprobaciones que en el pasado, según dos personas familiarizadas con los cambios.

Google es un largo camino desde trabajos de corte y la compañía sigue creciendo. Pero el escrutinio de los gastos es un cambio importante para una compañía que siempre favoreció la expansión y la experimentación sobre las preocupaciones finales.

 "Google está tomando el pie del acelerador", dijo Carlos Kirjner, analista de Bernstein Research. "No creo que la empresa ha cambiado de manera fundamental su filosofía o enfoque. Simplemente se ha ajustado ".

El cambio viene como Google evoluciona de un proveedor de Internet de búsqueda de advenedizo en un complejo, gestionar más difíciles de la empresa. Históricamente, el crecimiento de ingresos rápida reduce la necesidad de gestionar los gastos tan de cerca. Pero el crecimiento se está desacelerando, mientras que los gastos mantienen la escalada.

Google los ingresos crecieron un 19% en 2014, por debajo del 21% en 2013, 22% en 2012 y 29% en 2011. Sin embargo, los gastos de operación creció 31% el año pasado, de acuerdo con S & P Capital IQ; el gasto en investigación y desarrollo se elevó 38%.

El resultado: el margen operativo de lucro se redujo a 32%, del 38% en 2011, según Goldman Sachs.
Al mismo tiempo, Google ha ramificado en nuevos campos, desde la entrega de acceso a Internet desde los globos de gran altitud para su propio servicio inalámbrico y coches de auto-conducción. Muchos de estos proyectos no están generando ingresos significativos, sin embargo, la intensificación de las preguntas de los inversionistas sobre el gasto de Google.

"No sabemos si las inversiones que Google está haciendo son: 1) las inversiones adecuadas y 2) si el gasto es eficiente", los analistas de Goldman en una nota reciente a los inversores.

Los inversores se han enviado las acciones de Google cayeron un 3% en el último año, mientras que las acciones de los rivales de Apple Inc. y Facebook Inc. subieron más de 30%.

Los ejecutivos de Google han tratado de calmar esas preocupaciones en los últimos meses.

En una reunión a principios de diciembre con los principales accionistas, el presidente ejecutivo de Google, Larry Page, dijo que entiende la necesidad de equilibrar las inversiones a largo plazo contra el riesgo de que un débil precio de las acciones se mella moral de los empleados y el dolor de reclutamiento y retención de empleados. El mensaje, según una persona que asistió, fue que Google va a ser más disciplinado después de adquisiciones del año pasado aumentó recuento sin un incremento similar en los ingresos.

El Sr. Page dijo que se ve a Berkshire Hathaway Inc., el seguro centrada conglomerado dirigido por el multimillonario Warren Buffett, como un modelo de cómo dirigir una empresa grande y compleja, de acuerdo con las personas que estaban en la reunión. Buffett tiene un grupo de directores generales que ejecutan las empresas que operan y reparte el capital de la sociedad de cartera de este tipo de empresas en función de su rendimiento cada año.

En enero, el entonces director financiero de Google Patrick Pichette dijo a los inversionistas que la compañía mostrará "la disciplina y la voluntad de estrangular atrás cuando llegamos a los límites de lo que creemos que podemos absorber manejable". El Sr. Pichette citó la decisión de Google de poner fin a la venta de la inicial versión de su gafas conectadas en Internet de cristal, como un ejemplo de su disciplina.

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8 personas tóxicas para cualquier organización

8 tipos de empleados que arruinan empresas

Jeff Haden,  Inc.


Evite los chismosos.

Por extraño que parezca, no son los verdaderamente terribles empleados que causan los problemas reales. Ya sea claramente incompetente o increíblemente perezoso, que son fáciles de detectar.

Así que, aunque nunca es divertido para despedir a nadie, por lo menos usted sabe que hay un problema - y usted puede dejar rápidamente a la persona ir y seguir adelante.

Los verdaderos problemas son causados ​​por los empleados que parecen estar haciendo un trabajo satisfactorio, pero mientras tanto, actúan como lo que un amigo una vez llamó un "cáncer insidiosa," destruyendo lentamente el desempeño de otros empleados, la actitud y la moral - y con ella, su negocio.

Aquí hay ocho cualidades destructivas de los empleados es absolutamente necesario abordar - o, peor de los casos, tienen que dejar ir:

1. Llevan la reunión después de la reunión.

Usted tiene una reunión. Los problemas se plantean. Las preocupaciones son compartidas. Se toman las decisiones. Todo el mundo en la asistencia es totalmente compatible con esas decisiones. Las cosas van a suceder.

Entonces alguien tiene la "reunión después de la reunión." Ahora se habla de cuestiones que no comparten con el grupo anterior. Ahora él está en desacuerdo con las decisiones tomadas.

Y a veces incluso dicen a sus equipos, "Mira, creo que esta es una idea terrible, pero nos han dicho que hacerlo, así que supongo que tenemos que darle una oportunidad."

Y ahora, ¿qué iba a suceder nunca lo hará. Esperar hasta después de una reunión para decir: "Yo no voy a apoyar eso," es como decir: "Estoy de acuerdo con nada, pero eso no quiere decir que voy a hacerlo realmente. Yo incluso trabajar en contra de ella ".

Esas personas necesitan trabajar en otro lugar.

2. Ellos dicen: "Ese no es mi trabajo."

Cuanto menor sea la empresa, más importante que es que los empleados piensan en sus pies, se adaptan rápidamente a los cambios de prioridades, y hacer lo que sea necesario, independientemente de la función o cargo, para hacer las cosas.

Incluso si eso significa un gerente tiene que ayudar a cargar un camión o un maquinista tiene que limpiar un derrame de solvente; o el personal de contabilidad tiene que golpear el piso de la tienda para ayudar a completar un pedido urgente; o un director general necesita al hombre una línea de servicio al cliente durante una crisis producto. (Usted consigue la idea.)

Cualquier tarea a un empleado se le pide que haga - siempre y cuando no es ético, inmoral o ilegal, y es "más adelante" su posición actual - es una tarea un empleado debe estar dispuesto a hacer. (Grandes empleados notan problemas y saltan en el que se lo pidiesen.)

Diciendo: "No es mi trabajo", dice, "Me preocupo sólo de mí." Esa actitud destruye rápidamente el rendimiento general, ya que rápidamente se convierte lo que podría haber sido un equipo cohesionado en un grupo disfuncional de los individuos.

3. Actúan como si ya han pagado sus cuotas.

Un empleado hizo grandes cosas el año pasado, el mes pasado, o incluso ayer. Usted es agradecida. Eres agradecido.

Sin embargo, hoy en día es un nuevo día. Las cuotas no se pagan. Las cuotas se les paga. La única medida real del valor de cualquier empleado es la contribución tangible que él o ella hace sobre una base diaria.

Diciendo: "He pagado mis deudas," es como decir: "Ya no tengo que trabajar tan duro." Y de repente, antes de que te des cuenta, otros empleados comienzan a sentir que se han ganado el derecho a la costa también.

4. Creen que la experiencia es un bien tangible.

La experiencia es sin duda importante, pero la experiencia que no se traduce en mejores habilidades, mejor rendimiento y mayor logro es sin valor. Experiencia que sólo "es" es un desperdicio.

Ejemplo: Un colega dijo una vez a los supervisores más jóvenes: "Mi papel es el de ser un recurso." Muy bien, pero luego se sentó en su oficina todo el día esperando para nosotros venir por lo que podía prescindir de sus perlas de sabiduría. Por supuesto, ninguno de nosotros lo hizo pasar por - todos estábamos ocupados pensando, "Respeto su experiencia, pero me gustaría que su papel era el de hacer su trabajo."

¿Cuántos años usted ha puesto en palidece en comparación con la cantidad de cosas que has hecho.

Diciendo: "Tengo más experiencia", es como decir: "Yo no tengo que justificar mis decisiones o acciones." Experiencia (o posición) nunca debe ganar una discusión. Sabiduría, la lógica, y el juicio siempre deben ganar - sin importar en quien se encuentran esas cualidades.

5. A ellos les encanta el chisme.

Antes de una reunión, algunos de nosotros estábamos hablando de los supervisores en otro departamento cuando nuestro nuevo jefe miró y dijo, "Detener. A partir de ahora que nunca decimos nada malo de nadie a menos que están realmente en la habitación. Período."

Hasta entonces, nunca pensé de chismes como parte de la cultura de una empresa - chisme simplemente era. Todos nos hicimos. Y es aspirado - sobre todo porque al ser el foco de cotilleos aspirado. (Y con el tiempo, me di cuenta de las personas que chismean chupar también.)



Si un empleado ha hablado con más de una persona sobre algo Martha está haciendo, no todo el mundo estaría mejor si él se acercó y, de hecho habló con Martha al respecto? Y si se trata de "no es su lugar" para hablar con Martha, definitivamente no es su lugar para hablar de Martha.

Diciendo: "¿Has oído lo que hizo?" es como decir: "No tengo nada mejor que hacer que hablar de otras personas."

No sólo los empleados que crean una cultura de chismes perder el tiempo mejor gastado en conversaciones productivas, pero causan a otras personas a que respeten sus compañeros de trabajo un poco menos - y todo lo que disminuye la dignidad o el respeto de cualquier empleado nunca debe ser tolerada.

6. Utilizan la presión de grupo para mantener a otros atrás.

El nuevo empleado trabaja duro. Ella trabaja largas horas. Ella golpear objetivos y superar las expectativas. Se mece. Y, finalmente, oye, de un empleado "con experiencia" más "Estás trabajando demasiado duro y hacer que el resto de nosotros se vea mal."

 En lo que respecta comparaciones, un gran empleado no se compara a sí misma con los demás - que ella misma se compara con ella misma. Ella quiere "ganar" esa comparación, mejorando y haciendo mejor hoy de lo que lo hizo ayer.

Empleados pobres no quieren hacer más; quieren que los demás hagan menos. No quieren ganar. Ellos sólo quieren que los demás para asegurarse de que no pierden.

Diciendo: "Estás trabajando demasiado duro", es como decir: "Nadie debe trabajar duro, porque yo no quiero trabajar duro." Y muy pronto muy pocas personas lo hacen - y los que mantienen tratando de obtener rechazados para una calidad que necesita cada empleado posee.

7. Ellos se apresuran a llevar la gloria ...

OK, tal vez él hizo casi todo el trabajo. Tal vez él no superar casi cualquier obstáculo. Tal vez, sin él, el equipo de alto rendimiento habría sido todo lo contrario.

Pero probablemente no. Nada importante jamás se logra por sí solo, aunque algunas personas les encanta actuar como él.



Un buen empleado y las buenas acciones de los jugadores del equipo de la gloria. Él acredita otros. Alaba. Él aprecia. Deja que los demás brillen. Eso es especialmente cierto para un empleado en una posición de liderazgo - que celebra los logros de los demás con la certeza de que su éxito se refleja bien en él, también.

Diciendo: "Yo hice todo el trabajo", o "Todo fue mi idea," es como decir: "El mundo gira alrededor de mí, y necesito que todo el mundo lo sabe." E incluso si otras personas no adoptan la misma filosofía, que resienten tener que luchar por el reconocimiento de que es suyo por derecho.

8. ... Y se apresuran a lanzar otros bajo el autobús.

Un vendedor se queja. Un cliente se siente estafado. Un compañero de trabajo se enoja. No importa lo que ha sucedido, es culpa de otra persona.

A veces, sea cual sea el tema y con independencia de quién es en realidad la culpa, algunas personas intervenir y tomar el golpe. Ellos aceptan de buen grado la crítica o el abuso, porque saben que pueden manejar la situación (y saben que a lo mejor la persona que realmente la culpa no puede).

Pocos actos son más desinteresada que toma el tiro inmerecida. Y pocos actos mejor cimentar una relación. Pocos actos son más egoísta que decía: "No era yo", sobre todo cuando, al menos en parte, lo fue.

Diciendo: "Vas a tener que hablar con Martha," es como decir: "No estamos todos juntos en esto." En las mejores compañías, todos están juntos en esto.

Cualquier persona que no es necesario ir.

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Plan de negocios: Sección de Gestión

Primeros pasos: Llenando de la Sección de Gestión de su plan de negocios
Entrepreneur


En la sección de gestión de su plan de negocio, usted describe que va a dirigir la compañía. Esto puede no ser más que un simple párrafo Tomando nota de que usted será el único ejecutivo y la descripción de sus antecedentes. O puede ser una sección importante en el plan, que consiste en un organigrama delineando interrelaciones entre todos los departamentos y gerente de la empresa, además de biografías de todos los ejecutivos clave.

Una y otra vez, los financieros pronuncian alguna variación de la siguiente declaración: "Yo no invierto en las ideas; Invierto en las personas. "Si esto es el conjunto de cuentos inversores ciertamente prefieren gente capaz con buenas ideas a personas ineptas con buenas ideas, no hay duda de que usted y las personas que dirigen su empresa, recibirá un considerable escrutinio de los financieros, así como de los clientes, proveedores y cualquier otra persona con un interés en su plan. Las personas son, después de todo, el activo más importante de una empresa. No abordar adecuadamente esta cuestión en un plan de negocios es un defecto grave. Afortunadamente, es una de las partes más fáciles.

Asegúrese de incluir todas las siguientes partes, en su caso:

Usted. Antes de que pueda impresionar a la gente con su equipo de gestión, es importante dejar que sus lectores saben quién está en el timón y que ha de seleccionar el equipo de gestión. Usted, por lo tanto, hay que hacerles saber sus antecedentes, incluyendo su visión, sus credenciales, y por qué eligió el equipo de gestión que hiciste. Es necesario explicar brevemente lo que se espera de este equipo de dirección y el papel se les ve jugando en el futuro de este negocio.

Sus gerentes. La identificación de sus directivos es sobre la presentación de lo que aportan a la mesa. Puede proporcionar esta describiéndolos en términos de las siguientes características:

Educación. Credenciales educativas impresionantes entre los directivos de la empresa proporcionan fuertes razones para un inversionista u otro lector plan para sentirse bien acerca de su empresa. Use su criterio para decidir qué nivel educativo para incluir y cómo hacer hincapié en ello.

Empleo. Experiencia previa de trabajo en un campo relacionado es algo que muchos inversionistas buscan. Si usted ha pasado diez años de gestión en el negocio de la ropa de los hombres al por menor antes de abrir una salida de esmoquin, un inversor puede estar seguro de que sabes lo que estás haciendo. Del mismo modo, tendrá que explicar las posiciones clave, apropiados de miembros de su equipo. Describa cualquier empleos relevantes en términos de puesto de trabajo, años de experiencia, los nombres de los empleadores, etc. No dude en omitir ninguna experiencia irrelevante.

Habilidades. Además de señalar que eras un gerente de ventas de distrito para un mayorista estéreo equipo, debe describir sus responsabilidades y las habilidades que perfeccionó mientras que cumplirlas. Una vez más, una lista de las habilidades que su equipo de gestión tiene que pertenecen a este negocio. Cada vez que se menciona habilidades que usted o un miembro de su equipo de gestión ha pasado años la adquisición de otra empresa, será otra de las razones para que un inversionista que creer que puede hacerlo en su propia empresa.

Logros. Si usted o uno de los miembros de su equipo ha sido patentes concedidas, logrado registrar las ganancias de ventas o una vez abierto un increíble número de nuevas tiendas en el espacio de un año, ahora es el momento para hablar de él. Y no alardear: Sólo los hechos y recordar de cuantificar. Si, por ejemplo, tiene 12 patentes o su gerente de ventas tenía cinco años de 30 por ciento de las ganancias de las ventas anuales, esto es la materia inversores y otros leyendo su plan de negocios va a querer ver.

Personal. Los inversores quieren saber con quién están tratando, en términos de lo personal, también. La información personal de cada miembro de su equipo de gestión puede incluir la edad, ciudad de residencia, las actividades de beneficencia o comunitarios notables y, por último pero no menos importante, la motivación personal para unirse a la compañía. Los inversores les gusta ver, comprometidos, personas involucradas vigorosas en las empresas que volver. La mención de uno o dos detalles personales relevantes de sus directivos clave puede ayudar a los inversores sienten que saben lo que se están metiendo, especialmente en el clima de negocios cada vez más transparente de hoy.

En un plan más largo, cuando se le da el fondo de su equipo de gestión y describe sus títulos, vas a decir a los lectores exactamente lo que se espera que cada miembro del equipo de gestión a hacer en la empresa. Esto puede ser especialmente importante en un inicio, en la que no todas las posiciones se llena desde el principio. Si su trabajo de marketing va a ser manejado por el director financiero hasta que llegue un poco más por el camino, que los lectores saben por adelantado. Por cierto, no se puede esperar que darse cuenta de eso por su cuenta.

Miembros de la Junta. Sus miembros del consejo, y sus razones para ser incluido, debe ser una breve parte de su plan de negocios. Un consejo de administración le da acceso a los conocimientos, siempre y cuando se les elige sabiamente, pero a costa de ceder el control del negocio para ellos. Técnicamente, los oficiales de un informe de corporación para el consejo de administración, que llevan la responsabilidad última de la correcta gestión de la empresa.

Un consejo de asesores es una entidad menos formal. Usted puede tener la misma clase de gente en un consejo consultivo pero no reportar a ellos ni tienen la misma potencia que un consejo de administración. Su junta directiva debe ser capaz de desafiar su pensamiento, ayudar a resolver los problemas espinosos, e incluso cambiar la dirección si es necesario.

Los profesionales externos. Algunas de las personas más importantes que van a hacer el trabajo para usted no va a funcionar para usted. Su abogado, su contador y su corredor de seguros son todos miembros cruciales de su equipo. Su plan de negocios debe tranquilizar a los lectores que usted tiene sus bases cubiertas en estos cargos profesionales importantes.

Los inversores quieren beneficios. Ellos no sólo dan dinero a las personas que les gusta o admiran. Pero también es cierto que si no les gusta, admirar o al menos respetar las personas que dirigen su empresa, es probable que buscar en otra parte. La sección de gestión de su plan es donde usted les dice sobre el lado humano de la ecuación. Usted no puede controlar las respuestas de sus lectores a eso, sino que debemos a ellos para proporcionar la información.

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La gestión del personal durante una crisis

Dirección de personal en un naufragio
Amy Gallo - Harvard Business Review




Cuando su empresa se enfrenta a la disminución de las ventas, un potencial de compra completa, o incluso cierto cierre, ¿cómo manejar las personas que probablemente están entrando en pánico acerca de su futuro? ¿Se puede mantener la motivación de su equipo y la productividad para arriba? La respuesta corta es sí: Aun cuando es evidente que está en problemas una empresa, hay maneras de ayudar a los miembros del equipo mantener la concentración, obtener resultados, y capear el temporal.

Qué dicen los expertos

En una crisis, usted puede pensar que usted necesita un nuevo conjunto de enfoques de manejo conjunto. Pero no tire su libro Gestión 101 bastante todavía. Kim Cameron, profesor de Stephen M. Ross School of Business de Michigan y autor de Liderazgo Positivo: Estrategias para el Desempeño Extraordinario, ha estudiado las organizaciones que están reduciendo o cierre y dice que, en lugar de abandonar las prácticas mejor comunes, los líderes más calificados refuerzan ellos. "Una buena gestión es una buena gestión. Tratar a las personas así, ayudarles a florecer, y el potencial de desbloqueo son todas buenas prácticas, independientemente de las circunstancias ambientales ", dice. Amy Edmondson, profesor de la Harvard Business School y autor del libro "Estrategias para aprender de los fracasos", dice que por supuesto que no es fácil "mantener a la gente entusiasmados, comprometidos, y que trabajan duro cuando saben que la empresa no puede estar cerca." Pero no es imposible tampoco. Aquí están seis principios a seguir cuando su organización comienza a sentirse como un barco que se hunde.

Busque oportunidades para cambiar las cosas

A veces es más claro que el fin está cerca. Su planta de producción está programado para cerrar. Una empresa grande ha comprado su unidad de negocio. Sin embargo, en otras situaciones, puede haber una luz de esperanza. "A menudo hay una breve ventana de oportunidad para hacer algo diferente", dice Edmondson. Si hay una posibilidad de salvar la empresa, enfoque su equipo en hacer dos cosas. En primer lugar, buscar el aporte de los empleados de cara al cliente. Su perspectiva de primera línea podría proporcionar información valiosa sobre la forma en que su empresa necesita para cambiar. En segundo lugar, hacer pequeños experimentos con modelos de negocio alternativos. Edmondson sugiere que preguntarse, "¿Qué tipo de productos y servicios a los clientes tendrían la bienvenida que no ofrecemos?" El objetivo es cambiar el rumbo de la organización fuera de la que te metió en este lío.

Déle a su equipo a un propósito más grande

Para mantener a la gente enfocada, darles algo para trabajar hacia. "Identificar un propósito profundo que es más importante que el beneficio individual", dice Cameron. La gente quiere creer que sus asuntos de trabajo en cualquier situación. Esto puede ser difícil cuando el éxito de la empresa ya no es la meta, pero es posible seleccionar algo que los empleados valoran personalmente - dejando un legado o probar críticos estaban equivocados. Cameron estudió el gerente líder una planta modificada genéticamente que se iba a cerrar en dos años. Para inspirar a los empleados que conocían el final de su tiempo con GM estaba cerca, él les dijo que hicieran su mejor esfuerzo para que los principales líderes serían lo siento cuando llegó el día del cierre.

Proporcionar incentivos razonables

Encontrar maneras de recompensar el buen trabajo. Después de todo, si la empresa está fallando y los empleados van a cobrar un sueldo de todos modos, ¿por qué no habrían de pasar sus últimos tres meses en Facebook? "Es el trabajo del líder para responder a la pregunta:? ¿Qué hay en ella para mí", dice Edmondson. Hacer lo claro que obtendrán si hacen todo lo posible en este difícil momento. ¿Van a aprender una habilidad que le ayudará a encontrar su próximo trabajo? ¿La sociedad absorbente será mantener una parte del personal? ¿Cómo será la experiencia ayudará a crecer profesionalmente? "Si usted no puede encontrar una manera de explicar la verdad por las que deben ayudarle a conseguir el trabajo hecho, usted está de suerte," dice Edmondson.

Mostrar a la gente que son importantes como individuos

No se limite a ofrecer las mismas cosas a todos, sin embargo. La gente quiere todavía ser vistos como individuos. Adapte su mensaje y los incentivos a los miembros específicos del equipo. Siempre que sea posible, darles la atención y el cuidado personal. Cuando las noticias de la crisis golpea, reunirse con sus empleados uno-a-uno. Cameron sugiere que usted dice algo así como: "Queremos que florezca y haremos todo lo posible para cuidar de que a pesar de que no podemos estar aquí en el futuro." Averigüe lo que más importa a ellos y hacer todo lo posible para satisfacer esas necesidades . Es posible que haya algunas personas que no pueden manejar la incertidumbre; en esos casos, haga lo que pueda para ayudarles a encontrar una posición en otra compañía.

Sea honesto y auténtico - siempre

Tanto Cameron y Edmondson insisten en que ser transparente es crucial en estas circunstancias. "Cualquier cosa que usted sabe, la comparte con sus empleados", dice Cameron. Edmondson está de acuerdo: "Sea tan honesto como sea posible." No trates de proteger a la gente de la verdad o ignorar lo que está sucediendo. "No, no se puede hablar de la realidad", dice Edmondson. Y no digas nada que no quieres decir. En situaciones difíciles como estos, la gente está en alerta máxima para las mentiras y los mensajes no auténticos.

No ignore las emociones

La gente va a estar molesto, asustado, y enojado. No pretenden que no existen estos sentimientos. En su lugar, hacer espacio para ellos. "Usted no quiere despedir emociones. Sólo los lleva bajo tierra y los hace más profundamente sentían. Es importante reconocer los sentimientos, especialmente los negativos ", dice Edmondson. Dile a la gente que usted está disponible para hablar cuando quieran. Animar a la gente a reunirse sin ti, para que puedan decir cosas que tal vez no quieran expresar delante de un jefe. "Las mejores prácticas que he visto un montón de gente se acurruca - que se reúnen y sólo tener conversaciones acerca de lo que está pasando", dice Cameron. No juegue el papel de psicólogo sin embargo. Si las personas necesitan un apoyo más especializado para hacer frente a lo que está pasando, ellos se refieren a la ayuda externa, como consejeros de outplacement capacitados.

Principios para Recordar

Hacer:

• Centrarse en las personas una meta significativa
• Sé el 100% honesto acerca de lo que sabe - compartir cualquier información que pueda
• Anime a su equipo para reunirse sin que para hablar de lo que está pasando

No hacer:

• Esperamos que la gente va a realizar si sólo les está dando un cheque de pago - darles incentivos más significativos tales como el crecimiento profesional
• Tratar a las personas de la misma - recuerden que son individuos con diferentes necesidades y objetivos
• Haga de cuenta que algo malo está sucediendo no - ser transparentes y expresiones de bienvenida de la emoción

Estudio de caso # 1: Cuide su equipo

Durante trece años Michael Feeley trabajó como reclutador en una empresa de dotación de personal en la ciudad de Nueva York. Consiguió una pequeña fuerza de ventas y una división de empleo temporal y le encantaba su trabajo. "La compañía llegó por primera vez para mí. Yo era un empleado leal y de confianza ", dice. Sin embargo, poco después de la crisis económica en 2008, la empresa luchaba por mantener sus cuotas de contratación y retener clientes. Altos líderes decidieron cortar los salarios con la esperanza de mantener a flote la operación. Buscaron una empresa que posiblemente podrían adquirirlos.

Durante esta crisis, Michael tomó un enfoque transparente y de apoyo con su equipo. "La honestidad era la única manera de vivir y trabajar a través de ella", dice. Le dijo a su equipo todo lo que sabía y hacía todo lo posible para apoyarlos. Pasó el tiempo de escuchar sus temores y tratar de darles confianza y comodidad. "Yo quería que se sientan bien consigo mismos y el trabajo que tenían que hacer todos los días", dice. Para mantenerlos motivados, que estaba claro que él estaba viviendo con la misma cosa. "Estábamos todos en el mismo barco y la gente con la que trabajé queríamos saber que yo estaba allí con ellos - y todos los miedos", dice.

Como gerente, Michael se sintió obligado a hacerse cargo de su equipo. "Yo tenía una obligación profunda y sincera para ser útil y saber lo que pensaban, sentía, y quería hacer en esta emergencia", dice. Se centró en los hechos que él pensó que ayudaría a mantenerse involucrado: la compañía entregó un producto que fue muy respetado en el mercado; el propietario siempre había mirado hacia fuera para sus empleados; y la organización había sobrevivido a tiempos difíciles en el pasado.

A pesar de todos los esfuerzos, sin embargo, la oficina hizo finalmente cerca. Miguel y sus miembros del equipo tuvieron suerte. "Tuvimos la suerte, incluso en un mercado laboral difícil, a la transición en el trabajo con bastante rapidez", dice. Y muchos, incluyendo a Michael, fueron capaces de encontrar puestos de trabajo que mejor les convenía. "Esa es una de las cosas positivas que salieron de la situación - la gente estaba claro acerca de lo que hicieron y no querían hacer", dice.

Estudio de caso # 2: Crear una actitud "nosotros contra el mundo" 

Marc Lawn estaba gestionando un equipo global de 100 personas cuando las ventas de la compañía comenzaron a bajar. Él dice que la empresa, que vende productos a las empresas en el espacio de tecnología y medios de comunicación, había perdido el contacto con sus clientes y había ignorado los cambios importantes en la forma en que hacen las compras. Cuando se hizo evidente que la empresa estaba en serios problemas, Marc pasó un tiempo con cada persona en su equipo explicando la situación y determinar quién podría ser incapaz de manejar la ambigüedad. "Algunas personas no hacer frente así a la incertidumbre", dice, así que él ayudó a esas personas - 12 en total - encontrar nuevos roles fuera de la empresa.

Para las personas que se quedaron, Marc cultiva un "nosotros contra el mundo" actitud. Explicó que se trataba de un reto sin precedentes para la compañía y que no sería capaz de tener éxito sin la totalidad de ellos. "El objetivo del grupo era demostrar que todos están equivocados y muestran que podríamos guardar esta cosa", dice. Se centró la atención de su equipo en el corto plazo y los alentó a realizar tareas específicas en trozos pequeños y manejables. Para asegurar el impulso, celebró los éxitos y recompensado cada trabajo bien hecho. Cuando habló con los miembros de su equipo, le transmitió un mensaje: "Todo es posible, no importa cuán sombrío de la situación, con los conocimientos adecuados, y con un equipo dispuesto a luchar por los demás."

La compañía fue capaz de sobrevivir mediante la eliminación de una parte de la empresa y la adquisición de una nueva unidad de negocio. "El año pasado, la empresa tuvo un año récord, lo que demuestra que se puede hacer que funcione con una actitud de" no me arrepiento "," él dice.

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Empleados con tiempo de vacaciones ilimitado: ¿Puede ser una buena idea?

¿Por qué Richard Branson piensa que el Tiempo de vacaciones Ilimitado es impresionante-y usted también debería hacerlo?
Por Marla Tabaka - Inc

Tiempo de vacaciones ilimitadas para sus empleados puede no ser una mala idea. He aquí por qué usted debe considerar. 



Richard Branson anunció recientemente que los aproximadamente 170 empleados en su séquito personal en Virgin pueden tomar tanto tiempo libre como les guste.

Así es, el tiempo de vacaciones sin límites con nadie haciendo el seguimiento. ¿Suena un poco radical? Branson dice que es simplemente humano.

"Trata a las personas como seres humanos, les dan la flexibilidad, y no creo que van a abusar de ella. Van a hacer el trabajo", Branson dijo a CNN presentador de noticias, Erin Burnett. "En Estados Unidos la cantidad de días de fiesta la gente se dan es terrible", continúa. "¿Cómo se puede encontrar el tiempo para conocer a sus hijos con el muy poco tiempo de vacaciones que se les da en los Estados Unidos?"

Las vacaciones "no política" no es exactamente una idea nueva; uno por ciento de las empresas, incluyendo Netflix, Zynga, Groupon, Glassdoor, Evernote, VMware, HubSpot, Ask.com, Motley Fool, Eventbrite, ZocDoc y SurveyMonkey todos ofrecen los empleados el tiempo de vacaciones ilimitada. Branson planea alentar a las filiales Vírgenes todo el mundo a hacer lo mismo si el plan va ", así como se esperaba."

Algo como esto tiene el potencial de causar estragos en la programación y plazos, ¿no crees? David Musyj, Presidente y Director General del Hospital Regional de Windsor en Ontario, dice que no es así. El hospital ha adoptado un tiempo ilimitado de la política hace tres años y la gestión no se arrepiente ni por un segundo.

Estas son algunas de las observaciones del Musyj de los beneficios que han visto desde entonces. ¿Alguno de ellos lo suficientemente fuerte como para que se considere mover su negocio a unas vacaciones "sin política"?

1. Contratar a los mejores.

Las políticas sobre el tiempo de vacaciones limitado niegan a las empresas la oportunidad de contratar a los mejores de los mejores. Ofreciendo más talento de vacaciones cuando están en Boarded tiene el potencial de alterar los empleados de servicio de largo. Ilimitado vacaciones hace más fácil la contratación. "La mirada en el rostro de una persona cuando se enteran de la política no tiene precio", dice Musyj. Si usted está mirando para traer el talento experimentado esta falta de política le dará una ventaja sobre la competencia.

2. Evite las prisas de fin de año.

Para evitar unas vacaciones banco responsabilidad mayoría de las empresas mandato masivo que los empleados toman su tiempo de vacaciones asignado dentro de un período de doce meses. Esto a menudo da lugar a los empleados que compiten por el tiempo de vacaciones que han ahorrado para eventos inesperados. La política de tiempo libre ilimitado quita la necesidad de días bancarios off junto con todo el esfuerzo inútil de tener que "jinete" para el tiempo de vacaciones. En Windsor regional de ahora puede centrarse en lo que es importante que el empleado: los pacientes del hospital.

3. Trabajo en equipo mejor.

Sin límites en empleados de tiempo fuera aprender a arrimar el hombro durante la ausencia de un compañero de trabajo. En el pasado fue visto como una obligación, pero los empleados de hoy Windsor regionales ven como un esfuerzo de colaboración. Ellos saben que sus compañeros de equipo van a hacer lo mismo por ellos cuando quieren tiempo libre. "El resultado ha sido mejor el trabajo en equipo", dice Musyj. "Estos esfuerzos de colaboración se han extendido a actividades del día a día de trabajo resultantes en un mucho mayor trabajo colegiado."

4. Dé un gran impulso a la moral.

Cuando un miembro del equipo en el Hospital Regional de Windsor deja el trabajo temprano para ver a su hijo en un encuentro deportivo, por ejemplo, lo pueden hacer sin preocuparse de ser disciplinado o el uso de un día de vacaciones valiosas. No más excusas hecho que tengo una cita con el doctor! "La energía que vuelven a trabajar con después de estar en condiciones de participar con su familia realmente no tiene precio para nuestros pacientes", dice Musyj.

5. Cree lealtad.

Tasa de Windsor Regional de satisfacción de los empleados oscila entre un impresionante noventa y dos y noventa y cuatro por ciento y su tasa de rotación es insignificante. Mientras que el tiempo ilimitado fuera es sólo una pieza del rompecabezas de la cultura, una práctica que ha crecido más de 10 años, que está generando claramente una fuerte lealtad de los empleados. "Cuando empecé con esta organización hace doce años hubo un puñado de" go-to "gente", dice Musyj. "Esa lista ha crecido desde entonces en los cientos, siempre hay alguien a quien recurrir cuando algo hay que hacer."

Usted se estará preguntando sobre el abuso de los empleados de la póliza. Musyj, que ha visto ningún abuso de la política, tiene esto que decir. "Nuestra teoría es que si alguien está abusando de él, eso es probablemente la menor de sus preocupaciones con respecto a ese empleado."

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