Cuestiones a tener en cuenta en un emprendimiento de SaaS

¿Qué debe saber antes de iniciar un inicio de SaaS?
Me gustaría saber en cuál de las primeras métricas debo mirar? ¿Cuáles son los principales objetivos que debo fijar




Leo Di Camillo, estratega de lanzamiento en Machine Launcher
Quora


Al igual que Paul y Janine dicen, hay una mezcla de conocimientos específicos de la industria y las habilidades empresariales que usted tiene que tener, o ser capaz de dominar rápidamente, para tener éxito en el hiper-competitivo SaaS paisaje. Sin embargo, para responder con precisión a su pregunta (con respecto a las primeras métricas y metas principales), creo que es necesario volver a la mesa de dibujo: ¿está listo para lanzar? ¿Cual es tu plan?

En SaaS, es necesario diseñar y ejecutar un plan de juego para sobrevivir (alertas de spoiler: la mayoría de las startups fallan) y, finalmente, ganar en grande! Sin un plan, ni siquiera la pura suerte le ayudará, porque no sabría qué hacer con él. Ahí es donde las métricas y metas se vuelven relevantes y útiles, te dirán si las cosas van "según el plan" o si las cosas han cambiado tan drásticamente que tendrás que volver a tu sala de guerra y empezar de nuevo *, es decir, "Pivot", abreviatura de: try-something-else-before-you-ran-out-of-money.

Por lo tanto, hablemos métricas. Voy a tratar de ahorrarle la jerga oficial de tres letras de Silicon Valley tanto como sea posible, pero estos son esenciales:

- Costo de adquisición del cliente (CAC): para decirlo simplemente, esto es cuánto dinero usted gasta para conseguir un cliente que paga. Si planea utilizar un equipo de ventas, divida su coste total (salarios, gastos de viaje, garantías de marketing, etc.) por el número de clientes que pagan y voilà, ese es su CAC. Para una discusión más detallada, echa un vistazo a esta pregunta Quora sobre el tema: ¿Cómo debo calcular los costos de adquisición de clientes en un negocio B2B SaaS?

-Customer LifeTime Value (LTV): cada uno de sus clientes se supone que debe permanecer con su empresa durante algún tiempo. Cada industria (y cada empresa) tiene su propia tasa de churn, pero una cosa es segura, perderá algunos de sus clientes con el tiempo. Para fines prácticos, basta con considerar cuántos de sus clientes es probable que mantenga en 12 meses a partir de ahora, resumir todos los ingresos y dividirlo por el número de clientes al principio de ese período de 12 meses. Ese es tu LTV. Para más información sobre cómo calcularlo, consulte esta pregunta de Quora (¿Cómo valor de vida útil (LTV) para un cliente calculado en el SAAS?)

¿Es asi? Nup. A menos que usted esté planeando vender el aire caliente (más compañías del vaporware, cualquier persona?), El software que usted está vendiendo le costó bastante dinero para desarrollar, y para entregarlo, no es también libre (incluso sobre el Internets, * marginally * Coste cero, no significa coste cero). Por lo tanto, debe agregar el costo de servicio de sus clientes. Aquí usted tendrá todos sus costos de ingeniería y de I + D más el costo de entregar su software (es por eso que el costo de servicio de clientes existentes y nuevos es algo fijo, sin embargo, esto se basa principalmente en el tipo de mercado SaaS que está direccionamiento). Claro, AWS puede ayudarle a escalar sin servidores, pero un pico en la demanda puede quemar a través de sus proyecciones de efectivo como lava fundida. No pase por alto este artículo. Compruebe hacia fuera: ¿Cómo usted calcula el coste de mantener a un cliente en un negocio de SaaS?

Básicamente, para ejecutar un negocio SaaS exitoso en el largo plazo, lo único que necesita hacer es mantener su costo de adquisición por debajo del valor de la vida de su cliente. Si logras hacer eso, tendrás un negocio rentable, de lo contrario ... vas a sangrar dinero hasta que tú o tus inversores decidan quitar el enchufe. Para la famosa empresa de CV Andressen-Horowitz, si su negocio tiene un LTV / CAC mayor de 3, bien ... ir a pedirles dinero! Porque son las empresas SaaS que están buscando.

Habiendo dicho todo lo anterior, esas métricas son todas buenas y sólidas, pero difícilmente útil para mantener viva a su empresa. Usted ve, su LTV / CAC podría ser 4, 5 o 10 ... pero usted podría quemar efectivo en el corto plazo tan rápido que su empresa nunca puede llegar a ver "a largo plazo". Así que las siguientes son las métricas que usted necesita para mantener un ojo cercano. Estas son sus estadísticas vitales, le dirán si todavía tiene un pulso.

-Receptor Mensual Recurrente (MRR): es la suma total de dinero que recolecta de sus clientes mes y mes.

-Valor: es la suma de todos sus gastos, es decir, salarios, servidores / AWS, marketing, impuestos, legal ... todo! Es útil tener una tasa de quemado mensual, ya que la mayoría de las empresas SaaS tienden a tener tasas de quemaduras constantes.

Si su MRR es menor que su tasa de quema (mensual), entonces esa diferencia (entre MRR y su tasa de Burn) es su necesidad mensual de capital externo. En tal caso, alguien más va a tener que pagar por su café, es decir, el dinero de los inversores, la deuda de tarjetas de crédito, el salario de su cónyuge o sus ahorros familiares ... y debo sugerirle que considere el primero sobre los demás! Sea cual sea la fuente de capital, mantenga siempre su ojo en su cuenta bancaria.

Si su MRR es mayor que su tasa de quemaduras ... bueno, usted está en la tierra de rentabilidad!

Para resumirlo todo. Las métricas clave de "mantener vivo" son:

-Ingresos recurrentes mensuales (MRR) y,
-Velocidad de combustión.

Aquellos le dirán si puede hacer su nómina el próximo mes.

Las métricas clave a mediano y largo plazo son:
- Valor de de tiempo de vida del cliente (LTV),
- Customer Acquisition Cost (CAC) y,
- Costo de servicio al cliente.

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9 modelos de negocios

9 modelos de negocio para inspirarte
Suscripción, freemium, comercio electrónico, SaaS, crowdsourcing, peer to peer… Conoce las ventajas de estos modelos para generar ingresos.

Javier Escudero | Emprendedores
 

De dos o varios lados

Son aquellos en los que, como mínimo, tienes dos segmentos de usuarios absolutamente distintos, pero que necesitan estar relacionados. “Esto es muy típico –explica el experto en creación de empresas Javier Megías– de las empresas que fabrican consolas de videojuegos. Se piensa que el cliente por defecto de estas empresas que hacen consolas es el gran público, pero la realidad es que tienen dos: por un lado, el gran público, y por otro, las desarrolladoras de videojuegos, que es de donde ganan mucho dinero. Pero para que las desarrolladoras de videojuegos se quieran meter en una nueva videoconsola tienen que tener gran público”.

Megías señala que una de las cosas divertidas de este modelo es que se produce siempre un bloqueo mortal cuando se sale a trabajar al mercado: “Como no tengo experiencia, no me contratan y no voy a ganar experiencia porque no me contratan. Entonces, el emprendedor tiene que hacer algún plan de subvención para atraer a alguno de los dos lados”.

Freemium

Es una derivación del de dos o varios lados, donde uno de los lados –una enorme base de usuarios– recibe de forma continua un producto y/o servicio gratis (free). Éstos están subvencionados por una pequeña base de usuarios –de entre 1 y 3%, dependiendo del mercado– que están pagando por un servicio adicional (premium). En ese sentido, la necesidad es tener un volumen muy importante de usuarios para poder atacar con seguridad. En este tipo de modelos de negocio, la obsesión del emprendedor tiene que ser la de crecer.

Long tail

Es el modelo por antonomasia de Amazon. “Son negocios, al igual que los freemium, que requieren mucho volumen porque la parte importante de las ventas no las generas con lo que todo el mundo compra sino con muchas cosas que se venden pocas veces. Eso te obliga a tener un amplio catálogo. Es el caso de Aceros de Hispania, que ha desarrollado un catálogo enorme relacionado con los cuchillos y utensilios de acero, que igual no vende muchísimo de todos ellos todos los meses, pero con que venda cinco de cada uno. le permite generar una facturación muy importante”, aclara Megías.

Bait & hook (cebo y anzuelo)

Este modelo nació de la mano del fabricante de cuchillas Gillette. “Decidió regalar a los soldados que se iban a la guerra maquinillas de afeitar. Los enganchó con las maquinillas y el negocio está en la venta de cuchillas, que son caras. Algo parecido hacen las operadoras móviles: te regalan el teléfono y luego te cobran por los servicios. O también el negocio de las cápsulas de café. Lo interesante en este modelo es conseguir generar negocio recurrente”, afirma Megías.

De nube y Software-as-a-Service (SaaS)

Este modelo es puramente online y viene a ofrecer un nuevo planteamiento a las empresas que desarrollan aplicaciones. Para Megías, “el SaaS permite a las empresas pagar por las aplicaciones como si fuera un servicio. La clave es definir cuál es el criterio de cobro. Si para ello vas a utilizar el número de usuarios, es decir, si tienes 100 usuarios pagarás X y si tienes 50 pagarás, la mitad de X. Te permitirá adaptarte a cada situación y cada vez que salga una nueva funcionalidad, te la voy a repercutir sin coste y podrás evolucionar así como cliente. Es un modelo de negocio que se basa en resegmentar un nicho”.

Modelo de suscripción

“Son aquellos en los que el usuario paga periódicamente porque percibe un valor importante. Es un cliente recurrente, lo que permite tener ingresos recurrentes, así como un contacto con el cliente. De esta manera, sabes cuando el cliente se va, por qué se va y qué tienes que hacer para retenerlo”, sostiene el inversor Rodolfo Carpintier.

Peer to peer

Martín recomienda este modelo, que es una reinvención del clásico P2P que conocíamos de descargas de películas y música –basado en compartir los contenidos que los particulares tenían en su ordenador. “Ahora se le da una vuelta y consiste es compartir servicios. Son modelos de negocio como Airbnb, una plataforma donde los particulares alquilan espacios que tienen en sus casas (habitaciones y camas). Es aplanar el modelo de los hoteles de alquiler de habitaciones, pero cada uno con las que tiene en su casa. Estos modelos están proliferando gracias a que la gente ha ido ganando confianza y seguridad en Internet para hacer negocio con otros particulares. Hasta hace poco eran las empresas las que lo hacían y ahora son los particulares los que hacen negocios con otros ofreciendo servicios”.

Esta fórmula también se aplica a otros sectores como el de los préstamos, “con modelos como Zopa o Prosper (www.prosper.com). En España, el equivalente sería Comunitae. O también compartir coches en viajes de larga distancia o modelos para lo que se conoce como microtrabajos o tareas off line, como TaskRabbit, o microtrabajos online (creación de contenidos, retoques fotográficos, etc.), por ejemplo, Fiverr o Myntmarket, etc. Todo lo que tiene que ver con servicios que ofrecen personas a otras personas tiene muchas oportunidades de negocio, donde el fin último sería el trueque, aunque éste no ha funcionado aún en Internet porque es muy difícil cruzar la oferta y la demanda”, sostiene el editor de Loogic.com, Javier Martín.

Comercio electrónico de venta especial

Es lo que Martín define como todos aquellos modelos de negocio relacionados con los outlet on line, los grupones o el live shooping, “que son los que más financiación han conseguido y los que más están facturando. Este tipo de negocios le han añadido a la venta tradicional un componente importante de compra compulsiva basada en estrategias de marketing enfocadas a oferta, acceso a productos exclusivos, etc. Ese es el modelo de Privalia, BuyVip, Groupon, Offerum, Lestbonus, Oooferton o Mequedouno. Son modelos donde se están haciendo cosas nuevas. Hay muchas posibilidades en todo lo que tiene que ver con marketing móvil, geolocalización y negocios a nivel local”.

Carpintier destaca el outlet online como uno de los modelos que está funcionando muy bien en España, “porque hemos sido el único país que ha sabido competir con la francesa Vente-privee.com y hemos reinventado este modelo de negocio fuera de Francia. Los emprendedores de compañías españolas como BuyVip o Privalia han sido pioneros en este modelo. Han hecho que el outlet online funcione mejor que en otros países, con excepción de Francia”.

Co-creación o crowdsourcing

Es un modelo que se está utilizando mucho. Consiste en la creación de valor –para prestar un servicio o resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de una gran comunidad, principalmente, profesionales de un sector, aunque también se está abriendo a particulares. Las ventajas de este modelo en cuanto a ahorro de costes son muy interesantes.

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Flujo de caja en un emprendimiento SaaS

Un mecanismo sorprendentemente potente para el crecimiento de un emprendimiento de SaaS



Una de las empresas herramientas de SaaS más eficaces individuales pueden utilizar con el fin de crecer más rápido no está pellizcando el producto de una manera particular o la implementación de un marco de optimización AB o adoptar nueva táctica de marketing. Más bien, es el judo financiera para los contratos de estructuración y cobro en efectivo.

El efectivo es el elemento vital de los arranques. Cash permite a los equipos de gestión para invertir en todo tipo de mecanismos de crecimiento. Por lo tanto, no es de extrañar que la maximización de efectivo de una empresa para invertir en el crecimiento es una buena cosa.

La manera más eficaz que he visto de la maximización de dinero en efectivo en SaaS y las empresas de suscripción está pidiendo a los clientes a pagar al inicio de sus contratos. El gráfico anterior contrasta la diferencia en la posición de efectivo de una startup hipotético en el transcurso de 24 meses. Este inicio hipotética genera $ 50 mil en el MRR en el mes 1, crece un 15% mes a mes y se quema $ 300k por mes. La puesta en marcha sólo ha recaudado $ 6M en la Serie A de financiación.

No es ninguna exageración decir que en un escenario, la puesta en marcha sólo raspa la quiebra el pasado y en otro, las arcas de la compañía se desborde con más de 10 millones de dólares en efectivo en el banco. La magnitud del cambio en la salud de la empresa es difícil exagerar.

El gráfico muestra cinco escenarios diferentes:. 1 pago mensual - los clientes pagan por mes 2 Pago trimestral - los clientes pagan al final de cada trimestre 3 del pago semestral - los clientes pagan al final de cada período de seis meses 4 pospago anuales - clientes... pagar al final del año 5 de prepago anual -. los clientes pagan al inicio del año

Al mes 12 y mes 24, la posición de efectivo de la puesta en marcha converge en el mismo punto. Pero mientras tanto, hay enormes diferencias en efectivo, sobre todo en el segundo año. Es fácil ver que el método de prepago anual es la posición más ventajosa para la empresa,

En el escenario anual de prepago, la empresa genera el capital de trabajo negativo. Los clientes están financiando el crecimiento de la empresa en que presta el dinero de inicio en forma efectiva los intereses cero. El arranque puede tomar ese capital y doblar en el crecimiento si tiene sentido para el negocio, un lujo de los otros universos paralelos financieros no permiten.

Para llevar a cabo esta transición de pago mensual, por ejemplo, para el pago adelantado anual requiere reentrenamiento del equipo de ventas y quizá también de ajustar el plan de compensación de ventas. Pero se puede hacer. Wildfire pasó de un modelo de facturación de campaña a un modelo anual de prepago en el transcurso de tres meses, y durante ese período de tiempo se trasladó el 80% de los ingresos para el pago adelantado. Huelga decir que esta pequeña iniciativa tuvo un impacto desproporcionado sobre la salud financiera y la trayectoria de crecimiento consecuente del negocio.

La gestión de los cobros y los contratos de venta de estructuración, son algunas de las iniciativas más impactantes una empresa SaaS puede llevar a cabo para maximizar sus posibilidades de éxito, sobre todo en los primeros días de la vida de la empresa.

Gracias a Derek Draper que inspiró este post.

  Tomasz Tungus

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