¿Ser o simular ser líder?

¿Es usted un líder, o fingiendo ser uno?
Umair Haque - Harvard Business Review




Rara vez hemos necesitado de más líderes - pero queremos líderes que menos tenemos.

Es como si nos hubiésemos olvidado de lo que el liderazgo es en realidad, y confundido con lo que no lo es.

¿Que no es liderazgo? Por un lado, actuar. El liderazgo no es poner las caras correctas, memorizando las líneas correctas, bombeando su puño precisamente de la manera correcta en el momento justo. Va siendo. Voy a explicar la diferencia. Lo que sucede, por ejemplo, cuando la situación se sale de la escritura, o cuando los Heckles de la audiencia, o cuando las paredes del teatro comienzan a colapsar? El actor, si no se puede improvisar, se dejó paralizado. Sin embargo, eso es lo que vemos hoy en día: un líder tras dejó paralizado por la turbulencia inesperada de una era incómodo en un mundo incierto, si esos líderes son políticas, sociales, culturales, o corporativo. Así se estudian las secuencias de comandos, memorizar las líneas, examinamos cuidadosamente el ángulo de nuestras bombas de puño.

Te voy a dar un ejemplo sencillo. Nadie habría predicho hace sólo una década que Nokia sería algo así como un recuerdo lejano de un nombre familiar. Sin embargo, mientras que su caída fue pasando, los líderes de Nokia, a pesar de que estaban actuando como líderes - tranquilizador,,, dando discursos finos tranquilas confianza - no estaban siendo líderes. Ellos no estaban haciendo las cosas que tenían que hacer para establecer su empresa para el futuro, lo que, precisamente porque el futuro es incierto, a veces hace que usted parece vacilante, o buscando a tientas, o tonto.

Tampoco es el liderazgo de realizar en este otro sentido, el sentido de ser "un alto desempeño." Y sin embargo, demasiado a menudo buscamos líderes entre los maximizadores de beneficios y están alcanzando su objetivo de gol. Pero el papel fundamental de un líder no es más que para llevar a cabo las mismas tareas que ayer, solo de manera más eficiente; es redefinir la idea de un rendimiento completo. Considere lo siguiente: Pierre Omidyar, fundador de eBay, probablemente no habría hecho un gran subastador de Sotheby. Jimmy Wales, cofundador de Wikipedia, probablemente habría chupado como CEO de la Enciclopedia Británica. Craig Newmark, fundador de Craigslist, probablemente no habría sido un gran editor de clasificados.

Si nuestro objetivo es descubrir y cultivar líderes como eso, entonces no es probable encontrarlos entre nuestros mejores artistas, pero entre los que estamos desafiando nuestras ideas de lo que puede ser el rendimiento. Y si sólo promover el "alto rendimiento" con el liderazgo, debemos ser todo lo que sorprendió cuando apenas conseguimos más de lo mismo?

Tampoco son meramente líderes políticos, calculadoras humanos de ventaja cuyo principal objetivo es alcanzar, y luego mantener el poder. Pero el trabajo de los líderes no está tomando fuerza, sino todo lo contrario: potenciar. El trabajo de un líder es crear una realidad en la que el rendimiento en sí deja de ser meramente una actuación - para enfocar la gente sobre el sentido y la misión de su trabajo, no en la política de la favorecedor y amenazante, engatusar y conquistar.

Cuando los líderes de la autonomía de las personas a través de un propósito más elevado, que no tienen que "crear un buy-in" o utilizar otras tácticas de marketing para ganarse a sus seguidores. Los líderes que se encuentran en calidad de algo así como un empujador - recurrir a gratificaciones, ojo por tatuajes, y bonificaciones - podrían querer preguntarse si les falta algún punto más grande. Un líder no es un vendedor. Cuando Steve Jobs pidió a John Sculley su famosa pregunta: "¿De verdad quiere pasar su vida vendiendo agua azucarada, o quieres una oportunidad para cambiar el mundo?", Se estaba haciendo sólo una distinción. Vendiendo agua azucarada podría hacer un poco de dinero - pero sólo a costa de hacer algo que importa. El propósito de un líder es crear un propósito.

Y sin embargo, a pesar de que suena muy inspirador, el trabajo de un líder todavía no es dar discursos inspiradores. Un líder no es un orador que aplaude cada uno en la parte de atrás de vez en cuando cuando se ha hundido en un sopor. El trabajo de un líder es de hecho para inspirar a la gente - pero en el sentido más verdadero de la palabra: de la inspirare América, inspirar, respirar o soplar en. Los líderes dan vida a las organizaciones que dirigen, en las personas con las que es responsable. Ellos dan vida a las posibilidades. Ellos hacen que sea más posible que el resto de nosotros para atreverse, imaginar, crear y construir. Ellos no se limitan a nos animan a hacerlo; de ellos es el duro trabajo de la elaboración de todos los incentivos, procesos, sistemas y funciones que en realidad nos facultan para hacerlo.

El liderazgo es en un lugar incierto. Anhelamos desesperadamente mejores líderes. Pero tal vez sea precisamente nuestro anhelo que es el problema. Estamos a la espera de un rescate a costa de nuestra propia redención. Debido a que es más fácil quejarse de los líderes que tenemos que tratar de hacerlo mejor. Después de todo, es un trabajo bastante duro.

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Gestión 101: 10 principios de cultura organizacional

10 Principios de la cultura organizacional
Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se centran en cambiar algunos comportamientos importantes, contar con líderes informales, y aprovechar el poder de las emociones de los empleados.

por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel, y James Thomas
Strategy-Business



¿Cuántas veces has oído a alguien - un nuevo CEO, un periodista, un consultor de gestión, un gurú de liderazgo, un compañero de trabajo - hablar de la necesidad urgente de cambiar la cultura? Ellos quieren que sea de clase mundial. Prescindir de todo el absurdo y la negatividad que molesta a los empleados y se detiene buenas intenciones de crecer en progreso. Para lograr un enfoque totalmente diferente, comenzando inmediatamente.
Estas críticas de cultivo son tan comunes como las quejas sobre el clima - y aproximadamente tan efectivo. ¿Con qué frecuencia ha visto aspiraciones altas miras a "cambiar la cultura" en realidad logran modificar la forma en que se comportan las personas y la forma en la que trabajan? Y ¿cuántas veces ha visto mejoras notables a largo plazo?
Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es "rara vez", podría no nos sorprenden. No creemos que el rápido, el cambio de cultura al por mayor es posible - o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad de base, la esencia de cómo su gente interactúe y trabajo. Sin embargo, es una entidad compleja elusivamente que sobrevive y se desarrolla principalmente a través de cambios graduales en el liderazgo, la estrategia, y otras circunstancias. Nos encontramos con la definición más útil es también el más simple: La cultura es el patrón de auto-sostenible de la conducta que determina cómo se hacen las cosas.
Hecho de hábitos repetitivos, instintivos y las respuestas emocionales, la cultura no puede ser copiado o fácilmente inmovilizado. culturas corporativas están en constante auto-renovación y evolución lenta: ¿Qué personas se sienten, piensan y creen que se refleja y se forma por la forma en que van sobre su negocio. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarlo con algo totalmente nuevo y diferente) No se consigue llegar al corazón de lo que motiva a la gente, lo que los motiva. memos con palabras fuertes de lo alto se eliminan en cuestión de horas. Usted puede enyesar las paredes con grandes pancartas proclamando nuevos valores, pero la gente va a ir sobre sus días, justo debajo de esos signos, continuando con los hábitos que están familiarizados y cómodos.
Pero esta complejidad inherente no debe disuadir a los líderes de tratar de utilizar la cultura como una palanca. Si no se puede simplemente reemplazar toda la máquina, trabajar en la realineación de algunos de los engranajes más útiles. El nombre del juego es hacer uso de lo que no se puede cambiar mediante el uso de algunas de las fuerzas emocionales dentro de su actual cultura diferente.
Tres dimensiones de la cultura corporativa afectan a su alineación: recordatorios simbólicos (artefactos que son completamente visibles), comportamientos Keystone (actos que desencadenan otros comportamientos y que son a la vez visible e invisible recurrentes), y de su disposición (actitudes y creencias que son ampliamente compartidos, pero exclusivamente invisible). De éstos, los comportamientos son los más poderosos determinante de cambio real. ¿Qué la gente realmente hace las cosas más de lo que dicen o creen. Y así obtener las influencias más positivas de su situación cultural, que debe empezar a trabajar en el cambio de los comportamientos más críticos - los modos de pensar seguirán. Con el tiempo, alterados patrones y hábitos de comportamiento pueden producir mejores resultados.
Usted puede preguntar: Si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué nos molestamos a probar? Debido a que la cultura actual de una organización contiene varios depósitos de energía emocional e influencia. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar en gran medida los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas de cultivo positivo y prioridades estratégicas están sincronizados, las empresas pueden obtener la energía del modo de sentir. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva, o recuperar las ventajas que se han perdido.
La investigación muestra que las empresas que utilizan unos catalizadores específicos culturales - es decir, aquellas que utilizan enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento - son significativamente más propensos a experimentar el cambio que dura. De las empresas que reportaron conscientemente utilizando elementos de su cultura en 2013 Encuesta de Gestión de la Cultura Global y el Cambio Estrategia & 's, 70 por ciento dijo que sus empresas logran una mejora sostenible en el orgullo de la organización y el compromiso emocional. Eso se compara con el 35 por ciento para las empresas que no utilizan la cultura como una palanca. Aunque no existe una fórmula mágica, ni brillante algoritmo, ninguna ecuación numérica que garantice resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas a través de décadas de investigación y observación en decenas de empresas, incluidas algunas de las compañías más exitosas en el mundo. Con la adopción de los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumentará las probabilidades de éxito financiero y operativo.

1. Trabajar con y dentro de sus situaciones culturales actuales. Profundamente incrustadas culturas no pueden ser reemplazados con las actualizaciones simples, o incluso con grandes esfuerzos de reacondicionamiento. Tampoco puede ser tu cultura intercambiado por uno nuevo, como si se tratara de un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual simplemente es lo que es - y contiene componentes que proporcionan ventajas naturales para las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que es del todo malo, o uno que está todo bien. Para trabajar con su cultura de manera efectiva, por lo tanto, hay que entender que, reconocer qué rasgos son preeminente y consistente, y discernir en qué tipo de condiciones de estos rasgos son propensos a ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, no hay tanto un yin y un yang a los rasgos culturales.
Por ejemplo, una compañía farmacéutica europea con una línea de desarrollo de producto sólido tenía una tendencia a ser introvertida. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento de los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando los nuevos productos que estaban listos para ser puesto en marcha, la empresa tuvo dificultades para su comercialización a los médicos y profesionales de la salud. En lugar de lamentarse por la insularidad arraigado de la empresa - por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de los colegas internos más que los de expertos externos - los líderes decidieron utilizar esta característica de su cultura a su favor. Establecieron un programa mediante el cual fueron reconocidos y recompensados ​​por sus colegas para "ir más allá" para apoyar a los clientes empleados. Mediante el reconocimiento de un nuevo tipo de authoritativeness interna, la compañía dio un golpecito un potente disparador emocional ya en el lugar, y generó una nueva (y de importancia estratégica) el comportamiento en su fuerza de ventas.

2. Cambiar los comportamientos y modos de pensar seguirán. Es una opinión generalizada de que el cambio de comportamiento sigue los cambios mentales, con tanta seguridad como la noche sigue al día. Por esta razón, las organizaciones a menudo tratan de cambiar modos de pensar (y en última instancia comportamiento) mediante la comunicación de valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionaba bien para Enron, donde el fraude contable y el escándalo eran parte de la práctica cotidiana, así como de la empresa sostuvieron desde valores de la excelencia, el respeto, la integridad y la comunicación fueron tallados en el suelo de mármol del atrio de su sede mundial en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a través de programas de mensajería de arriba hacia abajo, de formación y desarrollo, y las señales identificables rara vez cambia las creencias o comportamientos de las personas. De hecho, la investigación neurocientífica sugiere que las personas actúan en la creencia de su camino en lugar de pensar su camino en la actuación. Los cambios en los comportamientos clave - cambios que son tangibles y procesable, repetibles, observables y medibles - son, pues, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado a una serie de empresas, se refieren al Poder (reducir el número de aprobaciones necesarias para adoptar decisiones), la colaboración (la creación de formas fáciles para convocar proyectos conjuntos), y las relaciones interpersonales (ideando mutuamente prácticas respetuosas para plantear temas polémicos o quejas).
Una compañía de telecomunicaciones se busca mejorar su servicio al cliente. En lugar de tratar de influir en modos de pensar, por ejemplo, la colocación de letreros instando a los empleados a ser amable con los clientes descontentos, o tener empleados reciben formación empatía, la empresa se centró en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor" - un comportamiento aparentemente inocuo que de forma fiable precede a la aparición de problemas de comportamiento. Los líderes habían dado cuenta de que la mala formación de equipos dio lugar a un mal servicio al cliente, por lo que la compañía implementó un plan para fomentar una mejor y más eficaz trabajo en equipo dentro de los centros de llamadas. Para lograr esto, se establecen sesiones de diseño para mejorar las prácticas regulares. Cuando los empleados se sentían que eran parte de un equipo feliz, y percibieron un mayor nivel de apoyo de los colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.
En otro ejemplo, una compañía de recursos en el Medio Oriente estaba tratando de hacer su trabajo más seguro. En vez de levantar pancartas amenazando a los trabajadores con consecuencias, la empresa se centró en un comportamiento relativamente básico precursor: el servicio de limpieza. Se organizó una unidad de arena. Recogiendo la basura como un equipo ayudaron a los empleados toman mayor orgullo en el lugar de trabajo, lo que generó un mayor sentido de la atención de sus compañeros de trabajo y los hizo más propensos a hablar cuando se dieron cuenta de una situación insegura. cambio de comportamiento, cambiado de pensar.

3. Centrarse en unos pocos críticos comportamientos. La sabiduría popular aboga por un enfoque integral - todo el mundo debería cambiar todo lo que no es perfecto! Sin embargo, las empresas deben ser rigurosamente selectiva cuando se trata de elegir comportamientos. La clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de comportamientos importantes que tendría un gran impacto si puesto en práctica por un número significativo de personas. Discernir algunas cosas que hace la gente en toda la empresa, que afectan positivamente el rendimiento del negocio - por ejemplo, formas de iniciar las reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que esté alineados con la estrategia general de la compañía. Compruebe también que la gente se sienta bien haciendo estas cosas, por lo que se toca en un compromiso emocional. A continuación codificarlos: Traducir los comportamientos críticos en pasos simples y prácticas que las personas pueden tomar todos los días. A continuación, seleccione los grupos de empleados que están preparados para estos comportamientos pocos, los que responderá fuertemente a los nuevos comportamientos y que son susceptibles de poner en práctica y difundirlos.
En una compañía de banca de Asia, el crecimiento inorgánico rápida ha dado lugar a diversas formas de trabajar a través de diferentes unidades y geografías. Para centrarse en la mejora de trabajo en equipo, los resultados del cliente, y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y el liderazgo se embarcaron en un programa de evolución de la cultura-conducido. Se dirigieron a sólo tres comportamientos críticos: toman medidas adicionales para satisfacer a los clientes, valorando el rendimiento en la antigüedad, y la copia de seguridad y apoyándose unos a otros. Ellos convierten entonces estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte de la empresa. Deleitando a los clientes, por ejemplo, fue traducido al personal de primera línea en colaboración con otros colegas para resolver los problemas del cliente y dar prioridad a la implementación de mejoras en los procesos que afectan a los resultados del cliente. Para los tres comportamientos, liderazgo reconocido y celebrado ejemplos en los que la gente hizo un esfuerzo extraordinario. Los líderes superiores actuaron como modelos de conducta, modelos explícitos estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó primera línea influyente, los empleados de los clientes y que puedan demostrar estos nuevos comportamientos en acción.

4. Implementar sus líderes informales auténticos. Autoridad, que se confiere por una posición formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, y se muestran de manera informal ejercido independientemente del título o posición en el organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, a menudo no se reconocen como tales, con frecuencia se pasan por alto y infrautilizados cuando se trata de conducir la cultura. Es posible identificar este tipo de líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas como el análisis de red de la organización, que permiten a las empresas para la construcción de mapas de las relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de las estadísticas de correo electrónico y actas de las reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en aliados poderosos que pueden influir en el comportamiento a través de "proyección haciendo". De hecho, cuando las empresas trazar sus organizaciones, que pueden identificar a los líderes que exhiben diferentes fortalezas principales de dirección (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténtico" ).

Cuatro tipos de líderes informales auténticos
Cada organización tiene personas que influyen y dar energía a los demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía de hacerlo. Los llamamos "líderes informales auténticos." Ellos son un recurso de gran alcance en la difusión de unos comportamientos críticos de abajo hacia arriba. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes son vistos con mayor frecuencia.

• Los constructores de orgullo son motivadores maestras de otras personas, y catalizadores de mejora que les rodea. Se encuentra a menudo en el papel de gerente de línea, que entiendan las motivaciones de las personas con quienes trabajan. Ellos saben cómo fomentar un sentido de la excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; algunos de los constructores orgullo más eficaces están cerca de la línea del frente, donde pueden interactuar directamente con los clientes como para los empleados. constructores de orgullo a menudo tienen fuertes puntos de vista sobre la cultura y sobre qué comportamientos son probable que conduzca a la mejora.

• Los ejemplares son modelos a seguir. Aportan comportamientos o habilidades vitales para la vida, y otros prestar atención a ellos. Ellos son muy respetados y son influyentes efectivas entre pares en las cohortes de gestión de nivel medio y superior.

• Rederos son centros de comunicación personal dentro de la organización. Ellos saben muchas personas, y de comunicarse libre y abiertamente con ellos. Ellos sirven como enlaces entre personas que podrían no compartir información o de lo contrario las ideas. Si desea ver una idea de los viajes de forma viral a través de una empresa, dar de alta a sus usuarios de redes.

• Los adoptantes iniciales con entusiasmo se adhieren a y experimentar con las nuevas tecnologías, procesos y métodos de trabajo. los involucran en sus pilotos de rendimiento, o cuando usted está tratando de demostrar el impacto rápidamente.

En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama llegó a ser conocido como el "turbo-colaborador." Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, se dirigió a la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento, y los operadores, y tomó abundantes notas. Como resultado, él sabía todo el mundo y desarrollado relaciones a través de las disciplinas. Cada vez que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, ellos hablarían con Osama - que serían o bien tienen la respuesta en su cuaderno o conocer con precisión la persona adecuada para preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el mantenimiento encaminadas a utilizar una mayor colaboración para mejorar la fiabilidad de la planta, se sabía que necesitaba Osama en el corazón de la misma. Se conecta personas, plantillas definidas para fomentar la colaboración, y capturó casos de éxito. La identificación, con la participación, y el cuidado de tales líderes informales permite a las empresas aprovechar sus talentos y aún más los esfuerzos de transformación de la empresa.

5. No permita que sus líderes formales queden afuera. La mayoría de las organizaciones tienden a desviar la cultura en el silo de los profesionales de recursos humanos. Pero los líderes de todas las partes de la empresa son fundamentales en la protección y defensa de los comportamientos deseados, sentimientos personales energizantes, y reforzar la alineación cultural. La señalización de compromiso emocional marca la pauta a seguir por otros. Si los miembros del personal ver una desconexión entre la cultura de una organización promulga y la que sigue su liderazgo formal, van a desenganchan rápidamente de la cultura se anuncia y simplemente imitan el comportamiento de sus mayores. La gente en la parte superior tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos crítico entran en juego. Un puñado de la clase correcta de los líderes tienen que estar a bordo para iniciar el proceso.
Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Ind., Se convirtió en frustrado porque su grupo de liderazgo de alto nivel de más de 15 líderes rara vez funcionaba en conjunto como un "verdadero equipo." Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en La la sabiduría de los Equipos: la creación de la Organización de alto Rendimiento (Harvard Business School Press, 1993), un verdadero equipo es uno con un alto nivel de compromiso emocional; el papel de liderazgo cambia fácilmente entre los miembros en función de sus conocimientos y experiencia y los retos del momento, más que en ninguna posición jerárquica. Los miembros del equipo se rinden cuentas por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors los miembros de alto rango del grupo de liderazgo a menudo demostraron capacidades del equipo real en la gestión de sus unidades de negocio y funciones. Así Rogers decidió buscar maneras de romperlos en subequipos de tres o cuatro miembros para abordar los problemas de toda la Organización específicos que enfrenta el grupo más grande. Con el tiempo, se mezclan los subgrupos para que coincida con las nuevas cuestiones. Al trabajar en diferentes configuraciones de los subgrupos, los ejecutivos desarrollan la camaradería, que a su vez mejora la eficacia del grupo en su conjunto.

6. Enlace las conductas a los objetivos de negocio. Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores - todos los cuales son elementos vitales de las culturas fuertes - la conversación a menudo puede virar en abstracciones. Se puede entonces ir muy lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados a pie de ayuntamientos centrado con cultivo o discusiones valores preguntándose cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona en realidad se traduce en el trabajo que hacen. Para evitar esta desconexión, ofrecer ejemplos concretos y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y los resultados financieros. Seleccione los comportamientos que están dirigidas específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y se pueden medir con el tiempo.
unidad de una empresa petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial pone de relieve la importancia de este tipo de enfoque. Los pocos comportamientos críticos incluyen la potenciación y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la empresa (empleados que llevan por ejemplo) decidió que sería una decisión inteligente para hacer visibles los costos a los trabajadores. Así que se coloca etiquetas de precios en varias piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si se debe reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los gerentes comenzaron a recomendar la fijación de equipos costosos en lugar de reemplazarlo. La compañía celebró y ahorro de costes publicitados identificado por los empleados. Los comportamientos condujeron a un cambio en el enfoque y mentalidad. Cuando un empleado se dio cuenta de que los aficionados estaban enfriando la maquinaria durante el invierno, se sintió facultado para llamar a cabo, y pregunte si era necesario hacerlo. Resultó que no era - y la compañía ahorró US $ 750.000 al año en costos de energía como resultado.

7. Demostrar la repercusión rápidamente. Vivimos en una época de los lapsos de atención cortos notoriamente. Esto se aplica tanto a la cultura de la organización como a los medios de comunicación los hábitos de consumo de las personas. Cuando las personas escuchan sobre nuevas iniciativas de alto perfil y esfuerzos, y luego no ver ninguna actividad relacionada con ellos durante varios meses, van a crecer y se desenganchan cínica. Por eso es muy importante para mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio lo más rápido posible. Un método eficaz de hacerlo es poner en escena los pilotos de rendimiento - es decir, de alto perfil proyectos de demostración. Los pilotos son relativamente esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que pueden ser evaluados y valorados. A menudo se basan en un panel de control que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas, y las métricas específicas que han de emplearse.
Cuando Bell Canada explorada por primera vez el uso de nuevos comportamientos en la primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más escépticos que los creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había ninguna prueba numérica que las tácticas funcionarían. Así CEO Michael Sabia decidió establecer una prueba piloto en una unidad de venta cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba bloqueaban un marco de tiempo ajustado de ocho meses, y desarrollaron formas realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas reales y el rendimiento de margen. Armado con resultados positivos en estas áreas - un aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en tiendas al por menor, un aumento del 31 por ciento en los ingresos por llamada en centros de llamadas - la compañía pasó a acelerar la expansión de estos esfuerzos a través de la línea del frente en diferentes geografías, funciones y negocios.

8. Utilice métodos inter-organizacionales para hacerse viral. Las ideas pueden expandirse de forma viral en todos los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una forma eficaz de difundir las ideas es a través de las redes sociales: blogs, Facebook o LinkedIn mensajes y tweets - no desde la alta dirección, sino de algunos de los auténticos líderes informales mencionadas en el Principio 4.
Por ahora está bien establecido que los medios sociales pueden ser más eficaces en la difusión de información, noticias, y la música que los modos tradicionales de distribución. Lo mismo se aplica a los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivos a los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí", cuando se recomiendan o compartidos por amigos, colegas y otros socios de esos cambios. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.
Del mismo modo que hay un arte para hacer que el contenido sea viral, hay una nave para hacer el comportamiento sea viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente seleccionados de 12 a 15 líderes informales en tres o cuatro diferentes partes de la empresa. Después de varias semanas, un adicional de 10 a 15 grupos de líderes informales se configuran en cada unidad de negocio. Después de unos tres meses, se anima a los grupos existentes para ampliar y traer gente nueva. Después de otros tres a seis meses han pasado, los grupos se vuelven más autónomos, se deja de controlar su propia expansión. Mientras tanto, la empresa facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y puntos de vista. A medida que se extiende el comportamiento, líderes de la compañía ver un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de pares y el liderazgo.

9. Alinear esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a las ideas van viral. Pero también es importante para que coincida con la nueva orientación cultural con formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales e intervenciones culturales deben complementar e integrar los componentes más comunes de organización formal, no trabajar con objetivos opuestos. Al proporcionar la estructura en la que la gente trabaja - a través de disciplinas como el diseño de la organización, análisis, recursos humanos, y la mejora de procesos magra - la organización formal proporciona una motivación racional para acciones de los empleados, mientras que la organización informal permite que el compromiso emocional que caracteriza el funcionamiento máximo.
El Cuerpo de Marines de EE.UU. ofrece un ejemplo clásico de la integración de los esfuerzos formales e informales de liderazgo. La "regla de tres" dicta cómo los marines diseñan sus proyectos y organizaciones y la forma en que se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones forman en una de tres divisiones, que forman uno de los tres batallones.) Se espera que los líderes formales de dichas unidades a conocer la intención del funcionario de dos niveles por encima de ellos - y para llamar a cualquier orden o situación que perciben como incoherentes o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: Cada uno de los cuatro miembros de un equipo de primera línea del rifle se prepara (y esperada) de ponerse en ventaja cuando el líder formal está deshabilitado o pierde la posición de altura tierra. Esto significa que los líderes informales también necesitan saber la intención de que el oficial de dos niveles por encima. La integración de las normas informales con las estructuras formales de ayuda a habilitar los ajustes oportunos del campo de batalla que han servido a la Infantería de Marina así durante más de 200 años.

10. Gestione activamente su situación cultural con el tiempo. Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura - los llamamos "cultura" superestrellas - supervisar activamente, administrar, cuidar, y actualizar sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como señalamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que puede acelerar los cambios más rápido que los procesos y programas formales. Incluso si usted tiene una cultura altamente eficaz en la actualidad, puede que no sea lo suficientemente bueno para el mañana.
Southwest Airlines se erige como un ejemplo de una empresa probado en combate en el que la cultura se ha logrado a través del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso los más grandes jugadores habitualmente no, suroeste de 40 años ha sido energizado por un profundo sentimiento de orgullo entre todos los empleados. Southwest ha encontrado que la construcción de un entorno que pone a sus empleados en primer lugar - por encima de los clientes y los propietarios - fomenta un sentido de compromiso emocional y el orgullo que ofrece un excelente servicio al cliente. Pero, al suroeste, el trabajo sobre la cultura nunca se completa. Así como estrategia, tácticas y tecnologías de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, prácticas de recursos humanos específicos, incluyendo los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.

Viva en su cultura

Aunque difícil, multidimensional, y, a menudo difícil de tratar, situación cultural de una empresa constituye un potente conjunto de recursos emocionales. Como es el caso con otros recursos - humanos, tecnológicos, financieros - incumbe a los líderes a esforzarse para obtener el máximo valor de la misma.
Hasta cierto punto, la cultura puede ser comparado con las fuerzas naturales como el viento y las mareas. Estos elementos están allí en el fondo, a veces inadvertida, a veces evidente. Dotado con un inmenso poder, que pueden acechar a los planes e inhibir el progreso. Ellos realmente no pueden ser domesticados o modificado de manera fundamental. Pero si se respetan ellos y entender cómo hacer que la mayoría de ellos, si se trabaja con ellos y aprovechar su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar asistencia de gran alcance.
La mejor manera de empezar es preguntarse a sí mismo una serie de preguntas. ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que su gente hacen? Lo que pocos cambios de comportamiento que más importa en el cumplimiento de los imperativos estratégicos y operativos? ¿Cuáles son los auténticos líderes informales que puede dar de alta? Y lo que pueden hacer usted y sus compañeros de los principales líderes hacer de manera diferente para señalar y reforzar los comportamientos críticos?
Por supuesto, usted no debe hacer planes para obtener resultados dramáticos durante la noche. Esperar una evolución, no una revolución. Uno de los retos de trabajar con la cultura es que, como hemos señalado, cambiará gradualmente - a menudo demasiado lentamente para que los líderes hacen frente a competidores que se mueven rápidamente. Esa es la mala noticia. ¿Las buenas noticias? Si se acerca a la cultura con respeto y la inteligencia, como un medio en el que usted y su empresa en vivo, se puede utilizar para acelerar su trayectoria competitiva. No hay mejor momento que el presente para empezar.
Reimpresión N ° 16105

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Gestión 101: Pasarela de pago

Pasarela de pago



Una pasarela de pago es un servicio de un proveedor de servicios de aplicación de comercio electrónico con el que se autorizan pagos a negocios electrónicos/online, ventas online al detalle, negocios con presencia física y online simultánea (modelo de negocio brick and clicks o en su traducción literal "ladrillo y cliqueo"), o a negocios tradicionales (modelo de negocio brick and mortar, o en su traducción literal "ladrillo y mortero"). Es el equivalente de una TPV (Terminal Punto de Venta) física ubicada en la mayoría de los almacenes al detalle. Las pasarelas de pago cifran información sensible, tal como números de tarjetas de crédito, para garantizar que la información pasa en forma segura entre el cliente y el vendedor.

Funcionamiento

Una pasarela de pago facilita la transferencia de información entre un portal de pago (como ser un sitio web o un servicio IVR) y el Procesador Interfaz o banco adquirente de manera rápida y segura.

Cuando un cliente ordena un producto de un vendedor que tiene habilitado una pasarela de pago, ésta realiza una serie de tareas para procesar la transacción, de manera transparente para el comprador. Por ejemplo:

• Un cliente realiza un pedido en un sitio web presionando el botón de "emitir orden" o similar o ingresa los detalles de su tarjeta de crédito a un servicio IVR.
• Si la orden es a través de un sitio web, el navegador web del cliente cifra la información que viaja hasta el servidor web del vendedor. Esto se hace normalmente mediante cifrado SSL (Secure Socket Layer).
• El vendedor reenvía los detalles de la transacción a su pasarela de pago, el cual contiene los detalles de las cuentas de sus vendedores. Normalmente, ésta es otra conexión cifrada mediante SSL al servidor de pago, almacenada en la pasarela de pago.
• La pasarela de pago que recibe la información de la transacción del vendedor reenvía la información al banco adquirente del vendedor.
• El banco adquirente reenvía la información de la transacción al banco emisor (el banco que le emitió la tarjeta de crédito al cliente) para autorización.
• El banco emisor de la tarjeta recibe el pedido de autorización y envía una respuesta a la pasarela de pago (a través del banco adquirente) con un código de respuesta. Además de determinar el destino del pago (es decir, aprobado o rechazado), el código de respuesta se usa para definir la razón por la cual la transacción falló (como por ejemplo, por fondos insuficientes o enlace al banco no disponible).

Wikipedia

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¿Qué es un modelo de negocios?

¿Qué es un modelo de negocio?
Andrea Ovans - Harvard Business Review





En The New, New Thing, Michael Lewis se refiere al modelo de negocio de una frase como "una expresión de la técnica". Y como el arte en sí, es una de esas cosas que muchas personas sienten que pueden reconocer cuando lo ven (especialmente una particularmente inteligente o terribles uno), pero no puede definir bastante.

Eso es menos sorprendente de lo que parece porque ¿cómo la gente define el término en realidad depende de cómo lo están utilizando.

Lewis, por ejemplo, ofrece hasta el más simple de las definiciones - "Todo lo que realmente quería decir era lo que planeaba hacer dinero" - para hacer un punto simple sobre la burbuja dot.com, obvio ahora, pero bastante premonitorio cuando escribía en su de altura, en el otoño de 1999. El término, dice con desdén, era "fundamental para el auge de Internet; es glorificado toda clase de mal concebidas planes ... El "modelo de negocio" para Microsoft, por ejemplo, era vender el software por 120 dólares al pop que costó cincuenta centavos para la fabricación de ... El modelo de negocio de la mayoría de las empresas de Internet era atraer a grandes multitudes de las personas a un sitio Web, y luego venden a otros la oportunidad para anunciar productos a las multitudes. Todavía no, no estaba claro que el modelo tenía sentido. "Bueno, tal vez entonces.

Una mirada a través de los archivos de HBR muestra los muchos pensadores empresariales maneras usan el concepto y la forma en que puede sesgar las definiciones. El mismo Lewis se hace eco de impresión de cómo Peter Drucker define el término de muchas personas - "suposiciones acerca de lo que una empresa se le paga por" - que es parte de de Drucker "teoría de la empresa."

Esa es una Drucker concepto introducido en un artículo de HBR de 1994, que, de hecho, nunca menciona el modelo de negocio a largo plazo. Teoría de la empresa de Drucker fue un conjunto de suposiciones sobre lo que es un negocio y no hacer, más cerca de la definición de Michael Porter de la estrategia. Además de lo que una empresa se paga ", estos supuestos son acerca de los mercados. Tienen que ver con la identificación de los clientes y competidores, sus valores y el comportamiento. Tienen que ver con la tecnología y su dinámica, acerca de las fortalezas y debilidades de la empresa ".

Drucker está más interesado en los supuestos que el dinero aquí porque él introdujo la teoría del concepto de negocio para explicar cómo las empresas inteligentes no logran mantenerse al día con las condiciones cambiantes del mercado al no hacer esas suposiciones explícitas.

Citando como ejemplo de ley uno de los más estratégicamente ágil empresas de todos los tiempos - IBM -, explica que antes o después, algún supuesto usted tiene sobre lo que es fundamental para su empresa va a llegar a ser ya no es cierto. En el caso de IBM, después de haber hecho el cambio de la tabulación de empresa de máquinas de arrendador de hardware a un proveedor de mainframe, minicomputadora, e incluso el hardware de PC, Big Blue finalmente se ejecuta la deriva en su suposición de que es esencialmente en el negocio del hardware, Drucker dice (aunque la historia posterior muestra que IBM logra finalmente liberarse incluso de ese supuesto y ganar dinero a través de servicios desde hace bastante tiempo).

Joan Magretta también cita Drucker cuando define lo que es un modelo de negocio está en "¿Por qué modelos de negocio Matter", en parte como un correctivo a Lewis. Escribiendo en 2002, las profundidades del busto dot.com, ella dice que los modelos de negocio son "en el corazón, las historias - historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a preguntas de jubilación de Peter Drucker, "¿Quién es el cliente? ¿Y qué hace el valor para el cliente "También responde a las preguntas fundamentales de cada gerente debe preguntar:? ¿Cómo podemos hacer dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos entregar valor a los clientes a un costo adecuado? "

Magretta, como Drucker, se centra más en los supuestos que en el dinero, señalando que el modelo de negocio término primero entró en uso generalizado con el advenimiento de la computadora personal y la hoja de cálculo, que permiten diferentes componentes probados y, así, el modelo . Antes de eso, los modelos de negocio de éxito "fueron creados más por accidente que por diseño o previsión, y se hizo evidente sólo después del hecho. Al permitir a las empresas a vincular sus conocimientos de mercado mucho más fuertemente a la economía resultantes - vincular sus suposiciones acerca de cómo las personas se comportarían de los números de una pro forma de pérdidas y ganancias - hojas de cálculo hacen posible modelar las empresas antes de que se pusieron en marcha ".

Desde que su atención se centra en el modelado de negocios, le resulta útil para definir, además, un modelo de negocio en cuanto a la cadena de valor. Un modelo de negocio, dice, tiene dos partes: "Parte Uno incluye todas las actividades relacionadas con la fabricación de algo: el diseño es, la compra de materias primas, fabricación, y así sucesivamente. La segunda parte incluye todas las actividades relacionadas con la venta de algo: la búsqueda y llegar a los clientes, transacciones de una venta, la distribución del producto o la prestación del servicio. Un nuevo modelo de negocio puede convertirse en el diseño de un nuevo producto para una necesidad no satisfecha o en una innovación de procesos. Es decir que puede ser nuevo en cualquiera de los extremos ".

Firmemente en el "un modelo de negocio es en realidad un conjunto de supuestos o hipótesis" campamento es Alex Osterwalder, que ha desarrollado lo que es posiblemente la plantilla más completa sobre la que construir esas hipótesis. Su nueve partes "modelo de negocio de la lona" es esencialmente una forma organizada para diseñar sus suposiciones acerca de no sólo los recursos clave y actividades clave de su cadena de valor, sino también su propuesta de valor, relaciones de clientes, canales, segmentos de clientes, las estructuras de costos, y fuentes de ingresos - para ver si te has perdido nada importante y comparar su modelo a otros.


Una vez que empiezas a comparar un modelo con otro, usted está entrando en los dominios de la estrategia, con la que los modelos de negocios a menudo se confunden. En "¿Por qué modelos de negocio Materia," Magretta se remonta a los primeros principios de hacer una distinción sencilla y útil, señalando que un modelo de negocio es una descripción de cómo funciona su negocio, sino una estrategia competitiva explica cómo va a hacer mejor que sus rivales . Eso podría ser ofreciendo un mejor modelo de negocio - pero también puede haber ofreciendo el mismo modelo de negocio a un mercado diferente.

La introducción de un mejor modelo de negocio en un mercado ya existente es la definición de una innovación disruptiva. Para ayudar a los estrategas a entender cómo funciona la arcilla Christensen presentó una toma en particular sobre la cuestión en "En Reinventar su modelo de negocio", diseñado para que sea más fácil trabajar cómo modelo de negocio de un nuevo operador puede interrumpir la tuya. Este enfoque comienza centrándose en la propuesta de valor al cliente - ". Hace ser-trabajo-para-" lo Christensen llama del cliente A continuación, identifica aquellos aspectos de la fórmula de beneficios, los procesos y los recursos que hacen que la oferta rival no sólo es mejor , pero más difícil de copiar o responder a - un sistema de distribución diferente, tal vez (la tienda de iTunes); o rotación de inventarios rápidos (Kmart); o tal vez un enfoque de fabricación diferente (mini-acerías de acero).

Muchos escritores han sugerido signos que podrían indicar que su actual modelo de negocio se está quedando sin gas. El primer síntoma, Rita McGrath dice en "Cuando es su modelo de negocio en problemas," es cuando las innovaciones a sus ofertas actuales crean mejoras cada vez más pequeños (y Christensen estarían de acuerdo). Usted también debe estar preocupado, dice ella, cuando sus propias personas tienen dificultad para pensar nuevas mejoras en absoluto o sus clientes están encontrando cada vez más nuevas alternativas.

Sabiendo lo necesita y la creación de uno son, por supuesto, dos cosas muy diferentes. Cualquier número de artículos se centran más concretamente sobre las formas gerentes pueden conseguir más allá de su actual modelo de negocio para concebir una nueva. En "Cuatro Caminos al Modelo de Negocios de Innovación," Karan Giotra y Serguei Netessine miran maneras de pensar acerca de cómo crear un nuevo modelo mediante la alteración de su actual modelo de negocio en cuatro grandes categorías: cambiando el mix de productos o servicios, el aplazamiento de las decisiones, el cambio de la las personas que toman las decisiones, y el cambio de los incentivos en la cadena de valor.

En "Cómo diseñar un Modelo de Negocio Ganar," Ramón Cassadesus-Masanell y Joan Ricart se centran en las decisiones los gerentes deben hacer para determinar los procesos necesarios para entregar la ofrenda, dividiéndolos en términos generales en las opciones políticas (como el uso de sindicato o los trabajadores no sindicalizados; localización de las plantas en las zonas rurales, animando a los empleados a volar en clase turista), opciones de activos (plantas de fabricación, los sistemas de comunicación por satélite); y las opciones de gobierno (que tiene los derechos para hacer las otras dos categorías de decisiones).

Si todo esto ha salido de tu nadar cabeza, luego Mark Johnson, que se encendió en su libro Aprovechando el espacio en blanco para llenar en los detalles de la idea presentada en "Reinventar su modelo de negocio", ofrece hasta tal vez el punto de partida más útil - esta lista de analogías, una adaptación de ese libro:

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Cómo desarrollar y evaluar la propuesta de valor

Cómo desarrollar y evaluar de su propuesta de valor de su emprendimiento

Jon Elvekrog - Entrepreneur

Todos hemos estado allí antes: convertir una idea en nuestras mentes, pidiendo a nuestros amigos preguntas hipotéticas, la observación de las tendencias y, en última instancia, se trata de determinar si nuestro concepto de negocio va a llenar una necesidad y ser acogido en el mercado. Las empresas tienen éxito o fracasan en su propuesta de valor. No es suficiente para ser capaz de hacer, hacer, o proporcionar algo: Debe ser digno de algo a los clientes potenciales. La cantidad de tiempo y dinero perdido de la compra en la falacia "si lo construyes, ellos vendrán", es asombroso. Así que antes de seguir adelante y dar el paso, ¿cómo se puede evaluar la propuesta de valor de su puesta en marcha para asegurar que su lanzamiento no se cumplirá con un encogimiento de hombros?

Si bien no hay garantías, por supuesto, he encontrado que las siguientes preguntas son increíblemente útiles al elegir el carril de su puesta en marcha:

¿Dónde está el espacio en blanco?

Es obvio, pero hay que decir: ¿Hay un mercado de bienes y las necesidades no satisfechas de que su inicio puede tratar? En primer lugar, comenzar con una lista de comparación clásico y bajar por la línea para determinar si se puede llenar el espacio en blanco que existe. Si la respuesta es sí, eso es un gran primer paso - pero la respuesta más probable es que no. Aun así, eso no significa que estás completamente fuera de suerte. Trate de ver el mercado desde una perspectiva diferente y considerar el posicionamiento único para su puesta en marcha.

Por ejemplo, Uber como otro servicio de coches de gama alta es menos convincente que Uber como reemplazo de un vehículo personal o taxi - o incluso Uber como una empresa de logística que ofrece entrega de la velocidad del rayo. Ponte a prueba y su equipo de imaginar los años en el mercado por la carretera y usar eso como inspiración.

¿Es mi producto muy superior a mi competidor?

Si alguien ya está haciendo lo que quieres hacer, o algo sustancialmente similar, no temas - todavía hay maneras de demostrar que se tiene una ventaja, y todos ellos tienen que ver con la calidad. En resumen, cualquier cosa que cree debe ser 10 veces mejor que el producto de su competidor.

Por ejemplo, mira Chipotle. Sí, hay otro servicio rápido restaurantes mexicanos, pero ¿por qué Chipotle tener líneas de la puerta? Se gana en todas las categorías: calidad de los ingredientes, la facilidad de personalización de pedidos, valor (cantidad de comida para el dinero), experiencia en general, y la lista continúa. Usted puede hacer el mismo argumento para su puesta en marcha, también, mostrando los inversores que la calidad es lo que le distingue.

¿Qué quieren mis clientes (potenciales)?

El mejor consejo que te puedo dar es: Foro de la Investigación de Mercados ti mismo y tomar el tiempo para interactuar con sus clientes potenciales. Vas a recibir los mejores comentarios de aquellos que pagar por su producto (o ya están pagando usted, si usted está en beta.) Los capitalistas de riesgo no siempre tienen la misma lectura en el comprador necesita que los propios compradores, por lo que es vale la pena su tiempo para explorar todos los ángulos.

Para aquellos de ustedes que están lanzando un producto de consumo, la forma más fácil de probar el mercado es a través de Kickstarter, Indiegogo u otra plataforma de crowdfunding. Es una fantástica manera de ver lo que la gente está dispuesta a pagar, y hay muy poco inconveniente si la idea fracasos. Otra forma sencilla de probar el mercado es a través de palabras clave Planner de Google, que puede ayudarle a aprender lo que los clientes potenciales están buscando, así como predecir cómo ciertas palabras clave realizarán.

¿Podría beneficiarme de lanzar después de un competidor?

¿Alguna vez has escuchado la frase, "El pájaro temprano consigue el gusano, pero el segundo ratón consigue el queso?" Estrategia de lanzamiento es tan importante como cualquier otra decisión de negocios que va a hacer. Muchas veces ser los primeros en el mercado tiene ventajas significativas, pero no siempre. Recuerde que cuando el iPod de Apple aplastado cualquier otro reproductor de MP3 en el mercado? Mientras que los reproductores de MP3 habían existido durante años, Apple ha creado una interfaz de usuario superior y la experiencia de usuario intuitiva de extremo a extremo, por lo que es de lejos la mejor opción.

Si usted puede "seguir rápido" al permitir que alguien más lo haga toda la I + D y absorber el retroceso inicial, puede introducir un producto superior y salto adelante. Al final del día, los inversores quieren saber por qué es más seguro para invertir con ustedes, y la tracción en el mercado va a hablar mucho más fuerte que el lanzamiento antes de tiempo.

Es increíblemente importante para investigar a su propuesta de valor inicial, ya que es difícil cambiar su núcleo de ADN en la misma calle.

Lanzamiento de su puesta en marcha con un enfoque bien definido fijará su equipo por el camino del éxito. Lo que ellos producen, sobre todo mientras que la compañía es joven, se guiarán por lo bien que su equipo sabe qué, por qué y para quién están creando. Una propuesta de valor fuerte proporciona el enfoque y responde a muchas preguntas antes de que sean hechas.

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Plan de negocios: Introducción

La última guía para redactar un Plan de Negocios

Entrepreneur

Introducción

Escribir un plan de negocios puede parecer difícil y aburrido - y por "puede", queremos decir "definitivamente" - pero no tiene que ser. Sí, sabemos que estamos ansiosos por bucear en derecho sobre esa idea de negocio que cambiará el mundo, pero que tiene su estrategia en el papel es crítico.

En muchos sentidos, su plan de negocios puede actuar como un mapa en un paisaje empresarial llena de baches, callejones sin salida y caminos cuesta arriba. Con un plan de negocios, inversionistas potenciales pueden ver claramente lo que van a recibir en, y usted estará mejor preparado para explicar exactamente por qué deben ser parte de su visión.

Cómo organizar las ideas en párrafos escritos puede obligarte a pensar acerca de sus metas más profundamente de lo que de otra manera. También hace su estrategia más real; Ahora, en lugar de decir simplemente quiere recaudar dinero, usted tiene que pensar en cómo va a suceder, la cantidad que necesita y cómo lo vas a usar. Escribir un plan de negocios también te obliga a articular quiénes son sus clientes objetivo son y lo que necesitan, así como la forma en que va a atraer a esos clientes. Y esto es sólo una pequeña fracción de las preguntas que tendrás que pensar.

Es un proceso minucioso que puede llevar algún tiempo, pero estamos aquí para ayudar. Los siguientes enlaces te llevarán a los artículos llenos de consejos y trucos para hacer que cada sección de su plan de negocios lo mejor que puede ser.

Paso 1: Resumen Ejecutivo

Paso 2: Sección de Gestión

Paso 3: Sección de Producto

Paso 4: Sección de Industria

Paso 5: Sección de Marketing

Paso 6: Sección de Operaciones

Paso 7: Sección de Finanzas

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La miopía del marketing (1/2)

Miopía de Marketing
Theodore Levitt - Harvard Business Review

Siempre sabemos cuando un artículo de HBR llega al gran momento. Los periodistas escriben sobre ello, los expertos hablan de ello, los ejecutivos de ruta copias de la misma alrededor de la organización, y su vocabulario se familiariza a los gerentes de todas partes, a veces hasta el punto de que ni siquiera se asocian las palabras con el artículo original. Lo más importante, por supuesto, los administradores de cambiar la forma de hacer negocios, porque las ideas de la pieza les ayudó a ver las cuestiones en una nueva luz.

"Miopía de marketing" es la pieza grande del HBR por excelencia. En ella, Theodore Levitt, que era entonces profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, presentó la famosa pregunta: "¿En qué negocio está usted realmente?" Y con ella la afirmación de que, habían ejecutivos del ferrocarril que se veían a sí mismos como miembros de la negocio de transporte en lugar de la empresa ferroviaria, que habría seguido creciendo. El artículo se trata tanto de estrategia, ya que se trata de marketing, sino que también introdujo la idea de marketing más influyente del último medio siglo: que las empresas harán lo mejor al final si se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes y no en la venta de productos . "Miopía de marketing", ganó el Premio McKinsey en 1960.



Cada industria importante que una vez fue una industria en crecimiento. Pero algunos que ahora están montando una ola de entusiasmo crecimiento están muy a la sombra del descenso. Otros que se cree de industrias en crecimiento como experimentados han dejó de aumentar. En todos los casos, el crecimiento razón se ve amenazada, se desaceleró, o se detiene, no se debe a que el mercado está saturado. Es porque no ha habido un fracaso de la gestión.

Propósitos fatídicos

La falla está en la cima. Los ejecutivos responsables de la misma, a fin de cuentas, son los que tratan con objetivos y políticas generales. Por lo tanto:

• Los ferrocarriles no pararon de crecer debido a la necesidad de transporte de pasajeros y mercancías disminuyó. Que crecieron. Los ferrocarriles están en problemas hoy no porque esa necesidad fue llenado por otros (automóviles, camiones, aviones, e incluso los teléfonos), pero debido a que no fue llenado por los propios ferrocarriles. Dejan que otros toman los clientes lejos de ellos porque asumieron a sí mismos para estar en el negocio del ferrocarril en lugar de en el negocio del transporte. La razón por la que definieron su industria fue incorrectamente que estaban orientados ferrocarril en lugar de transporte orientado; estaban orientados en lugar de hacia el cliente del producto.
• Hollywood apenas escapó de ser totalmente destruida por la televisión. En realidad, todas las compañías cinematográficas establecidas atravesaron reorganizaciones drásticas. Algunas simplemente desaparecieron. Todos ellos se metieron en problemas no a causa de incursiones de televisión, pero a causa de su propia miopía. Al igual que con los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio de forma incorrecta. Se pensó que estaba en el negocio del cine, cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. "Películas" implicaba un producto específico, limitado. Esto produjo un contento fatuo que desde el principio llevó a los productores a ver TV como una amenaza. Hollywood despreciado y rechazado TV cuando debería haber acogido como una oportunidad, una oportunidad para expandir el negocio del entretenimiento.

Hoy, la televisión es un negocio más grande que la antigua industria del cine estrechamente definido alguna vez lo fue. Había Hollywood ha orientado al cliente (que proporciona entretenimiento) en lugar de productos orientados (hacer películas), se le han pasado por el purgatorio fiscal que lo hizo? Lo dudo. Lo que finalmente salvó Hollywood y representaron su resurgimiento fue la ola de nuevos jóvenes escritores, productores y directores cuyos éxitos anteriores en la televisión había diezmado las compañías de películas antiguas y derribado los grandes magnates del cine.

Hay otros ejemplos, menos obvios de industrias que han sido y ahora están poniendo en peligro su futuro mediante la definición de forma incorrecta sus propósitos. Discutiré algunos de ellos en detalle más adelante y analizar el tipo de políticas que conducen a problemas. En este momento, puede ayudar a mostrar lo que una gestión totalmente orientado al cliente puede hacer para mantener una industria en crecimiento cada vez mayor, incluso después de las oportunidades obvias se han agotado, y aquí hay dos ejemplos que han existido por mucho tiempo. Ellos son de nylon y vidrio-específicamente, E. I. du Pont de Nemours and Company y Corning Glass Works.

Ambas empresas tienen una gran competencia técnica. Su orientación hacia el producto es incuestionable. Pero esto por sí solo no explica su éxito. Después de todo, ¿quién era más orgullosamente orientado producto y producto consciente que los antiguos empresas textiles de Nueva Inglaterra que han sido masacrados tan a fondo? Los DuPonts y los Cornings han tenido éxito no principalmente a causa de su orientación al producto o la investigación, sino porque han sido completamente orientada al cliente también. Es una vigilancia constante de oportunidades para aplicar sus conocimientos técnicos a la creación de aplicaciones cliente-satisfacción que da cuenta de su prodigiosa producción de nuevos productos de éxito. Sin un ojo muy sofisticado en el cliente, la mayoría de sus nuevos productos podría haber sido un error, sus métodos de venta inútil.

El aluminio también ha seguido siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos empresas en tiempos de guerra creados por el que deliberadamente se dispusieron a inventar nuevos usos del cliente satisface. Sin Kaiser Aluminum y Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio hoy sería mucho menos.

Error de Análisis.

Algunos pueden argumentar que es absurdo establecer los ferrocarriles fuera en contra de aluminio o las películas fuera contra el vidrio. ¿No son de aluminio y vidrio, naturalmente, tan versátiles que las industrias están obligados a tener más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y las películas? Este punto de vista se compromete precisamente el error que he estado hablando. Define una industria o un producto o un conjunto de conocimientos de manera tan estrecha como para garantizar su senescencia prematura. Cuando mencionamos "ferrocarriles", debemos asegurarnos de que entendemos por "transporte". Como transportistas, los ferrocarriles todavía tienen una buena oportunidad para muy considerable crecimiento. No se limitan a la empresa ferroviaria como tal (aunque en mi opinión, el transporte ferroviario es potencialmente un medio de transporte mucho más fuerte de lo que se cree generalmente).

Lo que los ferrocarriles no tienen oportunidad no es sino parte de la imaginación gerencial y la audacia que los hizo grandes. Incluso un aficionado como Jacques Barzun puede ver lo que falta, cuando dice: "Me duele ver a la organización física y social más avanzada del siglo pasado descienden en desgracia en mal estado por falta de la misma imaginación amplia que la construyó para arriba. [Lo que falta es] la voluntad de las empresas para sobrevivir y satisfacer al público por la inventiva y habilidad. "1

Sombra de Obsolescencia

Es imposible hablar de una única industria importante que no lo hicieron en un momento optar a la denominación magia de "industria en crecimiento." En cada caso, la fuerza asumida de la industria radica en la superioridad aparentemente indiscutible de su producto. No parece haber ningún sustituto eficaz para ello. Era propio sustituto desbocado por el producto que reemplazó tan triunfalmente. Sin embargo, una tras otra de estas industrias celebrados ha sido objeto de una sombra. Veamos brevemente a algunos más de ellos, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han recibido un poco menos atención.

Servicio de limpieza en seco.

Esta vez fue una industria en crecimiento con perspectivas de lujo. En una época de prendas de lana, imaginar ser finalmente capaz de conseguir que limpia de forma segura y fácil. El boom estaba en marcha. Sin embargo, aquí estamos 30 años después del auge comenzó, y la industria está en problemas. ¿Dónde tiene la competencia viene? A partir de una mejor manera de limpiar? No. Se ha llegado a partir de fibras sintéticas y aditivos químicos que han reducido la necesidad de limpieza en seco. Pero esto es sólo el principio. Al acecho en las alas y listo para hacer la limpieza química seca totalmente obsoleto que es mago poderoso, ultrasonidos.

Beneficios eléctricos.

Este es otro de esos productos supuestamente "sin sustitución" que se ha entronizado en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando la lámpara incandescente llegó, se terminaron las luces de queroseno. Más tarde, la rueda hidráulica y la máquina de vapor fueron cortados a tiras por la flexibilidad, la fiabilidad, la sencillez, y simplemente fácil disponibilidad de motores eléctricos. La prosperidad de las empresas eléctricas continúa cera extravagante como el hogar se convierte en un museo de artefactos eléctricos. ¿Cómo puede alguien te pierdas mediante la inversión en los servicios públicos, sin competencia, nada más que el crecimiento por delante?

Pero una segunda mirada no es tan reconfortante. Una veintena de empresas nonutility están muy avanzadas hacia el desarrollo de una célula de combustible químico de gran alcance, que podría sentarse en algún armario oculto de todos los hogares en silencio marcando energía eléctrica. Las líneas eléctricas que vulgarizan tantos barrios serían eliminados. Lo mismo sucedería con el fin de demolición de las calles y las interrupciones del servicio durante las tormentas. También en el horizonte es la energía solar, de nuevo por primera vez por las empresas nonutility.

¿Quién dice que los servicios públicos no tienen competencia? Pueden ser monopolios naturales ahora, pero mañana pueden ser las muertes naturales. Para evitar esta posibilidad, ellos también tendrán que desarrollar pilas de combustible, la energía solar y otras fuentes de energía. Para sobrevivir, ellos mismos tendrán que trazar la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento.

Tiendas de comestibles.

Para muchas personas es difícil darse cuenta de que alguna vez hubo un próspero establecimiento conocido como la "tienda de la esquina." El supermercado se hizo cargo con un potente eficacia. Sin embargo, las grandes cadenas de comida de la década de 1930 escapó por poco de ser completamente aniquilado por la agresiva expansión de los supermercados independientes. El primer supermercado genuino fue inaugurado en 1930, en Jamaica, Long Island. En 1933, los supermercados estaban prosperando en California, Ohio, Pennsylvania, y en otros lugares. Sin embargo, las cadenas establecidas pomposamente les hizo caso. Cuando eligieron a notarlos, fue con tales descripciones burlonas como "cheapy", "caballo-y-calesa", "almacenista galleta-barril" y "oportunistas carentes de ética."
El ejecutivo de una gran cadena anunció en el momento en que le parece "difícil de creer que la gente va a conducir varios kilómetros para ir de compras para los alimentos y sacrificar el servicio personal cadenas han perfeccionado ya la que [los consumidores] está acostumbrado." 2 Hasta en 1936, la Convención Nacional Wholesale Grocers y la Asociación de Mercados al por menor de Nueva Jersey, dijo que no había nada que temer. Dijeron que estrecha la apelación de los supers 'al comprador precio limitado el tamaño de su mercado. Tuvieron que sacar de kilómetros a la redonda. Cuando llegaron imitadores, no habría liquidaciones al por mayor como el volumen cayó. Las altas ventas de las alzas se decía que eran en parte debido a su novedad. La gente quería convenientes tenderos de barrio. Si las tiendas de barrio se "cooperar con sus proveedores, prestar atención a sus costos, y mejorar su servicio", que serían capaces de capear la competencia hasta que explotó otra vez.3

Nunca sopló sobre. Las cadenas descubrieron que la supervivencia requería de entrar en el negocio de los supermercados. Esto significó la destrucción total de sus enormes inversiones en sitios tienda de la esquina y en los métodos de distribución y de comercialización establecidas. Las empresas con "el coraje de sus convicciones" resueltamente pegados a la filosofía de tienda de la esquina. Mantuvieron su orgullo, pero perdieron sus camisas.

Un ciclo de autoengaño.

Pero los recuerdos son cortos. Por ejemplo, es difícil para las personas que hoy en día con confianza Hail The mesías gemelas de la electrónica y los productos químicos para ver cómo las cosas podrían salir mal con estas industrias al galope. Probablemente también no pueden ver cómo un hombre de negocios razonablemente sensata podría haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston que a principios del siglo XX involuntariamente condenado sus herederos a la pobreza, al estipular que todo su patrimonio por siempre invirtió exclusivamente en valores tranvía eléctrico. Su declaración póstuma, "Siempre habrá una gran demanda de transporte urbano eficiente," no es consuelo para sus herederos, que sustentan la vida mediante el bombeo de gasolina en las estaciones de servicio de automóviles.

Es difícil para las personas que provenían de los mesías gemelas de la electrónica y los productos químicos ver cómo las cosas podrían salir mal con estas industrias crecientes.

Sin embargo, en una encuesta informal que tomé entre un grupo de ejecutivos de negocios inteligentes, casi la mitad de acuerdo en que sería difícil hacer daño a sus herederos atando sus haciendas para siempre a la industria electrónica. Cuando luego los enfrenté con el ejemplo tranvía Boston, dijeron a coro por unanimidad, "Eso es diferente!" Pero es? ¿No es la situación básica idéntica?

En verdad, no hay tal cosa como una industria en crecimiento, creo. Sólo hay empresas organizadas y operadas para crear y capitalizar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que asumen a sí mismos para ser montar alguna escalera mecánica crecimiento automático invariablemente desciende en el estancamiento. La historia de todas las industrias "crecimiento" muertos y moribundos muestra un ciclo de auto-engaño de expansión generosa y la decadencia sin ser detectados. Hay cuatro condiciones que generalmente garantizan este ciclo:

La historia de todas las industrias en "crecimiento" muertos y moribundos muestra un ciclo de auto-engaño de expansión generosa y la decadencia sin ser detectados.

1. La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población en crecimiento y más ricos;
2. La creencia de que no hay sustituto para la competencia principal de productos de la industria;
3. El exceso de fe en la producción en masa y en las ventajas de la rápida disminución de los costos unitarios como aumenta la producción;
4. La preocupación por un producto que se presta a la experimentación controlada cuidadosamente, mejora y reducción de costes de fabricación científica.

Ahora me gustaría examinar cada una de estas condiciones en detalle. Para construir mi caso como audazmente como sea posible, voy a ilustrar los puntos con referencia a tres sectores: petróleo, automóviles y productos electrónicos. Me centraré en el petróleo, en particular, ya que se extiende por más años y más vicisitudes. No sólo estas tres industrias tienen una excelente reputación con el público en general y también gozan de la confianza de los inversionistas sofisticados, pero sus gestiones han dado a conocer por el pensamiento progresista en áreas como el control financiero, producto de la investigación y la formación en gestión. Si obsolescencia puede paralizar incluso estas industrias, que puede ocurrir en cualquier lugar.

El mito de la población

La creencia de que los beneficios están asegurados por una población creciente y más próspera es querido por el corazón de todas las industrias. Se toma el borde de la que todo el mundo se siente comprensiblemente temores sobre el futuro. Si los consumidores se multiplican y también la compra de más de su producto o servicio, puede afrontar el futuro con mucho más comodidad que si el mercado se encoge. Un mercado en expansión mantiene el fabricante de tener que pensar muy duro o con imaginación. Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema lleva a la ausencia de pensamiento. Si su producto tiene un mercado en expansión automáticamente, entonces no va a dar mucha importancia a cómo expandirlo.

Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema lleva a la ausencia de pensamiento.

Uno de los ejemplos más interesantes de este es proporcionado por la industria petrolera. Probablemente nuestra industria más antigua de crecimiento, tiene un récord envidiable. Si bien hay algunas preocupaciones actuales sobre su tasa de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista.

Pero creo que se pueda demostrar que está experimentando un cambio aún típica fundamental. No sólo está dejando de ser una industria en crecimiento, pero puede ser en realidad una disminución de uno, en relación con otras empresas. Aunque no es el desconocimiento generalizado de este hecho, es concebible que en el tiempo, la industria del petróleo puede encontrarse en la misma posición de la gloria retrospectiva que los ferrocarriles son ahora. A pesar de su trabajo pionero en el desarrollo y la aplicación del método del valor presente de evaluación de la inversión, en relaciones con los empleados, y en el trabajo con los países en desarrollo, el negocio del petróleo es un ejemplo preocupante de cómo la complacencia y la terquedad pueden convertir obstinadamente oportunidad en casi desastre.

Una de las características de este y otros sectores que han creído firmemente en las consecuencias positivas de una población en expansión, mientras que al mismo tiempo tener un producto genérico para el que ha aparecido para haber sustituto competitivo, es que las empresas individuales han buscado de superar a sus competidores mediante la mejora de lo que ya están haciendo. Esto tiene sentido, por supuesto, si se supone que las ventas están vinculadas a cadenas de población del país, ya que el cliente puede comparar productos sólo de forma característica por característica. Creo que es importante, por ejemplo, que no desde que John D. Rockefeller enviado lámparas de queroseno gratuitas para China tiene la industria del petróleo hecho nada realmente excepcional para crear una demanda de su producto. Ni siquiera en la mejora del producto que ha duchado en sí con eminencia. El mayor sola mejora-el desarrollo de tetraetilo de plomo-vino de fuera de la industria, específicamente de General Motors y DuPont. Las grandes aportaciones de la propia industria se limitan a la tecnología de exploración de petróleo, producción de petróleo y refinación de petróleo.

Buscar problemas.

En otras palabras, los esfuerzos de la industria del petróleo se han centrado en la mejora de la eficiencia de conseguir y hacer su producto, no realmente en la mejora del producto genérico oa su comercialización. Además, su principal producto continuamente se ha definido en los términos más estrechos posibles -a saber, la gasolina, no la energía, combustible o transporte. Esta actitud ha ayudado a asegurar que:

• Las principales mejoras en la calidad de la gasolina no suelen originarse en la industria petrolera. El desarrollo de combustibles alternativos superiores también viene de fuera de la industria del petróleo, como se verá más adelante.
• Las principales innovaciones en la comercialización de combustible de automóviles provienen de pequeñas, nuevas compañías petroleras que no están preocupados principalmente con la producción y el refino. Estas son las empresas que han sido responsables de las estaciones de gasolina multibombas en rápida expansión, con su énfasis éxito en diseños grandes y limpias, servicio calzada rápida y eficiente, y la gasolina de calidad a precios bajos.

De este modo, la industria del petróleo es buscar problemas de los forasteros. Más pronto o más tarde, en esta tierra de los inversores hambrientos y empresarios, una amenaza practicas viene. La posibilidad de que esto se hará más evidente cuando nos dirigimos a la siguiente peligrosa creencia de muchas gestiones. En aras de la continuidad, porque esta segunda creencia está estrechamente relacionado con el primero, voy a seguir con el mismo ejemplo.

La idea del carácter indispensable.

La industria del petróleo está casi convencido de que no hay sustituto competitivo para su principal producto, la gasolina, o, si existe, que seguirá siendo un derivado del petróleo crudo, tales como combustible diesel o queroseno de aviación.

Hay un montón de buenos deseos automática en este supuesto. El problema es que la mayoría de las empresas refinadoras poseen enormes cantidades de reservas de petróleo crudo. Estos tienen valor sólo si hay un mercado para los productos en los que el aceite se puede convertir. Por lo tanto la creencia tenaz en la continua superioridad competitiva de los combustibles de automóviles a base de petróleo crudo.

Esta idea persiste a pesar de toda la evidencia histórica en contra de ella. La evidencia no sólo muestra que el petróleo nunca ha sido un producto superior para cualquier propósito por mucho tiempo, pero también que la industria petrolera en realidad nunca ha sido una industria en crecimiento. Más bien, ha sido una sucesión de diferentes empresas que han pasado por los ciclos históricos habituales de crecimiento, madurez y decadencia. La supervivencia global de la industria se debe a una serie de escapes milagrosos de obsolescencia total de último minuto y indultos inesperados de desastre total que recuerda los peligros de Paulina.

Los peligros de Petróleo.

Para ilustrar esto, voy a esbozar sólo los episodios principales. En primer lugar, el petróleo crudo fue en gran medida una medicina patentada. Pero incluso antes de esa novedad se acabó, la demanda fue ampliado en gran medida por el uso de aceite en las lámparas de queroseno. La perspectiva de la iluminación de lámparas del mundo dio lugar a una promesa extravagante de crecimiento. Las perspectivas fueron similares a los de la industria tiene ahora para la gasolina en otras partes del mundo. Difícilmente se puede esperar a que las naciones subdesarrolladas para conseguir un coche en cada garaje.

En los días de la lámpara de petróleo, las compañías petroleras competían entre sí y en contra de la luz de gas, tratando de mejorar las características luminosas de queroseno. Entonces, de repente sucedió lo imposible. Edison inventó una luz que era totalmente no dependiente del petróleo crudo. Si no hubiera sido por el creciente uso de kerosene en los calentadores de espacio, la lámpara incandescente tendría aceite completamente terminado como una industria en crecimiento en ese momento. Petróleo habría sido bueno para poco más de grasa de eje.

Entonces el desastre y indulto golpearon de nuevo. Se produjeron dos grandes novedades, ni originarios de la industria petrolera. En primer lugar, el desarrollo exitoso de los sistemas de calefacción central domésticos que queman carbón hizo que el calentador de espacio obsoleto. Mientras que la industria se tambaleó, llegó su más magnífico impulso aún: el motor de combustión interna, también inventado por los forasteros. Entonces, cuando la prodigiosa expansión de la gasolina finalmente comenzó a estabilizarse en la década de 1920, llegó el milagroso escape del calentador de aceite central. Una vez más, el escape fue proporcionado por la invención y el desarrollo de un extraño. Y cuando ese mercado se debilitó, la demanda en tiempos de guerra para el combustible de aviación vino al rescate. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, la dieselización de los ferrocarriles, y la explosiva demanda de automóviles y camiones mantienen el crecimiento de la industria en el engranaje alto.
Calefacción-cuyo aceite Mientras tanto, centralizado potencial auge había sido sólo recientemente-ran proclamado en una fuerte competencia a partir del gas natural. Mientras que las propias compañías petroleras propiedad del gas que ahora compitió con su petróleo, la industria no se originó la revolución del gas natural, ni tiene a día de hoy enormemente beneficiado de su titularidad gas. La revolución del gas fue hecho por las empresas de transmisión de nueva formación que comercializan el producto con un ardor agresivo. Comenzaron una magnífica industria nueva, primero contra el consejo y luego contra la resistencia de las compañías petroleras.

Por toda la lógica de la situación, las propias compañías petroleras deberían haber hecho la revolución del gas. No sólo los dueños del gas, también eran las únicas personas con experiencia en el manejo, fregar, y su uso y las únicas personas con experiencia en la tecnología de la tubería y la transmisión. También entendieron problemas de calefacción. Pero, en parte porque sabían que el gas natural competiría con su propia venta de combustible para calefacción, las compañías petroleras se burló el potencial de gas. La revolución fue finalmente comenzó por los ejecutivos de oleoductos que, incapaz de persuadir a sus propias empresas a entrar en el gas, dejar de fumar y organizan las empresas de transporte de gas espectacularmente exitosos. Incluso después de su éxito hizo dolorosamente evidente para las compañías de petróleo, este último no entró en el transporte de gas. El negocio de billones de dólares que debería haber sido suya fue a otros. Como en el pasado, la industria fue cegado por su estrecha preocupación por un producto específico y el valor de sus reservas. Se presta poca o ninguna atención a las necesidades y preferencias básicas de sus clientes.

Los años de la posguerra no han sido testigos de un cambio. Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera se siente muy alentado por su futuro por el rápido aumento de la demanda de su línea tradicional de productos. En 1950, la mayoría de las empresas proyectan tasas anuales de expansión nacional de alrededor del 6% a través de al menos 1975. Aunque la proporción de reservas de petróleo crudo a la demanda en el mundo libre fue de aproximadamente 20 a 1, con 10 a 1 se considera generalmente una relación de trabajo razonable en los Estados Unidos, la demanda en auge envió exploradores petroleros en busca de más y sin suficiente respecto a lo que el futuro realmente prometió. En 1952, ellos "éxito" en el Medio Oriente; la proporción se disparó a 42 a 1. Si las entradas brutas en las reservas siguen a la tasa promedio de los últimos cinco años (37 mil millones de barriles al año), a continuación, en 1970, el coeficiente de reservas será de hasta 45 a 1. Esta abundancia de aceite tiene debilitado los precios del crudo y de productos en todo el mundo.

Un futuro incierto.

La gerencia no puede encontrar mucho consuelo hoy en la industria petroquímica en rápida expansión, otra idea de aceite utilizando que no se originó en las firmas líderes. La producción total de Estados Unidos de productos petroquímicos es equivalente a aproximadamente 2% (en volumen) de la demanda de todos los productos derivados del petróleo. Aunque ahora se espera que la industria petroquímica para crecer en un 10% por año, esto no va a compensar otras desagües en el crecimiento del consumo de petróleo crudo. Por otra parte, mientras que los productos petroquímicos son muchos y cada vez más, es importante recordar que hay fuentes no petroleras de la materia prima básica, como el carbón. Además, una gran cantidad de plásticos se puede producir con relativamente poco de aceite. Una refinería de petróleo de 50.000 barriles por día ahora se considera el tamaño mínimo absoluto para la eficiencia. Pero una planta química de 5.000 barriles por día es una operación gigante.

Petróleo nunca ha habido un continuo fuerte crecimiento de la industria. Ha crecido a trompicones, siempre milagrosamente salvado por las innovaciones y desarrollos no de su propia creación. La razón de que no ha crecido en una progresión suave es que cada vez que pensaba que tenía un producto superior a salvo de la posibilidad de sustitutos competitivos, el producto resultó ser inferior y notoriamente sujetos a la obsolescencia. Hasta ahora, la gasolina (para combustible motor, de todos modos) ha escapado a este destino. Pero, como veremos más adelante, también puede estar en las últimas.

El punto de todo esto es que no hay ninguna garantía contra la obsolescencia del producto. Si la investigación propia de una empresa no hace un producto obsoleto, la voluntad de otro. A menos que una industria es especialmente afortunado, ya que el petróleo ha sido, hasta ahora, se puede ir fácilmente en un mar de rojos figuras-al igual que los ferrocarriles tienen, como los fabricantes de látigo con errores tienen, como las cadenas de supermercados tienen esquina, ya que la mayoría de la empresas grandes películas tienen, y, de hecho, como muchas otras industrias tienen.

La mejor manera para que una empresa sea la suerte es hacer su propia suerte. Eso requiere saber lo que hace un negocio exitoso. Uno de los mayores enemigos de este conocimiento es la producción en masa.

Presiones de producción

Industrias de producción en masa son impulsados por un gran impulso de producir todo lo que pueden. La perspectiva de la disminución de los costos unitarios abruptamente a medida que aumenta la salida es más que la mayoría de las empresas por lo general pueden resistir. Las posibilidades de ganancias se ven espectaculares. Todo el esfuerzo se centra en la producción. El resultado es que el marketing se descuida.
John Kenneth Galbraith sostiene que sólo la salida occurs.4 contrario es tan prodigiosa que todo el esfuerzo se concentra en tratar de deshacerse de él. Él dice que esto representa para los anuncios de canto, la profanación del campo con carteles de publicidad y otras prácticas derrochadoras y vulgares. Galbraith tiene un dedo en algo real, pero se pierde el punto estratégico. La producción en masa de hecho generan una gran presión para "mover" el producto. Pero lo que consigue generalmente enfatizado es la venta, no la comercialización. Marketing, un proceso más sofisticado y complejo, es ignorada.

La diferencia entre el marketing y la venta es más que semántica. Venta se centra en las necesidades del vendedor, la comercialización de las necesidades del comprador. La venta está preocupado por la necesidad que tiene el vendedor para convertir el producto en dinero en efectivo, la comercialización con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y todo el cúmulo de cosas relacionadas con la creación, entrega y, finalmente, consumirla.

En algunas industrias, las seducciones de la producción en masa total han sido tan poderosa que la alta dirección, en efecto, ha dicho el departamento de ventas, "Te deshaces de ella; nos preocuparemos de las ganancias. "Por el contrario, una firma de marketing verdaderamente de mente intenta crear bienes y servicios de valor satisfacción que los consumidores quieren comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no sólo el producto genérico o servicio, sino también la forma en que se pone a disposición del cliente, en qué forma, cuándo, en qué condiciones y en qué términos de intercambio. Lo más importante, lo que ofrece a la venta está determinado no por el vendedor, pero por el comprador. El vendedor toma señales de que el comprador de una manera tal que el producto se convierte en una consecuencia de los esfuerzos de marketing, y no viceversa.

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