Construyendo relaciones desde abajo dentro de la organización

La fortuna en la parte inferior del organigrama

Cómo los colegas inexpertos y de nivel de entrada pueden ofrecer algunas de sus mayores oportunidades.

por Josh Levs || strategy + business




Fotografía de Artem Peretiatko.

Hace años, sufrí un contratiempo en el trabajo. Era el fin de año, cuando los grandes cambios presupuestarios siempre provocaban trastornos. La organización estaba en tumulto, cambiando constantemente el liderazgo y la dirección de manera impredecible y, a menudo, sin sentido. Después de haber tenido un año excepcional, me informaron que la mayor parte de mi trabajo estaba repentinamente fuera de la mesa. Los recursos no estaban ahí para eso. Me cambiaría a otro rol.

Estaba triste y preocupada, pero no estaba sola. La docena de equipos con los que había trabajado en mi capacidad anterior no querían verme. Pero en esta organización, el miedo gobernaba. Todos vivían en un estado constante de ser despedidos. Cuestionar las decisiones gerenciales era casi inaudito.

Por alguna razón, no tuve ningún problema en desafiar a los superiores. Así que disputé la decisión, mostrando datos sólidos para respaldar mi caso. Finalmente, la decisión se invirtió y se me permitió reanudar mi trabajo.

Pero ahora había otro problema. A pesar de recibir el visto bueno de nuestros jefes, ninguno de los líderes del equipo quería ser el primero en comenzar a trabajar nuevamente. Todos temían que quienquiera que lo hiciera indicara que no estaban de acuerdo con la decisión anterior de los jefes. Todos excepto uno: el líder de equipo con menos experiencia, que acababa de ser promovido de manera interina.

En cierto sentido, tenía más que perder, porque su nuevo rol era una oportunidad para demostrar sus habilidades y ganarse el favor de la gerencia. Ella lo sabía. Aún así, ella me invitó a comenzar de nuevo inmediatamente. Eso lo cambió todo. Otros equipos vieron los resultados y siguieron su ejemplo.

¿Por qué fue ella la que mostró este coraje? Porque en un sentido diferente, ella tenía menos que perder. En una conversación conmigo, ella notó que ella era más joven que los otros líderes del equipo y que no tenía hijos para alimentar. Si la despidieran, dijo, conseguiría un trabajo en otro lugar y estaría bien.

Como alguien que lucha profesionalmente para que los cuidadores reciban un mejor trato en el lugar de trabajo (y haya escrito un libro al respecto), reconozco que su razonamiento, aunque tristemente lógico, destaca problemas graves tanto en la economía como en el funcionamiento de algunas empresas. El setenta y ocho por ciento de las personas viven de cheque a cheque de pago, según una encuesta de CareerBuilder. Y nadie debe temer por su trabajo en una situación como esta: los buenos jefes deben aceptar el desacuerdo, no crear miedo a las represalias.

Pero hay otra razón importante por la que este empleado fue el primero en avanzar. La había ayudado a lo largo de los años, desde que comenzó como contratada de nivel de entrada. Nos habíamos llegado a conocer. Yo había defendido que ella tuviera más oportunidades. Me dijo que le gustaba nuestra relación de trabajo, y cuando los otros líderes del equipo dudaron, lo valoraron más que cualquier riesgo asociado con la reanudación de nuestro trabajo.

Su decisión resumió algo que he visto como empleada y consultora: construir relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.

La construcción de relaciones en todas las direcciones, con sus compañeros, superiores y empleados de nivel inferior, es fundamental.

La construcción de relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.

Con demasiada frecuencia, las personas no logran entablar relaciones con aquellos que están más abajo en la escala de la carrera. El columnista de estrategia y negocios, Eric McNulty, una vez lamentó "los ejecutivos que esperan que los empleados cumplan con la misión y los traten como unidades desechables". En el mismo artículo, McNulty también citó al empresario Modesta Lilian Mbughuni sobre la importancia de los líderes aspirantes "ver a la gente , ", Así como su capacidad para tener conversaciones genuinas y demostrar respeto.

De manera similar, en el extracto de su libro más reciente, también publicado en este sitio, Jon Katzenbach preguntó a un líder empresarial: “¿Alguna vez escuchó a la gente de su compañía en los niveles más bajos de la jerarquía? ¿Sabes qué les importa, por qué vienen a trabajar en la mañana?

Casi todos sabemos lo que es estar en los niveles más bajos de una empresa y sentirnos, o incluso literalmente, ser ignorados. Nunca olvidaré el momento en que el presidente de una gran empresa para la que trabajé se apoyó en mi computadora mientras estaba sentado y tratando de trabajar. Él estaba hablando con un grupo de colegas ejecutivos y ni siquiera miró hacia abajo para reconocerme. Un estudio (pdf) de profesores de la Universidad de Michigan, la Universidad George Washington y la Universidad de Yale describe la "indignidad" de estar en esta posición como sentirse "invisible".

Hace años, al tratar de hacer un hábito de seguir la regla de oro, había sentado las bases para una relación positiva con el nuevo líder del equipo interino. Ahora estaba dando sus frutos profesionalmente.

Ya había notado otras formas más pequeñas en que las relaciones sólidas y positivas con colegas de nivel de entrada y sin experiencia podían brindar beneficios a diario. Por ejemplo, en las reuniones de exhibición durante mi tiempo en la CNN, los pasantes y algunos de los empleados más nuevos, a menudo en el último escalón de la escala corporativa, vendrían con grandes ideas para los segmentos que querían que hiciera. O estarían entre los primeros en expresar entusiasmo por las ideas que presenté, lo que ayudó a que los productores de nivel superior se interesaran, lo que a su vez me dio luz verde para seguir adelante con ciertas entrevistas e historias.

Para ser claros, el impulso para construir buenas relaciones en el trabajo no es, y no debería ser, transaccional. Es simplemente una cuestión de ser humano y construir un ambiente respetuoso y positivo.

Aún así, esas relaciones pueden hacer una gran diferencia. Los empleados de niveles inferiores pueden convertirse en algunos de sus aliados más importantes e influyentes. Y el tiempo que dedique a invertir auténticamente en ellos puede amortizarse de manera inesperada.

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