domingo, 24 de octubre de 2021

3 regularidades entre quienes ascienden a CEO

El camino más rápido hacia el puesto de director ejecutivo, según un estudio de diez años

por Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell y Nicole Wong ||
Harvard Business Review


Imágenes de John Holcroft / Getty



Resumen. Un estudio de 10 años de más de 17,000 evaluaciones de ejecutivos de alto nivel analizó quién llega a la cima y cómo. Una mirada de cerca a los "velocistas de CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo, muestra que formativo ...
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Las carreras de algunas personas despegan, mientras que otras toman más tiempo, o incluso se estancan.

La sabiduría popular dice que los primeros asisten a programas de MBA de élite, consiguen trabajos de alto poder justo después de la escuela en empresas prestigiosas y ascienden directamente a la cima, evitando cuidadosamente los movimientos arriesgados. Pero nuestros datos muestran una imagen completamente diferente.

Realizamos un estudio de 10 años, al que llamamos CEO Genome Project, en el que reunimos un conjunto de datos de más de 17.000 evaluaciones de ejecutivos de C-suite y estudiamos 2.600 en profundidad para analizar quién llega a la cima y cómo. Luego echamos un vistazo más de cerca a los "velocistas CEO", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que el promedio de 24 años desde su primer trabajo.

Descubrimos un hallazgo sorprendente: los velocistas no aceleran hasta la cima adquiriendo el pedigrí perfecto. Lo hacen haciendo movimientos audaces a lo largo de su carrera que los catapultan a la cima. Descubrimos que los tres tipos de catapultas profesionales eran los más comunes entre los velocistas. El noventa y siete por ciento de ellos realizó al menos una de estas experiencias de catapulta y cerca del 50% tuvo al menos dos. (En contraste, solo el 24% tenía MBA de élite).

A través de estas catapultas profesionales, los ejecutivos construyen los comportamientos específicos que distinguen a los CEO exitosos, incluida la decisión, la confiabilidad, la adaptabilidad y la capacidad de participar para generar impacto, y se destacan por sus logros. Las catapultas son tan poderosas que incluso las personas de nuestro estudio que nunca aspiraron a convertirse en CEO finalmente consiguieron el puesto siguiendo una o más de estas estrategias.

Sea pequeño para ir a lo grande

El camino hacia el director ejecutivo rara vez transcurre en línea recta; a veces hay que moverse hacia atrás o hacia los lados para poder avanzar. Más del 60% de los velocistas asumieron un papel menor en algún momento de su carrera. Es posible que hayan comenzado algo nuevo dentro de su empresa (lanzando un nuevo producto o división, por ejemplo), se hayan mudado a una empresa más pequeña para asumir un mayor conjunto de responsabilidades o hayan iniciado su propio negocio. En cada caso, aprovecharon la oportunidad para construir algo desde cero y lograr un impacto enorme.

Cuando tenía poco más de veinte años, "James" fue contratado en un puesto de estrategia y desarrollo empresarial dentro de una empresa multimillonaria de comunicaciones y marketing. Al principio de su carrera, se le ofreció la oportunidad de construir uno de los nuevos negocios. Se sintió como una degradación, o en el mejor de los casos, un movimiento lateral, recibir un organigrama en blanco y un futuro muy incierto. "No tenía ingresos cuando entré, y construimos ese negocio a $ 250 millones", dice. Al construir un nuevo negocio desde cero, adquirió habilidades de gestión esenciales, como ejecutar una cuenta de pérdidas y ganancias, gestionar un presupuesto y establecer una visión estratégica, todos requisitos previos fundamentales para convertirse en director ejecutivo (más del 90% de los directores ejecutivos que estudiamos tenían puestos de dirección general). experiencia). Trece años después, se convirtió en el director ejecutivo de una empresa de educación y capacitación de $ 1.5 mil millones.

Dar un gran salto

Más de un tercio de los velocistas se catapultó a la cima al dar "el gran salto", a menudo en la primera década de sus carreras. Estos ejecutivos dejaron de lado la cautela y dijeron que sí a las oportunidades, incluso cuando el puesto estaba mucho más allá de lo que habían hecho anteriormente y no se sentían completamente preparados para los desafíos que tenían por delante.

Tomemos, por ejemplo, a "Jerry", quien a los 24 años se unió a una empresa de $ 200 millones como contador senior. Ocho meses después de ser contratado, le ofrecieron el puesto de director financiero, superando al controlador que lo contrató. Aunque era joven y todavía estaba aprendiendo las cosas, aceptó el desafío con entusiasmo. “Era muy joven para mi nivel y se me asignó la responsabilidad antes de mi preparación”, dice. Como director financiero, adquirió conocimientos sobre un amplio conjunto de funciones y demostró su capacidad para prosperar en un entorno nuevo e incierto. En nueve años, después de un período como director de operaciones, consiguió su primer puesto de director ejecutivo.

Si no espera que este tipo de oportunidad caiga en su regazo, no está solo. Sin embargo, lo que escuchamos de estos velocistas es una actitud de "Tú haces tu propia suerte". Busque proyectos multifuncionales que afecten a numerosos aspectos del negocio. Participe en una integración de fusión. Pídale a su jefe responsabilidades adicionales. Aborde problemas difíciles y complejos. Sobre todo, conviértase en un hábito de decir "sí" a mayores oportunidades, esté o no esté listo.

Heredar un gran lío

Puede parecer contradictorio y un poco abrumador, pero una forma de demostrar el temple de su CEO es heredando un gran lío. Podría ser una unidad de negocio de bajo rendimiento, un producto fallido o una quiebra: cualquier problema importante para la empresa que deba solucionarse rápidamente. Más del 30% de nuestros velocistas llevaron a sus equipos a través de un gran lío.

Las situaciones desordenadas claman por un liderazgo fuerte. Cuando se enfrentan a una crisis, los líderes emergentes tienen la oportunidad de mostrar su capacidad para evaluar una situación con calma, tomar decisiones bajo presión, tomar riesgos calculados, reunir a otros a su alrededor y perseverar frente a la adversidad. En otras palabras, es una gran preparación para el puesto de director ejecutivo.

"Jackie", la directora ejecutiva de una empresa de transporte, no esperó a que el gran lío la encontrara. Ella lo buscó. “Me gustó trabajar en algo que era un desastre y necesitaba ser resuelto: TI, costos, impuestos. No importaba ", dice. “Tengo las asignaciones más feas. Podría descifrarlos y encontrar una respuesta ". Al intensificar y arriesgar su carrera en los trabajos que nadie más se atrevía a abordar, Jackie demostró que podía generar resultados por el bien de la empresa. Consiguió su primer puesto de directora ejecutiva 20 años después del primer día en su primer trabajo.

Si bien no existe un camino único hacia el puesto de CEO, cualquiera que aspire a una posición de liderazgo puede replicar estas catapultas profesionales, y podrían ser especialmente poderosas para aquellos a quienes les puede resultar más difícil llegar a la cima. Las mujeres, por ejemplo, tardan un 30% más en llegar al puesto de CEO, según Korn Ferry.

Acelerar su carrera a través de estas catapultas no requiere un MBA de élite o una combinación selecta de rasgos innatos, pero sí requiere la voluntad de hacer movimientos profesionales laterales, poco convencionales e incluso arriesgados. No es para los débiles de corazón. Pero si aspira a un liderazgo superior, es mejor que se acostumbre a ello.

sábado, 18 de julio de 2020

viernes, 21 de febrero de 2020

El boom de los trabajos de mierda

El boom del trabajo de mierda


Para más y más personas, el trabajo parece no tener ningún propósito. ¿Queda algo bueno en la rutina?

Por Nathan Heller
The New Yorker



El antropólogo David Graeber, en un nuevo libro, busca un diagnóstico y una epidemiología para lo que llama los "trabajos inútiles de los que nadie quiere hablar". Ilustración de Martina Paukova


Las tonterías, como los desechos de papel, se acumulan en las oficinas con la inevitabilidad de la nieve de febrero. Informes de justificación: ¿Qué son estos? Nadie lo sabe. Y, sin embargo, se apilan a tu alrededor, calentados por Xerox, para no ser leídos. Documentos de mejores prácticas? Cualquiera lo adivina, realmente, incluidos sus autores. Algunas personas pensaron que la digitalización eliminaría estas tonterías. Esas personas estaban equivocadas. Ahora, todo el día, recibe correos electrónicos sobre "intimidad del consumidor" (oh, muchacho); "Todas las manos" (¿de quién son las manos?); y el nuevo software de informes de gastos, que requiere que todos los recibos se monten en papel, se escaneen y se carguen en un servidor que los rechaza, ya que no pudo archivar previamente el formulario crucial posterior al viaje. Si tienes suerte, las tonterías de este género consumen solo unas pocas horas de tu semana laboral normal. Si estás entre los millones de estadounidenses menos afortunados, es la base de toda tu carrera.

En "Bullshit Jobs" (Simon & Schuster), David Graeber, un antropólogo ahora en la London School of Economics, busca un diagnóstico y epidemiología para lo que él llama los "trabajos inútiles de los que nadie quiere hablar". Él piensa que estos trabajos están en todas partes. Por toda la evidencia, lo son. Su libro, que tiene la virtud de ser inteligente y carismático, sigue un ensayo muy difundido que escribió, en 2013, para mencionar tales ocupaciones. Algunos, pensó, eran estructuralmente extraños: si todos los cabilderos o abogados corporativos del planeta desaparecieran en masa, ni siquiera sus clientes los extrañarían. Otros no tenían sentido en formas opacas. Poco después de que apareciera el ensayo, en un pequeño diario, los lectores lo tradujeron a una docena de idiomas, y cientos de personas, informa Graeber, contribuyeron con sus propias historias de trabajo dentro de la esfera de la mierda.

Esas historias le dan a su nuevo libro un empirismo ad-hoc. YouGov, una firma de análisis de datos, encuestó a los británicos en 2015 sobre si pensaban que sus trabajos contribuían de manera significativa al mundo. El 37% dijo que no, y el 13% no estaba seguro, una proporción alta, pero que se hizo eco en otra parte. (En los Países Bajos funcionales y bien ajustados, el cuarenta por ciento de los encuestados creía que sus trabajos no tenían razón para existir). Y sin embargo, los números de las encuestas pueden ser menos reveladores que los informes de las trincheras de mierda. Aquí está Hannibal, uno de los contactos de Graeber:

Hago consultoría digital para departamentos de marketing de compañías farmacéuticas globales. A menudo trabajo con agencias de relaciones públicas mundiales en esto, y escribo informes con títulos como Cómo mejorar la participación entre los principales interesados ​​en la atención médica digital. Es pura mierda sin adulterar, y no sirve para nada más que marcar casillas para los departamentos de marketing. . . . Recientemente pude cobrar alrededor de doce mil libras para escribir un informe de dos páginas para que un cliente farmacéutico lo presente durante una reunión de estrategia global. El informe no se usó al final porque no lograron llegar a ese punto de la agenda.

Un trabajo de mierda no es lo que Graeber llama "un trabajo de mierda". Hannibal, y muchos de los empleados más tontos, están bien compensados, con extensiones de tiempo no reclamado. Sin embargo, son infelices. Graeber piensa que una sensación de inutilidad roe todo lo que los hace humanos. Esta observación lo lleva a definir el trabajo de mierda como "una forma de empleo remunerado que es tan inútil, innecesario o pernicioso que incluso el empleado no puede justificar su existencia aunque, como parte de las condiciones de empleo, el empleado se sienta obligado a fingir que este no es el caso ".

En el curso del diagnóstico de Graeber, inaugura cinco filos de trabajo de mierda. Los "cobardes", dice, son los que pagan para quedarse y hacer que sus superiores se sientan importantes: porteros, asistentes inútiles, recepcionistas con teléfonos silenciosos, etc. Los "matones" son músculos gratuitos o de carrera armamentista; Graeber señala al personal de P.R. de la Universidad de Oxford, cuya tarea parece ser convencer al público de que Oxford es una buena escuela. Se contratan "conos de conductos" para parchar o salvar fallas importantes que sus jefes son demasiado vagos o ineptos para solucionarlos de manera sistemática. (Esta es la mujer en el mostrador de la aerolínea cuyo deber es calmar a los pasajeros enojados cuando las maletas no llegan). Los "tickers de la caja" pasan por varias mociones, a menudo usando papeleo o informes de aspecto serio, para sugerir que las cosas están sucediendo cuando las cosas no lo son (Hannibal es un ticker de caja). Los últimos son "maestros de tareas", divididos en dos subtipos: superiores innecesarios, que manejan personas que no necesitan administración, y generadores de tonterías, cuyo trabajo es crear y asignar más tonterías para otros.

Tales trabajos son endémicos incluso para las industrias creativas. Conservadores de contenido, creativos: estos y otros intermediarios que no son roles surgen en todo, desde el periodismo hasta el arte. Hollywood está notoriamente sumido en el desarrollo, un esfuerzo que Graeber cree que es casi pura mierda. Apollonia, un desarrollador que conoce, se había mantenido ocupado trabajando en reality shows con títulos como "Transsexual Housewives" y "Too Fat to Fuck". Ninguno de estos espectáculos estuvo cerca de transmitirse. Oscar, un guionista, pasaba su tiempo trabajando en presentaciones breves (versiones de sesenta páginas, versiones de quince páginas) y resumiéndolas en reuniones donde los ejecutivos ofrecían sugerencias auto cancelables y un oscuro consejo similar a un koan. "Dirán:" No digo que debas hacer X, pero tal vez deberías hacer X "", recordó Oscar. "Cuanto más presionas para obtener más detalles, más borrosa se vuelve".

La epidemiología del problema, cómo y por qué las cosas se pusieron así, también es bastante borrosa. Graber cree que las tonterías ayudan a explicar por qué ciertas predicciones económicas a gran escala se han equivocado. En un famoso ensayo redactado en 1928, John Maynard Keynes proyectó que, un siglo después, la eficiencia tecnológica en Europa y en los EE. UU. Sería tan grande, y la prosperidad tan asegurada, que las personas tendrían dificultades para evitar volverse locos por el ocio y el aburrimiento. . Tal vez, escribió Keynes, podrían planear retener tres horas de trabajo al día, solo para sentirse útiles.

Aquí estamos casi en 2028, y la tecnología ha producido eficiencias deslumbrantes. Como Keynes anticipó, también, el número de empleos en agricultura, manufactura y minería se ha desplomado. Sin embargo, el empleo en otros campos (administración, servicio) crece, y las personas aún pasan sus vidas trabajando para financiar cosas básicas. Graeber culpa, en parte, a los trabajos que tenemos. (Políticamente, se describe a sí mismo como un anarquista, pero es del tipo amable, y su pensamiento generalmente está bien sombreado: es igualmente impaciente con los intransigentes del mercado libre y el tipo de personas que se enfurecen con el "capitalismo" como si se tratara de un sistema conceptual elegido en lugar de un nombre pegado en el tejido socioeconómico tejido hace siglos.) En lugar de cosechar las recompensas de nuestro trabajo en el estilo de mediados de siglo, ahora los dividimos entre accionistas y crecimiento por el bien del crecimiento. El botín de la prosperidad se retroalimenta al sistema para financiar trabajos nuevos y, tal vez, funcionalmente innecesarios. Y, aunque hay muchas tonterías para hacer trabajo en el gobierno (hace un tiempo, un funcionario español dejó de presentarse en la oficina, lo que se notó solo seis años después, cuando alguien intentó darle una medalla por su largo servicio), Graeber localiza una tremenda carga de trabajo de mierda en el sector privado. "Es como si las empresas estuvieran recortando sin cesar la grasa en el taller y utilizando los ahorros resultantes para adquirir aún más trabajadores innecesarios en la oficina de arriba", escribe.

Eso es extraño. Se supone que la competencia del mercado disminuirá las ineficiencias y el desperdicio. ¿Graeber es ingenuo sobre los negocios contemporáneos? Algunos argumentan que los trabajos de mierda solo parecen una mierda; en verdad, están desglosados, la versión de cuello blanco del tipo en el piso de la fábrica que hace un solo remache de metal para un avión. Graeber no lo compra. El campo que él conoce mejor, la academia, tuvo una explosión de personal tan grande como cualquiera, y sin embargo, el trabajo de enseñanza e investigación no es más complejo o ampliado que hace décadas. Las hordas de nuevos empleados deben estar haciendo otra cosa.

Graeber llega a creer que la lógica de gobierno para tal expansión no es la eficiencia sino algo más cercano al feudalismo: una compleja maraña de economía, política organizacional, diezmos y redistribuciones, que está motivada por la voluntad de un estado competitivo y el poder local. (¿Por qué las personas emplean porteros? No porque sean rentables). La diferencia entre el verdadero feudalismo y lo que sea que esté sucediendo ahora (“feudalismo gerencial” es la frase inigualable de Graeber) es que, bajo el verdadero feudalismo, los profesionales eran responsables de su Horarios y métodos propios.
Graeber señala que, según sus propios dispositivos, las personas tienden a hacer el trabajo como estudiantes en el momento del examen, alternativamente abarrotándose y holgazaneando. Posiblemente, funcionan de esta manera porque es la forma más productiva de trabajar. La mayoría de nosotros asumiría que un agricultor que comenzó a cultivar a las 9 a.m. y se detuvo a las 5 p.m. cinco días a la semana era extraño, y probablemente no era un muy buen agricultor. Durante la mayor parte de la historia humana, los trabajos de guerrero a pescador a novelista tuvieron un ritmo lento, en parte porque estos trabajos fueron moldeados por necesidades productivas reales, no por relojes de trabajo arbitrarios y supervisión administrativa. Graeber lamenta una situación en la que es "perfectamente natural que los ciudadanos libres de países democráticos se alquilen de esta manera, o que un jefe se indigne si los empleados no trabajan cada momento de" su "tiempo". Aún así, es probable que exagere los placeres de la vida independiente.

¿Es posible que los trabajos de mierda sean útiles? En opinión de Graeber, simplemente refuerzan sus premisas. "Hemos inventado una dialéctica sadomasoquista extraña por la cual sentimos que el dolor en el lugar de trabajo es la única justificación posible para nuestros placeres furtivos del consumidor y, al mismo tiempo, el hecho de que nuestros trabajos se comen cada vez más nuestra vigilia la existencia significa que no tenemos el lujo de, como lo expresó Kathi Weeks de manera tan concisa, "una vida", escribe. Su propia idea de una vida, que incluye "estar sentado en cafés todo el día discutiendo sobre política o cotilleando sobre las complejas relaciones amorosas poliamorosas de nuestros amigos", puede no ser de todos. También puede identificar erróneamente el grado en que la mayoría de las personas se preocupan por la naturaleza de su producción productiva; para algunos, el trabajo es el menos importante y define los compromisos de la vida. Pero su punto es que la economía de mierda se alimenta a sí misma. Los trabajadores se amontonan en atracones de Netflix, compras en línea, comidas para llevar y clases de yoga como recompensas por otro día más del trabajo desmoralizador que sostiene esos estilos de vida. (El marco de Graeber es en su mayoría de clase media urbana y educada, lo que parece desagradable, ya que, uno sospecha, sus lectores también lo son). La aculturación ocurre temprano. Un estudiante universitario, Brendan, se queja de trabajos de mierda en el campus:

Muchos de estos trabajos de trabajo de estudiantes nos tienen haciendo algún tipo de tarea de mierda como escanear ID, monitorear habitaciones vacías o limpiar mesas que ya están limpias. . . . No estoy completamente familiarizado con cómo funciona todo el asunto, pero gran parte de este trabajo está financiado por los federales y está vinculado a nuestros préstamos estudiantiles. Es parte de todo un sistema federal diseñado para asignar a los estudiantes una gran deuda, por lo que promete obligarlos a trabajar en el futuro, ya que las deudas de los estudiantes son tan difíciles de eliminar, acompañado de un programa educativo de mierda diseñado para capacitarnos y prepararnos. para nuestros futuros trabajos de mierda.

Brendan parece estar describiendo el Programa Federal de Trabajo y Estudio, cuyo objetivo es ayudar a los estudiantes a compensar la deuda con los salarios ganados en el campus. Muchos de esos trabajos son simplemente tonterías. Mi propio trabajo federal de trabajo y estudio fue en el sótano de un centro de investigación del campus, y la tarea principal, según recuerdo, era producir un calendario mensual de eventos locales. Recopilaría listados, principalmente de Google, y los distribuiría en software de publicación de escritorio. No tengo idea de cuántas personas recibieron el folleto, o si alguno lo leyó. Aun así, me sentí afortunado: amaba a la gente de allí y podía obtener café gratis de la cocina del centro. En todo caso, me pareció notable que, de alguna manera, estuviera esquivando deudas al sentarme en un sótano haciendo tareas básicas en una computadora.

A los ojos de Graeber, los trabajos de trabajo para estudiantes educan a los jóvenes en la vida de la mierda. Sin tales exigencias sobre su tiempo, escribe, podrían estar "ensayando para obras de teatro, tocando en una banda" y cosas por el estilo. El binario es engañoso: es posible realizar un trabajo que adormece la mente y ser el cantante de una banda, y cualquiera que haya leído mucha ficción estudiantil o haya visto muchas obras en el campus se preguntará si el cociente de mierda se ha reducido mucho allí. Se les puede pedir a los jóvenes que realicen un trabajo intrascendente como parte de un esquema de aculturación insidioso. O se les puede preguntar porque sus habilidades de orden superior no están perfeccionadas, y hay un beneficio, para todos, en obligarlos a alcanzar los esfuerzos de sus vidas por intención, no por defecto.

En una de sus muchas irregularidades del feudalismo, Graeber hace una digresión sobre el trabajo juvenil en la Europa medieval. En aquel entonces, señala, todos, ricos o pobres, poderosos o impotentes, emprendieron el servicio a principios de la edad adulta. Los aspirantes a caballeros eran páginas; las mujeres nobles trabajaban como damas en espera. El objetivo era dividir a los jóvenes en el mundo antes de que se lanzaran como profesionales autónomos. Y, sin embargo, en la medida en que nadie realmente necesita un asistente para quitarse el barro de las botas o mover una bandeja de una habitación a otra, los empleos juveniles medievales eran, en gran parte, trabajos de mierda. Cierto trabajo, en este sentido, puede estar bien e incluso ser útil en el camino hacia una vida autorrealizada. La mierda que nos destruye es la mierda que perdura.
Para explicar esa persistencia, Graeber cita al presidente Barack Obama sobre el tema de la atención médica privatizada. "Todos los que apoyan la atención médica de un solo pagador dicen:" Miren todo este dinero que estaríamos ahorrando del seguro y la documentación "", señaló el ex presidente. "Eso representa un millón, dos millones, tres millones de empleos". Graeber describe este comentario como una "pistola humeante" de tonterías. "Aquí está el hombre más poderoso del mundo en ese momento que reflexiona públicamente sobre su logro legislativo característico, e insiste en que un factor importante en la forma que adoptó la legislatura es la preservación de los trabajos de mierda", escribe. Los políticos están tan obsesionados con la creación de empleo, piensa, que nadie se pregunta qué empleos se crean y si son necesarios. El empleo innecesario puede ser uno de los grandes legados de la reciente colaboración público-privada.

Según la mayoría de los criterios de eficiencia del mercado y felicidad laboral, eso es malo. Sin embargo, lleva a darse cuenta de que Graeber circula pero nunca se articula, que es que el empleo de mierda ha llegado a servir en lugares como los EE. UU. Y Gran Bretaña como una versión encubierta y a medias del paro, uno sintonizado especialmente para un medio grande con credenciales clase. Bajo un modelo social diferente, una mujer joven que no puede encontrar un lugar en la fuerza laboral podría haber cobrado un cheque del gobierno. Ahora, en cambio, puede adquirir un trabajo de mierda en, por ejemplo, una compañía de atención médica, pasar la mitad de cada mañana compilando informes inútiles y usar el resto del tiempo de su escritorio para jugar al solitario de la computadora o comprar equipos de campamento en línea. No es, tal vez, una vida bien vivida. Pero tampoco es el terror de la penuria.

O tal vez ella hace algo aún más ambicioso. Graeber afirma que es "inusual" que los trabajadores utilicen trabajos sin sentido como frentes para trabajos más gratificantes. Sin embargo, la gente escribe música, poesía y más en el escritorio de mierda. George Saunders compuso las historias en "CivilWarLand in Bad Decline" mientras que aparentemente hacía redacción técnica para una empresa de ingeniería. Jeffrey Eugenides escribió gran parte de "The Virgin Suicides" durante su empleo como secretario. Esos son buenos libros. Los cheques de pago que sus autores recibieron fueron prácticamente Guggenheims. Ninguno de nosotros evita por completo la mierda. Pero algunas personas, al final, hacen que funcione.

lunes, 30 de diciembre de 2019

Estar enfocado puede ser mejor que ser inteligente


Cómo estar enfocado se volvió más valioso que la inteligencia

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Este puede ser el problema más importante de nuestra vida.

Un individuo se considera valioso para la sociedad, para otras personas y para sí mismo por la capacidad que tiene de aplicar lo que sabe para elaborar soluciones a diferentes problemas o visiones. La dificultad del problema puede variar: desde la escalada en roca donde su concentración y concentración indivisa decide cada segundo si permanecerá vivo o no, hasta la resolución de problemas que pueden decidir el futuro de su empresa o vida.

En nuestros días necesitamos resolver los problemas con más fuerza que nunca y tenemos muchas personas inteligentes para hacerlo. O nosotros? Verás, incluso si eres inteligente, hay un requisito previo cada vez que te despiertes, que decidirá si tu inteligencia se usará o desperdiciará ese día. Ese requisito previo es el enfoque.

Un día perdido puede llevar a una vida desperdiciada

Todos los días tienes la oportunidad de hacer lo que quieras. Puede ser cualquier cosa, desde relajarse hasta construir un cohete que nos envíe a Marte, es su decisión, pero la pregunta es: ¿podrá hacer lo que quiera durante ese día? En el año 2018, donde la economía y la tecnología están en su apogeo, les deseo buena suerte.

Una vez que se despierta, todo comienza a competir por su atención: cada canal en su televisor, cada aplicación en su teléfono, ese dispositivo que planea usar hoy necesita atención especial porque no está cargado y tiene memoria completa, la bombilla está encendida parpadeando, la unidad de calefacción dejó de funcionar y tiene notificaciones sobre notificaciones en su teléfono. Ni siquiera lograste comenzar lo que planeaste para ese día y la mañana ya se fue. Ahora deja su casa y toda la ciudad compite por su atención: bares, restaurantes, promotores que lo invitan a tomar un café, un helado, sexo opuesto tratando de competir por su atención directa o indirectamente. Cada producto o negocio intenta ganar unos segundos de su tiempo, así es como sobreviven al final.

Con todas estas distracciones para manejar, tu cabeza ya está llena de algo completamente diferente que querías.

Hacer solo una cosa se volvió aburrido

Los anuncios están mejorando cada vez más en la competencia psicológica por nuestra atención creando emociones dentro de nosotros. Nuestro cerebro se acostumbró a los éxitos ilimitados de gratificaciones instantáneas de las notificaciones y a hacer varias cosas al mismo tiempo, porque "es fácil estar en una reunión y también responder a los mensajes, solo lleva unos segundos". Esta falsa percepción hizo que nuestro cerebro fuera hiperactivo y reacio a hacer "solo 1 cosa a la vez", como leer, resolver problemas, prestar atención cuando salimos con la gente, tomar una ducha sin escuchar música, etc.

Si intenta sumergirse en un determinado dominio, como la codificación, tocar un instrumento o cualquier otra actividad que requiera su atención total, estará lleno de sudor después de 5 minutos de no revisar el teléfono. Nunca alcanzará el nivel de conocimiento y habilidades necesarios para ser una persona valiosa en ese dominio.

Efectos de enfoque a largo plazo

Es posible que no suene ninguna campana de emergencia en el momento presente, y especialmente que está haciendo "tantas cosas" a la vez, comenzará a pensar que está haciendo un trabajo increíble.

Alejémonos un poco, ¿cuánto importó en los últimos 2 años que verificó y respondió a sus notificaciones cada 5 minutos? La respuesta es en realidad mucho, pero no de manera positiva. Casi nada es tan urgente para que su vida se estanque durante 2 años. Si levanta su teléfono cada 5 minutos, ¿cuánto podrá trabajar en sus objetivos? Y si logras trabajar en ellos, ¿qué calidad crees que tienen esos objetivos?

Crear soluciones que tendrán un gran impacto ahora y en el futuro requiere una cantidad de capacidad mental y concentración que te hará olvidar que tu cuerpo incluso existe, ni siquiera serás consciente del hecho de que estás respirando o de tu entorno. . No puede lograrlo pensando en cosas aleatorias y siendo reactivo a las distracciones ilimitadas en el entorno.

Cada día que no trabajas en tus objetivos, estás alejando el día en que tu visión se hace realidad. Si una distracción aleatoria es más divertida que trabajar en tus objetivos, entonces tus objetivos no son lo suficientemente buenos. Debes tener objetivos que te hagan temblar de emoción solo de pensar en ellos.

Administrar el enfoque cuando tienes múltiples pasiones

Esto puede ser una tragedia disfrazada de bendición. Tienes una pasión increíble por la vida y todas las modalidades que puedes mejorar para ti y para los demás, pero hay un tiempo limitado y posibilidades infinitas. No podemos hacer cosas en paralelo.

Esto es cuando comienzas a trabajar en una de tus pasiones, pero después de 1-2 minutos te detienes porque recuerdas tu otra pasión que parece un poco más importante o urgente. Después de cambiar, encuentra razones para volver a la primera. Al final, crea una parálisis de decisión y no hace nada. Lo único que queda es ir a la esquina de la habitación y comenzar a llorar debido a la ansiedad creada por la falta de compromiso con uno de ellos.

Esto requiere compromiso y la voluntad de perder las otras cosas que no estás haciendo en este momento. Si no está dispuesto a hacer eso, significa que la pasión actual no es la correcta para trabajar.

Falta de propósito

Propósito es la palabra más importante en el diccionario para mí. Esta es la clave en la vida para la felicidad, la pasión, la realización, la alegría y todos los estados positivos que puedes tener. Cuando tienes un propósito y estás trabajando en ello, no importa lo que ocurra en el mundo exterior o lo mala que sea tu situación actual. El primer paso que tome hacia su propósito, sentirá que toda esa ansiedad y preocupación desaparecen de sus hombros.

Cuando tienes un propósito claro, tienes orden en tu vida. Sabes lo que quieres y no quieres, lo que aceptas y lo que no. Tienes el control de tu mente y tu vida.

Su propósito y su fuerza determinarán su capacidad de concentración, incluso después de que su cerebro se haya dañado por los tiempos que vivimos hoy.

Estar dispuesto a perder personas

Me preocupo por mis amigos con todo mi corazón. Puedo parecer sin emociones para muchas personas, especialmente para las nuevas, pero cuando se trata de sus vidas y luchas, estoy metido. A veces pienso que tuve la suerte de tener a estas personas increíbles en mi vida y es uno de los raros momentos que mis emociones se acercan a mi pensamiento lógico Conozco gente nueva todos los días y puedo reconocer instantáneamente si tendremos una relación especial a largo plazo o no. Y la mayoría de las veces tenemos, pero hay un problema: tienes que estar dispuesto a dejarlos ir. Sé que es difícil, sé que tuvo una conexión increíble después de solo los primeros 1-2 días o semanas, solo imagine el potencial de esa relación a largo plazo.

¿Por qué dejarías ir a alguien que te importa? ¿No es tan difícil?
Lo es, pero piense en esto: ¿por qué irían en primer lugar? Si entienden de dónde vienes y a dónde vas y les gusta, entonces se quedarán. Si sienten que no reciben suficiente atención, lo que será inevitable cuando progreses en tu propósito, entonces intentarán cambiar eso, intentarán que cambies tu comportamiento, actividades y prioridades de una manera que tú Pasará más tiempo con ellos. Es tu decisión si quieres hacer eso, pero imagina si cambias tus prioridades después de cada nueva persona que vendrá en tu vida, ¿quién serás? Serás una mera sombra formada por los requisitos de otras personas para mantener las relaciones y nunca existirás, nunca tendrás tu propia identidad.

Debes tener suficiente respeto por ti mismo para tener tu propia identidad con la que las personas puedan alinearse: aquellos a quienes les guste se quedarán y esto es exactamente lo que quieres, aquellos que no entienden o no, debes estar dispuesto a permitir ellos van, no importa cuán grandioso fue el comienzo o cuán buenas puedan parecer sus intenciones.

Tengo amigos / mentores que no puedo hablar todos los días, semanas o meses, pero los conozco y ellos me conocen, somos conscientes de hacia dónde nos dirigimos y pensamos el uno en el otro, no necesitamos preguntar "¿cómo estás? "Porque ya sabemos la respuesta, y cuando finalmente nos encontremos, podemos estar un poco tristes de que haya pasado mucho tiempo, pero estamos mucho más felices porque sabemos que hemos logrado cosas increíbles que queremos compartir.

Puedes ser la persona más inteligente del mundo, si no tienes el enfoque que te permitirá usar esa inteligencia, entonces el potencial se ha ido.

lunes, 11 de noviembre de 2019

¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?

Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión

Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.



Por Vanessa Fuhrmans
Wall Street Journal

La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.

Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.

Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.

Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.

Antes de lo que creía

Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .

Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.

"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"

Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.

Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.

Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.

"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".


Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal

Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.

Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".

Sin falta de ambición

Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?

No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.

Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.

El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.

Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.



"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.

Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.

Los trabajos calientes


Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.

"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".

Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.


Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal

La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.

"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró ​​un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.

"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.

Haciendo la llamada


En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.

Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.

Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.

"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.


TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal

El rol del patrocinador


En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".

Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.


Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas

Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.

Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.

“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.

Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".


Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos. Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal

Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.

"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.

Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.

"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.

sábado, 27 de julio de 2019

La dura vida del influencer... ja

¿Influencers o vividores?

La Vanguardia


Las críticas a ‘influencers’ que viajan gratis con colectas o que quieren alojarse en hoteles o comer en restaurantes sin pagar reavivan el debate de cómo vivir de las redes 


Los influencers buscan tener cuantos más seguidores en las redes sociales.. (Digital Vision Vectors)



El aluvión de críticas que han recibido unos ‘influencers’ por abrir una colecta para que les paguen unas vacaciones en África ha abierto un intenso debate sobre cómo ganar dinero en las redes sociales sin, aparentemente, trabajar. No es el único caso, sino que también abundan los ejemplos de ‘influencers’ que reclaman alojarse gratis en hoteles o comer en restaurantes sin pagar.

“Nos dicen que dejemos de mendigar, pero cuando tienes el impacto que tenemos nosotros en la vida de los demás, tener un trabajo no es una opción”. De esta forma se defendieron Catalin Onc y Elena Engelhardt tras pretender recolectar 10.000 euros de sus seguidores para recorrer África. Se dedican a contar su vida en el Instagram ‘Another_beautiful_day, con más de 40.000 seguidores.

Pero, la propuesta les salió mal e incluso tuvieron que abandonar las redes sociales, al menos, “por un tiempo”. Y es que las críticas les llovieron cuando se supo, además, que, mientras esperaban que la colecta funcionara, la madre de él, con dos trabajos, es la que les estaba ayudando económicamente.

Este episodio no es el único que ha despertado críticas en instagramers que pretenden viajar o alojarse gratis en hoteles. Por ello, se reaviva el debate sobre si ser influencer es sinónimo de vividor.



Catalin Onc y Elena Engelhardt quieren que sus seguidores les paguen las vacaciones. (@another_beautiful_day_official)

Otro caso muy sonado lo hizo público Paul Stenson, propietario del The White Moose Café de Dublín, a quien una influencer le propuso hablar bien de su establecimiento a cambio de que le dieran cinco noches de alojamiento gratis para ir con su novio. Stenson alucinó con la petición, la compartió en Facebook y escribió una respuesta muy crítica cargada de ironía.


Querida influencer, gracias por tu e-mail en busca de alojamiento gratuito a cambio de publicidad. Se necesitan pelotas para enviar un correo así”. Paul Stenson

Los lectores de La Vanguardia no han escatimado críticas tampoco hacia la figura de este tipo de influencers. A continuación, reproducimos algunos de los comentarios:


Dejad el móvil y dedicaros a vuestra vida y no a la de los demás” Can Maitanquis


La estupidez no es de los ‘influencers’. Eso son los pícaros de toda la vida, gente que busca vivir sin dar palo al agua”. El hombre de la calle


Los influencers buscan reunir cuantos más seguidores mejor. (iStockphoto)


No tardaremos en ver la nueva definición de Influencer: Caradura, gandul que le echa cara para vivir del cuento”. Hermione


Los humanos cada vez son más ignorantes y catetos en vez de avanzar, ahora, se retrocede”. Giuseppe Garibaldi


Hay esperanza en la especie, no por estos dos ‘influencers’, sino por la gente que lo critica y que ha provocado que cierren su Instagram”. i_si

martes, 18 de junio de 2019

Construyendo relaciones desde abajo dentro de la organización



La fortuna en la parte inferior del organigrama

Cómo los colegas inexpertos y de nivel de entrada pueden ofrecer algunas de sus mayores oportunidades.

por Josh Levs || strategy + business




Fotografía de Artem Peretiatko.

Hace años, sufrí un contratiempo en el trabajo. Era el fin de año, cuando los grandes cambios presupuestarios siempre provocaban trastornos. La organización estaba en tumulto, cambiando constantemente el liderazgo y la dirección de manera impredecible y, a menudo, sin sentido. Después de haber tenido un año excepcional, me informaron que la mayor parte de mi trabajo estaba repentinamente fuera de la mesa. Los recursos no estaban ahí para eso. Me cambiaría a otro rol.

Estaba triste y preocupada, pero no estaba sola. La docena de equipos con los que había trabajado en mi capacidad anterior no querían verme. Pero en esta organización, el miedo gobernaba. Todos vivían en un estado constante de ser despedidos. Cuestionar las decisiones gerenciales era casi inaudito.

Por alguna razón, no tuve ningún problema en desafiar a los superiores. Así que disputé la decisión, mostrando datos sólidos para respaldar mi caso. Finalmente, la decisión se invirtió y se me permitió reanudar mi trabajo.

Pero ahora había otro problema. A pesar de recibir el visto bueno de nuestros jefes, ninguno de los líderes del equipo quería ser el primero en comenzar a trabajar nuevamente. Todos temían que quienquiera que lo hiciera indicara que no estaban de acuerdo con la decisión anterior de los jefes. Todos excepto uno: el líder de equipo con menos experiencia, que acababa de ser promovido de manera interina.

En cierto sentido, tenía más que perder, porque su nuevo rol era una oportunidad para demostrar sus habilidades y ganarse el favor de la gerencia. Ella lo sabía. Aún así, ella me invitó a comenzar de nuevo inmediatamente. Eso lo cambió todo. Otros equipos vieron los resultados y siguieron su ejemplo.

¿Por qué fue ella la que mostró este coraje? Porque en un sentido diferente, ella tenía menos que perder. En una conversación conmigo, ella notó que ella era más joven que los otros líderes del equipo y que no tenía hijos para alimentar. Si la despidieran, dijo, conseguiría un trabajo en otro lugar y estaría bien.

Como alguien que lucha profesionalmente para que los cuidadores reciban un mejor trato en el lugar de trabajo (y haya escrito un libro al respecto), reconozco que su razonamiento, aunque tristemente lógico, destaca problemas graves tanto en la economía como en el funcionamiento de algunas empresas. El setenta y ocho por ciento de las personas viven de cheque a cheque de pago, según una encuesta de CareerBuilder. Y nadie debe temer por su trabajo en una situación como esta: los buenos jefes deben aceptar el desacuerdo, no crear miedo a las represalias.

Pero hay otra razón importante por la que este empleado fue el primero en avanzar. La había ayudado a lo largo de los años, desde que comenzó como contratada de nivel de entrada. Nos habíamos llegado a conocer. Yo había defendido que ella tuviera más oportunidades. Me dijo que le gustaba nuestra relación de trabajo, y cuando los otros líderes del equipo dudaron, lo valoraron más que cualquier riesgo asociado con la reanudación de nuestro trabajo.

Su decisión resumió algo que he visto como empleada y consultora: construir relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.
La construcción de relaciones en todas las direcciones, con sus compañeros, superiores y empleados de nivel inferior, es fundamental.

La construcción de relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.

Con demasiada frecuencia, las personas no logran entablar relaciones con aquellos que están más abajo en la escala de la carrera. El columnista de estrategia y negocios, Eric McNulty, una vez lamentó "los ejecutivos que esperan que los empleados cumplan con la misión y los traten como unidades desechables". En el mismo artículo, McNulty también citó al empresario Modesta Lilian Mbughuni sobre la importancia de los líderes aspirantes "ver a la gente , ", Así como su capacidad para tener conversaciones genuinas y demostrar respeto.

De manera similar, en el extracto de su libro más reciente, también publicado en este sitio, Jon Katzenbach preguntó a un líder empresarial: “¿Alguna vez escuchó a la gente de su compañía en los niveles más bajos de la jerarquía? ¿Sabes qué les importa, por qué vienen a trabajar en la mañana?

Casi todos sabemos lo que es estar en los niveles más bajos de una empresa y sentirnos, o incluso literalmente, ser ignorados. Nunca olvidaré el momento en que el presidente de una gran empresa para la que trabajé se apoyó en mi computadora mientras estaba sentado y tratando de trabajar. Él estaba hablando con un grupo de colegas ejecutivos y ni siquiera miró hacia abajo para reconocerme. Un estudio (pdf) de profesores de la Universidad de Michigan, la Universidad George Washington y la Universidad de Yale describe la "indignidad" de estar en esta posición como sentirse "invisible".

Hace años, al tratar de hacer un hábito de seguir la regla de oro, había sentado las bases para una relación positiva con el nuevo líder del equipo interino. Ahora estaba dando sus frutos profesionalmente.

Ya había notado otras formas más pequeñas en que las relaciones sólidas y positivas con colegas de nivel de entrada y sin experiencia podían brindar beneficios a diario. Por ejemplo, en las reuniones de exhibición durante mi tiempo en la CNN, los pasantes y algunos de los empleados más nuevos, a menudo en el último escalón de la escala corporativa, vendrían con grandes ideas para los segmentos que querían que hiciera. O estarían entre los primeros en expresar entusiasmo por las ideas que presenté, lo que ayudó a que los productores de nivel superior se interesaran, lo que a su vez me dio luz verde para seguir adelante con ciertas entrevistas e historias.

Para ser claros, el impulso para construir buenas relaciones en el trabajo no es, y no debería ser, transaccional. Es simplemente una cuestión de ser humano y construir un ambiente respetuoso y positivo.

Aún así, esas relaciones pueden hacer una gran diferencia. Los empleados de niveles inferiores pueden convertirse en algunos de sus aliados más importantes e influyentes. Y el tiempo que dedique a invertir auténticamente en ellos puede amortizarse de manera inesperada.

domingo, 9 de junio de 2019

Sangre espesa: Adidas y Puma nacen de la misma familia y se pelean a muerte

Hermanos enemigos: el odio familiar detrás de la creación de Adidas y Puma 

Con fondo de guerra, una enemistad "fraterna" irreductible hizo surgir, en un pueblito de Baviera a fines de los 40, dos marcas rivales que se entregaron a una lucha despiadada por conquistar el favor de los mejores atletas y deportistas del mundo
Por Claudia Peiró || Infobae
cpeiro@infobae.com

  Adolf y Rudolf Dassler, los creadores de Adidas y Puma


Adidas y Puma son dos marcas tan difundidas que ya nadie imagina que alguna vez fueron una sola: la fábrica de calzados Dassler (en alemán la "Gerbüder Dassler Schuhfabrik"), una pequeña empresa familiar en Herzogenaurach, un pueblo de Baviera, Alemania, que aun hoy cuenta con sólo 25 mil habitantes y sigue siendo la sede de las casas centrales de ambos gigantes deportivos. Sólo los separan 500 metros y un río, pero hay entre ellos una distancia tan intangible como insuperable: el odio familiar que les dio origen.

Entre los años 1950 y 1970, Adidas y Puma se hicieron una guerra sin cuartel por la conquista del mercado mundial, y del favor de los seleccionados de fútbol nacionales, de los equipos olímpicos, de las Federaciones y autoridades deportivas. Fruto de esa lucha fue el hábito de pagar a atletas y entrenadores por el uso de una marca. Adidas y Puma compitieron abiertamente y también se jugaron sucio: se espiaron, se robaron ideas y personal, o directamente se sabotearon como cuando Adidas logró bloquear en la aduana las zapatillas Puma destinadas a los atletas en los juegos olímpicos de México (1968).

Detrás de esa pelea de marcas, una misma sangre, un mismo apellido: Dassler. Dos hermanos que vieron cada uno en el otro a su mejor enemigo. Adolf, el menor, nacido en el año 1900, había heredado el talento artesanal del padre para la fabricación de zapatos. Rudolf, 2 años mayor, era el administrador y el que abría mercados. Las relaciones públicas eran su especialidad. Los dos hermanos eran muy deportistas, amantes del atletismo y del fútbol.

  Adolf Dassler en su taller

Eran los años 1920. Los calzados Dassler, casi artesanales, ya empezaban a gozar de prestigio y eran apreciados por los entrenadores y atletas alemanes. Adolf soñaba con diseñar el mejor botín de fútbol, ese que le permitiera al jugador sentir la pelota y jugar en cualquier terreno; y también la zapatilla más liviana para el corredor de los 100 metros en los Juegos Olímpicos.

Con los primeros éxitos, vinieron las peleas: ¿quién tenía más méritos? ¿Adolf, el creador, o Rudolf, el gerente? Sin mi genio creativo, decía el menor, nada de esto existiría. Si yo no salgo a venderlos, tus botines se quedan en los estantes, era la réplica de Rudolf.

Las diferencias entre ellos eran de carácter, de estilo y, en menor medida, de ideología. La política no les interesaba demasiado, pero el mayor de los hermanos se había afiliado al Partido Nacional Socialista (nazi), que estaba en el poder desde 1933, algo que no dejaba de tener utilidad para abrir puertas.

  Adolf Dassler tomando medidas para la fabricación, al inicio casi artesanal, de sus calzados deportivos

Por otra parte, la etapa era propicia para la venta de equipos deportivos, considerando la importancia que el régimen nazi daba a la gimnasia y al deporte, como vías para afirmar la superioridad germánica.

El estreno olímpico de los calzados Dassler había tenido lugar en 1928 en Amsterdam cuando los atletas alemanes usaron sus diseños.

En 1932 habían diseñado un calzado para larga distancia. Y cuando Adolf convence al atleta afroamericano Jesse Owen, una de las estrellas de los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936, de usar sus zapatillas para correr los cien metros, el impacto publicitario es muy grande, aunque la estrategia tiene doble filo: la marca ganó en conocimiento pero despertó suspicacias en el gobierno hitlerista. Vale recordar que eran tiempos en que a Owen, ser el hombre màs veloz del mundo no le sirvió para despejar prejuicios racistas ni en su propio país, donde no recibió ningún reconocimiento pese a las cinco medallas de oro que llevó a casa.

 
La llegada de la guerra agravó la querella entre hermanos. Primero fue movilizado el menor, Adolf, pero a los tres meses le permitieron volver a la vida civil por ser indispensable en el funcionamiento de la usina que, para ese entonces, había sido reconvertida por la fuerza por las autoridades: ahora fabricaban cinturones, mochilas y otros accesorios para los soldados. E incluso partes de armamento. Todos los alemanes debían participar en el esfuerzo de guerra.

Pero entonces Rudolf fue enviado al frente polaco. Al parecer las autoridades no lo consideraban tan indispensable para la fábrica: lo mismo que pensaba su hermano.

Cabe imaginar lo que esta ofensa produjo en el ánimo de Rudolf que, aunque patriota y más deseoso de servir a su país que Adolf, no sólo se vio alejado de su familia -para entonces, ambos hermanos estaban casados y tenían hijos- sino marginado de la gerencia de Dassler por todo el tiempo que duró la guerra. Desde el frente, llegó a amenazar a su hermano con pedir el cierre de la fábrica para obligarlo a hacerse soldado.

 

Enviado a Polonia, cuando vio llegar a los rusos, se fugó para volver a Alemania, donde fue interceptado por los aliados y enviado a un campo de prisioneros. Desde allí le escribía a su hermano pidiéndole que hiciera gestiones para liberarlo y, en el fondo, convencido de que el propio Adolf lo había denunciado como afiliado nazi.

Cuando finalmente fue liberado y regresó, el rencor tantos años rumiado estalló: Rudolf se vengó denunciando a su vez a Adolf ante el Comité de Desnazificación, creado para depurar a la sociedad alemana de la influencia nazi. El menor de los Dassler fue investigado; lo salvó el haber albergado con generosidad en su usina a trabajadores de diversas creencias y orígenes. Su "inocencia" quedó probada. Pero después de estas traiciones, no había vuelta atrás. La convivencia era imposible.

  Adolf Dassler y su esposa

Adolf y Rudolf reunieron a todos los empleados de la usina para comunicarles la decisión de separarse y, como un matrimonio que se divorcia, les dieron a elegir con qué "padre" quedarse. El grueso de los empleados optó por Adolf. Sólo 13 siguieron a Rudolf. Era lógico: conocían mucho más al primero, que dirigía toda la operación en la planta, mientras que al mayor sólo lo veían de tanto en tanto.

Era el año 1948. En la separación de bienes, Adolf se quedó con la vieja fábrica y la casa. Rudolf cruzó el río que divide Herzogenaurach y se instaló en la orilla opuesta, a sólo 500 metros del que ya era su principal rival.

Ese mismo año, nacieron las dos marcas hoy emblemáticas. El hermano menor apeló a un acrónimo de su nombre: Adi, el diminutivo de Adolf, más la primera sílaba del apellido: Das. Adidas. Rudolf recordó sus tiempos de joven deportivo cuando sus amigos lo llamaban Puma.

 



El primer tanto en la competencia lo anotó Adolf, aprovechando un error de su hermano.

Uno de los objetivos de Dassler había sido siempre que el seleccionado alemán de fútbol jugara con sus botines. El Mundial de 1954 marcó el regreso de Alemania occidental a la competencia. Pero el entrenador del Seleccionado, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos. Al dueño de Puma le pareció demasiada codicia y cortó la negociación.

  El entrenador del Seleccionado alemán de 1954, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos

Era la oportunidad que esperaba Adolf. El hermano mayor comprendió pronto que su intemperancia le había jugado una mala pasada: Alemania se consagró campeón en una final disputada con Hungría sobre un terreno embarrado por la lluvia -el cielo jugó para Adolf- que puso a prueba la eficacia de las Adidas y especialmente del sistema de tapones intercambiables, que no era exclusivo de la marca pero que se popularizó gracias a ella. El nombre Adidas quedó además asociado a un momento de fuerte simbolismo: la nación alemana empezaba a recuperar su dignidad tras la guerra.

  Adidas popularizó los tapones removibles o intercambiables

Mientras Europa se pacificaba, se reconstruía y se reconciliaba, la rivalidad de los hermanos hacia el camino contrario y sólo terminaría con la muerte de ambos, en los años 70.

Herzogenaurach quedó separado como Berlín: Puma a la derecha, Adidas a la izquierda, en el medio el río, y nadie neutral en el pueblo. Había una carnicería Adidas, y otra carnicería Puma; una peluquería Adidas y otra Puma; en los bares y restaurantes. los empleados de una y otra usina hacían rancho aparte. Cada marca tenía su equipo de fútbol en el pueblo y ese derby tenía más importancia psicológica para los hermanos que cualquier competencia internacional. Los hijos Dassler iban al mismo colegio, pero en diferentes buses escolares, cada uno con el logo respectivo. Si se cruzaban en la ruta, corrían carreras para ver quién llegaba primero a la meta. Igual que sus padres.

  El río que atraviesa Herzogenaurach y que en el pasado separó a los dos hermanos y sus respectivas fábricas

Las olimpíadas de Melbourne (1956), Australia, marcaron la entrada en la arena de los hijos Dassler. Especialmente Horst, el primogénito de Adolf, que se revela como un crack de los negocios, con mètodos no del todo santos. Una de sus maniobras preferidas era el bloqueo de las zapatillas rivales en la aduana, dejando descalzos a los atletas que usaban Puma.

Más tarde, en México 1969, nuevamente boicotea la marca de su tío. Y además introduce una novedad: el obsequio de zapatillas a todos los equipos.

 

Entre tanto, la fábrica de Herzogenaurach no daba abasto y había empezado la expansión: primero a Alsacia, provincia francesa, aprovechando muchos pequeños talleres que son absorbidos por Adidas, una mano de obra más barata y la posibilidad de conquistar el mercado vecino.

Otro momento cumbre para Adidas fue la firma de un contrato con el futbolista portugués Eusebio. Para él, Adolf diseñará zapatillas con su nombre.

En las olimpíadas de Roma, en 1960, el campeón de los 100 metros, Armin Hary, había corrido con Puma pero un "descuido" del atleta empañó el logro publicitario de Rudolf: para subir al podio se quitó las zapatillas con clavos y se puso unas más cómodas: eran Adidas. El juró que fue un descuido, pero corrió toda clase de especulación.

  Armin Hary, en los Juegos Olímpicos de Roma (1960), con las zapatillas equivocadas

Los hermanos Dassler, en su competencia continua, no sólo innovaron en técnicas de fabricación y diseño; también fueron los grandes creadores del márketing deportivo.

Ambas marcas se disputaban el favor de los atletas más famosos: Bob Beamon, Dick Fosbury, Cassius Clay y más tarde Franz Beckenbauer y Zinedine Zidane serán de Adidas ; Puma por su parte reclutó a Pelé, Guillermo Vilas, Boris Becker y Maradona, entre otros.

Olimpíada tras olimpíada, mundial tras mundial, el pago a los equipos para que usaran una u otra marca, se fue institucionalizando. Veinte mil marcos para un medallista de 200 metros, cien mil para una maratonista… Y luego viene el afianzamiento de las relaciones con los comités olímpicos de cada país, con las federaciones de fútbol, con los funcionarios del área deportiva. En esa tarea tan comercial como diplomática, Adidas brilla. Más aún, se dice que detrás de la elección de Joao Havelange como presidente de la FIFA en 1974, estuvo el lobby de Horst Dassler.

En México, los atletas afroamericanos protestan blandiendo sus zapatillas Puma. Simpatizan con las Panteras Negras, el movimiento de liberación que coquetea con la violencia. El gesto pone a la marca en primer plano y le gana simpatías en una Europa efervescente de movimientos libertarios. Pero no pasa lo mismo en Estados Unidos donde los Panteras Negras no gozan de simpatía en el público más masivo.

  Dassler firma el contrato con el futbolista Eusebio

A partir de esos años, Adidas toma la delantera. Es Horst el que lanza la marca a lo textil, dando impulso a la industria de la ropa deportiva; algo que inicialmente no le cae demasiado bien a su padre, zapatero de alma. La rivalidad es algo que los Dassler llevan en la sangre y la transmiten. A la eterna competencia entre hermanos se suma ahora la de Horst Dassler, dueño de la filial Francia, con su propio padre. Y la de los dos hijos varones del "Puma" Rudolf entre sí…

Aun así, los negocios siguen prosperando.

Armin Dassler, hijo de Rudolf, no resiste la tentación de firmar un contrato ruinoso con Pelé: el astro brasileño del fútbol es muy caro… Pero el futbolista hace muy bien el trabajo por el cual le pagan: antes del puntapié inicial de la final del Mundial 1970, se agacha con parsimonia para atarse los cordones de sus Puma y dar tiempo a las cámaras para registrar el momento.

  Pelé atando los cordones de sus zapatillas Puma frente a las cámaras

  Armin Dassler firma un contrato con Pelé para la marca Puma

Hace tiempo que Puma, incapaz de comprar equipos enteros, apunta a los cracks. Logran un acuerdo con el holandés Johan Cruyff, considerado el mejor jugador de Europa. En el Mundial 74, aunque su seleccionado es Adidas, él honra su compromiso con Puma haciendo retirar una de las tres tiras de su camiseta.

Para la copa del Mundo del 78, en Argentina, Adidas ya es la primera marca mundial.

Rudolf había muerto en 1974. El hermano no asiste al entierro. Muere 4 años después, en 1978. Ambos están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas distantes, alejados el uno del otro, en la muerte como en la vida.

Los hermanos Dassler, cuando aún estaban juntos

Los hijos heredan las marcas rivales. Pero a la competencia mundial ya se han sumado las americanas Nike y Reebok, que desde el comienzo apelan a la deslocalización y la mano de obra barata del sudeste asiàtico.

Sin entrar en detalles, cabe decir solamente que ambas marcas pertenecen hoy a empresarios franceses: Adidas estuvo al borde de la quiebra, bajo la adminsitraciòn de Bernard Tapie, pero fue comprada y recuperada por Louis Dreyfuss, que la colocó como número dos del mundo, detrás de Nike. Puma, en el 3er puesto, pertenece a François-Henri Pinot.

  Johan Cruyff, fiel a Puma, le quita una de las tres tiras de la camiseta marca Adidas y se diferencia del resto del equipo

Resultaba llamativo que una historia tan singular como la de los Dassler no hubiese llegado al cine. Un primer film alemán -que se emite por el Canal Europa Europa- se centra en la prehistoria de ambas marcas: la vida de ambos hermanos previa a la separación, sus primeros logros y el inicio de sus querellas. Dirigida por Oliver Dommenget, fue producida en 2016. El film se detiene en 1956, cuando Adidas se anota su primer gran punto en aquella final del Mundial en Suiza, bajo la lluvia.

Pero como se vio, la historia no acabó allí.

  Adolf y Rudolf Dassler murieron en los años 70 y están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas alejadas

Artistas como Madonna o Brad Pitt han dado nuevo lustre a la marca Puma, hoy propiedad de la multinacional francesa PPR. Adidas compró Reebok, y, como en los viejos tiempos en que la competencia se centraba en luchar por el sponsoreo de famosos, captó a estrellas como Zidane o Beckham y al propio Messi con todo el Real Madrid; mientras que su rival cuenta con Usain Bolt o a Mario Balotelli.

  La estatua que inmortaliza al menor de los hermanos Dassler con el calzado que popularizó

Pero en la misma medida en que ambas marcas creadas por los hermanos Dassler se volvían mundialmente conocidas y familiares, el nombre y la historia de sus creadores iba quedando en el olvido. Tal vez el film de Dommenget sea sólo el primero de una serie. La historia de Adolf y Rudolf bien lo merece.

sábado, 18 de mayo de 2019

Las oficinas abiertas favorecen la comunicación

Las oficinas de planta abierta tienen un efecto sorprendente en la comunicación en el lugar de trabajo.

Por Lila MacLellan  ||  Quartz





Un nuevo estudio de antes y después dirigido por un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard podría reforzar el ya sólido caso contra el plan de la oficina abierta.

A diferencia de la investigación anterior, utiliza evidencia empírica en lugar de datos autoinformados para mostrar que los espacios amplios y comunitarios no son un entorno de colaboración y zumbido.

Ethan Bernstein, profesor asociado de comportamiento organizacional, desarrolló la investigación en torno a una renovación de la vida real en la sede de una compañía anónima de Fortune 500 que participa en una "llamada guerra contra las paredes". Sus empleados llevaban insignias de análisis de personas que rastrean ( pero no registre las conversaciones a través de sensores anónimos, que proporcionaron datos al profesor y al coautor que podrían comparar con los cambios en la comunicación en línea. (Para minimizar los efectos de factores externos, su investigación tomó instantáneas de dos períodos de tres semanas que cayeron en ese mismo punto en diferentes barrios comerciales, uno antes de que se eliminaran los muros y otro después).

En dos estudios, los investigadores encontraron que las conversaciones por correo electrónico y mensajería instantánea (IM) aumentaron significativamente después del rediseño de la oficina, mientras que la productividad disminuyó y, para la mayoría de las personas, la interacción cara a cara disminuyó. Los participantes en el primer estudio pasaron 72% menos tiempo interactuando en persona en el espacio abierto. Antes de la renovación, los empleados se habían reunido cara a cara por casi 5.8 horas por persona durante tres semanas. En la imagen posterior, las mismas personas mantuvieron conversaciones cara a cara por solo aproximadamente 1.7 horas por persona.

Sin embargo, estos empleados enviaban correos electrónicos y mensajes de correo electrónico con mucha mayor frecuencia, sin embargo, enviaban un 56% más de mensajes de correo electrónico a otros participantes en el estudio. Así es como los empleados buscaron la privacidad que una vez que proporcionaron sus paredes de cubículo, razonan los autores. Los mensajes de IM se dispararon, tanto en términos de mensajes enviados como de conteo total de palabras, en un 67% y 75%, respectivamente.

El segundo estudio comparó parejas, o compañeros de conversación, entre 100 empleados en el mismo piso del edificio. Encontró que las personas que se sentaban cerca hablaban más con las personas en su grupo de seis u ocho escritorios cuando ya no estaban en cubículos. En general, sin embargo, los intercambios cara a cara disminuyeron.

Los humanos no somos como los insectos.

Los autores llaman a la retirada social que capturaron en los datos una "respuesta humana natural" provocada por un cambio en el entorno, pero reconocen que sus hallazgos contradicen una teoría establecida sobre la inteligencia colectiva. Cuando se les obliga a compartir el espacio, los humanos se comportan como enjambres de insectos. Esto parece ser cierto en una variedad de contextos, señalan los autores, citando estudios que involucran al Congreso de los Estados Unidos, residencias universitarias, espacios de trabajo conjunto y edificios corporativos.
Sin embargo, hasta donde sabemos, los avispones y las avispas no son tan complejos psicológicamente y socialmente como las personas. Por ejemplo, no cambian regularmente entre su yo de la etapa frontal y el yo de la etapa posterior, administrando la impresión que están causando, según una larga teoría sobre los humanos.

La gente es mejor en las tareas de rutina, en lugar de las creativas, cuando sentimos que estamos en exhibición y, por lo tanto, parte de nuestra mente está preocupada por las presiones sociales, ha sugerido Bernstein de Harvard. Según un estudio que realizó con trabajadores de fábricas, saber que otros nos están observando limita el grado en que podemos resolver un problema de manera creativa y, por lo tanto, ser más productivos. "¿Me veo ocupado?" Se vuelve más importante que "¿Estoy haciendo mi mejor trabajo?"

Es importante destacar que el nuevo estudio también descubrió que cuando los límites espaciales desaparecían, los empleados no se limitaban a realizar sus intercambios personales en línea. Más bien, comenzaron a enviar correos electrónicos más con algunas personas y comunicarse menos con otros. En otras palabras, una oficina abierta puede reconfigurar las redes de empleados, lo que obviamente puede cambiar la forma en que trabajan los equipos.

Redes sociales versus oficinas sociales

Bernstein cree que el nuevo estudio refuerza un argumento existente que dice que las interacciones sociales intermitentes, en lugar de las constantes, optimizan nuestra capacidad para resolver problemas complejos. Los límites espaciales, escribe, ayudan a las personas a "entender su entorno modularizándolo, aclarando quién está mirando y quién no, quién tiene información y quién no, quién pertenece y quién no, quién controla qué y quién no, a quien uno responde y quien no responde ".

Mantener un ojo en todas estas cosas en un espacio abierto y en expansión puede llevar a una sobrecarga, distracción y decisiones más pobres.

Es quizás un poco extraño que no nos hayamos adaptado mejor a esto, en una época en la que muchos de nosotros compartimos abiertamente una gran parte de nuestras vidas en las redes sociales. Pero como Bernstein le dijo una vez a la consultora de estrategia laboral Leigh Stringer, en una entrevista en su sitio web: "Queremos que la gente nos siga en línea, pero no necesariamente movimiento por movimiento en la oficina".

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