El peor videojuego de Atari jamás programado

El hombre que hizo el "peor videojuego del mundo"

Aunque creó títulos exitosos como Los cazadores del Arca perdida y La Venganza de Yar, a Howard Scott Warshaw se lo recuerda por ser el responsable de ET, el juego que fue un fracaso comercial y que marcó el inicio de la caída de Atari

La Nación

Howard Warshaw era muy cotizado en Atari. Programó algunos de los juegos más exitosos de la empresa.




El videojuego basado en la película de Steven Spielberg "ET" (El extraterrestre) es considerado uno de los peores en la historia y probablemente culpable de iniciar el desplome de la empresa Atari.


Howard Scott Warshaw, el hábil programador que lo diseñó, explica cómo fue producido a las carreras, en cuestión de semanas, y cómo se siente ahora, desde su hogar en California, por lo que ocurrió.

Spielberg estaba poco impresionado. "No podrías hacer algo más parecido a Pac-Man?", preguntó. Era julio de 1982 y Atari, una de las empresas de tecnología más exitosas, acababa de pagar unos US$21 millones por los derechos para el videojuego de la nueva y taquillera película de Spielberg, "ET, el Extraterrestre".


Howard Scott Warshaw fue el programador sobre quien recayó la tarea de diseñar el juego.

"Estaba anonadado", dice Warshaw. "¡Ahí estaba Steven Spielberg, uno de mis ídolos, sugiriendo que me copiara el juego! Mi instinto fue querer decirle, 'Pues, bueno, Steven, ¿no podrías tú hacer algo más parecido a 'El día que la tierra se detuvo'?"


Warshaw era muy estimado en Atari. Con apenas 24 años, acababa de terminar el videojuego de "Los cazadores del Arca perdida", también de Spielberg. El director de cine consideraba a Warshaw un "completo genio" y 36 horas antes había sido seleccionado para esta nueva colaboración.

"Fue el día que para mí vivirá para siempre en la infamia", expresa Warshaw. "Estaba en mi oficina cuando recibí la llamada del director ejecutivo de Atari. Dijo: 'Howard, necesitamos hacer el videojuego de ET. ¿Lo puedes hacer?' Y yo contesté, '¡Absolutamente, sí que puedo!'"

"ET necesita tu ayuda". Se estima que Atari presupuestó US$5 millones en publicidad para el videojuego.

Los juegos para el sistema Atari 2600 eran distribuidos en cartuchos que tomaban semanas en fabricar.

Si ET iba a estar en las estanterías para esa Navidad, Warshaw enfrentaba un plazo muy corto.

"El director ejecutivo me dice, 'Lo necesitamos para el 1 de septiembre'. ¡Eso me daba cinco semanas para terminarlo! Normalmente me tomaban entre seis y ocho meses para hacer un juego, no cinco semanas", comenta.

"Luego me dice, 'Diseña el juego y, el jueves en la mañana, preséntate en el aeropuerto donde habrá un jet privado para llevarte donde Spielberg'". Warshaw trazó la presentación que le iba a hacer a Spielberg y viajó desde las oficinas generales de Atari en Sunnyvale, California, hasta Los Ángeles.

Su idea era un juego de aventura en el que el jugador tenía que ayudar a ET a llamar a casa mediante la colección de componentes con los cuales se podía fabricar un teléfono interplanetario. El jugador tendría que esquivar agentes y científicos del gobierno para completar su misión.

"Llegué donde Spielberg y le expuse todo el diseño", cuenta. "Le dije, 'Creo que es muy importante que hagamos algo innovador. ET es una película revolucionaria y creo que necesitamos un juego revolucionario'".

Warshaw logró sacarle de la mente la idea de copiar a Pac-Man. Ahora el problema era diseñar un juego que podría entregarse en cinco semanas.

Steven Spielberg consideraba a Howard Warshaw un.

Atari necesitaba que ET fuera un éxito. En 1982, la ventas habían alcanzado su tope de US$ 2000 millones pero la empresa estaba perdiendo su posición en el mercado frente a las computadoras personales como Commodore 64, que podía hacer más que jugar juegos.

"Es el trabajo más arduo que jamás haya hecho en mi vida", dice Warshaw, que era el único programador. "Empecé a trabajar en la oficina pero, después de un tiempo, me di cuenta de que había un problema; todavía necesitaba ir a casa a dormir y comer de vez en cuando".

Así que se instaló otro sistema de desarrollo en su casa para que nunca estuviera a más de dos minutos de trabajar en el código, con la excepción de cuando estaba conduciendo. "Había un gerente asignado para asegurarse de que yo estuviera comiendo para que pudiera seguir con mi trabajo", recuerda.

Howard voló a Londres para estar en el estreno de gala de la película ET.

"Cuando llegó el final del proceso, mi reacción fue, '¡Caramba, lo logré!'"

Atari ordenó un pedido inicial de cuatro millones de copias y presupuestó US$ 5 millones para lo que entonces sería la campaña más costosa de publicidad de un videojuego.

"ET necesita ayuda de su amigo humano - ¡y ese eres tú!", rezaba una publicidad impresa.

Los comerciales de televisión se transmitieron durante semanas. El mismo Spielberg apareció en un video promocional, mientras que Warshaw fue llevado hasta Londres para el estreno de la película ET y lo sentaron en frente de la princesa de Gales, Lady Di.

"Los jefes pensaban que mientras sacáramos cualquier cosa con el nombre de ET, vendería millones y millones", dice.

Al comienzo, el juego se colocó "a la par de los más vendidos de Billboard" pero el rumor empezó a rodar que había serios problemas. "Era un juego terminado, pero ciertamente no era perfecto", reconoce Warshaw. "Había muchas maneras en las que, de repente, podías terminar en una situación rara. Fue demasiado para mucha gente e hizo que abandonaran el juego".

Los usuarios se quejaron de que el personaje de ET se caía inexplicablemente dentro de fosas sin poder salir. Como un niño de 10 años comentó al diario The New York Times: "No era divertido".

Atari pronto se dio cuenta de que ET no estaría regresando a casa.

A comienzos de diciembre de 1982 divulgó ventas "decepcionantes" para ese año y el valor de su casa matriz, Warner Communications, se desplomó. Los resultados motivaron severas caídas en el valor de otros fabricantes de videojuegos.

"Después de la temporada navideña, las tiendas empezaron a devolverlo", dice Warshaw. "Se vendieron casi 1,5 millones de unidades pero necesitábamos vender cuatro millones. No fue suficiente".

Para el segundo trimestre de 1983, la casa matriz de Atari anunció pérdidas de US$ 310 millones.

"Los cosas empezaron a deshacerse", expresa el programador. "Es abrumador ser el único responsabilizado de la caída de una industria multimillonaria con un código de ocho kilobytes. Pero la verdad es un poco más compleja".

Los consumidores estaban optando más por la computadora personal y el mercado estaba saturado con videojuegos. En un intento por evitar el colapso, se redujeron los precios y despidieron mucho del personal. Pero fue inútil y en 1984 Warner vendió a Atari por US$ 240 millones.

"Tuve que tomarme un tiempo libre para recuperarme de toda esa experiencia", dice Warshaw. "Me dediqué a la industria inmobiliaria durante un par de años, pero la odié", confesó. "Al final, regresé otra vez a la tecnología, al ámbito de los videojuegos como gerente y director, pero eso ya había perdido el encanto para mí".

Frustrado creativamente, Warshaw inició proyectos de escritura y producción de televisión.

Howard Warshaw muestra orgulloso algunos de los videojuegos que diseñó para Atari.

"Sabía que ya no tenía nada que hacer en la industria pero no podía vislumbrar una alternativa. Me deprimí".

La solución fue "lanzarse al agua sin mirar" y, en 2008, se capacitó como psicoterapeuta.

"Es posible que algo en mí buscaba compensar por todo el trauma y depresión que generé con el juego de ET", comenta. "Pero, en realidad, es algo que siempre quise hacer".

Hoy en día, Warshaw se anuncia como el Terapista de Silicon Valley, que domina tanto "el idioma inglés como el 'nerd".

Pero, ¿aborda la historia de su colosal fracaso con sus pacientes? "Algunas veces lo hago", reconoce. "Todo terapeuta utiliza su propia experiencia con sus clientes. Para mí es algo muy natural. Los programadores y los terapeutas somos todos analistas de sistemas. Solo que ahora yo trabajo con un equipo más sofisticado".

En abril de 2014, Washaw tuvo la oportunidad hacer un cierre al fiasco de ET. Una empresa cinematográfica estaba haciendo un documental sobre una leyenda que llevaba rondando 30 años; que en 1983, Atari enterró, en el desierto de Nuevo México, cargas de camiones enteras de juegos ET que no fueron vendidos.

"Nunca lo creí. Pensé que era absurdo", dice Warshaw.

Así se veía el juego ET para Atari 2600 en 1982

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La evolución del menú de inicio de Windows

'Era, literalmente, un científico de cohetes. Y aún así no pudo descifrar Windows. '

MATT WEINBERGER - Business Insider



Un gran mensaje de error

¿Por qué usted puede ser que tenga que esperar a la actualización de Windows 10 - y la forma de hacer las cosas bien ahora si no puede

4 maneras de Windows 10 es mejor que de Apple El Capitan - y 3 maneras no es
Cuando Windows 95 salió hace veinte años, su función como cabeza de cartel era el nuevo menú Inicio, con fácil acceso a los programas y documentos.

El tema oficial para el lanzamiento de Windows 95 era aún "Start Me Up" de los Rolling Stones.

20 años después, en el menú Inicio está todavía con nosotros, en los titulares una vez más como una parte clave de Windows 10.

Es algo que da Danny Orán, el diseñador ex-Microsoft interfaz que tiene las patentes para el menú y barra de tareas de Inicio de Windows 95, una mezcla de sentimientos.

"En cierto modo, es un poco decepcionante, lo mismo está ahí", dice Orán.

Por un lado, millones y millones de personas utilizan su invento cada día. Pero también significa que en los 22 años desde que se inventó el concepto, nada mejor ha llegado a lo largo.

"En retrospectiva, deseo que me dieron una regalía", bromea Orán.


"Teclado" de Oran para la enseñanza de los chimpancés cómo hablar.

Orán primero se unió a Microsoft en 1992. Como psicólogo conductual entrenado, Microsoft latón esperaba que Orán podría encontrar formas de hacer de Windows más fácil de usar para las personas no técnicas.

Orán fue el único calificado. En Harvard, Orán había realizado su primer proyecto de diseño de interfaz de usuario, supervisado por nada menos que el famoso científico del comportamiento BF Skinner.

Skinner pidió Orán una simple pregunta: "¿Cómo le enseñará los chimpancés para hablar?"

Para responder a esa pregunta, Orán terminó trabajando con dos chimpancés adolescentes nombradas Austin y Sherman, utilizando un dispositivo de fabricación casera de madera como una especie de teclado para un programa de ordenador que, a ser posible, enseñarles Inglés.

"¿Los chimpancés aprenden a hablar? No. Ni siquiera se acercan", escribió Orán en una presentación. Sin embargo, proporcionó un montón de información sobre cómo diseñar un programa de ordenador por lo que incluso un chimpancé podría utilizarlo.

"Nuestros clientes son idiotas!"

Windows 95, con la barra de tareas.

En ese momento, Microsoft necesitaba la ayuda. Windows 3.1, la versión en uso alrededor de 1992, tenía una reputación de ser difícil de usar. Y como un gran fan de sistema operativo Mac de Apple, Orán podría venir en ello desde la perspectiva de un forastero.

Uno de los primeros pasos en el camino era de ver cómo los clientes eran en realidad el uso de Windows en la naturaleza. Como parte de un estudio de usabilidad, Orán y algunos programadores se instruirá un tema sobre cómo llevar a cabo una tarea sencilla y ver cómo lo hicieron.

Esto se convertiría en una experiencia frustrante para Orán muy rápidamente. Los programadores de Windows no reconocen que el problema era con el sistema operativo y no a los usuarios.

Por ejemplo, un objeto de estudio tomó veinte minutos de mirar fijamente un 3,1 escritorio de Windows antes de poder abrir un programa de edición de texto. Por último, un programador habló de que esto era inaceptable, para alivio de Orán. Pero ese alivio sería de corta duración: "Nuestros clientes son idiotas!" -exclamó el programador.

Esto fue suficiente frustrante, dice Orán. Pero entonces se hablaba de que el usuario, y resulta que en realidad era un ingeniero de propulsión para Boeing.

"Él era literalmente un genio", dice Orán. "Y ni siquiera él podía entender de Windows."


Concepto original de Oran del menú Inicio de Windows.

Luego tuvo una epifanía en su viaje a la sede de Microsoft en Redmond.

Si los usuarios no podían averiguar a dónde ir en Windows, Orán, dice, fue un fracaso de diseño. Así que en vez, pensó para darles un solo botón para empujar que los llevó a todo, de la misma manera que tuvo que enseñar a los chimpancés, botón por botón, cómo utilizar el software.

Originalmente, Orán, dice, fue llamado el botón "Sistema", y vivió en la parte superior de la pantalla. Pero por alguna razón, tal vez porque sonaba demasiado técnico, los usuarios de estos estudios de Windows podrían no hacer clic en un botón Sistema no importa qué.

Pero una vez que se cambió el nombre en el botón "Inicio", las personas entienden intuitivamente.

Orán sabía que tenía un ganador cuando un sujeto de prueba fue capaz de utilizar el menú Inicio para completar su tarea antes de que fuera incluso da las instrucciones.

Capataz

La otra pieza del rompecabezas era la barra de tareas. Un gran problema con Windows 3.1 era que la gente no saber cuántos programas que tenían abierta. La gente se abra un nuevo juego de Solitaire, minimizarlo cuando su jefe se acercó y abra uno nuevo cuando querían empezar a jugar de nuevo.

Windows 3.1 tenía un administrador de tareas para mostrar lo que estaban corriendo los programas, pero la mayoría de los usuarios comunes nunca encontrar la manera de llegar a ella. Sus ordenadores serían gradualmente acaba de obtener más lento hasta que reinicia la máquina y comenzó el ciclo de nuevo.

"No había manera de saber," dice Orán.


La evolución del concepto de diseño para la barra de tareas de Windows 95.

Así que para solucionar este problema, Orán se le ocurrió la idea básica de un bar que le mostraría lo que estaba funcionando. Fue concebido originalmente como un montón de pestañas en la parte superior de la pantalla. La primera versión del concepto se parece mucho a las pestañas del navegador de Chrome o Safari.

Pero estas fichas tomaron demasiado espacio en la pantalla, sobre todo porque la mayoría de los monitores de la época eran pequeños y corrieron a un 640 por 480 de resolución.

Finalmente, Microsoft estaba adivinando, no habría pantallas más grandes con pantallas mayores Definición (y tenían razón), pero en el momento, no era práctico. Orán terminó haciendo las pestañas más pequeñas y convertirlos en botones.

Por razones de conveniencia, el menú Inicio y la barra de tareas se combinaron en una cosa que estaba sentado en el borde de la pantalla. Pero por razones que no estaban claros, Microsoft hizo el llamado para que la barra de tareas hasta el fondo, donde todavía se encuentra por defecto en Windows 10.

Orán dice que escuchó el rumor de que Microsoft hizo esto porque la colocación de la barra de tareas en la parte superior lo hizo parecer demasiado como Apple Mac OS y Microsoft estaba preocupado por la acción legal. Pero él nunca supo a ciencia cierta.

Hoy

Windows inicio de menú de 10 Start.

Orán dejó Microsoft en 1994, antes de que Windows 95 fue lanzado, para continuar con su programa de estudios de posgrado en Harvard.

En estos días, se está poniendo su formación en ciencias del comportamiento de usar para el bien social: Anteriormente, fue al sitio de activismo progresista MoveOn.org, el estudio de cómo los efectos de red sociales pueden fomentar una mayor participación de los votantes y la creación de su producto Informe Social Tarjeta para las elecciones de 2012. También trabajó con startups en fase inicial en el acelerador de Cambridge.

Hoy, Orán está viviendo en el área de Washington DC y el trabajo en la industria de la salud, utilizando su experiencia para pensar en estrategias para la lucha contra el suicidio.

"Tan divertido como las cosas de Windows fue:" Orán dice, el trabajo que está haciendo ahora es, literalmente, "la vida y la muerte."

Sólo relojes Microsoft desde el exterior, y no ha conseguido sus manos en Windows 10 por el momento.

Aún así, esos sentimientos encontrados permanecerán: Windows 8 tuvo sus altibajos, dice, pero al menos intentó algo nuevo además de un menú Inicio inventó décadas antes.

Pero él tiene un poco de asesoramiento de su experiencia: Orán era aún muy joven, cuando trabajaba para Microsoft, pero lo que sí tuvo un efecto duradero. La lección para los aspirantes a los innovadores que acaba de empezar es clara.

"Las cosas que trabajas pueden tener un impacto sorprendente", dice Orán.

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Cómo reducir los costos de desarrollo

Cómo reducir costos de desarrollo sin sacrificar su UX
por Ritika Puri
Startups.co


Hace aproximadamente un año, hice una de las peores decisiones de mi carrera empresarial. Pasé 20.000 dólares en un proyecto UX que deberían me han costado menos de la mitad. Volví con un resultado que mi compañía rápidamente superó y ahora, menos de seis meses después el proyecto envueltos, mi co-fundador y yo estamos desguace toda la iniciativa. En otras palabras, volamos $ 20,000-fondos que podríamos haber invertido en otros lugares, en absolutamente nada.

Esta experiencia me obligó a volver a evaluar un mito que yo siempre había creído: tan caro siempre significa mejor. De hecho, actualmente estamos desplegando una nueva solución a la una y cuarto del costo. Es un ajuste más fuerte de lo que necesitamos, una mejor calidad y más barato.

Como frustrado como yo acerca de la experiencia, me alegro de que me he ido a través de él. Aprendí la lección más valiosa de mi carrera empresarial: cómo construir estratégicamente. Aquí hay 3 consejos que explican cómo ahorrar tiempo y dinero sin sacrificar UX.

Tercerizar la infraestructura de seguridad y el cumplimiento

El desarrollo de productos presenta muchas complejidades. Seguridad, el cumplimiento y la infraestructura son todas las consideraciones que debemos tener en cuenta en las etapas iniciales de nuestras compañías. En muchos puntos en nuestros viajes empresariales, tendremos que decidir si externalizar procesamiento o pago algo parecido a construir en casa.

El problema con la creación de algo internamente, como una pasarela de pago, por ejemplo, es que hay muchos costos ocultos. Si bien puede parecer más barato de construir algo con nuestros propios recursos, que en última instancia distraer a nuestros equipos de centra su núcleo. Mientras tanto, en casa soluciones son a menudo mal equipados para manejar las fluctuaciones de la demanda de los clientes y los cambios regulatorios en toda la industria.

A modo de ejemplo, echar un vistazo a esta historia de OLO, una plataforma de pedidos en línea con la integración de los puntos de venta. La compañía utiliza Braintree para procesar sus pagos y para almacenar los datos del cliente en el archivo para futuras compras. En lugar de construir esta capacidad interna, OLO reconoció la necesidad de un DSS pareja compatible PCI para asegurar la protección contra el fraude de tarjetas de crédito, la piratería y otras violaciones de la seguridad.

La seguridad es una cosa seria, y los empresarios no pueden permitirse el lujo de hacer concesiones. Especialmente cuando estamos en las primeras etapas, no podemos darnos el lujo de hundir nuestros presupuestos en seguridad tampoco. La externalización ofrece un equilibrio ideal - los mejores estándares posibles UX, tecnología y protección.

Construya incrementalmente

Como fundadores, queremos construir productos impresionantes que resuelven grandes problemas. Pero a menudo la forma de obtener "grandes" es comenzar muy pequeño. En lugar de construir todo, debemos construir una sola cosa que nos permite aprender lo más que pueda acerca de nuestros clientes. La magra Comunidad de Startups utiliza el término Mínimo Viable Producto (MVP), el producto que nos permite generar la mayor cantidad de aprendizajes y los menores niveles de inversión para describir esta idea.

Para ver este concepto en acción, eche un vistazo a este artículo en el que el equipo Munchery describe el proceso de lanzamiento de su emprendimiento la entrega de alimentos. La compañía ha seguido un camino de escuchar y aprender de sus clientes - después de simplificar el punto de dolor que se abordar y la construcción de su producto principal, Munchery experimentó un período de extrema del crecimiento, que se gestionan a través de la seguridad y la integración de la plataforma de pago de Braintree.

La historia de Munchery me ayudó y mi co-fundador doy cuenta de que al comenzar en pequeño y se centra en una serie de características clave del producto, vamos a construir un resultado de mayor calidad. En lugar de difusión a través de nosotros mismos delgada desarrollo costos-UX o hacer compensaciones-estamos edificio algo que es menor en alcance que digamos, una empresa con 50 millones de dólares en fondos. Estamos contando con socios y soluciones externalizadas para ayudarnos a crecer.

Estamos creando una pequeña solución a un gran problema y, como resultado, son capaces de ofrecer un gran UX a un costo viable.

Validar antes de codificar

La decisión de construir un producto o iniciar una empresa es uno que viene con extrema incertidumbre. Estamos bajo una enorme presión para llevar nuestros productos al mercado rápidamente, y estamos en constante búsqueda de maneras de ser más astuto que la probabilidad y el fracaso. Cuando construimos algo, siempre hay un riesgo de que vamos a perder el tiempo o el dinero - la forma más clara para evitar este escollo es validar nuestras ideas antes de construir cualquier cosa.

A modo de ejemplo, echa un vistazo a esta historia desde Daina Burnes Linton de la Moda métrica, una empresa de tecnología que ayuda a los compradores a encontrar camisas. En las etapas iniciales de su compañía, ella resistió el impulso de la construcción y en su lugar investigado las necesidades de su mercado objetivo. Ella aprendió rápidamente que la idea en su mente no era el producto que sus clientes objetivo, incluso querían. En otras palabras, ella giró antes de lanzar su primera línea de código.

El final de esta historia en particular plantea la pregunta - ¿qué sucede cuando usted ya está de codificación y creciendo?

Esta historia sobre la planificación del partido y una tarjeta de saludo de la empresa Punchbowl responde a esta pregunta de frente. En lugar de implementar una infraestructura costosa, Punchbowl asoció con Braintree para apoyar el aumento de la complejidad y el crecimiento. Como resultado, Punchbowl puede validar la demanda de su producto, mientras que la ampliación de su infraestructura iterativamente.

Estas historias han sido poderosas fuentes de inspiración para mí y mi co-fundador. Comprometidos con bootstrapping, recopilamos información sobre las ideas antes de construir cualquier cosa. Es este proceso de aprendizaje continuo que nos ha ayudado a elaborar un producto claro y centrado y dirección UX. Estamos seguros de que estamos construyendo el mejor producto posible, con la mejor UX posible, con el menor coste posible.

Pensamientos finales

Si queremos construir sociedades impresionantes, no podemos tomar UX o atajos de desarrollo. Podemos, sin embargo, ser inteligentes acerca de los recursos que el apalancamiento. Podemos mantener los costos bajos, centrándose en las inversiones paso a paso. Al comenzar en pequeño y centrándose, vamos a lograr grandes resultados.

Estos consejos sobre cómo mantener una gran experiencia de usuario en un presupuesto inicial fueron proporcionados por Braintree, creadores de la forma más fácil de aceptar pagos en línea y en las aplicaciones móviles. Navegando por el mundo de los pagos en línea puede ser confusa y estresante - es por eso Braintree ha creado vídeos como la de abajo. Compruébelo usted mismo para saber por qué la creación de los pagos en línea debe ser una parte de su estrategia de lanzamiento de emprendimiento.

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11 videojuegos hechos en Bahía Blanca

11 videojuegos hechos en Bahía Blanca
Sus desarrolladores se esmeraron, o eso creemos. Algunos son para descargar y otros para jugar online. ¡Metele!


Ilustración: Gustavo Pereyra-La Nueva.


Por Matías Mugione / mmugione@lanueva.com

   ¡No necesitamos al Minecraft ni al Call of Duty, ni mucho menos al Pro Evolution Soccer! Bueno, por ahí se me fue un poco la mano.

   La cuestión es que hay juegos para PC y celulares que fueron y están siendo desarrollados en nuestra ciudad, por bahienses o gente que estudia y trabaja acá. Estos son 11 de ellos.

Champin's Quest

Es simple y divertido. Tiene muy buenos gráficos y una historia detrás. Además, puede jugarse en varias plataformas: Android, Facebook, Chrome y Firefox.

En él un villano llamado Avero le roba la Gran Gema a los Champins, unos personajes del planeta Zulco. Tenemos el poder de controlar a Tul, un ciudadano común y corriente que se aventurará para recuperar el tesoro y rescatar a los guardianes y a la hermosa Yiah, que fueron capturados.

Lo hicieron dos diseñadores gráficos egresados de la Escuela de Artes Visuales: Nicolás Culotta y Gastón Ricard.

¡Estás castigado!

Creado por Random Games, de Pablo Yungblut y Mauricio J. Pérez, llega esta aventura gráfica del tipo point and click, por lo que para jugarlo hay que usar solo el mouse. Bueno…, eso y la cabeza.

En ¡Estás castigado! nos ponemos en la piel de un nene que tiene que arreglar un motor con los objetos que hay en su cuarto, ¡para evitar que la ciudad sea destruida!

El chico tiene 5 minutos para hacerlo, pero por suerte cuenta con una máquina del tiempo...

Crazy I Runner

Juego de plataformas creado por Skylia para celulares Android en la que tenemos que saltar tocando la pantalla para evitar caer al vacío.

Hay que tener cuidado con los pájaros y meteoritos y tratar de recolectar la mayor cantidad de corazones posibles.

Tiene 40 niveles, aunque yo no pude pasar del cuarto. Manco total…

Going Home: A walk in your life

Lo creó la Comunidad de Desarrolladores de Videojuegos de Bahía para la competencia internacional Ludum Dare, en la que hay que hacer un juego en 2 días.

Lo describen como una "aventura gráfica en la que el amor y la empatía juegan un papel principal".

Se juega con el mouse y aseguran que "busca hacer que el jugador se pregunte si es consciente de las cosas que pasan a su alrededor todos los días al volver a su casa".

Tiene 5 finales diferentes, cada uno con una frase célebre.

(Necesitás una cuenta en Dropbox para bajarlo)

La granja de Neri

Este juego de PC lo hicieron Yésica Sacristán y Estefanía Güimil como parte de su trabajo final para las carreras de Licenciatura en Ciencias de la Computación e Ingeniería en Computación de la Universidad Nacional del Sur.

Lo desarrollaron especialmente para que lo puedan jugar no videntes, ya que da instrucciones sonoras y reproduce diferentes sonidos para que se puedan ubicar y lograr que Neri, el granjero, recupere a sus animales al caminar por un laberinto. ¡Pero ojo con el lobo!

L' Empire de la Mort

Lo hicieron Luciano De Liberato, Matías Iglesia, Ariel Contreras, Andrés Macagno, Aníbal López, Federico Donnet, Dante Costilla y Walter Sotil, ¡en solo 48 horas! Fue en el marco del Global Game Jam 2014, por lo que viajaron a Santa Fe, una de las sedes mundiales autorizadas por el evento.

La consigna fue: "No vemos las cosas como son, vemos las cosas como nosotros somos". Por eso está pensado para que se juegue por dos personas, en especial para hacerlo con no videntes. Mientras uno maneja el personaje otro escucha el sonido con auriculares y lo va guiando.

Está inspirado en una anécdota que involucra a la reina María Antonieta y ambientado en esa época.

Mar de fueguitos

Es uno de los cuatro juegos en honor al fallecido escritor Eduardo Galeano que la Comunidad de Desarrolladores de Videojuegos hizo en junio para un evento realizado por la plataforma GameJolt.

Se basa en relatos de su obra El libro de los abrazos y en él tenemos que ayudar al personaje a cumplir algunas misiones, solo haciendo clic con el mouse en diferentes partes de la pantalla y pasando a través de portales de piedra.

También hicieron La voz humana, Re-Cordis y En el Sol, que pueden jugarse online.

Rewind (6 minutes after your past)

Un policía retirado le apunta con un arma a una mujer embarazada en un décimo piso.

Tenemos que averiguar qué ocurrió y porqué nos encontramos ahí. Así empieza este dramático juego que va para atrás: arrancamos en el noveno capítulo y terminamos en el primero.

Lo está desarrollando Luciano De Liberato, un bahiense que integra el Laboratorio de Innovación en Videojuegos de la Universidad Nacional del Litoral.

Está terminando los finales (¡se espera que tenga unos 50 diferentes!) y preparando detalles para su publicación en Steam, una de las plataformas de compra y descarga de videojuegos más populares del mundo.

SimuMidgets

En una lista de juegos hechos en Bahía no puede faltar un videojuego de Midgets.

Este simulador lo hicieron varios chicos de nuestra ciudad y la región y tienen un grupo de Facebook donde se organizan para jugar.

En el siguiente video explican cómo instalarlo y jugarlo:

Startrek Base 12

   Combate espacial en 3D basado en Star Trek. Lo hizo el profesor de las Escuelas Medias de la UNS Horacio Cuenca.

   Naves Bird of Prey de origen Kilingon atacarán la estación espacial y tendremos que defenderla en una nave de la Federación de Planetas Unidos.

   La primera vez que quise jugarlo se me trabó la compu y tuve que reiniciarla. Luego pude probarlo bien, aunque no duré mucho: destruí a dos naves enemigas (todavía no sé cómo) y volé por los aires. Pero bueno, solo es un demo.

   Les dejo la imagen con los controles, porque esa pantalla pasa tan rápido que es imposible aprendérselos a tiempo.

Vintage Hero

Con estética retro, este videojuego de Facundo Mariano Fernández simula ser una feria en la que tenés que dispararle a un blanco en movimiento.

El objetivo: tirarle flechas a los conquistadores para defender a los nativos.

Está en inglés, pero no hay mucho para leer (solo algunas instrucciones). Se puede descargar una versión de testeo hecha para PC.

¿Conocés otro juego?

La Nueva

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Un teclado argentino hecho por un economista y un programador

El teclado argentino que quiere cambiar la forma de escribir en celulares
TipType tiene botones más grandes que un teclado común. Lo crearon un economista y un programador, y dicen que tiene el récord de velocidad de escritura.

Fortuna Web


TipType. Foto: Ailín Moreno.

Desde que las pantallas táctiles reemplazaron los teclados físicos en la mayoría de los teléfonos, los usuarios de celulares tienen dos opciones: usar un teclado predictivo que intente adivinar lo que escriben, o tratar de acertarle a los pequeños botones de las pantallas comunes. Un invento argentino pretende superar la dicotomía con un teclado QWERTY completo con botones suficientemente grandes para no pifiar, y sin los errores típicos del predictivo.

TypTipe fue desarrollado por dos argentinos, un economista y un programador, con un objetivo en mente: un teclado completo que permita a cualquier persona, incluso los que tienen dedos grandes, tipear sin errores y a la misma velocidad que con botones físicos. El resultado de nueve meses de trabajo ya está disponible gratis para Android y fue descargado por 1.500 personas. Una cifra que a primera vista parece escasa, pero puede convertirse en mucho más.

¿Cómo funciona? En lugar de tener decenas de botones para cada símbolo individual, TipType opera con doce teclas grandes. Cada una representa cuatro letras que se activan deslizando el dedo hacia la izquierda, la derecha, arriba, o abajo. Los espacios se ingresan apretando en el medio de cualquier botón, y hay opciones números, símbolos, mayúsculas y nivel de sensibilidad.

“Pensamos que si uno pudiera diseñar desde cero una manera de ingresar caracteres a un aparato pequeño sería más parecido a TipType que al tecaldo de una máquina de escribir”, dice Lucas Llach, uno de los creadores. “Una inspiración fue un personaje de Breaking Bad, Salamanca, que no puede hablar, sólo asentir. No le van mostrando letras sino grupos de letras y después elige la letra de cada grupo. TipType es algo así: cada tecla es un grupo de letras, y la dirección del movimiento en la tecla elige la letra de ese grupo. Es mucho más fácil hacerlo que contarlo, aunque lleva un tiempito de adaptación para el que está acostumbrado a otro teclado”, explica el economista.

Junto al programador Daniel Goldberg, desarrollaron el proyecto en idioma java en nueve meses. “Primero creamos un prototipo para medir velocidades y usabilidad. Este prototipo era una aplicación sencilla que simulaba el teclado pero no estaba integrado al sistema operativo. Cuando vimos los resultados no dudamos en pasar a la segunda etapa que fue la de investigar cómo agregar un ‘input method’ (un método para ingresar caracteres) a Android. Aproximadamente nos llevó nueve meses poder publicar la primer versión”, continuó el economista en diálogo con Fortunaweb.

Llach rescata al teclado como parte de su militancia en el modo de vida “paleo” o “flosofía sapiens” que reivindica prácticas abandonadas por la especie humana, como el andar descalzo o con calzado reducido, y rechaza otra, como el consumo de harinas y otros alimentos que no existían hace 10.000 años. “Buena parte de nuestros hábitos son una herencia cultural, y algunos de ellos perdieron el sentido que tuvieron en otro momento o lugar y van en contra de lo que nos hace bien o nos resulta cómodo como seres humanos: el tipo de alimento, la cantidad de horas que trabajamos, sentarnos tanto, etcétera. Son todos comportamientos no muy compatibles con nuestros instintos o nuestro cuerpo. El teclado es un mini ejemplo. No se trata de ser anti-tecnología: las máquinas de escribir estaban bastante adaptadas a la mano humana y por herencia se adoptó un teclado similar para una pantalla minúscula. Pero no es el que tiene sentido para nuestros dedos si se quiere escribir en una tablita tan pequeña. TipType en el fondo funciona con pequeños trazos: mucho más parecido a la manera en que la humanidad escribió desde los caracteres cuneiformes de Sumeria hasta que aparecieran las máquinas de escribir”, resume.

Los creadores insisten en que lleva 48 horas adaptarse al nuevo método de escritura, una semana para dominarlo y “un par de meses para superar a cualquier persona que use otro teclado”. Tan seguros están de la velocidad que permite su teclado, que aseguran haber superado el récord mundial de velocidad de escritura en teléfonos no-predictivos, y desafían con 500 dólares a quien logre ganarles.

Si bien TipType aún tuvo muy pocas descargas para un producto de su tipo (y calculan que hasta ahora sólo el 50% lo usa con frecuencia), los desarrolladores son optimistas. “La idea es promocionar TipType en la versión gratuita y a partir de allí avanzar con algunos perfeccionamientos, eventualmente poner una versión paga y otra para iPhone”, concluye Llach.

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Waterfall o Agile... Que conviene?

What Every Company Should Know About Agile Software Development
By Eric Wittman, General Manager, Developer Tools on July 7, 2014 | Provided by Atlassian

MIT Technology Review

Does your company make medical devices? How about cars? Or appliances? Or mobile applications? Do you have an external website?

If you answered “yes” to any of these questions, then your company is a software company. As more and more businesses enter this category, the adoption of agile software development practices is becoming mainstream—and not just in the high-tech sector. Across industries, businesses are realizing that, even if their only foray into software is a corporate website, that software is the organization’s public face—and increasingly so, in this digital age of ours. Best to make a good first impression.

Agile software development is no longer a “bleeding-edge” approach. Nor does it mean that a bunch of rogue coders are riding roughshod over the roadmaps, timelines, and standards that are very real for businesses. In fact, the agile software approach requires a cultural embrace and commitment from the corner office all the way to the smallest cubicle.

Agile’s value is well-documented. The approach has helped teams at both large enterprises and small startups deliver high-quality software—on time—for more than a decade. If your organization is not already employing agile software development practices, now is the time to adopt them to maintain a competitive edge and deliver the best possible products to customers.

Why Waterfall Falls Down

To understand agile’s advantages, it helps to first understand the traditional method for developing software, often called “waterfall.”

Waterfall projects generally begin with a bevy of requirements documents, amassed over several weeks or even months: functional requirements, technical requirements, marketing requirements, product requirements—the list goes on. The actual coding doesn’t start until all these documents have been approved. Once development begins, it continues until all requirements have been coded to spec, then the quality assurance team takes over. Stakeholders and end users typically don’t get to see or try the results until the very end, often months or years after the project’s inception.

Meanwhile, changes in the market inevitably cause customer needs to change as well. But the specs were locked in months earlier and much of the development budget has been spent, so pivoting to meet the evolving competitive landscape is painful, if not impossible.

Worse, when a waterfall project falls behind schedule, that squeezes the final two phases, quality assurance and customer testing. Too often, the result is an application that functions poorly, no longer meeting the customer’s—or the business’s—needs.

The Agile Advantage

But lest we despair, agile software development provides a proven alternative. Its philosophy is summed up in the first principle of the “Agile Manifesto,” published in 2001 by a group of experienced and thoughtful programmers: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of working software.”

The key words here are early and continuous.

Agile doesn’t mean a complete lack of documentation and scheduling. Indeed, agile software development projects also start off with a vision and a set of initial requirements. The difference is that, rather than spending months detailing exhaustive specifications, an agile project will begin development as soon as the requirements are fleshed out just enough for the coders to begin building the initial core pieces of working software.

Throughout the project, product managers, often called product owners, work one step ahead of developers, cultivating a prioritized backlog that includes granular tasks to tackle in the near term and coarsely defined items for later on. For their part, testers work in parallel with developers, focusing on automation so that changes can be fully tested within minutes of being checked in.

As a gardener, I like to compare agile to landscaping. Very few homeowners tear out the entire backyard and replant the whole thing at one shot, the way it’s commonly done on the makeover shows on TV. Instead, most people landscape in stages, putting a lawn in first, along with a tree or two, later adding some bushes and shrubs, and finally planting the small perennials that will provide seasonal accents. Software, like a garden, is a living, breathing entity that will grow over time.

An agile team’s goal is to deliver narrow, fully-functional slices of the project at the end of each iteration (usually one to two weeks in length). Perhaps a website’s basic login functionality—from the user interface all the way down to the database—is built during this iteration; next iteration, a “forgot password” feature might be added, and so on. Each slice is demonstrated to end users and stakeholders at the end of the iteration so they can provide feedback on what’s been built so far and guide priorities for future iterations. As you can imagine, this approach makes adapting to the changing marketplace a whole lot easier and makes your software more relevant for customers.

It’s All About the Culture

Make no mistake: More than anything else, agile is a shift in organizational culture. All the agile-flavored tools in the world won’t make your teams nimble. The role of tools is simply to reflect your teams’ processes and make following them less onerous.

This cultural shift is what makes adopting agile so challenging for large companies with established rules and procedures. Managers have to get comfortable with letting development teams self-organize around their work during each iteration—not just who does what, but how much the team commits to delivering. Developers, testers, and operations engineers must learn to work side by side throughout the project, sharing responsibility for quality, stability, and performance instead of just “throwing it over the wall” to the team downstream. And everyone must embrace the idea that shipping fewer, high-quality features is better than shipping a bunch of features that don’t quite work right.

Fostering a climate of rapid feedback and continuous improvement brings other advantages, too. First, agile software development practices are very highly regarded in the programming world—so much so that top-tier programmers overwhelmingly prefer it. If you can describe yourself as an “agile shop,” you’ll more easily attract and retain a quality crop of software engineers.

Second, agile need not (and should not) stop at the borders of the engineering and IT departments. At Atlassian, agile has permeated into all aspects of the business: strategic planning, marketing, and even recruitment. Because all our work is guided by agile principles, we feel the same pain points as our customers. That, in turn, has helped us create de facto standard tools used by some 35,000 teams worldwide to support their own agile adoption and development practices.

No business wants to merely survive. We all aim to thrive in this exciting and increasingly competitive global economy. A change in approach is clearly necessary—and not just for grand, multi-year IT projects. Technologies and markets shift constantly, and companies need a development process that can keep up with them. Agile software development, as more of the world is discovering, is precisely that process.

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Nuevas mejoras hacen a las computadoras viejas correr como nuevas

This Startup Could Save Schools Thousands With Technology To Make Aging Computers Run Like New

MARTI BENEDETTI, ENTREPRENEUR

Business Insider

There are juice boxes, and there are "Juiceboxes." Jonathan Hefter and his team at New York City-based Neverware have created the latter, a large-computer-sized box of technology that can plug into schools' aging computers and make them like new again.

In short, Neverware provides a plug-and-play solution for schools. "Our strength is our disciplined focus on very specific technology for education," he says.

Hefter, 27, came up with the idea for his business in 2009 as a senior at the Wharton School at the University of Pennsylvania. Realizing that most schools might need to replace their computers every four years, he figured why not invent a device that could quickly and easily make a slow, outdated laptop fast and efficient. With this, Hefter joined a market for education software and services estimated at $7.8 billion by the Software & Information Industry Association.

After graduation, Hefter moved home into his parents' basement on Long Island and began consulting with engineers and teaching himself about computers and systems. "I wanted to offer schools a more capital-efficient method and enable students to use computers that were more up to date," he says.

Hefter founded Neverware in 2011 with a succinct business plan and recently closed a $1 million round of funding. Its investor group includes Khosla Ventures, Collaborative Fund and others. "People who knew what I was working on introduced me to people they thought I should speak with," he explains.

Neverware started sales at the beginning of this year, and now has nine employees. The company is housed in General Assembly, an incubator for new business in the city. It currently has several clients within the New York Department of Education, contracting with individual schools by meeting with principals and district superintendents directly, and is looking into additional markets. 

Pricing varies depending on the size and type of the school, with standard contracts spanning three years. Similar projects by other vendors could cost $50,000 to $100,000, while his solution might cost a fraction of those amounts. Hefter says most schools are saving, on average, between 40 and 50 percent in hardware and maintenance costs over the operating life of a computer. "They are paying for the end value of turning the computers on and they work well, and it fits their budget."

It can take a Neverware employee two days to update 100 computers. Hefter says during the contract period, computers will keep running without slowing down because Neverware controls all the equipment from its end, ensuring the speed of the service increases in time to match the speed of the latest computers.

Elana Fine, managing director of the Dingman Center for Entrepreneurship at the University of Maryland's Robert H. Smith School of Business in College Park, Md., says Neverware's business model sounds smart by "focusing on a solution perspective. Schools don't care about technology. They care about value. Neverware comes in and [the students have] faster-processing computers."

She adds that dealing with individual school superintendents and principals is easier and more results-oriented for a small-business owner than having to go through large government or corporate bureaucracies. "And if you can sell to the New York schools, you can sell to other markets."

His challenge, says Fine, will be to keep innovating to sustain the business over time as technology changes in schools from computers to tablets to the next big thing.

Hefter says the company's emphasis now is on maximizing growth, but would not forecast when it might be profitable. He added that in the 2014-2015 school year, New York City schools will begin conducting some standardized testing on computers, which is currently fueling interest in its service.

Meanwhile, Hefter has made progress in his personal life. He moved out of mom's Long Island basement, and has his own place in East Village.

This story was originally published by Entrepreneur.

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Pivotando en LSU para desarrollo de productos

Pivoting when Using Lean Startup for Product
Development

by Ben Linders 

The lean startup approach expects that you are able to decide whether to persevere or pivot during product development. The build-measure-learn loop help startups to get quick feedback from customers and learn about their needs, which support pivoting decisions. In the lean startup principles, Eric Ries describes the purpose of pivoting in product development:

When this process of measuring and learning is done correctly, it will be clear that a company is either moving the drivers of the business model or not. If not, it is a sign that it is time to pivot or make a structural course correction to test a new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.

There are different types of pivots possible in lean startup, each with their own purpose and ways to use them. Let’s explore some of them to see when and how you can pivot? Or maybe have to decide that it’s better to quit?

The blog post vision pivots vs. discovery pivots by Marty Cagan describes two kinds of pivots. He describes the product vision as “the big picture of what you are trying to achieve, typically over a 2-5 year timeframe”. Pivoting on the product vision should not be done too early:

In a nutshell, the job of the product organization is to make that vision a reality.  So we don't work for a few weeks or even a few months and then just declare it's not happening and we should do a pivot.  We will typically work hard for many months on a product vision and not even entertain the possibility of giving up.

Discovery as Marty describes is looking for features or approaches to develop a product that realizes the vision. He suggest to be flexible and prepared to pivot on discovery:

(…) during product discovery we will need to try out a great many ideas.  We expect that many of these ideas won't work, and the ones that do will require several iterations. So it's critical in product discovery that we not be wedded to particular solutions or features or approaches.

This is why it's so essential that a product team be strong at product discovery.  Product discovery is how we get as many iterations towards our vision as possible.  Our objective of course is to get to product/market fit before we run out of money (or management runs out of patience). And being good at product discovery means being very open to the many forms of discovery pivots.

Brian Millar describes what large companies can do to become more innovative, in the article 5 ways big companies can pivot like lean startup on Co.Design (published by FastCompany). He states that “Pivoting means that new technologies don’t get wasted. They get repurposed”. Brian describes how you can use a pivot workshop as a way to do pivoting on technology:

The innovation team brings along the technologies they’re working on plus any side projects or shiny things that have caught their interest. The insight people bring along as many consumer needs as they can. The next bit is simple. Match the technologies to the needs. (…) If a technology matches a need that it’s not currently serving, then you have an opportunity to pivot--if the opportunity is big enough.

In the article everyone pivots on LinkedIn, Andy Rachleff talks about pivoting on markets. He suggests that starting with a product and finding a market can be a successful approach for companies. Andy describes why pivoting on markets is important to find the market for your product:  

The challenge lies in is figuring out who cares about your incredible new product. Rarely do companies get it right the first time and it often takes years before they do …if they ever do.

Enterprise-focused startups typically need to run trials with potential customers to prove the value of their products. If you pull the trial after 30 days and the majority of prospects don’t flinch, then you don’t have a compelling product/market fit. Therefore, you need to pivot.

Sometimes it can better for a startup to quit, as Ben Yoskovitz describes in when is it time to pivot or quit? He gives several suggestions on dealing with pivoting, and when and how to decide to pivot or quit.

Pivoting is only possible when it is properly done within the build-measure-learn feedback loop in lean startup, as Ben explains:

To pivot, you need to have learned something through your previous efforts that gives you clues as to where you should focus. You can’t pivot without some form of validated learning and new assumptions. If you don’t have new insight that gives you even a hint of a direction, you need to really question whether it’s worth continuing. Pivoting for the sake of pivoting isn’t the answer (although you can get lucky…)

When you need to pivot, it can be good to check your passion:

I’ve met quite a few people (it’s happened to me too) that get so lost in what they’re doing, and they invest so much into it, that they actually forget why they got into the business in the first place. So as you investigate the potential of a pivot, you have to ask yourself, “Why am I even going to do this? Will I be passionate about this new thing?” If the answer is yes, you pivot. If the answer is no, you stop.

Ben explains how entrepreneurs are driven by guts, and how you can take that into account when deciding to pivot or quit:

If you get to the point where you don’t know what to experiment on anymore, and you’ve lost your purpose (in terms of why you started the business in the first place), you need to seriously look at shutting it down. If you don’t know what to do anymore, pragmatically, but you’ve still got a fire in your belly for what you set out to do, take a break and look for a restart.

Pivoting can also help a company that has been in a “sleeping mode” to revive, as Vincenzo Pallotta describes in reviving a zombie company: can lean startup help?:

(…) if your business is stagnating, you need a shake! The pivot might (and probably should) [be] very radical. You have probably a core technology or competence that has not found a compelling problem to solve and you don’t have customers. Therefore, start looking again for problems. Even if you are very biased by the technology you have, you might discover a new applicability of it to a completely different problem (and sometimes even with minimal adaptation). 

Reviving can be considered as a restart of the company, or a new attempt on a product idea, where you can use practices from the the lean startup:

It goes without saying that your pivot will entail an entire rethinking of your Business Model. So, define your new hypotheses and setup the right experimental framework to validate them.

InfoQ

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Como los autos sin conductor podrían cambiar el paisaje urbano

Disruptions: How Driverless Cars Could Reshape Cities

By NICK BILTON

Jeff Swensen for The New York TimesA self-driving car at Carnegie Mellon. Researchers have been contemplating how cities could change if our cars start driving for us, including having narrower streets because parking spots might not be necessary.

SAN FRANCISCO — By now, seeing one of Google’s experimental, driverless cars zipping down Silicon Valley’s Highway 101, or parking itself on a San Francisco street, is not all that unusual. Indeed, as automakerslike Audi, Toyota and Mercedes-Benz make plans for self-driving vehicles, it is only a matter of time before such cars become a big part of the great American traffic jam.

While driverless cars might still seem like science fiction outside the Valley, the people working and thinking about these technologies are starting to ask what these autos could mean for the city of the future. The short answer is “a lot.”

Imagine a city where you don’t drive in loops looking for a parking spot because your car drops you off and scoots off to some location to wait, sort of like taxi holding pens at airports. Or maybe it is picked up by a robotic minder and carted off with other vehicles, like a row of shopping carts.

A test of Google’s self-driving car.

Inner-city parking lots could become parks. Traffic lights could be less common because hidden sensors in cars and streets coordinate traffic. And, yes, parking tickets could become a rarity since cars would be smart enough to know where they are not supposed to be.

As scientists and car companies forge ahead — many expect self-driving cars to become commonplace in the next decade — researchers, city planners and engineers are contemplating how city spaces could change if our cars start doing the driving for us. There are risks, of course: People might be more open to a longer daily commute, leading to even more urban sprawl.

That city of the future could have narrower streets because parking spots would no longer be necessary. And the air would be cleaner because people would drive less. According to the National Highway Traffic Safety Administration, 30 percent of driving in business districts is spent in a hunt for a parking spot, and the agency estimates that almost one billion miles of driving is wasted that way every year.

“What automation is going to allow is repurposing, both of spaces in cities, and of the car itself,” said Ryan Calo, an assistant professor at theUniversity of Washington School of Law, who specializes in robotics and drones.

Harvard University researchers note that as much as one-third of the land in some cities is devoted to parking spots. Some city planners expect that the cost of homes will fall as more space will become available in cities. If parking on city streets is reduced and other vehicles on roadways become smaller, homes and offices will take up that space. Today’s big-box stores and shopping malls require immense areas for parking, but without those needs, they could move further into cities.

The Autonomous Intersection Management project, created by the Artificial Intelligence Laboratory at the University of Texas at Austin, imagines cities where traffic lights no longer exist but sensors direct the flow of traffic. Although a video showing off the automated traffic intersection looks like total chaos, the researchers insist that such intersections will reduce congestion and fuel costs and can allow cars to drive through cities without stopping.

Of course, getting to a utopian city will take a little longer than circling the block looking for a spot. A spokesman for Audi said a fully automated car would not be available until the end of the decade. And the regulatory issues to be addressed before much of this could come true are, to put it mildly, forbidding.

But the pieces are starting to fall into place, at least enough to excite future-minded thinkers. Last year, Jerry Brown, the governor of California, signed legislation paving the way for driverless cars in California, making it the third state to explicitly allow the cars on the road. And federal agencies are starting to consider their impact. In May the Transportation Department made its first formal policy statement on autonomous vehicles, encouraging cities to allow testing of driverless cars.

But to some, this promise — or overpromise as the case may be — sounds familiar.

“The future city is not going to be a congestion-free environment. That same prediction was made that cars would free cities from the congestion of horses on the street,” said Bryant Walker Smith, a fellow at the Center for Internet and Society at Stanford Law School and a member of the Center for Automotive Research at Stanford. “You have to build the sewer system to accommodate the breaks during the Super Bowl; it won’t be as pretty as we’re envisioning.”

Mr. Smith has an alternative vision of the impact of automated cars, which he believes are inevitable. Never mind that nice city center. He says that driverless cars will allow people to live farther from their offices and that the car could become an extension of home.

“I could sleep in my driverless car, or have an exercise bike in the back of the car to work out on the way to work,” he said. “My time spent in my car will essentially be very different.”

“Driverless cars won’t appear in a vacuum,” Mr. Smith said. Other predictions for the future city imagine fewer traditional-looking cars. Taking their place will be drones and robots that deliver goods.

Oh, and that food-delivery car double-parked outside? That, Mr. Calo said, will be replaced by a delivery drone.

E-mail: bilton@nytimes.com

BITS NYT

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