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domingo, 9 de junio de 2019

Sangre espesa: Adidas y Puma nacen de la misma familia y se pelean a muerte

Hermanos enemigos: el odio familiar detrás de la creación de Adidas y Puma 

Con fondo de guerra, una enemistad "fraterna" irreductible hizo surgir, en un pueblito de Baviera a fines de los 40, dos marcas rivales que se entregaron a una lucha despiadada por conquistar el favor de los mejores atletas y deportistas del mundo
Por Claudia Peiró || Infobae
cpeiro@infobae.com

  Adolf y Rudolf Dassler, los creadores de Adidas y Puma


Adidas y Puma son dos marcas tan difundidas que ya nadie imagina que alguna vez fueron una sola: la fábrica de calzados Dassler (en alemán la "Gerbüder Dassler Schuhfabrik"), una pequeña empresa familiar en Herzogenaurach, un pueblo de Baviera, Alemania, que aun hoy cuenta con sólo 25 mil habitantes y sigue siendo la sede de las casas centrales de ambos gigantes deportivos. Sólo los separan 500 metros y un río, pero hay entre ellos una distancia tan intangible como insuperable: el odio familiar que les dio origen.

Entre los años 1950 y 1970, Adidas y Puma se hicieron una guerra sin cuartel por la conquista del mercado mundial, y del favor de los seleccionados de fútbol nacionales, de los equipos olímpicos, de las Federaciones y autoridades deportivas. Fruto de esa lucha fue el hábito de pagar a atletas y entrenadores por el uso de una marca. Adidas y Puma compitieron abiertamente y también se jugaron sucio: se espiaron, se robaron ideas y personal, o directamente se sabotearon como cuando Adidas logró bloquear en la aduana las zapatillas Puma destinadas a los atletas en los juegos olímpicos de México (1968).

Detrás de esa pelea de marcas, una misma sangre, un mismo apellido: Dassler. Dos hermanos que vieron cada uno en el otro a su mejor enemigo. Adolf, el menor, nacido en el año 1900, había heredado el talento artesanal del padre para la fabricación de zapatos. Rudolf, 2 años mayor, era el administrador y el que abría mercados. Las relaciones públicas eran su especialidad. Los dos hermanos eran muy deportistas, amantes del atletismo y del fútbol.

  Adolf Dassler en su taller

Eran los años 1920. Los calzados Dassler, casi artesanales, ya empezaban a gozar de prestigio y eran apreciados por los entrenadores y atletas alemanes. Adolf soñaba con diseñar el mejor botín de fútbol, ese que le permitiera al jugador sentir la pelota y jugar en cualquier terreno; y también la zapatilla más liviana para el corredor de los 100 metros en los Juegos Olímpicos.

Con los primeros éxitos, vinieron las peleas: ¿quién tenía más méritos? ¿Adolf, el creador, o Rudolf, el gerente? Sin mi genio creativo, decía el menor, nada de esto existiría. Si yo no salgo a venderlos, tus botines se quedan en los estantes, era la réplica de Rudolf.

Las diferencias entre ellos eran de carácter, de estilo y, en menor medida, de ideología. La política no les interesaba demasiado, pero el mayor de los hermanos se había afiliado al Partido Nacional Socialista (nazi), que estaba en el poder desde 1933, algo que no dejaba de tener utilidad para abrir puertas.

  Adolf Dassler tomando medidas para la fabricación, al inicio casi artesanal, de sus calzados deportivos

Por otra parte, la etapa era propicia para la venta de equipos deportivos, considerando la importancia que el régimen nazi daba a la gimnasia y al deporte, como vías para afirmar la superioridad germánica.

El estreno olímpico de los calzados Dassler había tenido lugar en 1928 en Amsterdam cuando los atletas alemanes usaron sus diseños.

En 1932 habían diseñado un calzado para larga distancia. Y cuando Adolf convence al atleta afroamericano Jesse Owen, una de las estrellas de los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936, de usar sus zapatillas para correr los cien metros, el impacto publicitario es muy grande, aunque la estrategia tiene doble filo: la marca ganó en conocimiento pero despertó suspicacias en el gobierno hitlerista. Vale recordar que eran tiempos en que a Owen, ser el hombre màs veloz del mundo no le sirvió para despejar prejuicios racistas ni en su propio país, donde no recibió ningún reconocimiento pese a las cinco medallas de oro que llevó a casa.

 
La llegada de la guerra agravó la querella entre hermanos. Primero fue movilizado el menor, Adolf, pero a los tres meses le permitieron volver a la vida civil por ser indispensable en el funcionamiento de la usina que, para ese entonces, había sido reconvertida por la fuerza por las autoridades: ahora fabricaban cinturones, mochilas y otros accesorios para los soldados. E incluso partes de armamento. Todos los alemanes debían participar en el esfuerzo de guerra.

Pero entonces Rudolf fue enviado al frente polaco. Al parecer las autoridades no lo consideraban tan indispensable para la fábrica: lo mismo que pensaba su hermano.

Cabe imaginar lo que esta ofensa produjo en el ánimo de Rudolf que, aunque patriota y más deseoso de servir a su país que Adolf, no sólo se vio alejado de su familia -para entonces, ambos hermanos estaban casados y tenían hijos- sino marginado de la gerencia de Dassler por todo el tiempo que duró la guerra. Desde el frente, llegó a amenazar a su hermano con pedir el cierre de la fábrica para obligarlo a hacerse soldado.

 

Enviado a Polonia, cuando vio llegar a los rusos, se fugó para volver a Alemania, donde fue interceptado por los aliados y enviado a un campo de prisioneros. Desde allí le escribía a su hermano pidiéndole que hiciera gestiones para liberarlo y, en el fondo, convencido de que el propio Adolf lo había denunciado como afiliado nazi.

Cuando finalmente fue liberado y regresó, el rencor tantos años rumiado estalló: Rudolf se vengó denunciando a su vez a Adolf ante el Comité de Desnazificación, creado para depurar a la sociedad alemana de la influencia nazi. El menor de los Dassler fue investigado; lo salvó el haber albergado con generosidad en su usina a trabajadores de diversas creencias y orígenes. Su "inocencia" quedó probada. Pero después de estas traiciones, no había vuelta atrás. La convivencia era imposible.

  Adolf Dassler y su esposa

Adolf y Rudolf reunieron a todos los empleados de la usina para comunicarles la decisión de separarse y, como un matrimonio que se divorcia, les dieron a elegir con qué "padre" quedarse. El grueso de los empleados optó por Adolf. Sólo 13 siguieron a Rudolf. Era lógico: conocían mucho más al primero, que dirigía toda la operación en la planta, mientras que al mayor sólo lo veían de tanto en tanto.

Era el año 1948. En la separación de bienes, Adolf se quedó con la vieja fábrica y la casa. Rudolf cruzó el río que divide Herzogenaurach y se instaló en la orilla opuesta, a sólo 500 metros del que ya era su principal rival.

Ese mismo año, nacieron las dos marcas hoy emblemáticas. El hermano menor apeló a un acrónimo de su nombre: Adi, el diminutivo de Adolf, más la primera sílaba del apellido: Das. Adidas. Rudolf recordó sus tiempos de joven deportivo cuando sus amigos lo llamaban Puma.

 



El primer tanto en la competencia lo anotó Adolf, aprovechando un error de su hermano.

Uno de los objetivos de Dassler había sido siempre que el seleccionado alemán de fútbol jugara con sus botines. El Mundial de 1954 marcó el regreso de Alemania occidental a la competencia. Pero el entrenador del Seleccionado, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos. Al dueño de Puma le pareció demasiada codicia y cortó la negociación.

  El entrenador del Seleccionado alemán de 1954, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos

Era la oportunidad que esperaba Adolf. El hermano mayor comprendió pronto que su intemperancia le había jugado una mala pasada: Alemania se consagró campeón en una final disputada con Hungría sobre un terreno embarrado por la lluvia -el cielo jugó para Adolf- que puso a prueba la eficacia de las Adidas y especialmente del sistema de tapones intercambiables, que no era exclusivo de la marca pero que se popularizó gracias a ella. El nombre Adidas quedó además asociado a un momento de fuerte simbolismo: la nación alemana empezaba a recuperar su dignidad tras la guerra.

  Adidas popularizó los tapones removibles o intercambiables

Mientras Europa se pacificaba, se reconstruía y se reconciliaba, la rivalidad de los hermanos hacia el camino contrario y sólo terminaría con la muerte de ambos, en los años 70.

Herzogenaurach quedó separado como Berlín: Puma a la derecha, Adidas a la izquierda, en el medio el río, y nadie neutral en el pueblo. Había una carnicería Adidas, y otra carnicería Puma; una peluquería Adidas y otra Puma; en los bares y restaurantes. los empleados de una y otra usina hacían rancho aparte. Cada marca tenía su equipo de fútbol en el pueblo y ese derby tenía más importancia psicológica para los hermanos que cualquier competencia internacional. Los hijos Dassler iban al mismo colegio, pero en diferentes buses escolares, cada uno con el logo respectivo. Si se cruzaban en la ruta, corrían carreras para ver quién llegaba primero a la meta. Igual que sus padres.

  El río que atraviesa Herzogenaurach y que en el pasado separó a los dos hermanos y sus respectivas fábricas

Las olimpíadas de Melbourne (1956), Australia, marcaron la entrada en la arena de los hijos Dassler. Especialmente Horst, el primogénito de Adolf, que se revela como un crack de los negocios, con mètodos no del todo santos. Una de sus maniobras preferidas era el bloqueo de las zapatillas rivales en la aduana, dejando descalzos a los atletas que usaban Puma.

Más tarde, en México 1969, nuevamente boicotea la marca de su tío. Y además introduce una novedad: el obsequio de zapatillas a todos los equipos.

 

Entre tanto, la fábrica de Herzogenaurach no daba abasto y había empezado la expansión: primero a Alsacia, provincia francesa, aprovechando muchos pequeños talleres que son absorbidos por Adidas, una mano de obra más barata y la posibilidad de conquistar el mercado vecino.

Otro momento cumbre para Adidas fue la firma de un contrato con el futbolista portugués Eusebio. Para él, Adolf diseñará zapatillas con su nombre.

En las olimpíadas de Roma, en 1960, el campeón de los 100 metros, Armin Hary, había corrido con Puma pero un "descuido" del atleta empañó el logro publicitario de Rudolf: para subir al podio se quitó las zapatillas con clavos y se puso unas más cómodas: eran Adidas. El juró que fue un descuido, pero corrió toda clase de especulación.

  Armin Hary, en los Juegos Olímpicos de Roma (1960), con las zapatillas equivocadas

Los hermanos Dassler, en su competencia continua, no sólo innovaron en técnicas de fabricación y diseño; también fueron los grandes creadores del márketing deportivo.

Ambas marcas se disputaban el favor de los atletas más famosos: Bob Beamon, Dick Fosbury, Cassius Clay y más tarde Franz Beckenbauer y Zinedine Zidane serán de Adidas ; Puma por su parte reclutó a Pelé, Guillermo Vilas, Boris Becker y Maradona, entre otros.

Olimpíada tras olimpíada, mundial tras mundial, el pago a los equipos para que usaran una u otra marca, se fue institucionalizando. Veinte mil marcos para un medallista de 200 metros, cien mil para una maratonista… Y luego viene el afianzamiento de las relaciones con los comités olímpicos de cada país, con las federaciones de fútbol, con los funcionarios del área deportiva. En esa tarea tan comercial como diplomática, Adidas brilla. Más aún, se dice que detrás de la elección de Joao Havelange como presidente de la FIFA en 1974, estuvo el lobby de Horst Dassler.

En México, los atletas afroamericanos protestan blandiendo sus zapatillas Puma. Simpatizan con las Panteras Negras, el movimiento de liberación que coquetea con la violencia. El gesto pone a la marca en primer plano y le gana simpatías en una Europa efervescente de movimientos libertarios. Pero no pasa lo mismo en Estados Unidos donde los Panteras Negras no gozan de simpatía en el público más masivo.

  Dassler firma el contrato con el futbolista Eusebio

A partir de esos años, Adidas toma la delantera. Es Horst el que lanza la marca a lo textil, dando impulso a la industria de la ropa deportiva; algo que inicialmente no le cae demasiado bien a su padre, zapatero de alma. La rivalidad es algo que los Dassler llevan en la sangre y la transmiten. A la eterna competencia entre hermanos se suma ahora la de Horst Dassler, dueño de la filial Francia, con su propio padre. Y la de los dos hijos varones del "Puma" Rudolf entre sí…

Aun así, los negocios siguen prosperando.

Armin Dassler, hijo de Rudolf, no resiste la tentación de firmar un contrato ruinoso con Pelé: el astro brasileño del fútbol es muy caro… Pero el futbolista hace muy bien el trabajo por el cual le pagan: antes del puntapié inicial de la final del Mundial 1970, se agacha con parsimonia para atarse los cordones de sus Puma y dar tiempo a las cámaras para registrar el momento.

  Pelé atando los cordones de sus zapatillas Puma frente a las cámaras

  Armin Dassler firma un contrato con Pelé para la marca Puma

Hace tiempo que Puma, incapaz de comprar equipos enteros, apunta a los cracks. Logran un acuerdo con el holandés Johan Cruyff, considerado el mejor jugador de Europa. En el Mundial 74, aunque su seleccionado es Adidas, él honra su compromiso con Puma haciendo retirar una de las tres tiras de su camiseta.

Para la copa del Mundo del 78, en Argentina, Adidas ya es la primera marca mundial.

Rudolf había muerto en 1974. El hermano no asiste al entierro. Muere 4 años después, en 1978. Ambos están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas distantes, alejados el uno del otro, en la muerte como en la vida.

Los hermanos Dassler, cuando aún estaban juntos

Los hijos heredan las marcas rivales. Pero a la competencia mundial ya se han sumado las americanas Nike y Reebok, que desde el comienzo apelan a la deslocalización y la mano de obra barata del sudeste asiàtico.

Sin entrar en detalles, cabe decir solamente que ambas marcas pertenecen hoy a empresarios franceses: Adidas estuvo al borde de la quiebra, bajo la adminsitraciòn de Bernard Tapie, pero fue comprada y recuperada por Louis Dreyfuss, que la colocó como número dos del mundo, detrás de Nike. Puma, en el 3er puesto, pertenece a François-Henri Pinot.

  Johan Cruyff, fiel a Puma, le quita una de las tres tiras de la camiseta marca Adidas y se diferencia del resto del equipo

Resultaba llamativo que una historia tan singular como la de los Dassler no hubiese llegado al cine. Un primer film alemán -que se emite por el Canal Europa Europa- se centra en la prehistoria de ambas marcas: la vida de ambos hermanos previa a la separación, sus primeros logros y el inicio de sus querellas. Dirigida por Oliver Dommenget, fue producida en 2016. El film se detiene en 1956, cuando Adidas se anota su primer gran punto en aquella final del Mundial en Suiza, bajo la lluvia.

Pero como se vio, la historia no acabó allí.

  Adolf y Rudolf Dassler murieron en los años 70 y están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas alejadas

Artistas como Madonna o Brad Pitt han dado nuevo lustre a la marca Puma, hoy propiedad de la multinacional francesa PPR. Adidas compró Reebok, y, como en los viejos tiempos en que la competencia se centraba en luchar por el sponsoreo de famosos, captó a estrellas como Zidane o Beckham y al propio Messi con todo el Real Madrid; mientras que su rival cuenta con Usain Bolt o a Mario Balotelli.

  La estatua que inmortaliza al menor de los hermanos Dassler con el calzado que popularizó

Pero en la misma medida en que ambas marcas creadas por los hermanos Dassler se volvían mundialmente conocidas y familiares, el nombre y la historia de sus creadores iba quedando en el olvido. Tal vez el film de Dommenget sea sólo el primero de una serie. La historia de Adolf y Rudolf bien lo merece.

viernes, 1 de febrero de 2019

Si quiere que su hijo triunfe, hágalo fracasar primero

Los padres más inteligentes dejan que sus hijos fracasen

Es difícil ahora, pero valdrá la pena, según la exitosa autora Jessica Lahey.
Por Minda ZetlinCo-autora, The Geek Gap
@MindaZetlin




CREDITO: Getty Images

¿Qué haces cuando sabes que tus hijos están a punto de fallar? ¿Le presta usted una mano? ¿O te apartas y les dejas caer sobre sus caras? Ofrecer ayuda puede parecer la elección natural y amorosa, pero las investigaciones demuestran que también es la equivocada.

Una mañana, Jessica Lahey vio que su hijo se había ido a la escuela y había olvidado su tarea. Ella se dirigía hacia allí. Pero, después de pensarlo, dejó su tarea sentada en la mesa. Lahey es la autora del libro más vendido, The Gift of Failure, y ella sabía que no tener su tarea cuando la necesitaba, beneficiaría a su hijo más a largo plazo que pedirle que rectificara su supervisión. Efectivamente, su maestro le dio una tarea adicional, y también algunos consejos sobre cómo evitar olvidar su tarea en el futuro. Lahey le dijo a Quartz que esos consejos lo ayudaron mucho más que lo que le habría sido entregado su tarea.

La mayoría de los padres habrían traído la tarea a la escuela. Pero eso se debe a que no saben cuán malo puede ser el efecto de ayudar a los niños a evitar el fracaso. Para ilustrar el punto, Lahey relata un experimento realizado por la psicóloga Wendy Grolnick, quien invitó a madres e hijos a jugar juntos y capturó sus sesiones de juego en video. Grolnick tomó nota de qué madres ayudaron a sus hijos a decidir qué hacer mientras jugaban y qué madres dejaron que sus hijos resolvieran las cosas por sí mismas.

Más tarde, Grolnick puso a cada uno de los niños a solas en una habitación con una tarea difícil de realizar. Los niños con madres útiles que los aconsejaron y dirigieron durante el juego simplemente se dieron por vencidos cuando se sintieron frustrados con la tarea. Pero los niños con madres que se contuvieron, alentándolos a ser independientes, pudieron seguir con la tarea a pesar de su frustración.

Cambiando la felicidad hoy por la infelicidad mañana.

Lahey dice que esto significa que los padres que ayudan a sus hijos a evitar el fracaso están haciendo un mal negocio: ayudar a sus hijos a ser más felices a corto plazo, pero preparándolos para el fracaso y la infelicidad en el futuro. En su lugar, dice, debes esperar que tus hijos superen "un poco de ansiedad y un poco de miedo" para poder ser un poco más competentes y autosuficientes.

La ayuda de los padres es particularmente tóxica cuando se trata de la relación del niño con su escuela, escribe Lahey. De hecho, la idea del libro provino en parte de sus observaciones como maestra de escuela secundaria. Los padres discutirían con ella sobre las calificaciones, mientras que los estudiantes parecían cada vez más incapaces de asumir cualquier tipo de desafío. "La enseñanza se ha convertido en un empujón y un tirón entre las fuerzas opuestas en las que los padres quieren que los maestros eduquen a sus hijos con mayor rigor, pero rechazan esas lecciones rigurosas como" demasiado difíciles "o" demasiado frustrantes "para que sus hijos soporten", escribe ella. libro.

¿Por qué es tan difícil no saltar y ayudar a los niños, incluso cuando sabemos que es mejor que descubran las cosas por sí mismos? Simple: somos humanos, y rescatar a alguien que amamos se siente realmente bien. Mientras que no ayudar puede hacer que las personas se sientan como si fueran malos padres. Incluso podrían ser criticados por eso, como lo hizo Lahey cuando le contó a una amiga acerca de dejar la tarea de su hijo donde la había encontrado.

Aun así, vale la pena hacer el esfuerzo. Lahey ha escuchado algunas historias desgarradoras de niños que recibieron ayuda con todo cuando eran pequeños y se convirtieron en adolescentes que están desconcertados por las tareas simples. Eso es malo para todos los niños. Así que la próxima vez que veas a tus hijos a punto de fallar, aprieta los dientes y déjalos. Estarán más felices por ello en los próximos años.

domingo, 29 de abril de 2018

Crisis en empresas familiares

Conflictos en empresas familiares

A veces la empresa familiar se puede tornar un ámbito donde impera la rivalidad, la descalificación y las discusiones.




Por Norberto Abdala, psiquiatra.
Clarín


Tenemos una pequeña empresa textil que manejamos por años con mi marido, con la ayuda de empleados fieles. Desde que entró mi hijo menor (38 años) todo cambió y tanto en casa como en el trabajo tenemos discusiones terribles porque se cre el dueño de todo. P.E.S., Castelar.

La importancia de las empresas familiares radica en que suelen ser claves en la creación de empleo y de riqueza en casi todos los países del mundo, se traten de pequeños emprendimientos o de grandes multinacionales.

Su característica principal es la interacción existente entre la dinámica familiar y empresarial, que muchas veces potencia, pero que también puede ser fuente de conflictos si no coincide la función primordial de la familia (asegurar el bienestar de sus integrantes y satisfacer sus necesidades emocionales) con los de la empresa (generar logros económicos).

Para el integrante de una familia suele ser muy halagador el ofrecimiento de formar parte del emprendimiento de trabajo que ya está en marcha, aunque eso implique la necesaria adaptación a un equipo laboral donde cada uno de sus integrantes ya tiene funciones determinadas en ese dinámico engranaje.

Pero esta inclusión suele tornarse complicada si existen conflictos familiares que se trasladan a la empresa o, a la inversa, cuestiones laborales que se discuten después en el ámbito familiar.

Este resulta sin duda el mayor problema: separar y hacer compatibles las relaciones familiares y de trabajo ya que los protagonistas en ambos escenarios son los mismos actores; por lo tanto, si los límites y las funciones no se separan y fijan con claridad, las tensiones –sean evidentes u ocultas– resultarán inevitables.

Un conflicto bastante frecuente y común deviene cuando quien se incorpora a la empresa no tiene los conocimientos o la calificación técnica suficiente como la de los otros empleados preexistentes y se le asigna o asume por cuenta propia una jerarquía superior a la del personal competente y experimentado.

Es usual que, por venir del seno familiar, el sujeto considere que tiene privilegios que le otorgan una categoría superior y, más aun, si el dueño de la empresa lo permite con la idea de evitar conflictos en casa.

Otra fuente de tensión resulta del envejecimiento del fundador si se cuestiona su liderazgo, se pretende su retiro o que entregue el timón en manos de los más jóvenes, tengan estos o no la experiencia suficiente para esa función.

Si esto ocurriera, el padre, que en la familia es el pater familia, en la empresa resulta cuestionado, y se genera así una conflictiva inversión de roles.

Un factor de poder que utilizan los jóvenes suelen ser los conocimientos en las nuevas tecnologías, y más aun si los mayores tienen dificultades o son renuentes para encararlas.

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¿Qué es el síndrome de las piernas inquietas?
Muchas veces, la empresa familiar –exitosa para el sostén y crecimiento económico de la familia– se puede tornar paulatinamente un ámbito donde impera la rivalidad, la pretensión excesiva, la descalificación mutua y discusiones que hacen del ámbito familiar un lugar poco confortable para sus integrantes.

Aunque toda empresa enfrenta dificultades cotidianas y roces por las interacciones personales que se generan en la dinámica diaria, es en las empresas familiares donde pueden mostrarse de manera exacerbada por lo cual conviene el asesoramiento de expertos en el tema.

jueves, 3 de septiembre de 2015

7 consejos para mantener un negocio basado en su hogar

7 Consejos para ejecutar con éxito un negocio basado en el hogar

Sarah Landrum - Entrepreneur



El funcionamiento de un negocio en el hogar viene con muchas ventajas, como la flexibilidad, la capacidad de crear su propio horario y hasta exenciones fiscales. Estos beneficios son difíciles de superar, pero puede ser difícil de hacer crecer su negocio en el hogar.

Sin embargo, está basado en el hogar no significa "permanecer pequeña" o limitando sus oportunidades. De hecho, algunas de las empresas más conocidas en el mundo - como Apple, Hershey y Ford Motor Company - comenzaron como negocios en el hogar. Por otra parte, el 69% de los empresarios empezar sus negocios fuera de sus hogares.

Si usted tiene grandes aspiraciones y están buscando formas de convertir su gran idea en un modelo de negocio tangible que se ejecuta fuera de su hogar, usted necesita un plan. Tenga en cuenta los siguientes consejos para iniciar y administrar un negocio en el hogar:

1. Evalúe su espacio

Manejar un negocio fuera de su hogar no significa que su casa es una ubicación ideal. Podría ser, pero es posible que necesite ajustar. Piense en su espacio de vida actual y compararlo con el modelo de negocio que tiene en mente. Si tiene que ser capaz de cumplir con los clientes o empleados, puede que se sienta cómodo que esto suceda en su casa? ¿Eres fácil de encontrar? ¿Tiene estacionamiento adecuado?

Además, examinar si la zonificación y permisos de las leyes en su ubicación actual prohíben negocio o ciertos tipos de negocios. Si hay algunos atracos durante esta evaluación, pasando a una casa que es más adecuado para el funcionamiento de un negocio y vivir cómodamente, al mismo tiempo puede ser un buen primer paso.

2. Imagen y configuración

Una vez que esté seguro de su hogar está listo para los negocios, es el momento de centrarse en el espacio real de la oficina. En primer lugar, asegúrese de que tiene un área dedicada que sea apropiado para hacer negocios. Su casa puede estar equipado con una oficina. Si no, considere en porciones de un área específica de una habitación más grande, convirtiendo un gran armario en una oficina o incluso resistencia a la intemperie para convertir un garaje en la oficina de su sueño.

Además, piense en los suministros que necesita para hacer negocios. Todo, desde los muebles para oficinas suministros debe ser considerado como el presupuesto de sus gastos de puesta en marcha. Examine lo que necesitará en el futuro y buscar formas de ahorrar. Servicios como Suscríbete y ahorra permitir que los dueños de negocios de Amazon para guardar ciertos porcentajes sobre las compras en curso, lo que podría liberar una cantidad considerable de dinero en el largo plazo.

Mientras que abastecerse, considere su marca. Marca personal es tan importante para los negocios en el hogar, ya que es para las grandes corporaciones. Mira la inversión en materiales de marketing que llevan su logotipo y la creación de un sitio web que hace lo mismo. Consulte con un diseñador si no está seguro de por dónde empezar.

3. Establecer un calendario

Es posible que se soñando la flexibilidad pronto tendrás a tu alcance, pero si su negocio va a ser rentable, se requerirá trabajo. Para establecer su horario, considere:

  • ¿Cuántas horas por día que necesitará para conseguir su negocio en marcha.
  • Lo que su horario actual se parece a - ¿qué se puede reorganizar, y lo que se necesita para planear todo?
  • Cuando se trabaja mejor. ¿Eres una persona de la mañana o un ave nocturna? Cuando te sientes más eficiente y enfocado? Para la mayoría de los adultos, la respuesta a esta pregunta es durante el final de la mañana. Plan para trabajar durante sus horas más productivas.
  • Cuando sus clientes y socios de negocios están disponibles. Si usted trabaja mejor a la media noche, pero hay que ser capaz de ponerse en contacto con clientes o socios comerciales clave durante las horas de trabajo normales, puede ser difícil.

Una vez que usted ha considerado todos los factores importantes mencionados anteriormente, crear una programación real. Marque en su calendario y compartirlo con su familia y amigos. Entendiendo que en realidad estás trabajando, a pesar de que estás en casa, es beneficioso para todos.

4. Obtener sus libros directamente desde el primer día

Aquí está la cosa. El funcionamiento de un negocio fuera de su casa viene con muchas ventajas fiscales. Sin embargo, todavía hay sanciones por no cumplir con las leyes fiscales y no informar de los niveles de ingresos adecuados. Para evitar esto, considere invertir en software de impuestos integral desde las etapas iniciales de su negocio para mantener sus libros de derecho, o empezar a trabajar con un asesor fiscal. Asegurar sus operaciones están en concordancia con las regulaciones del IRS protegerá su negocio en el futuro.

5. Consulte con un abogado de negocios

Al igual que las regulaciones del IRS, hay muchas leyes que se aplican a los negocios basados ​​en el hogar. Esto es especialmente cierto si usted va a utilizar contratistas o contratación de empleados. Un paso en falso o supervisión podrían arruinar su negocio. Considere la posibilidad de la búsqueda de un abogado de derecho de negocios confiable en su área y establecer una consulta. Un abogado puede ayudarle con:

  • Configuración de la estructura adecuada - LLC, corporación, asociación u otra opción.
  • Asegurar usted tiene la documentación adecuada en el archivo para cada empleado.
  • Determinar si alguien debe ser considerado como un contratista o empleado.
  • Hacer las preguntas correctas y aportaciones para garantizar que avanza de acuerdo a la ley.

6. Mantenga su vida personal separada

Cuando se trabaja a partir de un espacio real de la oficina, es fácil dejar el trabajo en el trabajo. Usted puede pensar en ello después de horas, pero todo lo que tiene que hacer su trabajo es en la oficina. Cuando usted trabaja desde casa, es mucho más fácil de difuminar esa línea. Recuerde que usted tiene un horario establecido. Las cosas pueden llegar de forma inesperada, pero tratar de encontrar una manera de mantenerse lejos de su espacio de oficina cuando no estás trabajando. Esto es fundamental para la salud y la felicidad mentales - y la de su familia, también.

7. Crear una red

Cuando usted trabaja desde casa, es probable que pasan la mayor parte de su tiempo por su cuenta. Esto puede conducir a consecuencias emocionales y psicológicas negativas, especialmente para los empresarios que prosperan en estar fuera y alrededor de otros.

Para combatir esto, considerar el mirar en las organizaciones locales y profesionales. Encontrar algo hasta su callejón e ir a una reunión. Si se trata de una buena forma, convertirse en miembro. Haga un esfuerzo para asistir a eventos sociales para aprender más sobre su industria y para conectar con la gente en el campo. Esto podría proporcionar la energía social que necesita para prosperar, y es otro aspecto importante de la creación de una marca personal que está reconocido por los demás.

El funcionamiento de un negocio en el hogar es una actividad muy interesante, pero va a necesitar algo de trabajo. Para asegurar a empezar con el pie derecho y prosperar en el futuro, tenga en cuenta los siete consejos anteriores y saltar. Grandes cosas podrían estar a la vuelta de la esquina.

domingo, 3 de noviembre de 2013

Mom Corps, una empresa de 16M operada desde el living de la casa

How I Run a $16 Million Company Out of My Living Room 
By DARREN DAHL

Allison O'Kelly created Mom Corps to spend more time with her kids--and help other working moms do the same.



Allison O'Kelly was on the corporate fast track: She had an M.B.A. from Harvard, had worked as a CPA at KPMG, and was climbing the executive ladder at Toys "R" Us. But everything changed when she had kids. Now, O'Kelly's Atlanta-based staffing company, Mom Corps, is helping her--and other working moms--spend more time at home. Entrepreneur Allison O'Kelly  told her story to Inc. contributing editor Darren Dahl.
I was always passionate about retail, which is why I pursued a job at Toys "R" Us. After several years, I was up for a big promotion to become the only female district manager in the Southeast. Then I had my first child.
My boss was amazing. He told me I could work three days a week until I was ready to get back on track. But I found I needed more flexibility. The idea that I had to be anywhere at a specific time was challenging for me.
When I resigned, my boss was like, "I don't get it. What more could we have done?" I felt bad because there was nothing.
Eventually, I realized that there were many talented people like me who wanted to work but on their terms. At the same time, I saw that companies were short on top talent. I figured there was a market if you could match those two things up. That's how Mom Corps was born.
Now, I have three boys, ages 2, 8, and 10. When I tell my story about how hard it is to be a working mom, everyone nods her head. We have all been there. It's a huge struggle to have both a career and a family. Our candidates trust that we will listen and place them according to their needs. Whatever their limitations are, we won't look at them like they're crazy.
Stay-at-Home CEO
Running her staffing company from her home in Pennsylvania affords Allison O'Kelly more time with Ethan (right) and her other two sons. Most of her employees have similar arrangements.
People often think that flexible work means part time. That's only part of it. We talk about flexibility in terms of time, duration, or place. Time could be part time or flexible hours. Duration could be a fixed-month contract or seasonal work. And place could be closer to home or telecommuting.
We get told by employers that the moms we place are very productive. They say, "Gosh, your people get more done than some of my full-time people." That's because moms have other priorities and they are focused on what they need to get done.
Not all of my employees are moms, but most are. We all work from home and rely on conference calls, instant messaging, and email.
I work full time on a 24-hour clock. I might do something with the kids during the day, but I'll make it up at 5 a.m. or after they go to bed. I have complete flexibility. I can see my kids when they get home from school, I can run downstairs to steal a kiss from the baby during my lunch break, I can go to parties at school. It's a constant juggling act, but I feel I have the best of both worlds.

domingo, 8 de septiembre de 2013

Lacoste: Una historia de éxito y problemas de una empresa familiar





Lacoste: la historia del "cocodrilo más rentable" y la trama de visión y traición que se tejió en la compañía
Todo empezó con René Lacoste, un tenista que supo leer las oportunidades de su época y en 1933 creó una prenda que revolucionó por su estilo elegante sport. Conozca por qué eligió ese particular logo y cómo la firma alcanzó el éxito. ¿Por qué la empresa ya no pertenece a la familia que la creó?
iProfesional




Si se ve un pequeño cocodrilo verde bordado en una prenda o impreso en un producto, no caben dudas: se está frente a un Lacoste. Y es que la marca francesa logró que ese ícono la identifique casi sin pensarlo.
¿Pero cómo llegó a popularizarse tanto esta casa de ropa y artículos varios? Como todo, hay que remontarse a los comienzos para entender la grandeza de hoy.
En el caso de Lacoste, su historia se desarrolla en paralelo al boom del deporte del siglo XXy a la ropa informal que dejó atrás trajes y corsés. 
Creada originalmente para la élite francesa en la década de los ‘30, hoy en día es un gigante muy rentable con 1.200 boutiques en el mundo y 1.600 millones de euros en facturación (90% proveniente de fuera de Francia), recordó el medio español Cinco Días.
Y el nombre clave detrás de este éxito es el del tenista René Lacoste (1904-1996), quien tuvo la idea de fundar la firma en 1933. 
Una "apodo de la prensa" que inicia un imperio
Su faceta empresaria sorprendió a más de uno, aunque René no era un hombre desconocido en su país. Todo lo contrario, era muy popular en su país por haber ganado tres veces Roland Garros, dos Wimbledon y otros dos US Open.
De hecho, junto a otros tres compatriotas, formaba parte del mítico equipo francés conocido como los mosqueteros. Pero aquí hay un dato clave: a él, particularmente, lo apodaban como "el Cocodrilo". ¿Por qué? El capitán del equipo galo de la Copa Davis le había prometido regalarle una maleta elaborada con la piel de ese animal si ganaba un partido y, ni lenta ni perezosa, la prensa estadounidense empezó a llamarlo así.
Fue entonces cuando se dio el primer paso de lo que hoy es un imperio: con sentido del humor,René decidió seguirles el juego y comenzó a salir habitualmente a la cancha con un cocodrilo dibujado en su camisa.
Así, mezclando su profesión con su visión empresaria, René vio una oportunidad incipiente: la de crear prendas deportivas para una sociedad que empezaba a desprenderse de los formalismos y saltaba a las canchas. 
Su primera apuesta fue una chomba de manga corta, cuello ribete-canalé y tejido de algodón ligero y transpirable a base de petit piqué, a la que -de más está decir- le bordó el ahora mítico cocodrilo. Y fue de este modo como nació el polo Lacoste, conocido como el L12.12 en blanco, que se ha convertido en un símbolo de la moda y del marketing y que se mantiene joven pese a sus 80 años.
Esta prenda fue "revolucionaria" además por otro motivo: era la primera vez que una marca estaba visible en la parte exterior, una idea que, desde entonces, ya nadie discute. 
Asociarse para crecer
Los grandes empresarios tienen en general algo en común: se asocian con los mejores para llevar su visión al siguiente nivel.
Y eso fue lo que hizo René, quien para confeccionar las prendas, comenzó a trabajar con André Gillie, un afamado empresario textil de la época.
Esta asociación fue clave ya que le dio a Lacoste la"capacidad de producción" para sus diseños, que no sólo se quedaron en el tenis sino que también fueron ampliándose al golf, otro deporte elitista de la época. 
El éxito no se hizo esperar y la marca no tardó mucho en dar el salto al extranjero. Así, en 1951comenzó a exportar sus productos a Italia
Pero ese año tiene otro hito clave en la historia de la empresa: el polo blanco se tiñó por primera vez de colores, algo que con el paso del tiempo la marca iba a seguir aprovechando, incluso sumando distintas tramas.
Bernard, el nombre de la "internacionalización"
René siguió liderando la empresa hasta 1963, cuando decidió pasarle las riendas a su hijo mayor, Bernard. Y esa no fue una decisión menor.
Sucede que si bien Lacoste había crecido como marca y ya se vendía en varios mercados europeos (en 1961 había llegado, por ejemplo, a España), fue gracias a la nueva gestión que se firmaron numerosos acuerdos de licencia y se inició la expansión por el mundo. 
Bernard hizo de los colores una de las claves de su liderazgo, que duró prácticamente hasta su muerte, en 2006, a los 76 años. Diez años antes había fallecido su nonagenario padre.
Los números hablan solos del éxito alcanzado por su gestión: cuando comenzó a liderar la compañía, ésta producía 300.000 artículos al año.En 2005, la figura rozaba los 50 millones, esa ropa era vendida en 110 países.
Trascendiendo el deporte y la ropa
En pocos años, las prendas Lacoste trascendieron al deporte y pasaron a ofrecer una imagen de cierta sofisticación con un toque sport. De hecho, se transformaron en la elección preferida de los que querían un look "de calle" o para el fin de semana.
"La elegancia de Lacoste está en el equilibrio entre informal y sofisticado, relajado y distinguido", explican desde la firma. 
Se trata del estilo que la compañía denomina como "unconventional chic", o elegancia inusual, como fue el lema elegido para las últimas campañas.
Así, hoy el éxito de la firma pasa por trasladar la imagen distinguida de su cocodrilo por todo el mundo y a cientos de diferentes productos a través de licencias. 
Por eso, ya no sólo hay polos Lacoste. Ahora se consiguen desde joyas, perfumes, ropa para el hogar, relojes, bolsos o gafas hasta bicicletas
Incluso, en 1984, el fabricante francés de coches Peugeot lanzó una edición limitada de su superéxito de la época, el modelo 205. Y en 2010, Citroën se atrevió con un concept car para la marca.
Actualmente, la compañía Devanlay tiene los derechos de la ropa y los artículos de piel;Penland, los de los zapatos; Procter & Gamble, para fragancias; Marchon, para gafas de sol;Movado en el caso de los relojes; Zucchi Group en textiles para el hogar, y GL Bijoux en joyas.
Una "traición" y un final "no tan feliz"
El presente de la marca no es tan feliz para la familia Lacoste como lo fue su inicio. Y es que su principal socio, Devanlay, ha sido la causa del mayor terremoto de la casa francesa, en plena celebración de su 80 aniversario.
En este sentido, hay un dato clave: en 1998, el grupo suizo Maus Frères pasó a controlar el 90% de Devanlay y, a su vez, adquirió el 35% de Lacoste.
Pero en 2012, los suizos maniobraron para quedarse con la marca. Y lo lograron gracias a una pelea en el seno de la familia del cocodrilo.
Sucede que el hijo más chico de René, Michel Lacoste, fue quien sucedió en la presidencia a su hermano Bernard desde 2005. Pero se llevó un verdadero disgusto. 
Él veía como sucesora a su sobrina Béryl. Pero su hija Sophie se adelantó y se alió en octubre de 2012 con Maus Frères en el consejo de administración, destronando del cargo a su padre.
La inesperada jugada de Sophie fue definida por Lacoste padre como una traición y, de hecho, consideró que su hija habría sucumbido a los cantos de sirena de los otros accionistas importantes. "Utilizando procedimientos poco elegantes, los Maus han conquistado Lacoste sin desembolsar un céntimo", dijo oportunamente Michel a Le Monde. 
Y añadió: "Mi hija no ha pasado un solo día en la empresa y no tiene las competenciasnecesarias para llevar la sociedad".
Sucede que Sophie Lacoste Dournel, de 37 años, hasta ese momento se había dedicado a ser actriz y a dirigir un teatro de marionetas en la región de Marsella.
Para vengarse de su hija, Michel vendió el 30,3% del capital a la gente de Maus y a las pocas semanas Sophie siguió el mismo camino con su 28% de acciones.
La firma suiza entonces sentó en el consejo a Didier Maus como presidente y eligió al español José Luis Durán como consejero delegado, quien tomó así las riendas del grupo, que ya conocía bien por dirigir Devanlay. 
Así, el cocodrilo siguió con su éxito, pero ya lejos de la familia Lacoste.

lunes, 11 de marzo de 2013

Salir de la familia al profesionalismo


Los dilemas del CEO profesional en las empresas familiares

Los desafíos de un ejecutivo ajeno a la famila se dan especialmente en el plano de las relaciones interpersonales.
PorMARIANA PERNAS
ESPECIAL PARA CLARIN




Por el crecimiento de su negocio, su estructura o la cantidad de dueños que están al mando, o bien porque no hay una sucesión clara de la conducción, es frecuente que las empresas familiares tengan que salir a reclutar un director profesional, ajeno a la familia fundadora, para gestionar la compañía.
El reto no es menor. A las habilidades gerenciales, quien ocupe este puesto debe sumar otras: ser capaz de adaptarse a una empresa con normas culturales propias, regulada por la figura del dueño y, a veces, con numerosos parientes ocupando puestos jerárquicos.
Rubén Heinemann, socio de la consultora Wall Chase Partners, afirma que “ se trata de una de las contrataciones más complejas, porque además de que el negocio debe marchar bien, la relación permanente, uno a uno, entre el dueño de la empresa y el gerente administrador es central; ambos deben tener un muy buen vínculo cotidiano y sostenible. Y no todos pueden hacerlo”, advierte.
Guillermo Perkins, consultor especializado en empresas familiares y director académico de Programas de Alta Dirección del IAE, también resalta el papel que desempeña el vínculo personal. “El ejecutivo debe tener empatía con la familia propietaria de la compañía y compartir sus valores; de lo contrario, es muy difícil que la gestión resulte exitosa. Al mismo tiempo, quien se incorpore como director debe tener un proyecto y un espacio propios dentro de la empresa, a través de los cuales obtener satisfacción profesional”, señala el docente. Adicionalmente, para llegar a asumir el puesto de dirección son necesarias una dosis de habilidad política y capacidad de conducción y de toma de decisiones.
A diferencia de lo que sucede en una gran corporación, en el perfil del director de una empresa familiar tiene un peso fundamental la capacidad de relacionamiento con los propietarios y accionistas.
“Quien ocupe este cargo debe ser un profesional con un seniority muy importante. Ya debe contar con la experiencia previa de haber trabajado con un dueño, para poder construir un protocolo de convivencia con el accionista y entender qué cosas suceden en una empresa familiar”, opina Heinemann, de Wall Chase Partners.
“En general, los ejecutivos que provienen de firmas multinacionales pueden desempeñarse bien: son personas que pueden manejarse en un ambiente con ambigüedades y zonas grises, donde no todas las reglas están explícitas y formalizadas, y con capacidad de comprender lo que quiere el accionista”, agrega el consultor.
Por su parte Perkins, del IAE, remarca la capacidad de vincularse con la familia propietaria. “El CEO debe conducir la empresa y lograr los objetivos económicos de la organización de acuerdo con la visión, los valores y los criterios fundamentales de la familia dueña. Por lo tanto, debe saber compatibilizar ambos aspectos. Por eso es central que la familia o el fundador de la firma le tengan confianza”, señala.
Un punto crítico, que el gerente debe saber manejar, es su relación laboral cotidiana con los diferentes familiares que pueden estar trabajando en la empresa.
“Hay compañías con familias muy numerosas, en las cuales los miembros se involucran en la gestión. En estos casos, la relación con ellos puede ser diaria e, incluso, puede tratarse de personal que esté bajo reporte directo del CEO. Eso complejiza el rol, porque debe ser jefe, dirigir y evaluar a personas que tal vez son los hijos del dueño y fundador para que cumplan sus objetivos. Para hacerlo, se requiere una habilidad política muy importante”, añade Perkins.
En este sentido, es clave dar espacio en la gestión al fundador de la empresa y escuchar sus opiniones, aunque ya se encuentre retirado de la gestión. “El director debe saber contener y atender al fundador y respetarlo mucho, ya que siempre permanece como una figura institucional muy fuerte dentro de la organización”, concluye el académico del IAE.




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