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Las empresas que no supieron adaptarse y se fueron

Kodak, Nokia, Sega y PanAm, la historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse

Una aerolínea que reinó en los cielos durante seis décadas

Carlos Manzoni  La Nación


Los dinosaurios fueron reemplazados hace 65 millones de años por mamíferos más chicos cuya única cualidad adaptativa era que tenían sangre caliente. No fue la supervivencia del más fuerte, sino la del que mejor se supo adaptar. Con las empresas pasa lo mismo: bien lo supieron, a la fuerza, gigantes como Kodak , Nokia , PanAm, Sega y Daewoo, que debieron dejar su reinado a compañías más ágiles a la hora de surfear la ola del nuevo paradigma tecnológico.

De todos ellos, Kodak es, quizás, el caso más curioso y paradigmático, puesto que fue dentro de esa empresa que se desarrolló la tecnología que terminaría por herirla de muerte: la cámara digital. ¿Qué pasó? No apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica.


Alberto Arébalos, vicepresidente de MileniumGroup, agencia de comunicaciones corporativas, que hizo toda su carrera en empresas de tecnología, explica: "El dinero de Kodak eran los rollos, no las cámaras. Cuando empezó la tecnología digital, tendrían que haber entendido que vendían momentos y recuerdos, no rollitos".

Pero claro, es muy difícil pasar de un paradigma a otro, porque en el medio se pierde dinero (en ese momento 90% de la facturación de Kodak venía de la venta de rollos). Cisco y Google, por el contrario, lo entendieron y dejaron de hacer cosas que ya no iban más. Como decía Steve Jobs, "si no lo canibalizás vos, lo va a canibalizar otro". Y así fue como "otros" más ágiles de reflejos coparon el nuevo mercado de la fotografía digital.

La finlandesa Nokia, en tanto, fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, pero no logró adaptarse a la era de los smartphones instalada por el iPhone, de Apple , seguido por Android, de Google. En lugar de cambiar, Nokia siguió apostando por una versión más moderna de su sistema operativo Symbian, que pese a que funcionaba bien en celulares de gama media y baja, no era suficiente para los teléfonos inteligentes.

Arébalos dice que algo similar a lo de Nokia les pasó a Blackberry y Palm. "Cuando tenés un producto que es muy exitoso y se vende, pero de repente aparece un competidor con una nueva tendencia, tenés dos opciones: ir hacia esa tendencia o seguir exprimiendo la vaca que ya tenés hasta que se le acaba la leche. Nokia optó por esto último", comenta el especialista. "Ahí la empresa se empieza a achicar y es cuando se produce el espiral de la muerte. Nokia sigue vivo, pero terminó en la irrelevancia", agrega.

En otra industria totalmente distinta a la de Kodak y Nokia, también hubo un dinosaurio que no se pudo adaptar. Se trata de PanAm, la aerolínea insignia de los Estados Unidos que fue reina absoluta de los cielos durante seis décadas (desde 1930 hasta su quiebra en 1991).

Según Fernando Dozo, especialista en el sector aerocomercial, hubo tres cosas que la "extinguieron": 1) su modelo de aviones grandes y rutas con escalas quedó en desuso y no tuvo reflejos para adaptarse a lo que ya estaban haciendo compañías más ágiles 2) empezó con los programas de fidelidad por millaje y la cantidad de premios se le fue de las manos y 3) al ser una de las aerolíneas más antiguas tenía convenios colectivos de trabajo muy costosos y difíciles de desarmar.

Para colmo, la empresa sufrió uno de los primeros atentados contra una aerolínea. El 21 de diciembre de 1988 su avión Boeing 747-121 explotó en el aire. Los restos cayeron sobre la ciudad escocesa de Lockerbie. Murieron las 259 personas que viajaban a bordo y 11 personas más en tierra.

¿Qué hizo mal PanAm? "Para intentar corregir la tendencia negativa, invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió", responde Dozo. Luego, dio otro manotazo de ahogado al intentar compensar las pérdidas de las rutas internacionales con nuevos destinos nacionales. "Ya era tarde. Estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo esos servicios", acota.

Por su parte, la compañía coreana de automóviles Daewoo llegó a ser el sexto entre los mayores fabricantes de coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización. Durante los años noventa, este holding se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.

Un exempleado que trabajó 15 años en Daewoo cuenta que en 1997, cuando estalló la crisis financiera asiática, el nivel de endeudamiento de la compañía era demasiado elevado. "En vez de alivianarse y volverse más ágil, Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran cantidad de deuda que tenía y la caída de las ventas hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, fue declarada en bancarrota y comprada por General Motors", recuerda.

Por último, en Sega, una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia, no vieron un surgimiento de otro tipo de plataformas para juegos, con otra tecnología: aparecieron las Nintendo y XBox, con otro planteamiento artístico. La llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware le dieron un golpe de gracia. Su consola Saturn era buena, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation terminó robándole los usuarios. Al igual que Nokia pasó a ser irrelevante, porque los consumidores querían ya otro tipo de cosas.


 La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios

Arébalos deja una conclusión final que puede ser tomada como consejo por los dinosaurios que hoy todavía se debaten entre la supervivencia y la extinción. "O no ves la transición o estás recibiendo tanta plata del paradigma viejo que te quedás; y te quedás tanto que ya cuando querés cambiar es demasiado tarde". Lamentablemente para Kodak, Nokia, PanAm, Daewoo y Sega, no se puede volver el tiempo atrás. Como hace 65 millones de años, la evolución sigue haciendo de las suyas, pero esta vez, en el mundo corporativo.

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¿Su organización promueve la innovación?

¿Tiene su organización una mentalidad de innovación?

Publicado por Ian Ure - The Hype Innovation Blog

"Si puedes soñarlo puedes hacerlo."

Si hubiera un top ten de las frases que capturan la esencia de lo que la innovación se trata - el espíritu humano empujando las fronteras - esto definitivamente cuentan como uno de mis favoritos. Captura la mentalidad - la actitud compartida, mentalidad, forma de trabajo, y la manera de pensar - que une a las personas en las organizaciones innovadoras.

Cuando exploro la cita durante las discusiones del taller, el consenso general es que dispara la imaginación, la evocación de imágenes vívidas de intrépidos exploradores e innovadores del pasado. Un buen número de personas que no están familiarizados con la cita asuma que venía de Steve Jobs, el ex CEO de Apple.

De hecho, la cita se atribuye a otro pensador innovador - Walt Disney. Lo que muchos no se dan cuenta es que en realidad proviene de uno de los empleados de Disney, que acuñaron para una experiencia nueva y emocionante al cliente, el paseo de Epcot Horizons, en la década de 1980.

Cuando me enteré de que un empleado de Disney subió con esto, me sorprendió!

Aquellos de ustedes que han equipos dirigidos sabrán lo difícil que es conseguir que la gente entienda y buy-in para el plan de juego más rudimentario. En el caso de Disney, esta cita había pruebas de la visión organizacional que funciona a un nivel completamente diferente por completo. Disney había creado un creyente que no sólo entiende su visión, pero también más significativamente, se preocupó lo suficiente para poseer y luego articular la filosofía de una manera rica auténtica y personal. Y ahí está la poderosa conexión entre la visión y la innovación.

La relación entre la visión y la Innovación

La eficacia de la visión de Disney y su claro impacto en este empleado realmente aclaró (para mí) la parte que la visión tiene que jugar en la formación, la crianza y la incrustación de una mentalidad corporativa (y, por asociación, de su cultura). En este caso, a la cabeza a un entorno florecimiento de la innovación y la creatividad - un lugar donde la innovación es asunto de todos, sin importar quiénes estaban en la organización.

La innovación es una mentalidad no una función

¿Pero por qué estar tan entusiasmados con un empleado subir con un presupuesto ágil ... y ¿qué tiene esto que ver con la innovación?

La respuesta se encuentra dónde y cómo nació esta cita - de un empleado que trabaja en una experiencia nueva e importante cliente. (Los Horizons montar en Epcot) El viaje fue muy innovador en su momento, el uso de tecnología innovadora para crear un parque temático líder en el mercado que trajo experiencias mágicas para el visitante. No había nada parecido en el momento; las personas que trabajan en esta nueva experiencia estaban pensando como Disney y todo lo que pensaban y hacían pinturas una imagen vívida de los empleados que viven y la innovación de respiración en alineación completa con las prioridades del negocio.

Mirando hacia atrás en el equipo del proyecto Horizons, apuesto a que no había una sola tarjeta de identificación o nombre-proyecto que contiene el apodo de "innovación". Innovación era simplemente parte de la mentalidad empresarial y ADN - como lo hicieron las cosas y la forma en que pensaban. Era una mentalidad nutrido de una filosofía tan profundamente arraigados que los empleados reproducen de forma natural (y posiblemente mejorados) el pensamiento original de Disney. Lo trajeron a la vida de una manera que conecta la visión de Walt Disney a una realidad empresarial que coloca al cliente en el centro y genera ganancias fuertes. ¿No es esto lo que en última instancia, la innovación tiene que ver?

Innovación necesita un propósito

Pensamiento Empleado fue conectado con fuerza a la visión de Walt Disney y la visión trajo la innovación a la vida como parte del espíritu de la época diaria. La innovación no se consideró como un aparato - a ser enchufado, encendido y ¡listo, que acaba de suceder! Se entreteje en la identidad y el núcleo propósito de Disney - informar, dirigir y dar forma a todo lo que ellos hicieron. Innovación era simplemente parte de la vida diaria, parte de la actitud mental que define el comportamiento de todos los empleados de Disney.

LA CIENCIA: La innovación es acerca de la Creación de Valor

Peter Drucker, un reconocido pensador gestión, describe la innovación como "el instrumento específico de la iniciativa empresarial ... el acto que dota de recursos con una nueva capacidad para crear riqueza". Para algunos, la innovación puede significar la optimización de los beneficios potenciales dentro de una nueva idea, la idea podría ser excepcionalmente creativo o ya existen, pero se puede mejorar en una nueva gran cosa. Steve Jobs fue un maestro en la mejora de las ideas existentes cuando reutilizar la tecnología sáb acumulando polvo en PARC - laboratorio de investigación de Xerox.

EL ARTE: La innovación se trata acerca de personas

Me suscribo totalmente el pensamiento de Drucker. Sin embargo, lo que más destaca de esta y otras pensamiento dominante en la innovación es la ausencia de todo-demasiado-a menudo de la humanidad. En otras palabras, las emociones primarias que impulsan la innovación y la creatividad, como la curiosidad, la sed de conocimiento, comprensión ... y el deseo de significado. Además, no olvidemos la importancia de la conexión emocional con el consumidor. Si la emoción es de hecho un elemento clave para lograr la innovación, me resulta curioso cómo a menudo se pierde el bit de la humanidad.

La utopía Innovación: Ciencia y Arte Combinada

Para crear una verdadera cultura de la innovación, las organizaciones necesitan para crear un entorno que permita la innovación y la creatividad de existir primero y luego florecer. Toda la actividad de la innovación tiene que ser con propósito, la comprensión y la conexión con la realidad empresarial. En última instancia, las organizaciones están aquí para servir al cliente y construir un negocio sostenible saludable; la innovación debe estar conectado a este fin ... para la creación de valor.

 La innovación no es Plug 'n' Play:

La innovación no puede ser tratada como un proyecto independiente, enchufado como un electrodoméstico, se volvió contra por el simple accionamiento de un interruptor con el patrocinio mínima, la defensa, el papel de modelado, la dotación de recursos y el pensamiento en general y el esfuerzo invertido. Si tienes la suerte de tener un Oficial Jefe de Innovación o papel similar dentro de su organización, tienen que ser ordenado con un propósito claro y alineado, así como el respaldo, con el poder y los recursos necesarios. No pueden disparar en marcha la organización por su cuenta.

¿Hay una mentalidad de innovación donde usted trabaja?

En caso de que quiera para evaluar dónde su organización, he enumerado diez indicadores no lineales que confirmen que estás en el camino correcto ...

• Es necesario que haya una visión común en el lugar que contiene una misión con propósito claro y completamente comprensible que todo el mundo entiende.
• La visión tiene que conectar con la planificación estratégica de entrega - que conecta estrategia general de las operaciones diarias.
• La visión tiene que articular el papel de la innovación que abarca todos los aspectos del trabajo. La estrategia de innovación debe tanto alinear a e integrar con las prioridades del negocio.
• Todos los empleados (de la tabla hacia abajo a la primera línea) tienen que entender lo que significa la innovación para la organización de un modo claro y sin ambigüedades ... esto significa deshacerse de jerga técnica y de gestión de hablar!
• El liderazgo tiene que crear y promover activamente un entorno innovador y colaborativo. Se trata de crear el contexto adecuado (para su organización) que fomenta y apoya la innovación, por lo que todo el mundo está dispuesto y es capaz de innovar.
• Todos los empleados tienen que entender lo que significa la innovación y se ve como en la parte de la organización que trabajan en (unidad de negocios, división, región, función o equipo).
• Al encuadrar la agenda de innovación, todos los empleados deben entender las oportunidades para ellos.
• Los empleados tienen un espacio seguro para innovar con el apoyo adecuado, las herramientas correctas, habilidades y forma-de-trabajo para participar ... y con un claro sentido de propósito.
• Se invita a todos los empleados a participar, entender cómo participar y, sobre todo, se animó a participar activamente.
• El liderazgo debe mostrar valor y paciencia para poder dar rienda suelta verdadera y aprovechar las organizaciones genio creativo colectivo.

Pensamiento Final

Estaría muy interesado en escuchar la opinión del empleado de Disney en los 10 indicadores anteriores. Si tuviera que especular, me imagino que se preguntarían por qué estábamos pidiendo en el primer lugar. Tal vez estarían perplejos por qué todas las organizaciones no tienen una cultura similar - y posiblemente sorprenda al saber que el 'Disney Way' en realidad no es la norma para muchas organizaciones.

Para la mayoría de nosotros, tenemos que trabajar más duro en la creación de este tipo de cultura. También tenemos que entender que la lucha contra la brecha es todo parte del viaje - teniendo en cuenta que lo primero que debe "ir lento" antes de que 'acelerar'.

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La innovación de Odón

La Historia Innovación del Año
Por Leigh Buchanan

La historia irresistiblemente inspiradora de Jorge Odon, que literalmente se forjó un dispositivo que va a salvar la vida de bebés.


Jorge Odon

Entonces, ¿quién hará e papel de Jorge Odon en la película?

Hasta esta mañana yo nunca había oído hablar de Odon. Luego leí este artículo en el New York Times acerca de un mecánico de automóviles argentino de 59 años de edad, quien inventó un mecanismo para extraer de manera segura bebés atrapados en el canal de parto. El dispositivo consiste en una bolsa de plástico, que se infla alrededor de la cabeza del bebé y luego se puede utilizar para sacar al bebé, que puede causar menos daño que el fórceps o ventosas. La Organización Mundial de la Salud ha aprobado el dispositivo. Becton Dickenson obtuvo la licencia para la producción.

La idea surgió de Odon en un sueño después de haber visto un video de Youtube acerca de cómo extraer un corcho de una botella de vino.

¿Benicio del Toro? ¿Javier Bardem? ¿Quizás Lucy Liu como jefe de la Organización Mundial de la Salud?

Las empresas hablan de ideas y procesos stage-gate e inversiones en I + D; entonces se apresuran a replicar el tipo de conocimiento que surgió de la nada traído por un tipo en un garaje. El garaje de Odon ni siquiera era un improvisado laboratorio: se trataba de un verdadero, garaje de trabajo donde le hizo a los cigüeñales sea lo que sea que la gente hace para cigüeñales. Me resulta emocionante y un poco romántico que se recuerde que la innovación - innovación importante - puede surgir al azar de inspiración al azar a trabajar en insumos materiales aleatorios. La creación desde un estado de sueño: no es un laboratorio con lo último en tecnología.

Empresas como Quirky y Edison Nation celebran juntos y sacar provecho de la idea de que la invención es un acto democrático. Pero la mayoría de los inventores de los ciudadanos en el tráfico de querer a llegar ser ricos, no es necesariamente que lleguen a ser ricos, no de dispositivos que pueden llegar a salvar vidas. De vez en cuando se oye historias acerca de laicos que se elevan al desafío de la enfermedad de un ser querido, como Robert Goldman, el empresario de medios digitales que diseñó un catéter de infusión para ayudar a su hermana, que sufre de cáncer. Y algunos inventores independientes no ponen sus mejores productos contra los problemas más difíciles del mundo. El británico Alexander Bushell, por ejemplo, creó un sistema de germinación de energía solar para luchar contra el hambre.

Goldman y Bushell, por supuesto, estaban tratando. Odon no trató. Él ni siquiera hizo un salto imaginativo. Fue un salto, si eso tiene sentido. Su inconsciente le dio un regalo, que - dependiendo de su punto de vista - es bien milagrosa o un poco injusto.

Pero mira lo que hizo con su idea.

De acuerdo con la historia del Times, la mañana después de que el sueño Odon le acercó la idea un amigo a un obstetra. Él experimentó con materiales y prototipos construidos. Él uso su red para obtener una audiencia con el jefe de obstetricia en un gran hospital, que tenía el producto a prueba en un laboratorio de universidad de los EE.UU.. Él continuó refinando el dispositivo, patentando en el camino. Odon ejecutó astutamente el pedacito de transpiración del 99 por ciento. Sin ella, su 1 por ciento nunca habría sido noticia - o una diferencia.

La historia de Jorge Odon y su dispositivo de extracción está destinado a convertirse en un clásico en el género de la innovación. Mi predicción es que en la primavera de varios nuevos libros de negocios se citan como un ejemplo del poder de la casualidad o de prototipado rápido o la creación de redes empresariales o cualquier otra cosa que podría representar concebible. Antes del establecimiento de gestión - pensador coopta este cuento irresistiblemente inspiradora, tome un momento para saborearlo. Un hombre con un mono sucio observaba Youtube, fue a la cama, y ahora menos bebés pueden morir. No se puede construir un proceso de alrededor de eso. Sólo espera usted vive en un mundo donde sucede.

Inc

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3 ocasiones en que uno debe ignorar a sus consumidores

3 Times You Should Ignore Your Customers

BRINGING INNOVATION TO MARKET

BY KELLY FITZSIMMONS

Think the customer is always right? In these three cases, you want to listen to your gut, not your customers.



Would you bring a new product to market if your current customers said they didn’t want it? Well, that is exactly what happened in 1992. The product? Voicemail.

Mike Buhrmann, founder and CEO of Finsphere, a mobile financial technology startup, was working at McCaw Cellular Communications back in 1992. His job was to introduce value-added products to the cellular network. He reached into his bag of tricks and pulled out voicemail, a rarely-used service from his days at Cantel (which later became Rogers Wireless).

Cellular voicemail was slow to ramp up,” Mike explains. “Our market research and focus groups showed that people would just hang up and not incur an airtime charge.

So why did we stop hanging up?

The tipping point for cellular voicemail resulted from something so small and so simple that it's hard to believe it's a true story. The shift came when McCaw introduced the message-waiting indicator.

No one could resist wanting to know what message had been left for them and by whom,” explains Mike. “It was the precursor to AOL's ‘You've got mail!’ Later on, we added a message count and voicemail became a communications staple.”

The moral of this story is that there is a time and place to ignore feedback.

Steve Jobs spoke often of the customer’s blind spot. In biography of Steve Jobs, Walter Issacson quotes Jobs as saying, "Some people say, 'Give customers what they want.' But that's not my approach. Our job is to figure out what they're going to want before they do.

Anyone who takes this theory too far can end up claiming genius and foresight, and cop out of the important work of customer discovery. Not taking the time to understand your target market’s current unmet needs is a sure-fire way to create a market of one: you.

That said, there are times when it is essential to ignore your customers:

Nascent Markets

Entrepreneurs who are pioneering new markets often find customer demands to be maddeningly contradictory. That’s because the problem-solution set is not entirely clear in early markets. In this situation, the key is to ask customers what they want. Rather, you need to figure out where they are deeply frustrated and what workarounds they are already using to solve a particular problem.

Theoretical Customers

It’s easy to conflate prospective customers with actual customers. A pipelined customer is not a customer. A customer is someone who has paid money for a product or service that you are producing now. A sure path to failure is to chase prospective customers who say, “If only your product only did X, Y, or Z, I would buy.”

False Markets

In startuplandia, early customers are often comprised of friends, friends of friends and family. The reasons they buy your offering may have very little to do with whether your product solves a real need. A sign that you are stuck in a false market is when the orders plateau quickly after you’ve tapped your network. Watch to see if these early customers recommend your offering as is to others who, in turn, buy and buy consistently without any relationship to you.

Sometimes, the mantra “listen to your customers” can be downright detrimental. Not all customers are created equal. Opinions are cheap. Behaviors are where the real insights lie. Ultimately, it’s about asking the right kinds of questions of the right people, and then observing what they do rather than what they say. Steve Jobs may have put little stock in what people actually said, but he was a keen observer of what they did.

Inc.com

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3 desafíos de la creatividad

Three Creativity Challenges from IDEO’s Leaders

by Tom Kelley and David Kelley  

Blog Harvard Business Review

People often ask us how they can become more creative. Through our work at the global design and innovation firm IDEO and David’s work at Stanford University’s d.school, we’ve helped thousands of executives and students develop breakthrough ideas and products, from Apple’s first computer mouse to next-generation surgical tools for Medtronic to fresh brand strategies for the North Face in China. This 2012 HBR article outlines some of the approaches we use, as does our new book,Creative Confidence:  Unleashing the Creative Potential Within Us All. One of our top recommendations? Practice being creative. The more you do it, the easier it gets.

Of course, exercising your mind can sometimes feel more daunting than exercising your muscles. So we’ve developed ten creativity challenges to jump-start your practice. Some you can do by yourself; some require a team. Some seem incredibly simple; others you might find more challenging. Three are presented below; we hope you’ll try at least one.

CREATIVITY CHALLENGE #1:  PUSH YOURSELF TO THINK DIVERGENTLY

Mindmaps are a powerful way to overcome fear of the blank page, look for patterns, explore a subject, come up with truly innovative ideas, record their evolution so you can trace back in search of new insights, and communicate your thought processes to others. While lists help you capture the thoughts you already have, mindmaps help to generate wildly new ones. They are extremely versatile, and we use them all the time, not only at work but also at home, for example, to come up with dinner party ideas. (See illustration.)

TOOL: Mindmap

PARTICIPANTS: Usually a solo activity

TIME: 15–60 minutes

SUPPLIES: Paper (the bigger the better) and pen

INSTRUCTIONS:

1. On a large blank piece of paper, write your central topic or challenge in the middle of the paper and circle it.
2. Ask yourself, “What else can I add to the map that is related to this theme?” Write down ideas, branching out from the center, and don’t worry if they feel clichéd or obvious. That happens to everyone.
3. Use each connection to spur new ideas. If you think one of your ideas will lead to a whole new cluster, draw a quick rectangle or oval around it to emphasize that it’s a hub.
4. Keep going. As the map progresses, your mind will open up, and you’ll likely discover some wild, unpredictable, dissociative ideas .
5. You are done when the page fills or the ideas dwindle. If you’re feeling warmed up but not finished, try to reframe the central topic and do another mindmap to get a fresh perspective. If you feel you’ve done enough, think about which ideas you would like to move forward with.

CREATIVITY CHALLENGE #2: JUMP-START AN IDEATION SESSION

We learned this 30 Circles exercise from David’s mentor, Bob McKim. It’s a great warm-up and also highlights the balance between fluency (the speed and quantity of ideas) and flexibility (how different or divergent they are).

TOOL: 30 Circles

PARTICIPANTS: Solo or groups of any size

TIME: 3 minutes, plus discussion

SUPPLIES: Pen and a piece of paper (per person) with 30 blank circles on it of approximately the same size.

INSTRUCTIONS:

1. Give each participant one 30 Circles sheet of paper (see example) and something to draw with.
2. Ask them to turn as many of the blank circles as possible into recognizable objects in three minutes.
3. Compare results. Look for the quantity or fluency of ideas. Ask how many people filled in ten, 15, 20, or more circles? (Most people don’t finish.) Next, look for diversity or flexibility in ideas. Are the ideas derivative (a basketball, a baseball, a volleyball) or distinct (a planet, a cookie, a happy face)? If people were drawing their own circles, did anyone “break the rules” and combine two or more (a snowman or a traffic light)? Were the rules explicit, or just assumed?

CREATIVITY CHALLENGE #3: LEARN FROM OBSERVING HUMAN BEHAVIOR

You’ve gone into the field in search of knowledge, meeting people on their home turf, watching and listening intently. Now synthesize all that data by creating an “empathy map”.

TOOL: Empathy Map

PARTICIPANTS: Solo or groups of two to eight people

TIME: 30–90 minutes

SUPPLIES: Whiteboard or large flip chart, Post-its, and pens

INSTRUCTIONS:

1. On a whiteboard or a large flip chart, draw a four-quadrant map. Label the sections with “say,” “do,” “think,” and “feel,” respectively.
2. Write down each of your key observations from the field on one Post-it note and populate the “say” and “do” quadrants. Try color-coding, for example, using green Post-its for positive statements and actions, yellow for neutral, and pink or red for frustrations, confusion, or pain points.
3. When you run out of observations (or room) in those quandrants, begin to fill the “think and” and “feel” sections with Post-its, based on the body language, tone, and choice of words you observed. Use the same color coding.
4. Take a step back and look at the map as a whole. What insights or conclusions can you draw from what you’ve written down. What seems new or surprising? Are there contradictions or disconnects within or between quadrants? What unexpected patterns appear? What, if any, latent human needs emerge?

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Innovación en la administración pública

Agilidad y agilismo para la innovación pública

Autor: Alberto Ortiz de Zarate Tercero 

Los procesos de innovación, como los platos de la cocina moderna, precisan de tiempos de cocción cortos. El plazo, desde que se produce la chispa de la idea hasta que se pone en mercado -el llamado “time-to-market”-, debe acortarse radicalmente para evitar que el entorno cambie y convierta en obsoleto el producto, incluso antes de comercializarse.

Como el principal factor de obsolescencia es la presencia de competidores en el mercado, parecería que estas prisas no son de aplicación a la Administración pública. En general, soy partidario de no transportar directamente las soluciones de la empresa privada a la lógica de lo público. Ahora bien, la Administración pública posee sus propias razones para acelerar los tiempos en sus proyectos.

• El primer motivo apunta a la propia naturaleza de la innovación, que procede en ciclos iterativos de experimentación y evaluación. Cuando los productos incorporan un componente experimental, necesitan exponerse al contacto con sus usuarios lo antes posible, para poder perfeccionarse a partir de la experiencia de uso. En otro caso, nos encontraremos con proyectos faraónicos que, sin embargo, no consiguen ser adoptados. Recordemos que la tasa de conversión es el indicador clave.
• El segundo motivo tiene que ver con la motivación de las personas y los equipos que llevan a cabo los proyectos. Es imposible mantener el entusiasmo cuando un proyecto dura dos años y no se liberan productos intermedios operativos. Llega un punto en que el plazo de entrega se antoja aleatorio, no existe sentido de urgencia -o, al contrario, todo es urgente- y al final se acaba entregando algo que nadie sabe si responde a lo que desearíamos.
• El tercer motivo es económico. Los proyectos faraónicos son, eso, faraónicos y tienden a incrementar sus costes por encima de lo razonable. Mi consejo es que cualquier proyecto tecnológico que tienda a crecer se descomponga en módulos menores, controlables, de duración corta. Una duración ideal es la que abarca un trimestre. Cuidado con los proyectos plurianuales.

Preveo algunos bufidos al llegar a este punto: “claro, a todos nos gusta que los proyectos acaben lo antes posible, pero cada uno tiene la duración que tiene, y es imposible reducirla radicalmente”.

Pues no. Existen formas de conseguir que los proyectos entreguen productos operativos en plazo corto, con costes menores y con mayor satisfacción de los usuarios. Yo mismo he participado en alguno de ellos.

Agilismo: metodología para proyectos de innovación

Se conoce a la familia de metodologías que producen proyectos ágiles como “agilismo”. Originalmente, la expresión se refiere a métodos restringidos al desarrollo ágil de software. Hoy en día, hay que entender el agilismo como un movimiento social que trata de favorecer un cambio de mentalidad que pone en el centro la colaboración y la adaptación.

La Wikipedia lo explica así:

“El desarrollo ágil de software son métodos basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde los requerimientos y soluciones evolucionan mediante la colaboración de grupos auto organizados y multidisciplinarios. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos desarrollando software en lapsos cortos.

El software desarrollado en una unidad de tiempo es llamado una iteración, la cual debe durar de una a cuatro semanas. Cada iteración del ciclo de vida incluye: planificación, análisis de requerimientos, diseño, codificación, revisión y documentación. Una iteración no debe agregar demasiada funcionalidad para justificar el lanzamiento del producto al mercado, sino que la meta es tener una «demo» (sin errores) al final de cada iteración. Al final de cada iteración el equipo vuelve a evaluar las prioridades del proyecto.”

La mejor manera de acercarse al agilismo es a través del “manifiesto ágil”:

“Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Software funcionando sobre documentación extensiva
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.”

Si cambiamos software por cualquier otro objeto de un proyecto de innovación, seguiría siendo válido.

Bien, ¿y qué empresas utilizan metodologías ágiles? ¿Grupúsculos anarquistas de hackers? Citaré algunos ejemplos: Sony/Ericsson, Telefonica I+D, Adobe, IBM, Intel, Microsoft, Novell, Amazon, Google, mySpace, Yahoo, SAP, Bank of America, Merrill Lynch, Boeing, 3M, Bose… El agilismo es uno de los escasos elementos que comparten Microsoft y Google con el Bank of América.

Y, la Administración pública, ¿qué metodología de proyectos está usando? En general, lo más habitual son los modelos “llave en mano”, con esta secuencia:

• Una definición pretendidamente exhaustiva de requisitos
• Subcontratación a una empresa que se compromete a cumplir los requisitos
• Largo período de desarrollo que no produce prototipos operativos hasta el final
• Entrega del proyecto al cliente
• Comprobación de que cumple los requisitos
• Melancólica comprobación de que, aunque cumple requisitos, no es lo que deseamos
• Lanzamiento del proyecto de versión 2, por la misma empresa que hizo la versión 1
• Se repite el ciclo.

Por lo tanto, estamos usando una metodología con un marco de incentivos favorable al fracaso. Para el contratista, es favorable producir una versión 1 que cumple requisitos pero no se adapta a los deseos del cliente, porque así recibe automáticamente el encargo de realizar la versión 2.

Las metodologías ágiles, en cambio, proceden en ciclos cortos (máximo, 3 semanas) de producción y evaluación. Al final de cada sprint, se redefinen las necesidades, acercando cada vez las soluciones a los deseos del cliente, los cuales nunca pueden estar bien definidos al inicio.

¿En qué casos funciona mejor el “agilismo” que los métodos clásicos? En todos, pero especialmente cuanto mayor sea el tamaño y la complejidad, porque consiguen hacer manejables los proyectos complejos.

Agile en la Administración pública

¿Qué Administraciones públicas han desarrollado proyectos mediante metodologías ágiles? No muchas, la verdad. Vamos con retraso. Voy a poner un ejemplo reciente. El Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz ha publicado recientemente un anuncio de licitación para “la contratación de rediseño de la web municipal usando diseño adaptativo”. En el pliego de prescripciones técnicas se especifica que la metodología a emplear es SCRUM, seguramente la más popular de las metodologías ágiles de desarrollo de software.

El equipo de tecnología de Vitoria-Gasteiz siempre ha ido por delante de la mayoría. Felicidades. Espero que otras Administraciones se acerquen a preguntar y que tomen buena nota. El pliego es de lectura obligatoria

Recomiendo a quien tenga curiosidad que consulte la respuesta que en el Parlamento Vasco dio Idoia Mendia, en nombre del Gobierno Vasco, a una pregunta formulada por el parlamentario Álex Etxeberría, acerca del “Manifiesto Ágil”. ¡En 2010! Allí se nombran tres proyectos de éxito elaborados con esta metodología. ¿Soy yo el único que se emociona al ver que nuestros parlamentarios se interesan por materias como esta?

Para acabar, quiero recordar que el enfoque ágil, que enfatiza la colaboración, la adaptación y el minimalismo en la gestión, puede ser tomado como inspiración para la gestión pública más general. En este sentido, recomiendo vivamente la lectura de “Agile Management”, el último libro de Ángel Medinilla -uno de mis gurús de cabecera. Inspirador.

Administración Pública

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Innovación: Robot lagarto

Un robot se inspira en los lagartos para avanzar sobre terrenos arenosos

El comportamiento de estos animales permitió que los investigadores aplicaran sus técnicas de locomoción; quieren evitar que robots como el que está en Marte queden empantanados

Por Javier Salas  | Esmateria.com, bajo licencia Creative Commons

La Nación

 

Los investigadores Daniel Goldman y Chen Li observan el desplazamiento de su creación. Foto: Gentileza Georgia Tech

Las dinámicas, diseños y movimientos de la naturaleza y sus seres vivos han inspirado desde hace décadas la fabricación de aparatos y sistemas más eficientes: si la evolución premió tal o cual planteamiento, debe tener algo bueno. Lo hemos visto en aviones, trajes de baño que recrean la piel del tiburón y en tejidos que imitan la tela de araña. También en la locomoción terrestre, aunque sigue habiendo muchas lagunas en este campo.

Para comenzar a cubrir estas deficiencias, un equipo de investigadores de Georgia Tech publicóun trabajo en Science en el que tratan de explicar la mecánica más propicia para que un robot pueda desplazarse por terrenos blandos, inestables, arenosos.

A través de sus cálculos, lograron informatizar la relación de fuerzas entre las partículas del suelo y las patas de un pequeño robot-lagarto. La idea es entender, para luego aplicar, el tipo de interacción que permite a los lagartos "nadar en la arena" para moverse con rapidez y sin hundirse.

Tras probar distintos formatos de patitas para el robot, resolvieron que las patas (seis) en forma de "C" son las más eficientes sobre finísima arena (o semillas de amapola), como se observa en la parte final del vídeo. El robot, de 13 centímetros y 150 gramos, alcanzó los 2,5 kilómetros por hora de velocidad. El primer robot de seis patas inspirado en los andares de los lagartos fue RHex, diseñado en 2001 por investigadores de la Universidad de Michigan.

 

El investigador Chen Li analizando el comportamiento del diseño de la pata para moverse en la arena. Foto: Gentileza Georgia Tech

Con el estudio de la dinámica del terreno granulado los investigadores han creado un modelo informático que calcula mucho más rápido que antes cómo se comportará determinada pata o rueda sobre la arena. "Antes, llevaba un mes simular en nuestros ordenadores un segundo de locomoción del robot sobre un lecho con cinco millones de semillas; ahora, la simulación tarda sólo 10 segundos", explican en una nota .

Entender este funcionamiento servirá para mejorar el conocimiento de la fauna, pero también para desarrollar mejores vehículos. Y para evitar que ocurra lo que le sucedió al robot de seis ruedas Spirit en Marte, que quedó atrapado en mayo de 2009 en un punto de suaves arenas de las que nunca pudo escapar..

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Argenware: Desde Bahía Blanca de todo corazón

En Bahía Blanca, el electrocardiograma se hace con un celular

Un grupo de investigadores de la Universidad Nacional del Sur creó un sistema que permite usar un smartphone para procesar los datos obtenidos por los sensores y analizar el estado cardíaco. La Nación

Son investigadores de la Universidad Nacional del Sur y del la Tecnológica Nacional. Hay docentes y estudiantes. Y crearon, en Bahía Blanca, el ElectroSmart ECG , un electrocardiógrafo portátil para dispositivos móviles.

El equipo tiene 12 sensores cutáneos que se conectan a un pequeño transmisor; este no procesa la información, sino que la deriva a un smartphone, usando una conexión inalámbrica Bluetooth (presente en la enorme mayoría de los teléfonos móviles de gama media y alta); la aplicación es la que se encarga del análisis y representación de los datos, además de permitir compartirlos vía Internet con otras personas.

El equipo, integrado por Guillermina Cledou, Jonathan Vainstein, José Francisco Manera, Pablo Obreque y los profesores Claudio Delrieux y Marcos Chaparro es uno de los participantes del concurso Innovar , que difunde desarrollos nacionales.

El desarrollo no es parte de una investigación universitaria, sino algo que fueron armando en sus ratos libres, y planean llevarlo al mercado. Según declaró el doctor Delrieux (investigador del Conicet) al sitio de noticias universitarias Argentina Investiga , este diseño desdoblado permite reducir costos de fabricación, ya que delega las tareas más pesadas al celular..

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Innovación y emprendedorismo en Finlandia

Entrepreneurs

If in doubt, innovate

The Nordic region is becoming a hothouse of entrepreneurship

IN 2010 A GROUP of students at Aalto University, just outside Helsinki, embarked on the most constructive piece of student activism in the history of the genre. They had been converted to the power of entrepreneurialism during a visit to the Massachusetts Institute of Technology. When they got home they organised a “summer of start-ups” to spread the word that Finland’s future lay with new companies, not old giants. The summer of start-ups turned into a season of innovation.

The Start-Up Sauna—a business accelerator that is still run by young enthusiasts but now funded by government, business and academia—occupies a dilapidated warehouse next to the university. It offers a wide range of services: working space, coaching for budding entrepreneurs, study trips to Silicon Valley and plenty of networking opportunities (including in the Sauna’s many saunas).

The Sauna-masters have an understanding of entrepreneurship in advance of their years. They recognise that there is more to innovation than high tech: the Sauna also has design and knitting factories. They understand the importance of bridging the gap between engineering and design. They realise that promoting entrepreneurship is a matter of changing culture as much as providing money. They look to Russia and the Baltic states as well as to Boston and San Francisco.

No more Nokias

The student revolution was part of a wider reconsideration of the proper relationship between government and business. This had started in 2008, when the Finnish government shook up the universities (and created Aalto) in an attempt to spur innovation. But it was speeded up by Nokia’s problems. Finland had become dangerously dependent on this one company: in 2000 Nokia accounted for 4% of the country’s GDP. The government wanted to make the mobile-phone giant’s decline as painless as possible and ensure that Finland would never again become so dependent on a single company.

The Finns created an innovation and technology agency, Tekes, with an annual budget of €600m and a staff of 360. They also established a venture-capital fund, Finnvera, to find early-stage companies and help them get established. The centrepiece of their innovation system is a collection of business accelerators, partly funded by the government and partly by private enterprise, that operate in every significant area of business and provide potential high-growth companies with advice and support from experienced businesspeople and angel investors.

As a result, Finland has become much more market- and entrepreneur-friendly. It has produced an impressive number of start-ups, including 300 founded by former Nokia employees. Microtask outsources office work. Zen Robotics specialises in automating recycling. Valkee makes a device that lifts wintry dark moods by shooting bright light into the ear canal. The country has also acquired the paraphernalia of a tech cluster, such as a celebratory blog (Arctic Startup) and a valley-related name (Arctic Valley). The fashionable argument now is that Nokia’s decline is “the best thing that ever happened to this country”.

The new Finland is particularly proud of its booming video-games industry, including successful companies such as Rovio Entertainment, the maker of Angry Birds and a leading supporter of the Start-Up Sauna, and Supercell, the maker of Clash of Clans. Supercell’s employees are what you would expect: men with beards and ponytails who take time out from their computer screens to show off their collections of action figures.

Ilkaa Paananen, Supercell’s CEO, points out that Finland has spent years preparing for its current success. Helsinki started to host a festival for gamers in the early 1990s. Today the festival is so popular that the organisers have to rent the city’s biggest ice-hockey stadium, with room for 13,000, and still turn people away. Kajak University offers courses in video games. Finns have a comparative advantage in the four things that make for great games—blood-soaked storylines (all those sagas), bold design, ace computer programming and what might be politely called “autistic creativity”.

The arrival of the iPad and its apps allowed the Finnish industry to break out of its frozen ghetto. Mr Paananen says he now has the wherewithal to build the “company of my dreams”. Screens on the wall display how Supercell is doing against its rivals in real time. The games-masters talk about IPOs and “massive growth curves”. The company recently moved into new headquarters which, poignantly, used to be Nokia’s R&D centre.

The mood reflected in the summer of start-ups can be found across the region: investors everywhere are looking for new opportunities and bright young things are running companies in converted warehouses. Hjalmar Winbladh, one of Sweden’s leading entrepreneurs, says that the atmosphere has changed completely since he started out in business in the early 1990s. Back then people like him were oddities. Today fashionable young people worship successful tech entrepreneurs such as Niklas Zennström, the co-founder of Skype, and Daniel Ek and Martin Lorentzon, the co-founders of Spotify. Mr Winbladh says that his biggest problem is to attract young talent from other start-ups. They all shudder at the thought of spending their lives in big organisations.

Nordic governments recognise that they need to encourage more entrepreneurs if they are to provide their people with high-quality jobs, and that they can no longer rely on large companies to generate business ecosystems on their own. They are creating government agencies to promote start-ups. They are encouraging universities to commercialise their ideas and generate start-ups. They are telling their schools to sing the praises of entrepreneurship.

Many of the region’s most interesting entrepreneurs operate at the low end of the tech spectrum, often to help parents deal with the practical problems of combining full-time work and family. Niklas Aronsson, co-founder of a company called Linas Matkasse, has applied IKEA’s do-it-yourself model to family dinners. He delivers bags containing all the ingredients needed for a meal, chopped up and ready to cook—a perfect solution for people who are short of time but prefer not to bring up their children on takeaway pizza.

Monica Lindstedt, founder of Hemfrid, is also in the business of selling time. She has turned her company into a house-cleaning giant, applying professional management to domestic cleaning and turning it into an employment perk. Hemfrid has persuaded the government to treat house-cleaning as a tax-deductible benefit, like a company car. It has also convinced companies that this is a great way to reward their employees and free them from domestic distraction. Hemfrid now has 10,000 regular customers and 1,326 employees, 70% of them born abroad.

Nordic entrepreneurs are also reinventing retirement homes for baby-boomers. A Finnish private housing association, Asunto Oy Helsingin Loppukiri, has built a housing community in the suburbs of Helsinki that is dedicated to the idea of helping people help themselves. The residents took an active part in designing both the buildings’ common areas (which include saunas and exercise rooms) and their individual flats. Most of them own shares in the company. It tries to offer a balance between independent living and community involvement. The members eat together once a week and tend a communal allotment whenever they feel like it.

Don’t go

Despite all this entrepreneurial energy, the Nordic region still finds it hard to turn start-ups into enduring companies. There are too many examples of successful entrepreneurs who have upped sticks and gone elsewhere. These include not just members of the post-war generation such as Ingvar Kamprad, the founder of giant IKEA (who lives in Switzerland), and Hans Rausing, the founder of Tetra Pak, a huge packaging company (who went to live in England), but also members of the up-and-coming generation. Mr Zennström, along with many of the brightest Swedish investors and entrepreneurs in his age group, lives in London. Too many successful start-ups still choose to sell themselves to foreign (mainly American) multinationals rather than becoming local champions.

Despite all its entrepreneurial energy, the Nordic region still finds it hard to turn start-ups into enduring companies

Still, there is reason to hope that the entrepreneurial boom will also produce a new generation of global champions. The region’s lifestyle entrepreneurs have a chance of becoming global moguls for the same reason that Mr Kamprad did: because they are riding the wave of demographic change. And the region’s high-tech entrepreneurs have a chance of founding enduring companies because they are building up businesses as well as mastering technology.

One example is Rovio Entertainment, which struck gold with Angry Birds, a game that involves catapulting irascible avians at elaborate fortresses constructed by evil pigs. It was downloaded more than 600m times in 2011. Having produced one big hit, most games companies would have started looking for the next one, but instead Rovio set about turning Angry Birds into a brand and extending its reach. It struck licensing agreements with a range of companies to make Angry Birds-branded products, from toys to chocolate to theme parks. It raised capital from outside investors such as Microsoft, which chipped in $42m. Rovio now has 500 employees in Finland and had a turnover of $100m in 2011. Michael Hed, the company’s CEO, has a traditional corner office, but it is full of stuffed birds and pigs.

The Economist

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Nuevas tecnologías y futuros mercados

Los mejores gadgets inspirados en la ciencia ficción

Una recorrida por los prototipos y desarrollos más interesantes de la feria japonesa CEATEC, desde un auto que obedece órdenes hasta una pantalla que puede ser controlada con la mirada. La Nación

Programas de televisión como "El auto fantástico" y "Star Trek" hicieron que muchos de nosotros nos preguntáramos cómo sería la vida si existieran esos artilugios inteligentes e, incluso, mágicos.

Automóviles que se manejan solos, pantallas táctiles y dispositivos de comunicación portátiles hoy inundan el mundo.

Pero en la Exposición de Tecnologías Avanzadas (CEATEC) en Japón -la feria especializada más grande de Asia- quedó claro que los innovadores nunca van a dejar de intentar mejorar las tecnologías de hoy con nuevas y fascinantes ideas.

Y que todavía mucho de lo que se ve en las películas de ciencia ficción está por inventarse. BBC Mundo presenta algunos de los ejemplos.

UN AUTO QUE OBEDECE ÓRDENES

 

El Smart Insect de Toyota, un vehículo inteligente que permite reconocer las órdenes dictadas por el conductor. Foto: Gentileza CEATEC

Desde "El auto fantástico" en la década de 1980 hasta las más recientes películas de James Bond, la idea de un carro sin conductor ha fascinado a los cineastas.

El Transportador Social Electric City de Toyota, más conocido como el "insecto de Toyota", puede ser la versión real del famoso Pontiac Trans Am que manejaba Michael Knight, interpretado por el actor David Hasselhoff.

Con un diseño de un solo asiento y un motor eléctrico, no es exactamente un coche familiar. Aunque los coches eléctricos no son una tecnología nueva, los que saben reconocer al conductor y pueden abrir las puertas obedeciendo a una palabra sí lo son.

Con la tecnología del Microsoft Kinect, las puertas del "insecto de Toyota" se pueden abrir cuando el conductor es "reconocido" y saluda al coche. El coche, por su parte, devuelve el saludo mediante el parpadeo de las luces de la parte delantera.

Toyota la llama una "nueva generación de modelos ligada al concepto de la comunicación", que para el cliente común quiere decir el control por gestos, el reconocimiento de voz y la predicción del comportamiento, entre otras cosas.

A pesar de ser un coche nuevo, sin embargo, muchos están cuestionando el carácter innovador de su tecnología. "Toda la tecnología subyacente ya está ampliamente disponible", escribe Jeff Blagdon el blog de tecnología The Verge. "Este no es un auto conceptual, sino una idea de cómo la compañía puede implementar lo que ya está disponible". Y como Toyota catalogó su diseño de conceptual, es posible que el vehículo nunca llegue al mercado ordinario.

PAPEL DIGITAL

Las pantallas digitales flexibles son frecuentemente mencionadas como el material del futuro, con prototipos de papel digital probándose y mostrándose desde hace años. Pero lo que aún no hemos visto es que se desarrolle un dispositivo flexible para el mercado de masas.

El reloj digital ha existido desde hace 40 años y es relativamente poco lo que ha cambiado desde que salió al mercado. Hasta ahora, al parecer: el reloj Futaba tiene una pantalla digital OLED de apenas 0.22mm de grosor y se dobla alrededor de la muñeca. En el reloj se puede ver una película a todo color, aunque la resolución no está cerca de los niveles de alta definición.

LOS ANTEOJOS PARA HABLAR

Desde los primeros días de la tecnología móvil 3G, la idea del chat con video como el de Star Trek parecía solo una cuestión de tiempo. Pero la implementación de las herramientas que están en el mercado no ha sido tan exitosa.

Las gafas con videochat de DoCoMo producen un avatar que se proyecta en la pantalla de la persona con la que uno está hablando. La idea es lograr una experiencia de videochat más realista, en 3D, a la actual, que es en dos dimensiones.

Se utilizan cinco cámaras -dos para cada ojo y uno en la parte posterior del dispositivo- para obtener los detalles del usuario para crear una imagen. Se espera que lleguen al mercado dentro de cinco años.

De una manera similar a la de Google Glasses (que son más del estilo de las de Terminator), las gafas DoCoMo pueden servir para otras cosas además de las comunicaciones.

Podrían supervisar el movimiento y el ritmo cardíaco en las personas con debilidad o de edad avanzada. Asimismo, el contenido de vídeo se puede mostrar en los anteojos o la información puede ser proyectada utilizando la realidad aumentada.

TABLETAS NO TÁCTILES

Ahora pensemos en Minority Report, la película de Steven Spielberg protagonizada por Tom Cruise, en la que unos policías manejan unas pantallas con los ojos.

Aunque analizar la mirada suele ser un campo de los hipnotizadores, la empresa de tecnología NTT DoCoMo tiene la esperanza de que en el futuro la gente pueda controlar su tableta usando su mirada .

Después de una calibración, los usuarios pueden buscar por toda la pantalla, se centran en elementos para seleccionarlos o, si se mira la palabra, abrir nuevos vínculos. Las barras de desplazamiento se encuentran en los lados de la pantalla para que las páginas se puedan navegar con solo mirar a su alrededor.

Si bien la tecnología todavía es carente de precisión en algunas circunstancias, el producto ya puede ser utilizado por usuarios con discapacidad.

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