La comunicación prehistórica todavía prevalece en las oficinas

La comunicación prehistórica aún gobierna la oficina, pero no tiene por qué ser así

Por David Vallance  ||  work in progress

En 1943, con la Segunda Guerra Mundial en su apogeo, el MIT necesitaba un nuevo edificio para albergar su programa de desarrollo de radar.

Los planificadores seleccionaron un sitio vacío en la calle Vassar y ensamblaron apresuradamente una estructura improvisada de madera contrachapada. Sus paredes eran delgadas, su techo goteaba y la única razón por la que el departamento de bomberos no lo condenó fue porque la universidad prometió que lo derribaría. La estructura temporal se denominó Edificio 20 y eventualmente revolucionaría la forma en que los equipos se comunicaban.

Después de la guerra, el MIT reajustó silenciosamente el edificio para albergar una colección ecléctica de oficinas, incluido el grupo de rayos cósmicos (parte del Laboratorio de Ciencia Nuclear), el departamento de lingüística, un acelerador de partículas e incluso un taller de reparación de pianos.

Lo que hizo al Edificio 20 especial fue una mezcla accidental de comunicación y soledad. En toda su gloriosa desorganización, Building 20 creó innumerables oportunidades para lo que la teórica urbana Jane Jacobs más tarde denominó oportunidades de "desbordamiento de conocimiento" en su libro La economía de las ciudades.

Los efectos secundarios del conocimiento ocurren cuando las ideas migran a través de disciplinas a través de conversaciones accidentales. Dado que el Edificio 20 estaba diseñado de manera tan descuidada, incluso los antiguos residentes se encontraron vagando sin rumbo por los pasillos en busca de habitaciones y escaleras que parecían no existir. Y en el Edificio 20, un paseo de cinco minutos puede llevarte más allá de una docena de disciplinas diferentes y, por lo tanto, una docena de conversaciones diferentes.

Pero el Edificio 20 también tenía oficinas individuales, a las que sus ocupantes podían retirarse y trabajar en forma aislada. Además, debido a su reputación como un edificio temporal, quedó fuera de los auspicios de la universidad. Los científicos e investigadores pudieron diseñar sus oficinas como lo deseaban, incluso si violaba algunos códigos de construcción.

A lo largo de los años, Edificio 20 se convirtió en un foco de innovación, ofreciendo el primer reloj atómico comercial, detectores de ondas gravitacionales, ciencia cognitiva y algunos de los primeros videojuegos. En su corta vida útil de 20 años, nueve ganadores del Premio Nobel pasaron por sus puertas destartaladas.

El edificio 20 podría haber proporcionado un modelo para la comunicación y colaboración en el lugar de trabajo. Pero a lo largo del siglo XX, nos movimos hacia espacios compartidos, oficinas abiertas y estilos de comunicación siempre disponibles. Si bien este punto de vista "moderno" en la comunicación tiene algún valor, pierde las oportunidades que un lugar como el Edificio 20 permitió.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella.

Comunicacion paleolitica

En abril de 2014, conseguí mi primer trabajo en una agencia creativa. Recuerdo que por primera vez pasé por las puertas en una pared de ruido incoherente. Los teléfonos sonaban, la música sonaba a todo volumen, los equipos se amontonaban alrededor de los escritorios que tenían reuniones improvisadas y dos ejecutivos de cuentas se gritaban desde extremos opuestos de la oficina.

Aprendí rápidamente que este tipo de comunicación frenética era normal. Todos los días que trabajaba allí, los gerentes y colegas que necesitaban ayuda o aportación para algún otro proyecto me sacaban de mi tarea. Mis días se convirtieron en un desastre de concentración fracturada, y aprendí a trabajar en explosiones furtivas de diez minutos.

El autor de productividad Cal Newport llama a esto el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior. "Si necesitas algo, házmelo saber. Es esta forma de comunicación flexible y no estructurada ", explica. Y de acuerdo con Newport, los humanos han practicado este modelo de comunicación durante miles de años.

Cuando nuestros ancestros del cazador-recolector del Paleolítico querían cazar un ciervo, su estrategia de comunicación era simple: reunían a los miembros de la tribu, apuntaban en la dirección del ciervo y se iban, planificando su ataque mientras caminaban.

Lo sorprendente es que este modelo prehistórico de comunicación (planificación, coordinación y comunicación sobre la marcha) no es tan diferente de los sistemas existentes en muchas empresas modernas. En mi primer trabajo, si necesitaba un consejo de mi gerente, me acerqué a su escritorio y les pregunté. Del mismo modo, si necesitaban algo de mí, se acercaron, interrumpieron mi trabajo y lo hablamos.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella. Si querías algo, tenías que caminar con tu compañero de la tribu e interactuar con ellos cara a cara. Esta forma de comunicación requiere muchos recursos (en realidad, tiene que caminar físicamente en algún lugar) y es sincrónica (tanto usted como su co-comunicador deben estar presentes en tiempo real).

A medida que se desarrolló la tecnología, ese costo de interacción disminuyó. La carta escrita fue el primer desarrollo importante, permitiendo a las personas comunicarse sin estar físicamente cerca unas de otras. La invención del teléfono fue el siguiente gran salto, permitiendo a las personas comunicarse en tiempo real a grandes distancias.

Los avances tecnológicos provocaron un aumento masivo de la comunicación. Según el socio de Bain & Company Michael Mankins, en la década de 1970, el ejecutivo promedio recibió 1,000 comunicaciones por año, aproximadamente una comunicación cada hora y 47 minutos. En este momento, la mayoría de las comunicaciones eran notas escritas y llamadas telefónicas, con algunas reuniones en persona también.

Durante los siguientes 40 años, desarrollamos una gran variedad de nuevas herramientas de comunicación que eclipsaron tanto las cartas como el teléfono. El correo electrónico, los beepers y los mensajes de texto llegaron en la década de 1990 y proliferaron completamente en la década de 2000, lo que permite a las personas y empresas enviar instantáneamente cualquier pensamiento escrito que tuvieran. Para la década de 2010, habíamos desarrollado una serie de otras aplicaciones de mensajería como Slack y las habíamos metido, junto con correos electrónicos y llamadas telefónicas, en nuestros bolsillos. Para la década de 2010, el ejecutivo promedio recibía 30,000 comunicaciones por año, aproximadamente una cada 3.5 minutos.

Newport cree que la combinación de flujos de trabajo hiperactivos, de alta línea y la proliferación de la tecnología moderna representa una amenaza real para la productividad, y las cifras lo respaldan. Si bien la tasa de comunicación ha aumentado exponencialmente, el crecimiento de la productividad se ha retrasado. De hecho, solo estamos obteniendo un 1,4 por ciento más de productividad por año, la tasa de crecimiento más baja en 30 años.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones.

El peligro de la interrupción

Durante mi primer trabajo, me topé con una charla en TEDx de Jason Fried, CEO del software de gestión de proyectos Basecamp, llamado Por qué el trabajo no sucede en el trabajo. Como empresa de gestión de proyectos, asumí que Basecamp tendría un sistema de comunicación altamente optimizado. Pero no lo hizo.

"Entras y tu día está destrozado", dijo Fried, "porque tienes 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y algo más sucede, te retiran de tu trabajo, luego tienes 20 minutos, luego es el almuerzo , entonces tienes algo más que hacer. Luego tienes 15 minutos, y alguien te hace a un lado y te hace una pregunta, y antes de que te des cuenta, son las 5 de la tarde, miras el día y te das cuenta de que no has hecho nada ".

Como muestra el ejemplo de Fried, el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior es increíblemente perjudicial. Parte del problema es que los cerebros humanos no están diseñados para el cambio de tareas. Cuando interrumpimos nuestra tarea actual por una interrupción, lleva mucho tiempo volver al flujo. Según Gloria Mark, profesora del Departamento de Informática de la Universidad de California, tardamos 23 minutos y 15 segundos en volver a una tarea después de una interrupción. Por lo tanto, una interrupción de dos minutos por parte de un colega realmente no toma dos minutos, toma 25 minutos y 15 segundos.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones. Si no se controla el problema de las interrupciones, los investigadores predicen que las interrupciones ocuparán la totalidad de nuestros días para 2031, aunque es poco probable que las organizaciones y las empresas lleguen a este punto en la práctica.

es probable que nuestras organizaciones y empresas se colapsen mucho antes de que alcancemos un estado de distracción constante.

Mejora en la comunicación prehistórica

Los beneficios de una oficina abierta y una comunicación constante son inmensos: los encuentros aleatorios pueden llevar a ideas inesperadas, y la capacidad de escuchar a sus compañeros de trabajo, mientras distraen, pueden ayudar a todos a mantenerse en la misma página y contribuir a lo que está sucediendo. Pero debemos estar seguros de que nuestro estilo de comunicación está evolucionando, y podemos hacerlo mirando algunas alternativas a lo que llamamos comunicación prehistórica.

El standup diario

No me quedé mucho tiempo en mi primer trabajo. Sabía que no era para mí en los primeros días y salté del barco tan pronto como pude. Llegué a una agencia de marketing y, en mi primer día, supe que utilizaban una metodología de gestión de proyectos Agile llamada Scrum. En lugar de planificar un proyecto completo de una sola vez, Scrum divide un proyecto en muchos componentes pequeños. Cada componente se diseña, produce y entrega en un período fijo denominado sprint.

"La comunicación es importante en Agile", explicó la directora de mercadotecnia en mi primer día, mientras me mostraba en la oficina, extrañamente serena. "Pero cómo te comunicas es casi más importante".

Al día siguiente, supe lo que ella quería decir. Todas las mañanas, precisamente a las 9:05 a.m., mi nuevo equipo se reunió en la sala de descanso para celebrar una reunión breve llamada el standup diario. Durante la reunión, todos respondieron las mismas tres preguntas. Primero, ¿qué hiciste ayer? En segundo lugar, ¿qué vas a hacer hoy? Tercero, ¿qué necesitas de alguien más?
Al final de la reunión, mi equipo había tejido una compleja red de dependencias. Kevin necesita que el cliente se desconecte antes de que pueda comenzar a trabajar; ¿Puede Emily perseguir nuestro punto de contacto para tomar una decisión? Gavin necesita gráficos para su artículo; ¿Tiene Naomi tiempo para producirlos? Nunca recibió la copia del anuncio actualizado; ¿Ross puede enviarlo? En diez minutos, habíamos cubierto las interrupciones potenciales de un día completo. Inmediatamente después de la reunión, la oficina fue una avalancha de actividad ya que las personas trabajaron para limpiar los atascos. Desde las 10:30 a.m. en adelante, todos se pusieron a trabajar. Habíamos condensado un día completo de interrupciones en un estallido concentrado de una hora.

Con las reuniones diarias, hay un acuerdo tácito para la comunicación por lotes y eso es lo que lo hace tan efectivo. Si tiene un problema, no afloje de inmediato a su colega y pida ayuda. En su lugar, mantienes el tema hasta el próximo standup. Es un cambio de comportamiento bastante grande, pero es increíblemente eficaz para reducir las interrupciones y salvaguardar el tiempo para un trabajo profundo.

Si bien las citas a menudo se asocian con los equipos de ingeniería, son una excelente estrategia para cualquier equipo que busque condensar la comunicación en una parte del día. Todavía permiten un intercambio de ideas y se aseguran de que nadie se detenga por el trabajo de otra persona, pero también permiten un tiempo sólido, la mayor parte del día laboral, para que las personas entren en el modo de enfoque y eviten las interrupciones perjudiciales. .

Comunicación asíncrona

Cuando habla con alguien cara a cara o los llama por teléfono, le está hablando a ellos de manera sincronizada. Es decir, si uno de ustedes no está allí, la conversación no puede ocurrir. Pero cuando escribe un correo electrónico o envía un mensaje de Slack, es (generalmente) asíncrono: puede enviar un mensaje y recibir una respuesta en minutos, horas o incluso días más tarde.

Zach Holman resumió los beneficios de la asincronía de manera brillante en un artículo que escribió en 2011. "La comunicación asíncrona significa que puedo dar un paso para el almuerzo y ponerme al día con las transcripciones cuando regrese", escribió Holman. "La comunicación asíncrona significa que puedo hacerle una pregunta a mi compañero de trabajo en el chat y no preocuparme por molestarla, ya que ella me contactará cuando esté disponible".

El punto de Holman es matizado: son ambas partes las que se benefician de la comunicación asíncrona. El iniciador puede pedir ayuda o iniciar una conversación en cualquier momento, sin preocuparse por interrumpir a la otra persona o personas. Eso significa que pueden poner las cosas en marcha mientras que las ideas están frescas en su mente. Entonces, por supuesto, beneficia a la persona que recibe la comunicación. Incluso si ven la comunicación, pueden terminar lo que están haciendo antes de responder.

Parte de la razón por la que funciona la comunicación asíncrona es la tecnología. Imagínese cómo se sentiría si alguien se acercara a su escritorio y le hiciera una pregunta, y usted simplemente los ignorara. Incluso si lo estuviera haciendo para preservar su productividad, crearía un ambiente de trabajo hostil, sin mencionar que sería incómodo para todos los involucrados. Pero si esa misma persona le envía un correo electrónico o un mensaje de Slack, puede mantenerse productivo y mantener sus relaciones laborales.
Pero las herramientas y tecnologías que utilizamos están lejos de ser simples. La holgura, por ejemplo, se puede usar de forma asíncrona (le dejo un mensaje y usted responde más tarde) o de manera síncrona (le escribo un mensaje y usted responde de inmediato). Esto puede generar tensión en las plataformas, ya que puede parecer que un usuario asíncrono está ignorando a sus colegas.

Puede sentirse incómodo o innecesario, pero aclarar sus reglas de comunicación es de gran ayuda para los equipos. Al decir: "Todos usaremos esta plataforma de forma asíncrona", se asegurará de que todos estén en la misma página y reducirá la posibilidad de que un colega frustrado en el futuro.

Más generalmente, la comunicación asíncrona tiene algunas desventajas. ¿Qué pasa si alguien tiene una fecha límite ajustada y necesita responder a un cliente ahora, pero tiene sus notificaciones dormidas? ¿Qué pasa si el retraso en la conversación hace que ciertos puntos sean discutibles antes de que se aborden? Por esa razón, la comunicación completamente asíncrona no es suficiente por sí sola. Todos los equipos requieren algunos canales de comunicación síncrona como video o llamadas telefónicas en su lugar como una caída.

Al igual que con las tecnologías asíncronas, también debe codificar el uso de canales síncronos. Si especifica los casos de uso exactos de los canales síncronos, los colegas no comenzarán a usarlos como el canal predeterminado, lo que protege los beneficios de la comunicación asíncrona.

The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Trabajo remoto

Algo interesante sucede cuando se pasa a la comunicación asíncrona. De repente, la oficina como entidad se vuelve mucho menos importante. Si no necesita que su colega responda a su mensaje de inmediato, entonces realmente no necesita trabajar al mismo tiempo. De hecho, no es necesario que trabajes en el mismo lugar.

Esa conclusión ha provocado un aumento meteórico en el trabajo a distancia en los últimos cinco años, y la tendencia parece continuar. The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Y los beneficios del trabajo a distancia son inmensos. Los cofundadores de Zapier, Wade Foster y Mike Knoop, desconfiaban de los entornos de oficina tradicionales cuando fundaron su inicio en 2011. “El trabajo no remoto se establece primero en la comunicación de distracción más alta, que es en persona. El trabajo remoto es el más bajo, que no es comunicación ", dijo el cofundador de Zapier Mike Knoop en una entrevista en el blog de la compañía.
Mientras que los trabajadores remotos todavía tienen que lidiar con algunas interrupciones e interrupciones, experimentan mucho menos que sus contrapartes de oficina. "No me dejan atrapar en conversaciones secundarias", dice Foster. "Nadie toca música de mierda realmente fuerte. No me golpean en la cabeza con una bola de Nerf ".

Con el trabajo remoto, las personas deben elegir distraerse, en lugar de que se las empujen. Deben elegir navegar por Facebook o participar en una conversación en Slack, lo que conduce a un número significativamente menor de distracciones e interrupciones.

Y como Knoop lo expresa tan sucintamente: "Menos distracciones llevan a un trabajo más rápido".

Por supuesto, ese defecto a la falta de comunicación puede ser perjudicial. Es por eso que Zapier, por ejemplo, instituyó un valor de equipo central de "predeterminado a la transparencia". Al inculcar este valor en todos sus empleados, los fundadores pueden garantizar que todas las comunicaciones necesarias sigan ocurriendo, incluso si son asíncronas. Y, por supuesto, los empleados de Zapier regularmente realizan videollamadas, llamadas telefónicas y conversaciones Slack sincrónicas. Una vez más, todo se trata de equilibrio.

No hay reunión los miércoles

En su charla TEDx, Fried propone una estrategia más radical para salvaguardar el tiempo productivo en las oficinas modernas: prohibir hablar.

"El primer jueves del mes, solo la tarde, nadie en la oficina puede hablar entre ellos", dijo Fried. Solo silencio, eso es todo. Y lo que encontrará es que una gran cantidad de trabajo se realiza cuando nadie habla entre sí. Esto es cuando la gente realmente hace las cosas, es cuando nadie los molesta o interrumpe. "Dar a alguien cuatro horas de tiempo ininterrumpido es el mejor regalo que puedes dar a cualquiera en el trabajo".

Hace poco hablé con Alexander Moore, Jefe de Contenido Global de Dropbox, sobre cómo algunos equipos en Dropbox adoptan un enfoque similar, implementando días de "no reunión" para salvaguardar largos períodos de tiempo para un trabajo profundo aislado.

"Puede ser interesante lo difícil que es defender este momento y evitar que la gente lo programe", dice Moore. En respuesta, su equipo comenzó a programar eventos de calendario fuera de la oficina para dedicar tiempo al trabajo profundo. Si alguien intenta programar una reunión durante ese tiempo, sus calendarios de Google lo rechazarán automáticamente, lo que les dará tiempo para concentrarse.

"Se anima a los equipos que quieren implementarlo y donde tiene sentido", dice Moore. “Creo que la gente encuentra que el tiempo de concentración es realmente satisfactorio y lo esperamos con ansias. Por supuesto, casi todo el trabajo es en última instancia de colaboración, de modo que el tiempo inevitablemente produce más conversaciones, ya sea que se realicen en los comentarios de Dropbox Paper o en reuniones en persona ".

Edificio Recreativo 20

El nivel de innovación, descubrimiento e invención que surgió del Edificio 20 del MIT debería ser el objetivo de cada equipo y organización. Le pregunté a Moore qué pensaba que podríamos aprender del éxito del Edificio 20 y cómo podemos aplicarlo en nuestros lugares de trabajo actuales. Él dice que se trata de equilibrio. Si no se controla, la comunicación prehistórica caótica abrumará a los equipos y diezmará la productividad personal. Pero limitar demasiado estrictamente la comunicación también perjudicará a su organización. Después de todo, un equipo que no se comunica en absoluto es un equipo carente de ideas y creatividad.

Moore cree que hay un médium feliz en algún punto intermedio. Lo describe como un estado de "tensión productiva" donde las personas equilibran el acceso y el enfoque. Es un lugar donde salvaguardamos el tiempo suficiente para las funciones cognitivas de concentración intensiva, pero también alimentamos a nuestros cerebros con la comunicación interpersonal que necesitan para la innovación y la creatividad.

Read more »

Estilos de comunicación que destruyen relaciones

El estilo de comunicación que destruye las relaciones, en el trabajo y en el hogar.

Por Melody Wilding | Quartz





Las relaciones pueden golpear las rocas por todo tipo de razones. Pero de acuerdo con la reconocida terapeuta sexual Esther Perel, un solo factor es un factor importante para predecir si una relación sobrevivirá o no: si la pareja en cuestión se trata con desprecio.

En su último libro, Estado de los asuntos: repensando la infidelidad, Perel afirma que el desprecio es el mayor asesino de relaciones. Esta idea se originó en el psicólogo de relaciones John Gottman, quien creó la teoría de los Cuatro Caballeros, o los cuatro estilos de comunicación que probablemente indiquen que una relación está condenada.

"En cualquier forma, el desprecio, el peor de los cuatro jinetes, es venenoso para una relación porque transmite disgusto", dice Gottman. "Es prácticamente imposible resolver un problema cuando su pareja recibe el mensaje de que está disgustado con él".

Como entrenador de carrera, creo que lo mismo se aplica a nuestras relaciones en el trabajo. Ya sea que sientas desprecio por tu jefe, desprecio por un cliente o desprecio por todo tu campo o industria, sentir de esta manera es un indicador clave de que algo no está bien. Y si no actúa para abordar el sentimiento, es probable que el desprecio envenene cada momento de sus horas de trabajo.

¿Qué aspecto tiene el desprecio?

Las manifestaciones comunes de desprecio incluyen sarcasmo, cinismo, movimiento de ojos, burlas, burlas, humor hostil, insultos. No es de extrañar que sea el mejor predictor de divorcio, según Gottman.

Sentir desprecio hacia otra persona, o su trabajo en sí, tiende a provenir de una mala voluntad a largo plazo y un sentido de superioridad. Tal vez un compañero de trabajo no cumplió con una fecha límite, por lo que su frustración se manifiesta como desconfianza. Tal vez su jefe maneja mal su personal, lo que lleva a un lugar de trabajo caótico. O puedes encontrarte resentido con toda tu profesión por su burocracia. Este sentimiento puede ser especialmente generalizado entre las personas que persiguen su pasión como carrera, pero descubren que lo disfrutan menos una vez que tienen que confiar en él para obtener ingresos y estabilidad.

El desprecio por las personas que te rodean no solo las afecta, sino que la emoción hace que te sea imposible prosperar. En un estudio realizado por Harvard hace décadas, los investigadores encontraron que las relaciones negativas o destructivas tienen un efecto perjudicial en nuestra salud, felicidad e incluso en la esperanza de vida. Las relaciones positivas, por otro lado, nos ayudan a prosperar. En este sentido, el desprecio no es solo metafóricamente tóxico; es literalmente malo para ti

La apreciación como antídoto.

Puedes sentir que tu desprecio es válido. Pero a menos que haga un cambio, es probable que siga experimentando las mismas frustraciones, en el trabajo y en las relaciones románticas, una y otra vez.

Digamos que sientes desprecio por un colega porque te has visto obligado a mejorar cuando tu trabajo se queda corto. Si anteriormente ha resuelto la situación rodando los ojos o haciendo comentarios pasivos y agresivos que transmiten sus frustraciones, debe aprender a abordar los conflictos de manera diferente.

En su investigación, Gottman encontró que para las parejas en crisis, el cariño y la admiración ayudaron a reparar su vínculo. En el lugar de trabajo, esto parece construir una cultura de apreciación. ¿Cómo? Comience por cortar todos los ataques verbales y pensamientos viciosos.

En lugar de usar culpar y avergonzar (es decir, "No eres tan confiable", "nada se hace por aquí"), habla de manera asertiva para expresar tus sentimientos, necesidades y resultados deseados de manera amable pero firme: "Cuando No llego a una fecha límite, me siento preocupado. Me imagino que estás ocupado y haciendo malabares con varios proyectos, lo que sé que puede ser difícil. Necesito que priorices completamente este proyecto esta semana. ¿Tendrías que volver para el miércoles? ”

Además, practique la apreciación buscando la ventaja en los rasgos de sus colegas. Tenga una conversación sincera para explorar cómo terminó aquí, pero lo más importante, para descubrir oportunidades para seguir adelante. Llegue a un entendimiento compartido sobre lo que le está yendo bien en su relación y cómo puede aprovechar esas fortalezas.

Usando la ciencia de la motivación para superar el desprecio.

Si ha reconocido que el desprecio lo está poniendo en la vía rápida para agotarse, puede recuperar la sensación de control al concentrarse en la trifecta de lo que, psicológicamente hablando, comprende un trabajo significativo. La investigación de Daniel Pink, autor del libro Drive, indica que la autonomía, el dominio y el propósito son los tres componentes necesarios para encontrar la felicidad en lo que haces.

Analicemos en qué consiste cada componente y cómo puede aplicarlo.

Autonomía: las personas que son autónomas tienen la libertad de dirigir su vida y sus carreras.

En la práctica, esto significa buscar empleos, u oportunidades dentro de su trabajo actual, que le permitan ejercer el control de alguna manera. Esto podría ser algo aparentemente pequeño, como adaptar sus horas de trabajo para adaptarse a su vida, o en un nivel más grande, tener la libertad de dedicar tiempo a proyectos e ideas que considere importantes.

Dominio: Las personas que buscan el dominio tienen el deseo de mejorar y alcanzar su máximo potencial.

En la práctica, estar motivado por el dominio significa buscar la excelencia y buscar nuevas e innovadoras formas de hacer su trabajo.

Para poner esto en práctica, puede trabajar con un mentor para profundizar su oficio o elegir encargarse de las tareas o un ajetreo lateral. Con tantos libros, podcasts e incluso miles de cursos universitarios gratuitos disponibles, no hay escasez de formas de convertirse en el centro de atención en su campo.

Propósito: las personas que son impulsadas por un propósito están motivadas por algo más grande que ellos mismos, lo que el experto en liderazgo Simon Sinek llama un "por qué". Esto significa cultivar oportunidades que se alinean con sus valores fundamentales. Si te das cuenta de que tu trabajo actual no se superpone con tus valores fundamentales, probablemente sea una gran parte de tu resentimiento.

Vale la pena recordar que si su trabajo actual no lo está haciendo feliz o satisfecho, no está resignado a una vida de miseria. Como señala Perel en un podcast reciente con Lewis Howes, la característica más importante de una relación es que eliges activamente participar en ella. Si puede buscar autonomía, dominio y propósito en su trabajo actual, es probable que encuentre formas de disfrutarlo. Y si no puede, puede ser el momento de buscar algo nuevo: una realización que se abre tantas puertas como se cierra.

Read more »

Un programador también tiene sentimientos

Los desarrolladores de software también necesitan confianza

Por Yitz Jordan | Quartz




Todos los desarrolladores de software están familiarizados con el sitio Stack Overflow, el compendio de 11 años de preguntas y respuestas. Parte base de conocimiento, parte red social y completamente útil, Stack Overflow ofrece ayuda con prácticamente todos los lenguajes de programación y paquetes de software.

Utiliza una interfaz similar a Reddit / Quora, con las respuestas más útiles o implementables upvoted, y las no respuestas o las respuestas incorrectas downvoted en el olvido, o eliminadas por completo por uno de los moderadores perceptivos de Stack Overflow. Los usuarios a menudo hacen preguntas después de un período agotador de mensajes de error de Google y no encuentran la ayuda que necesitan, o miran un problema y no saben por dónde empezar. Si bien no he contribuido con tantas respuestas de las que me he beneficiado a lo largo de los años, uso el sitio a diario, y es habitual que deje una URL a una respuesta de desbordamiento de pila como explicación en un comentario de código.

En los años que he usado el sitio, he notado un fenómeno perturbador en particular, que creo que todos los desarrolladores deberían esforzarse por evitar: el tono de autodesprecio, casi auto-reprochado que algunos desarrolladores adoptan cuando solicitan ayuda.

Al buscar la frase "Soy un idiota" en StackOverflow, se obtienen más de 10,000 resultados en Google. La búsqueda de "esta es una pregunta estúpida" devuelve un conjunto similar. La frase "Soy un imbécil" aparece en docenas de preguntas, la frase "Soy demasiado estúpido" en cientos, incluso en consultas esotéricas, como "Parece que soy demasiado estúpido para analizar ... Archivos HTML con Bash".

¿Es así como uno debería referirse a uno mismo en cualquier carrera, y mucho menos en el desarrollo de software, uno de los campos más lucrativos e intelectualmente desafiantes del siglo XXI? ¿Y es así como uno debe referirse a uno mismo en una de las plataformas más visibles para los desarrolladores de software en la web?

Algunas cosas deben ser axiomáticas, para cualquier desarrollador:

1. Pedir ayuda nunca hace que uno se convierta en un imbécil, hace que uno sea un mejor desarrollador.

Parte de ser un apasionado de la codificación es ser inquisitivo. Uno nunca es un idiota por preguntar por qué uno tiene que usar una técnica de CSS en particular, o por qué una función en particular debe usarse sobre otra. Esto es doblemente cierto cuando el problema es avanzado o esotérico. Tener dificultad con un algoritmo de criptografía o una técnica en particular en Python no debería hacer que uno se pregunte: "¿Por qué soy tan estúpido?". La falta de un punto y coma o la falta de ortografía de una palabra clave no hace que sea "un idiota". Eso significa que uno hizo un error tipográfico o Pasó por alto un personaje. El simple hecho de ser un ingeniero inquisitivo, o un ingeniero en general, sin duda descalifica a uno de merecer la etiqueta "idiota".

2. Una pregunta básica no es una pregunta estúpida.

Si bien una pregunta puede ser redundante, y puede que se haya preguntado miles de veces antes (lo cual probablemente será marcado como un duplicado por los moderadores), las preguntas más dolorosas y estúpidas son las que quedan sin responder. En un momento dado, todos los desarrolladores de software tuvieron que aprender qué hizo .toString (), cómo usar "mailto:" o qué significa "x ++". Y cualquier persona que respondiera que reprendiera a alguien por hacer tal pregunta ("tal vez si no fuera tan estúpido, hubiera leído el ...") claramente no recuerda al jefe o mentor que una vez tuvo que ayudarlos con problemas similares.

3. La dificultad inicial de un desarrollador con un tema no tiene relación con el valor de la persona

"Cuando vi ese código, [sentí que era] demasiado estúpido para vivir" es un comentario particularmente perturbador que ningún desarrollador debería decir. El código que es difícil de entender, escrito de forma críptica o hecho en un lenguaje de programación extranjero es un desafío, es cierto, pero ¿está surgiendo un desafío con las habilidades para resolver problemas, no lo que hacemos como ingenieros?

4. Recuerda quién usa StackOverflow

Lo más importante para su carrera, vale la pena tener esto en cuenta: las respuestas de Stack Overflow no solo son públicas, sino que la plataforma se ha convertido en una herramienta de contratación y búsqueda de empleo para reclutadores y profesionales, así como una red social de Clases para desarrolladores, y deben ser tratados como tales. ¿Se está refiriendo constantemente el desarrollador a sí mismo como un "imbécil" antes de hacer una pregunta que va a hablar durante las reuniones para solicitar aclaraciones antes de comenzar a trabajar? ¿Será el ingeniero que "se siente demasiado estúpido para vivir" cuando se encuentra con otro lenguaje de programación la opción ideal para un equipo que produce productos en una variedad de plataformas? ¿Y el respondedor que se lamenta de que se "haga una pregunta tan estúpida" va a ser un valioso desarrollador senior en un equipo con ingenieros que pueden ser más nuevos en el campo?

The software development process

i can’t fix this

*crisis of confidence*
*questions career*
*questions life*

oh it was a typo, cool

— I Am Devloper (@iamdevloper) 3 de febrero de 2016

Como en la mayoría de las profesiones, nosotros los desarrolladores podemos tener la tendencia de ser demasiado duros con nosotros mismos, y algunas veces el clamor por la ayuda de codificación puede surgir de sentimientos de duda y frustración. Pero si no pedimos ni buscamos información, no mejoramos ni crecemos en nuestras carreras.

Un ingeniero inquisitivo y de mente abierta a quien le apasiona el código a menudo tendrá preguntas para reflexionar. Y los gerentes, mentores, colegas de nivel superior, que responden en el Desbordamiento de Pila, siempre deben asegurarse de que se sientan capaces de preguntarles, con confianza.

Read more »

RR.HH.: El síndrome de Procusto

Síndrome de Procusto: ¿Por qué se desprecia al que se destaca?

Este tipo de actitudes, que se da a veces de manera inconsciente y otras veces consciente, puede tener consecuencias devastadoras para las organizaciones






Por Daniel Colombo*| iProfesional



Cuando aparece en la vida y en el trabajo alguna persona con imposibilidad de reconocer las ideas de los demás; o se tiene miedo de ser superado profesionalmente; o irrumpe la envidia intoxicando todo tipo de relaciones, es posible que no se tenga la claridad necesaria para tomar decisiones de la mejor forma.

Es que ha irrumpido el Síndrome de Procusto, una denominación basada en la mitología griega, que tiene consecuencias devastadoras para las organizaciones y, especialmente, para quienes lo padecen de uno y otro lado.

Frenar las iniciativas de aquellos más destacados suele ser uno de los grandes males que se padecen cotidianamente. Procusto, el personaje mitológico, tiene la destructiva aficción de cortar los pies y las cabezas de aquellos que sobresalen.

Este posadero de Ática, en medio de las colinas, ofrecía alojamiento a los viajeros. Ahí los invitaba a descansar en una cama de hierro. Mientras el visitante dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del camastro, y no sólo eso: si la víctima era alta y el cuerpo sobresalía, no dudaba en serrar las partes, como los pies, las manos o la cabeza.

Incluso tenía distinto tipo de aposentos: una cama muy pequeña para personas altas; una excesivamente grande, para descoyuntarlo a martillazos, y otra ajustable. La condición era que Procusto siempre se salía con la suya.

En el mundo real, también hay procustos a la vuelta de la esquina, en la familia, los amigos, el trabajo. Son personas que, con tal de no aceptar sus limitaciones, tendrán un manejo tal de sus impulsos con el único objetivo de someterte y degradarte, incluso hasta niveles totalmente destructivos.

Es por eso que se ataca mucho a las personas que se destacan en cualquier campo.

Hay dos tipos de “procustos” dando vueltas alrededor: los inconscientes y los conscientes.

Cuando son inconscientes de sus actos:

- Les afecta emocionalmente cuando otra persona tiene razón y ellos no. En estos casos, se desbordan emocionalmente de tal forma que no logran controlarse y son totalmente destructivos.

- Creen que son empáticos pero, en realidad, juzgan desde su egocentrismo las reacciones de otros. El ego los cega y se desconectan de la realidad, la sensibilidad y la empatía propia de seres equilibrados.

- Suelen hablar de trabajo en equipo, escucha, tolerancia, intercambio de idea pero siempre como argumentos para ser escuchados, no para escuchar. Destrozan a todos los demás, ya que ellos siempre quieren tener la razón, por más insólitos que sean sus argumentaciones.

Cuando son conscientes de sus actos:

- Tienen miedo de conocer a personas a las que les va bien, son proactivas, tienes más conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos. Si lo encuentran, les invade una sensación de desconfianza y malestar. Los desprecian, los odian y no cesarán hasta someterlos e, incluso, hacerlos desaparecer de sus vidas.

- Enfocan sus energías en limitar las capacidades, creatividad e iniciativa de otros para que no queden en evidencia sus propias carencias. Están sumamente pendientes de las actividades de los que sobresalen; y tienen siempre un as en la manga para denostarlos, hacerlos quedar en ridículo y debilitarlos con cualquier tipo de argucias.

- Son capaces de modificar su posicionamiento inicial si, con ello, deslegitiman al otro. Esto significa que son altamente contradictorios, lo que los convierte en personas en las que no hay que fiarse.

- Suelen buscar la complicidad de otros para, entre todos, acabar con aquel que destaque más que ellos. Arman camarillas, preparan chismes, ensucian a las demás personas y lo ponen de relieve como conquistas personales. Sus víctimas, como el Procusto del mito griego, pasan a ser, en su inconsciente, “trofeos de guerra”.

¿Qué hacer en estos casos?

1. Mantenerse lo más sereno posible.

2. Dar aviso al área de Recursos Humanos.

3. Diseñar una red de contención con unos pocos compañeros de alta confianza.

4. Denunciar cuando las agresiones y anulaciones lleguen a niveles intolerables para la persona.
 
5. Encarar de inmediato la búsqueda de un nuevo trabajo.

6. Si hay un superior con habilidad de escucha, compartirlo en forma confidencial y articular posibles soluciones (realmente funciona).

7. No dejarse avasallar.

8. Interponer gestos de auto protección ante las agresiones que puedan sobrevenir.

9. No justificar al que nos desprecia.

10. Entender que el problema está en el otro, y no en quien es despreciado.

11. Buscar formas positivas de sobrellevar las situaciones.

Read more »

10 principios de cultura organizacional

10 PRINCIPIOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se enfocan en cambiar algunas conductas importantes, reclutar líderes informales y aprovechar el poder de las emociones de los empleados. 

por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel y James Thomas

Strategy Business

Ilustración de Lars Leetaru

¿Con qué frecuencia escuchó a alguien (un nuevo CEO, un periodista, un consultor de gestión, un gurú de liderazgo, un compañero de trabajo) hablar sobre la necesidad urgente de cambiar la cultura? Quieren hacerlo de clase mundial. Para prescindir de todo el sinsentido y la negatividad que molesta a los empleados y evita que las buenas intenciones crezcan hacia el progreso. Para lograr un enfoque completamente diferente, comenzando de inmediato.

Estas críticas culturales son tan comunes como las quejas sobre el clima, y ​​casi tan efectivas. ¿Con qué frecuencia ha visto las aspiraciones de alto nivel para "cambiar la cultura" realmente logran modificar la forma en que las personas se comportan y la forma en que trabajan? ¿Y con qué frecuencia ha visto mejoras notables a largo plazo?

¿Qué es la cultura organizacional?

En el peor de los casos, la cultura puede ser un lastre para la productividad. En el mejor de los casos, es un energizante emocional. Así es cómo las empresas pueden usarlo para obtener una ventaja competitiva.

Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es "raramente", no nos sorprendería. No creemos que el cambio rápido, mayorista de la cultura sea posible, o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad básica, la esencia de cómo su gente interactúa y trabaja. Sin embargo, es una entidad elusivamente compleja que sobrevive y evoluciona principalmente a través de cambios graduales en liderazgo, estrategia y otras circunstancias. Encontramos que la definición más útil también es la más simple: la cultura es el patrón autosostenible de comportamiento que determina cómo se hacen las cosas.

Hechas de hábitos instintivos, repetitivos y respuestas emocionales, la cultura no puede copiarse o definirse fácilmente. Las culturas corporativas se renuevan constantemente y evolucionan lentamente: lo que las personas sienten, piensan y creen se ve reflejado y moldeado por la forma en que hacen sus negocios. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarla por algo completamente nuevo y diferente) rara vez logran llegar al corazón de lo que motiva a las personas, lo que les motiva. Los memos muy redactados desde arriba se eliminan en cuestión de horas. Puede enlucir las paredes con grandes pancartas que proclaman nuevos valores, pero la gente vivirá sus días, justo debajo de esos signos, y continúa con los hábitos que le son familiares y cómodos.

Pero esta complejidad inherente no debe disuadir a los líderes de intentar usar la cultura como palanca. Si no puede simplemente reemplazar toda la máquina, trabaje en realinear algunos de los engranajes más útiles. El nombre del juego está haciendo uso de lo que no puedes cambiar mediante el uso de algunas de las fuerzas emocionales dentro de tu cultura actual de manera diferente.

Tres dimensiones de la cultura corporativa afectan su alineamiento: recordatorios simbólicos (artefactos que son completamente visibles), comportamientos clave (actos recurrentes que desencadenan otros comportamientos y que son tanto visibles como invisibles), y conjuntos de ideas (actitudes y creencias que son ampliamente compartidas pero exclusivamente invisible). De estos, los comportamientos son el determinante más poderoso del cambio real. Lo que las personas realmente hacen importa más de lo que dicen o creen. Por lo tanto, para obtener influencias más positivas de su situación cultural, debe comenzar a trabajar para cambiar los comportamientos más críticos: la mentalidad seguirá. Con el tiempo, los patrones y hábitos de comportamiento alterados pueden producir mejores resultados.

Usted puede estar preguntando: si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué deberíamos molestarnos en intentarlo? Porque la cultura actual de una organización contiene varios depósitos de energía emocional e influencia. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar enormemente los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas culturales positivas y las prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas pueden extraer energía de la manera en que las personas se sienten. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva o recuperar ventajas que se han perdido.

La investigación muestra que las empresas que usan algunos catalizadores culturales específicos, es decir, aquellos que usan enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento, tienen una probabilidad significativamente mayor de experimentar cambios duraderos. De las compañías que informaron conscientemente el uso de elementos de su cultura en la Encuesta Global de Cultura y Cambio de Strategy & Strategy 2013, el 70 por ciento dijo que sus empresas lograron una mejora sostenible en orgullo organizacional y compromiso emocional. Eso se compara con el 35 por ciento de las empresas que no usaron la cultura como palanca. Aunque no existe una fórmula mágica, ningún algoritmo brillante, ni una ecuación numérica que garantice resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas a través de décadas de investigación y observación en docenas de empresas, incluidas algunas de las más exitosas del mundo. Al adoptar los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumente las probabilidades de éxito financiero y operativo.

1. Trabaja con y dentro de tus situaciones culturales actuales. Las culturas profundamente integradas no se pueden reemplazar con actualizaciones simples, o incluso con grandes esfuerzos de revisión. Tampoco se puede intercambiar su cultura por una nueva como si fuera un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual simplemente es lo que es, y contiene componentes que brindan ventajas naturales a las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que sea mala o una que sea buena. Para trabajar con su cultura de manera efectiva, por lo tanto, debe comprenderla, reconocer qué rasgos son preeminentes y consistentes, y discernir bajo qué tipos de condiciones estos rasgos pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, hay un yin y un yang en los rasgos culturales.

Por ejemplo, una empresa farmacéutica europea con una cartera de desarrollo de productos sólida tenía una tendencia a mirar hacia adentro. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento con los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando los nuevos productos estaban listos para ser lanzados, la empresa tuvo dificultades para comercializarlos a médicos y proveedores de servicios de salud. En lugar de lamentarse por la insularidad arraigada de la compañía, por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de colegas internos más que las de expertos externos, los líderes decidieron utilizar esta característica de su cultura en su beneficio. Establecieron un programa a través del cual los empleados fueron reconocidos y recompensados ​​por sus colegas por "hacer un esfuerzo adicional" para apoyar a los clientes. Al reconocer un nuevo tipo de autoridad interna, la compañía aprovechó un poderoso disparador emocional que ya existía y engendró un nuevo comportamiento (y estratégicamente importante) en su fuerza de ventas.

2. Cambia los comportamientos y se seguirán los razonamientos. Es una opinión común que el cambio de comportamiento sigue a los cambios mentales, así como la noche sigue al día. Esta es la razón por la cual las organizaciones a menudo tratan de cambiar la mentalidad (y, en última instancia, el comportamiento) al comunicar los valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionó bien para Enron, donde el fraude contable y el escándalo formaban parte de la práctica cotidiana, incluso cuando los valores de excelencia, respeto, integridad y comunicación de la empresa se grababan en el suelo de mármol del atrio de su sede central en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a través de mensajes descendentes, programas de capacitación y desarrollo, y señales identificables rara vez cambia las creencias o conductas de las personas. De hecho, la investigación de la neurociencia sugiere que las personas actúen para creer en lugar de pensar en actuar. Los cambios en las conductas clave (cambios que son tangibles, accionables, repetibles, observables y medibles) son, por lo tanto, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado en varias compañías, se relacionan con el empoderamiento (reducir el número de aprobaciones necesarias para las decisiones), la colaboración (establecer formas fáciles de convocar proyectos conjuntos) y las relaciones interpersonales (idear mutuamente prácticas respetuosas para plantear cuestiones polémicas o agravios).

Una compañía de telecomunicaciones buscaba mejorar su servicio al cliente. En lugar de tratar de influir en el modo de pensar, por ejemplo, colocando letreros instando a los empleados a ser cortés con los clientes descontentos o haciendo que los empleados se capaciten en empatía, la compañía se enfocó en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor", un comportamiento aparentemente inofensivo que confiablemente precede a la ocurrencia de un comportamiento problemático. Los líderes se dieron cuenta de que el trabajo en equipo deficiente llevó a un servicio de atención al cliente deficiente, por lo que la compañía desarrolló un plan para alentar una mejor y más efectiva formación de equipos dentro de los centros de llamadas. Para lograr esto, establecieron sesiones de diseño regulares para mejorar las prácticas. Cuando los empleados sintieron que eran parte de un equipo feliz y sintieron un mayor nivel de apoyo de sus colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.

En otro ejemplo, una empresa de recursos en el Medio Oriente estaba buscando hacer su lugar de trabajo más seguro. En lugar de levantar pancartas que amenazaban a los trabajadores con las consecuencias, la compañía se centró en un comportamiento precursor relativamente básico: la limpieza. Organizó una unidad de arena. Recoger basura en equipo ayudó a los empleados a sentirse más orgullosos del lugar de trabajo, lo que generó una mayor sensación de cuidado para sus compañeros y los hizo más propensos a hablar cuando notaron una situación insegura. Cambió el comportamiento, cambió la mentalidad.

3. Enfóquese en unos pocos comportamientos críticos. La sabiduría convencional aboga por un enfoque integral: ¡todos deberían cambiar todo lo que no sea perfecto! Pero las compañías deben ser rigurosamente selectivas cuando se trata de escoger comportamientos. La clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de comportamientos importantes que tendrían un gran impacto si los lleva a cabo una gran cantidad de personas. Tenga en cuenta algunas cosas que la gente hace en la empresa que afectan positivamente el rendimiento empresarial, por ejemplo, formas de iniciar reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que estén alineados con la estrategia general de la compañía. También verifique que las personas se sientan bien haciendo estas cosas, para que aprovechen el compromiso emocional. Luego codifíquelos: Traduzca esos comportamientos críticos en pasos simples y prácticos que las personas puedan tomar todos los días. A continuación, seleccione grupos de empleados que estén preparados para estos pocos comportamientos, aquellos que responderán con firmeza a los nuevos comportamientos y que probablemente los implementarán y difundirán.

En una compañía bancaria asiática, el rápido crecimiento inorgánico había conducido a diversas formas de trabajar en diferentes unidades y geografías. Para centrarse en mejorar el trabajo en equipo, los resultados de los clientes y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y los líderes se embarcaron en un programa de evolución dirigido por la cultura. Apuntaron solo a tres comportamientos críticos: tomar medidas adicionales para deleitar a los clientes, valorar el rendimiento por encima de la antigüedad y respaldarse y apoyarse mutuamente. Luego convirtieron estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte de la empresa. La satisfacción de los clientes, por ejemplo, se tradujo en personal de primera línea que colaboraba con otros colegas para resolver problemas del cliente y priorizar la implementación de mejoras de procesos que afectaban los resultados de los clientes. Para los tres comportamientos, el liderazgo reconoció y celebró ejemplos en los que las personas hicieron un esfuerzo extraordinario. Los líderes principales actuaron como modelos a seguir, modelando explícitamente estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó a empleados influyentes de primera línea y orientados al cliente que podrían demostrar estos nuevos comportamientos en acción.

4. Despliegue a sus auténticos líderes informales. La autoridad, que es conferida por un puesto formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, ejercido y exhibido de manera informal sin tener en cuenta el título o posición en el organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, a menudo no son reconocidos como tales, con frecuencia se los pasa por alto y se los infrautiliza cuando se trata de impulsar la cultura. Es posible identificar a dichos líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas, como el análisis de red organizacional, que permite a las empresas construir mapas de relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de estadísticas de correo electrónico y registros de reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en poderosos aliados que pueden influir en el comportamiento a través de "mostrar haciendo". De hecho, cuando las empresas trazan sus organizaciones, pueden identificar a los líderes que muestran diferentes fortalezas de liderazgo (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténticos" )

Cuatro tipos de líderes informales auténticos

Cada organización tiene personas que influyen y energizan a los demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía para hacerlo. Los llamamos "auténticos líderes informales". Son un recurso poderoso para difundir unos pocos comportamientos críticos de abajo hacia arriba. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes se ven con mayor frecuencia.
Los constructores de orgullo son maestros motivadores de otras personas y catalizadores para mejorar a su alrededor. A menudo se encuentran en el rol de gerente de línea, entienden las motivaciones de aquellos con quienes trabajan. Ellos saben cómo fomentar un sentido de excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; algunos de los constructores de orgullo más efectivos están cerca de la primera línea, donde pueden interactuar directamente con clientes y empleados. Los constructores de Orgullo a menudo tienen ideas poderosas sobre la cultura y sobre qué conductas pueden conducir a la mejora.
Los ejemplos son modelos a seguir. Traen comportamientos vitales o habilidades a la vida, y otros les prestan atención. Son respetados y son influyentes entre pares efectivos en las cohortes de mandos medios y superiores.
Los Networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización. Conocen a mucha gente y se comunican abierta y libremente con ellos. Sirven como enlaces entre personas que de lo contrario no compartirían información o ideas. Si quieres ver una idea viajar viralmente a través de una empresa, aliste a tus usuarios de redes.
Los primeros en adoptar entusiastamente se aferran y experimentan con nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajar. Involúcralos en sus pilotos de rendimiento, o siempre que intente demostrar el impacto rápidamente.

En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama se hizo conocido como el "turbo-colaborador". Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, recorrió la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento y operadores, y tomó notas copiosas. Como resultado, conocía a todos y desarrolló relaciones entre disciplinas. Cada vez que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, le hablaban a Osama, quien tenía la respuesta en su cuaderno o sabía exactamente quién era la persona adecuada para preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el mantenimiento destinado a utilizar una mayor colaboración para mejorar la confiabilidad de la planta, sabía que necesitaba a Osama como elemento central. Conectó personas, definió plantillas para fomentar la colaboración y capturó historias de éxito. Identificar, involucrar y alimentar a tales líderes informales permite a las empresas aprovechar sus talentos y promover los esfuerzos de transformación de la compañía.

5. No dejes a tus líderes formales descolgados. La mayoría de las organizaciones tienden a derivar la cultura al silo de profesionales de recursos humanos. Pero los líderes en todas las partes de la empresa son críticos para salvaguardar y defender los comportamientos deseados, dar energía a los sentimientos personales y reforzar el alineamiento cultural. La señalización del compromiso emocional establece el tono para que otros lo sigan. Si los miembros del personal ven una desconexión entre la cultura que promulga una organización y la que sigue su liderazgo formal, se desconectarán rápidamente de la cultura publicitada y simplemente imitarán el comportamiento de los adultos mayores. Las personas en la cima tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos críticos entran en juego. Un puñado de los líderes adecuados debe estar a bordo para comenzar el proceso.

Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Indiana, se sintió frustrado porque su grupo directivo de más de 15 líderes rara vez funcionaba como un "equipo real". Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en The Sabiduría de los equipos: crear la organización de alto rendimiento (Harvard Business School Press, 1993), un equipo real es uno con un alto nivel de compromiso emocional; el rol de liderazgo se desplaza fácilmente entre los miembros en función de sus habilidades y experiencia y los desafíos del momento, en lugar de en cualquier posición jerárquica. Los miembros del equipo se responsabilizan recíprocamente por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors, los miembros del grupo de liderazgo senior a menudo demostraron capacidades reales de equipo en la gestión de sus unidades de negocio y funciones individuales. Así que Rogers decidió buscar formas de dividirlos en subtemas de tres o cuatro miembros para abordar problemas específicos dentro de la organización que enfrenta el grupo más grande. Con el tiempo, mezcló los subgrupos para hacer coincidir los problemas emergentes. Al trabajar en diferentes entornos de subgrupos, los ejecutivos desarrollaron camaradería, lo que a su vez mejoró la efectividad del grupo como un todo.

6. Vincule los comportamientos con los objetivos comerciales. Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores, todos elementos vitales de culturas fuertes, la conversación a menudo puede desviarse hacia abstracciones. A continuación, puede ir muy lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados abandonan los ayuntamientos centrados en la cultura o discuten sobre los valores y se preguntan cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona se traducen realmente en el trabajo que realizan. Para evitar esta desconexión, ofrezca ejemplos tangibles y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y resultados financieros. Seleccione los comportamientos que están dirigidos específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y pueden medirse a lo largo del tiempo.

El impulso de una compañía petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial resalta la importancia de dicho enfoque. Los pocos comportamientos críticos incluyeron el empoderamiento y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la compañía (empleados que predican con el ejemplo) decidió que sería una medida inteligente hacer que los costos sean visibles para los trabajadores. Entonces colocó etiquetas de precios en varias piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los gerentes comenzaron a recomendar la reparación de equipos costosos en lugar de reemplazarlos. La compañía celebró y publicitó los ahorros de costos identificados por los empleados. Los comportamientos llevaron a un cambio en el enfoque y la mentalidad. Cuando un empleado notó que los ventiladores enfriaban la maquinaria durante el invierno, se sintió capacitado para convocarla y preguntarle si era necesario hacerlo. Resultó que no fue así, y la compañía ahorró US $ 750,000 anuales en costos de energía como resultado.

7. Demostrar impacto rápidamente. Vivimos en una época de períodos de atención notoriamente cortos. Esto se aplica tanto a la cultura organizacional como a los hábitos de consumo de medios de las personas. Cuando las personas escuchan sobre nuevas iniciativas y esfuerzos de alto perfil, y luego no ven ninguna actividad relacionada con ellas durante varios meses, se desconectan y se vuelven cínicos. Es por eso que es extremadamente importante mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados comerciales lo más rápido posible. Un método efectivo para hacerlo es organizar pilotos de rendimiento, es decir, proyectos de demostración de alto perfil. Los pilotos son esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que luego pueden evaluarse y evaluarse. A menudo dependen de un tablero que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas y las métricas específicas que se emplearán.

Cuando Bell Canada exploró por primera vez el uso de nuevas conductas en primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más escépticos que creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había ninguna prueba numérica de que las tácticas funcionarían. Entonces, el CEO Michael Sabia decidió establecer una prueba piloto en una unidad de ventas cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba bloquearon un marco de tiempo ajustado de ocho meses y desarrollaron formas realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas reales y el rendimiento de los márgenes. Armado con resultados positivos en estas áreas -un aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en las tiendas minoristas, un aumento del 31 por ciento en los ingresos por llamada en los centros de llamadas-, la compañía continuó acelerando la expansión de estos esfuerzos en diferentes áreas geográficas, funciones y negocios.

8. Usa métodos interorganizacionales para volverse viral. Las ideas se pueden propagar de forma viral a través de los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una manera poderosa de difundir ideas es a través de las redes sociales: blogs, publicaciones de Facebook o LinkedIn, y tweets, no de la gerencia superior, sino de algunos de los líderes informales auténticos mencionados en el Principio 4.

En este momento está bien establecido que las redes sociales pueden ser más efectivas para difundir información, noticias y música que los modos tradicionales de distribución. Lo mismo ocurre con los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivas a los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí" cuando los amigos, colegas y otros asociados recomiendan o comparten esos cambios. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.

Del mismo modo que existe un arte para hacer que el contenido se vuelva viral, hay una habilidad para hacer que el comportamiento se vuelva viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente elegidos de entre 12 y 15 líderes informales en tres o cuatro partes diferentes del negocio. Después de varias semanas, se crean de 10 a 15 grupos de líderes informales en cada unidad de negocios. Después de aproximadamente tres meses, se alienta a los grupos existentes a expandirse y atraer a nuevas personas. Después de otros tres a seis meses, los grupos se vuelven más autónomos, se les permite controlar su propia expansión. Mientras tanto, la compañía facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y las ideas. A medida que el comportamiento se extiende, los líderes de la compañía ven un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de compañeros y líderes.

9. Alinear los esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a que las ideas se vuelvan virales. Pero también es importante hacer coincidir la nueva dirección cultural con las formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales y las intervenciones culturales deben complementar e integrarse con los componentes de organización formal más comunes, no trabajar en objetivos cruzados. Al proporcionar la estructura en la que trabajan las personas -por medio de disciplinas tales como diseño organizacional, análisis, recursos humanos y mejora del proceso lean- la organización formal proporciona una motivación racional para las acciones de los empleados, mientras que la organización informal permite el compromiso emocional que caracteriza el rendimiento máximo.

El Cuerpo de Marines de los EE. UU. Brinda un ejemplo clásico de integración de esfuerzos de liderazgo formales e informales. La "regla de tres" dicta cómo los Marines diseñan sus organizaciones y proyectos y cómo se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones forman una de las tres divisiones, que forman uno de tres batallones.) Se espera que los líderes formales de esas unidades conozcan la intención del oficial dos niveles por encima de ellos, y que denuncien cualquier orden o situación que perciban como incoherente o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: cada uno de los cuatro miembros de un equipo de fusileros de primera línea está preparado (y se espera) para tomar la iniciativa cada vez que el líder formal está discapacitado o pierde la posición de terreno elevado. Esto significa que los líderes informales también necesitan conocer la intención de ese oficial en los dos niveles anteriores. La integración de las normas informales con las estructuras formales ayuda a permitir los ajustes oportunos en el campo de batalla que han servido al Cuerpo de Marines durante más de 200 años.

10. Gestione activamente su situación cultural a lo largo del tiempo. Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura, las llamamos "superestrellas de la cultura", supervisan, administran, cuidan y actualizan activamente sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como notamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápidamente que los procesos y programas formales. Incluso si hoy tienes una cultura altamente efectiva, puede que no sea lo suficientemente buena para mañana.

Southwest Airlines es un ejemplo de una compañía probada en batalla en la que la cultura se ha administrado a lo largo del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso los jugadores más grandes fallan rutinariamente, Southwest durante 40 años se ha visto fortalecido por un profundo sentido de orgullo entre todos los empleados. Southwest descubrió que construir un entorno que priorice a sus empleados, por encima de los clientes y los propietarios, fomenta una sensación de compromiso emocional y orgullo que brinda un excelente servicio al cliente. Pero en Southwest, el trabajo sobre la cultura nunca se completa. Del mismo modo que la estrategia, las tácticas y las tecnologías de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, las prácticas de recursos humanos específicas, incluidos los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.

Viviendo en tu cultura

Aunque desafiante, multidimensional y, a menudo, difícil de tratar, la situación cultural de una empresa constituye un poderoso conjunto de recursos emocionales. Como es el caso de otros recursos, humanos, tecnológicos y financieros, corresponde a los líderes esforzarse por obtener el mayor valor de ellos.

Hasta cierto punto, la cultura se puede comparar con las fuerzas naturales como los vientos y las mareas. Estos elementos están ahí en el fondo, a veces inadvertidos, a veces obvios. Dotados de un inmenso poder, pueden seguir planes e inhibir el progreso. Realmente no pueden ser domesticados o fundamentalmente alterados. Pero si los respetas y entiendes cómo aprovecharlos al máximo, si trabajas con ellos y aprovechas su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar una asistencia poderosa.

La mejor manera de comenzar es haciéndose una serie de preguntas. ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que hace tu gente? ¿Qué pocos cambios de comportamiento importarían más para cumplir los imperativos estratégicos y operativos? ¿Quiénes son los auténticos líderes informales a los que puedes apuntarte? ¿Y qué pueden tú y tus compañeros líderes sénior hacer de manera diferente a s

Read more »

La gente de computación dentro de una organización

Sistemas: un impenetrable mundo
Diego Cabot -
LA NACION



Si hay un grupo de personas cuyo trabajo es absolutamente desconocido por el resto de la organización, pues esos son los de sistemas. Nadie sabe qué hacen y cómo llegan a sus objetivos; cómo se especializan y cómo resuelven los intríngulis más complejos de una empresa. Pero lo hacen.

"Nunca le pregunte nada a un integrante del equipo de sistemas. No están preparados psicológicamente para contestar. Ellos resuelven, en silencio. Sólo dialogan con las máquinas", dice, sombrío como nunca, el Gurú de la cortada de la calle Estomba.

Así son "los de sistemas", integrantes de una porción cada vez mayor de las compañías, tan imprescindibles para los negocios modernos como incomprendidos por sus compañeros de trabajo.

Lo primero que hay que saber es que en ese universo llamado "los desistemas" [sí, así, como se pronuncia sin espacio entre "de" y "sistemas"] conviven especies variadas. "Sólo ellos saben los límites entre las responsabilidades y los oficios de unos y otros. No se le vaya a ocurrir preguntar", advierte el Gurú.

Lo primero que hay que saber es que nos será posible conocer su arte. Desarrolladores Java, operadores SAP, programadores, otros consultores Oracle, soporte técnico, analista programador, analista funcional de aplicaciones o auditores de sistemas. Hay también analista funcional de aplicaciones, responsables de seguridad informática o programadores Linux, por no pensar en los responsables de la tecnología cloud o en los analistas de incidentes de los llamados help desks, más conocidas como mesas de ayuda.

La especificidad de sus artes los tornan únicos e irreplicables. Si una tarde un experimentado consultor SAP o un programador Java se resfría, pues nadie tomará su trabajo. Todo se hará a su regreso.

En lo que atañe a la relación con otros miembros de la organización, como bien dijo el Gurú, los desistemas nunca contestan cuestiones técnicas. O son sordos o prefieren callar, una de dos. Lo cierto es que se sientan en sus computadoras o en máquinas ajenas, lo mismo da, y allí empiezan el diálogo con el inanimado sistema. Sólo largan un par de frases relacionadas con las contraseñas. Nada más. Saben que cualquier explicación que den caerá en saco roto. Ni se molestan entonces.

Otra de las características que tienen es que son consultados por innumerable cantidad de nimiedades que generalmente no suelen importarles. Los desistemas andan por los pasillos de la compañía y, al paso, los otros empleados los aprovechan como para preguntarles por qué la computadora de su casa anda lenta o si tienen idea cómo bajar un antivirus para luchar contra piratas y enfermedades en las PC. Es imposible que una persona que no sabe nada del asunto -la gran mayoría de los mortales- pueda entender si un hombre desistemas que lo puede todo no sepa resolver un problema de PC doméstico.

"Se olvida de algo. Vaya a sus escritorios, hay muñequitos y robots. Y muchos de La guerra de las galaxias. Les encanta", dice el Gurú.

Read more »

El slang marketinero

El idioma secreto del marketing
Diego Cabot - LA NACION


El pobre estaba sentado en una mesa de jóvenes ascendentes de una empresa de consumo masivo. Eran de marketing. Hablaban en un idioma raro que mezclaba artículos en castellano y palabras en inglés. Aquel hombre entendía un ápice y a medida que avanzaba la conversación se convertía en una suerte de hombre prehistórico.

La historia está relatada en un anuncio de una bebida energizante mexicana. Se trata de Gladiator, una marca que pone énfasis en los que la pelean a diario. El Gladiator era, en este caso, aquel joven que se quería abrir paso en el mundo de los marketineros sin hablar inglés. "Esta nota es cool. Pero para la próxima páseme un check point para conocer los papers que vienen", dijo el Gurú de la cortada de la calle Estomba en una verdadera ensalada de palabras sin sentido.

Algo así son las reuniones de los chicos y las chicas de marketing. Tienen la virtud de mezclar dos idiomas y usar todo tipo de tópicos en inglés. Lo maravilloso de ese particular lenguaje es que no importa que la frase en cuestión tenga o no sentido; lo que vale es que no se encadenen demasiadas palabras en castellano juntas. Sólo sirve hilvanar las frases con términos extranjeros.

Los jóvenes de marketing siempre están radiantes. Se los ve plenos, con sus infaltables vasos térmicos de café con manija y tapa. Se sientan en mesas grandes (les encantan los encuentros) y portan su notebook con la que van hasta el baño. Entonces sí, en ese hábitat, escupen anglicismos como muñecos.

En esos meeting [reuniones] está prohibido pasar más de dos minutos sin que alguno pronuncie la palabra benchmarking. Es imposible avanzar en un temario sin que ese vocablo, que se podría decir que significa algo así como la comparación de estrategias, productos o resultados de empresas competidoras, se pronuncie. Hay quienes sostienen que el anglicismo funciona como una contraseña secreta que tienen los de marketing.

Una vez que se relajan después de escuchar benchmarking ya avanzan en otros términos que tampoco pueden faltar. Viene entonces cuando algún iluminado larga como al pasar B2B o B2C. El primero refiere a business to business para hablar de compañías que basan sus transacciones con otras empresas; el segundo, business to consumer, apunta a las transacciones entre las marcas con los consumidores.

Escuchar B2B o B2C con un vaso de café térmico en la mano es el éxtasis; es la escena perfecta que imaginan cuando estudian; el punto cúlmine de los programas de jóvenes profesionales. Entonces llega otra que les encanta: core business, el corazón del negocio. Y se explayan, tiran términos. Si alguien llega tarde dirá que lo disculpen. "El parking estaba full." Cualquier empleado de la compañía lo diría de otra manera: "No había lugar para estacionar". Pero ellos son así, mezcladores compulsivos de idiomas.

"¿Quiere enemistarse con todos juntos? -pregunta el Gurú-. Dígales que son los jóvenes de mercadeo. No lo saludan más."

Read more »

Reglas de reunión en un ente estatal

Las estrictas reglas de Mauricio Macri para las reuniones del gabinete económico
Una de las medidas prohíbe hablar de los funcionarios que están ausentes



Macri dispuso de una reglamento para las reuniones del gabieneteMacri dispuso de una reglamento para las reuniones del gabinete Crédito: NA

A la novedad de tener un gabinete económico en lugar de un "superministro" en esa área, el presidente electo, Mauricio Macri, dispuso de un reglamento que deberán cumplir los distintos funcionarios del equipo que participen de las reuniones. Su objetivo es mostrar que hay coordinación a la hora de tomar decisiones en materia económica.

El gabinete estará conformado por cinco ministros, dos titulares de organismos autónomos y dos coordinadores. Macri impuso reglas por escrito. Por ejemplo, entre algunas de ellas se estableció que todos podrán opinar de la función del otro, aunque los participantes no podrán hablar más de un integrante ausente. Además, los temas se agotan en la reunión y si hay diferencias, los coordinadores Gustavo Lopetegui y Mario Quintana serán los encargados de decidir.

Además, se supo que Federico Sturzenegger, el nuevo presidente del Banco Central, participará también de las reuniones junto al titular de la ANSES, quien aún no está definido. La idea es que intervengan hasta que la transición económica se complete y ajustar la dependencia del Tesoro sobre los recursos del banco y de la caja de los jubilados.

El flamante equipo económico incluirá a Alfonso Prat Gay, ministro de Hacienda y Finanzas, Ricardo Buryaile, titular de la cartera de Agricultura, Guillermo Dietrich, ministro de Transporte, Francisco Cabrera, ministro de Producción y Jorge Triaca, encargado del área de Trabajo y quien fue el ultimo de los ministros en ser nombrado. El gabinete funcionará bajo la órbita de la Jefatura de Gabinete comandada por Marcos Peña.

Hoy mantendrán un nuevo encuentro. Las correcciones y cambio que habrá sobre la economía una vez asuman, serán sobre la base de lineamientos y propuestas hechos en la Fundación Pensar. Entre los temas más urgentes será tratar las modificaciones en el mercado cambiario y decidir entre dos alternativas para levantar el cepo: un ajuste gradual o uno que sea de golpe. El nuevo mandatario se inclina más por la segunda.

Para amortiguar los efectos tanto en las reservas como en las tasas de interés, el gabinete ya mantiene contactos con bancos y organismos en el exterior. El Ministerio de Hacienda y Finanzas, por su parte, ya está en contacto con funcionarios de Washington.

Infobae

Read more »

Preparándose para la conversación más difícil

Cómo iniciar una conversación que tú venías temiendo 
por Peter Bregman - HBR



Yo esperaba que la conversación iba a ser difícil.

Shari * y yo habíamos trabajado juntos durante muchos años, y yo sabía que estaba esperando que contrate a ella para ejecutar un programa de liderazgo para uno de mis clientes, Ganta, una compañía de alta tecnología. Pero no pensé que Shari era el sistema más adecuado para Ganta o, francamente, para el papel de dirigir el entrenamiento de liderazgo. De hecho, me había convertido en cada vez más crítica de su desempeño reciente, aunque no había mencionado nada con ella sobre eso todavía.

Ese fue mi primer error. Debería haber dicho algo antes de llegar a este punto.

Así que ¿por qué no lo hice? Me encantaría decir que fue porque me gustaba, y yo no quería herir sus sentimientos. O porque esperaba que las cosas mejorarían sin mi intervención.

Y mientras esas cosas eran ciertas, había una verdad más profunda: tenía miedo del momento encogerse.

¿Sabes ese momento incómodo - justo como usted está diciendo algo que se siente arriesgado, pero antes de que la persona responde? Ese es el momento encogerse.

En otras palabras, me retrasé hablar con Shari porque tenía miedo de cómo me sentiría dándole la retroalimentación negativa: torpe, incómodo, y tal vez incluso irracional.

Pero no pude evitarlo más. Y como yo había esperado tanto tiempo, la conversación prometía ser aún más difícil e incómodo. Y ahora que ella estaba recibiendo un mensaje más extrema sin previo aviso, me sentiría - y aparecerá - aún más irrazonable. El cociente encogerse había subido.

El día de la conversación difícil, me sentía ansioso como Shari vino a mi oficina. Compartimos algunas bromas y luego empecé. Le dije que yo sabía que ella quería correr el programa de liderazgo en Ganta. Hablé con ella sobre las complejidades y retos del programa de liderazgo y de Ganta en general. Y hablé con ella acerca de mis frustraciones con su actuación reciente. Ella me hizo preguntas y me ofrecía explicaciones y ejemplos.

Hice un buen trabajo evitando el momento encogerse de que, en la conversación de 30 minutos, que todavía no habían comunicado claramente al Shari si estaba despidiendo de ella o contratarla. Mi acumulación fue igual de adecuado como contexto para cualquiera.

Finalmente, ella lo hizo por mí. "Entonces", le preguntó: "¿Está usted diciendo que usted no quiere que lidere este programa, o te dedicas?"

Ahora que soy consciente de ello, veo mi propio comportamiento en los líderes de todo el mundo. De pie frente a la habitación, uno vicepresidente senior construye lentamente un caso para cerrar un negocio. Pero nunca llegó a su conclusión de que las personas comenzaron a debatir los detalles poco importantes relacionados con su argumento antes de que siquiera sabían dónde se dirigía.

En otro caso, un director general se sentó en una reunión de los jefes de departamento con la intención de decirles que estaba creando una nueva posición a la que le informe de todo. Pero ella los perdió cuando ella pasó los primeros 20 minutos dando contexto a una decisión que aún no había anunciado. Como alguien me dijo más tarde, "Todo el contexto se perdió en mí como yo estaba tratando de adivinar lo que ella quería llegar. Fue una pérdida de tiempo ".

La razón intelectual que construimos un caso, o dar un contexto, a una difícil decisión antes de anunciar que es porque queremos dar a entender que la decisión está bien pensado, racional, y una conclusión inevitable a los hechos. Pero ya que los oyentes no saben qué se está haciendo la decisión, no tienen contexto para el contexto y todo parece sin sentido.

La razón emocional que damos tales introducciones largas a decisiones difíciles es porque estamos postergando. Estamos retrasando el sentimiento encogerse.

Pero este retraso es contraproducente; sólo se extiende y profundiza el malestar de todos los involucrados.

La solución es simple y directa: Plomo con el remate.

¿Qué debería haber dicho a Shari? "Gracias por venir, Shari. Yo no voy a tener que ejecute el programa de liderazgo con Ganta, y me gustaría que usted entienda por qué. . . "

El vicepresidente senior debería haber empezado diciendo: "He llegado a la conclusión de que debemos cerrar negocio XXX".

Y el CEO debería haber abierto su reunión con los jefes de departamento, al declarar: "He creado un nuevo papel senior Vice Presidente, al informar a mí, que supervisará esta parte del negocio."

Después de esas aberturas, la gente estará interesada en escuchar el resto. O bien, puede que le sorprenda con un acuerdo inmediato y puede ser poco más que discutir.

Aquí es lo que he llegado a darme cuenta: yo casi siempre sobreestimar lo difícil que es para que la otra persona escuche lo que tengo que decir. Las personas son resistentes. Normalmente estoy entregando un mensaje difícil más incómodo que la otra persona está recibiendo.

La próxima vez que usted tiene una conversación que está temiendo, el plomo con la parte que está temiendo. Llega a la conclusión de la primera frase. Cringe rápido y encogerse temprano. Es una medida sencilla que pocos de nosotros hacemos constantemente, ya que requiere coraje emocional. Al menos la primera vez.

Pero cuanto más lo haces, más fácil y más natural se vuelve. Ser directo y sincero no significa ser insensible o innecesariamente duro. De hecho, es todo lo contrario; hecho con cuidado, ser directo es mucho más considerado.

Y no sólo a reducir la angustia, se ahorra tiempo también. Shari no estaba contento de no ejecutar el programa en Ganta, pero ella entendió por qué y aceptó la decisión rápidamente. Mucho más rápido de lo que me llevó a introducir a ella.

* Los nombres y algunos detalles cambiados.

Read more »

Como ver si es un cretino en la oficina

Cómo saber si uno es un cretino en la oficina
La autocrítica es esencial en el trabajo y puede ser sumamente difícil de lograr



Ser autocrítico en el trabajo es más difícil de lo que se cree. Foto: Archivo / Ignacio Coló / LA NACION

La autocrítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de lograr.

Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.

No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es chistosísima.

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas ("¡Tu presentación salió muy bien!"). Otras señales borrosas se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien ("Es obvio que usted es el mejor gerente de la división, jefe").

Empleando las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.

PÍDALE A LA GENTE QUE DISPARE SIN MISERICORDIA

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo qué.

Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Es también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.

Si forma parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.

HAGA LAS PREGUNTAS CORRECTAS

No conviene -ni es necesario- tener un examen que cubra todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizás sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considere sus objetivos: ¿Qué cualidades son necesarias para que usted logre sus metas? Estas son las áreas en que probablemente su autoconsciencia es más importante.

Junto con esas características, es crucial evaluar dos áreas que a menudo se salen del rango de visión de la gente. Una de ellas es la firmeza. Nuestra investigación sugiere que la gente a menudo no reconoce que otros perciben que presionan demasiado o no presionan lo suficiente. También hemos hallado que las personas que son firme en exceso son especialmente poco propensas a escuchar comentarios directos de colegas. Después de todo, ¿quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es insoportable?

¿Quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es insoportable?

Una segunda dimensión que merece su atención es la receptividad, la habilidad de acoger lo que la gente dice y hacer que sientan que han sido escuchados.

Una baja receptividad podría significar no buscar los puntos de vista de los demás, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que comunican hostilidad o una mente cerrada. Casi todo asesor para ejecutivos con quien hemos conversado nos ha contado una historia sobre alguien que podría ser caracterizado como "ciego a su sordera".

Recientemente, un presidente ejecutivo nos confesó un punto crucial. Cuando se veía confrontado por colegas con una idea contraria o una reacción crítica, empujaba su silla hacia atrás, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco. Con el tiempo, sus subalternos empezaron a censurar sus preguntas desafiantes. Las críticas e ideas nuevas circulaban en torno al líder en lugar de hacia él. La realidad es que le daba la bienvenida a las respuestas duras, pero no tenía ni idea sobre el efecto desalentador de su lenguaje corporal. Su comportamiento, y su falta de autoconsciencia del mismo, estaban ahogando información importante, debilitando su liderazgo y, como lo describió, "poniendo mi credibilidad en riesgo".

HAGA UN SEGUIMIENTO EXHAUSTIVO

Un reporte de retroalimentación generará inevitablemente una mezcla de ruido y señales. Para sacarle el máximo provecho, busque múltiples datos, como un patrón que cubre muchas preguntas y comentarios abiertos.

Además, comuníquese con la gente para darle seguimiento, enfocándose en personas que confía serán francas, independientemente de si proporcionaron comentarios para el reporte. Pero recuerde, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Estas conversaciones son una oportunidad para practicar su receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un "sistema de baja presión". Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de otras personas que los rodean.

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas

Imagínese a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para liderar proyectos. Un gerente escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la fuente de los comentarios más tarde. Un segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende a sí mismo. Cero seguimiento.

¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? El primer gerente. Adopte algunos de sus hábitos, dando señales a la gente de que su puerta y mente están abiertas, y será más propenso a fortalecer su autoconsciencia y mantenerla a largo plazo.

DÉ UN PASO PEQUEÑO PERO CONCRETO

Nuestro consejo final: comprométase hoy a dar un paso pequeño y concreto como forma de avanzar. Haga algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso que pueda conducir a mayor autoconsciencia. Las intenciones buenas pero vagas que no obtienen un sitio en su calendario probablemente se desvanecerán.

Por tanto, si está al menos medio convencido de que la autocrítica importa, dé el próximo paso. Póngase en contacto con un asesor ejecutivo. Hable con un modelo a seguir sobre su propia autocrítica y cómo ha sido importante para esa persona. Comuníquese con un amigo de confianza y sea un sistema de baja presión conforme le dice cómo lo perciben los demás. Delinee las dimensiones de autoconsciencia que importan más dadas sus aspiraciones y valores.

En cuanto al presidente ejecutivo que mencionamos antes que empujaba la silla, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco, un asesor le presentó la forma en que la gente lo percibía. Cuando le preguntamos cómo reaccionó a la noticia, se rio y dijo, "Probablemente empujé la silla hacia atrás, crucé los brazos, y puse los ojos en blanco".

Pero rápidamente llegó a aceptar los comentarios y después trabajó mucho para cambiar sus hábitos. Ahora se califica "80% mejor" y está agradecido por haber eliminado un punto ciego que reconoce podría haber provocado su caída.

Por Daniel R. Ames y Abbie S. Wazlawek

Read more »