La meritocracia no existe... ¿o si?

La meritocracia no existe, y creerlo es malo para ti

El simple hecho de sostener la meritocracia como valor parece promover un comportamiento discriminatorio.

Por Clifton Mark |  Fast Company



La meritocracia se ha convertido en un ideal social destacado. Los políticos de todo el espectro ideológico regresan continuamente al tema de que las recompensas de la vida (dinero, poder, trabajo, admisión a la universidad) deben distribuirse de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo. La metáfora más común es el "campo de juego par" sobre el cual los jugadores pueden ascender a la posición que se ajuste a sus méritos. Conceptual y moralmente, la meritocracia se presenta como lo opuesto a sistemas como la aristocracia hereditaria, en la cual la posición social de una persona está determinada por la lotería del nacimiento. Bajo la meritocracia, la riqueza y la ventaja son la compensación legítima de los méritos, no la suerte fortuita de eventos externos.

La mayoría de las personas no solo piensan que el mundo debería manejarse de manera meritocrática, sino que piensan que es meritocrático. En el Reino Unido, el 84% de los encuestados en la encuesta de Actitudes sociales británicas de 2009 afirmó que el trabajo arduo es “esencial” o “muy importante” cuando se trata de salir adelante, y en 2016 el Instituto Brookings encontró que el 69% de los estadounidenses cree que Las personas son recompensadas por su inteligencia y habilidad. Los encuestados en ambos países creen que los factores externos, como la suerte y que provienen de una familia rica, son mucho menos importantes. Si bien estas ideas son más pronunciadas en estos dos países, son populares en todo el mundo.



Aunque ampliamente sostenido, la creencia de que el mérito en lugar de la suerte determina el éxito o el fracaso en el mundo es demostrablemente falsa. Esto no es menos importante porque el mérito en sí mismo es, en gran parte, el resultado de la suerte. El talento y la capacidad para un esfuerzo determinado, a veces llamado "agallas", dependen en gran medida de las dotaciones genéticas y la educación.
Esto no quiere decir nada de las circunstancias fortuitas que figuran en cada historia de éxito. En su libro Success and Luck, el economista estadounidense Robert Frank relata los largos tiros y las coincidencias que llevaron al ascenso estelar de Bill Gates como fundador de Microsoft, así como al propio éxito de Frank como académico. La suerte interviene concediendo méritos a las personas, y nuevamente, proporcionando circunstancias en las que el mérito puede traducirse en éxito. Esto no es negar la industria y el talento de las personas exitosas. Sin embargo, sí demuestra que el vínculo entre mérito y resultado es tenue e, en el mejor de los casos, indirecto.



Según Frank, esto es especialmente cierto cuando el éxito en cuestión es grande, y donde el contexto en el que se logra es competitivo. Ciertamente hay programadores casi tan hábiles como Gates que, sin embargo, no lograron convertirse en la persona más rica de la Tierra. En contextos competitivos, muchos tienen mérito, pero pocos tienen éxito. Lo que separa a los dos es la suerte.

Además de ser falso, un creciente cuerpo de investigación en psicología y neurociencia sugiere que creer en la meritocracia hace que las personas sean más egoístas, menos autocríticas e incluso más propensas a actuar de manera discriminatoria. La meritocracia no solo es errónea; es malo.

El "juego de ultimátum" es un experimento, común en los laboratorios psicológicos, en el que a un jugador (el proponente) se le da una suma de dinero y se le pide que proponga una división entre él y otro jugador (el respondedor), que puede aceptar la oferta o rechazarlo. Si el respondedor rechaza la oferta, ninguno de los jugadores obtiene nada. El experimento se ha replicado miles de veces y, por lo general, el proponente ofrece una división relativamente uniforme. Si la cantidad a compartir es de $ 100, la mayoría de las ofertas se encuentran entre $ 40 y $ 50.

Una variación de este juego muestra que creer que uno es más hábil conduce a un comportamiento más egoísta. En una investigación en la Universidad Normal de Beijing, los participantes jugaron un juego de habilidad falso antes de hacer ofertas en el juego de ultimátum. Los jugadores que fueron (falsamente) llevados a creer que habían "ganado" reclamaron más para sí mismos que aquellos que no jugaron el juego de habilidad. Otros estudios confirman este hallazgo. Los economistas Aldo Rustichini en la Universidad de Minnesota y Alexander Vostroknutov en la Universidad de Maastricht en los Países Bajos encontraron que los sujetos que primero se involucraban en un juego de habilidad tenían menos probabilidades de apoyar la redistribución de premios que aquellos que participaban en juegos de azar. El solo hecho de tener en mente la idea de habilidad hace que las personas sean más tolerantes con los resultados desiguales. Si bien se encontró que esto era cierto para todos los participantes, el efecto fue mucho más pronunciado entre los "ganadores".

Por el contrario, la investigación sobre la gratitud indica que recordar el papel de la suerte aumenta la generosidad. Frank cita un estudio en el que simplemente pedirle a los sujetos que recordaran los factores externos (suerte, ayuda de otros) que habían contribuido a sus éxitos en la vida los hizo mucho más propensos a donar a la caridad que a los que se les pidió que recordaran los factores internos (esfuerzo , habilidad).

Quizás más perturbador, simplemente sostener la meritocracia como un valor parece promover un comportamiento discriminatorio. El experto en administración Emilio Castilla del Instituto Tecnológico de Massachusetts y el sociólogo Stephen Benard de la Universidad de Indiana estudiaron intentos de implementar prácticas meritocráticas, como la compensación basada en el desempeño en empresas privadas. Descubrieron que, en las empresas que tenían explícitamente la meritocracia como un valor central, los gerentes asignaban mayores recompensas a los empleados varones por sobre las empleadas con evaluaciones de desempeño idénticas. Esta preferencia desapareció cuando la meritocracia no se adoptó explícitamente como valor.

Esto es sorprendente porque la imparcialidad es el núcleo del atractivo moral de la meritocracia. El "campo de juego par" está destinado a evitar desigualdades injustas basadas en el género, la raza y demás. Sin embargo, Castilla y Benard encontraron que, irónicamente, los intentos de implementar la meritocracia conducen a los tipos de desigualdades que pretende eliminar. Sugieren que esta "paradoja de la meritocracia" se produce porque la adopción explícita de la meritocracia como valor convence a los sujetos de su propia buena fe moral. Satisfechos de ser justos, se inclinan menos a examinar su propio comportamiento en busca de signos de prejuicio.
La meritocracia es una creencia falsa y no muy saludable. Al igual que con cualquier ideología, parte de su atractivo es que justifica el status quo, explicando por qué las personas pertenecen a donde están en el orden social. Es un principio psicológico bien establecido que las personas prefieren creer que el mundo es justo.



Sin embargo, además de la legitimación, la meritocracia también ofrece adulación. Cuando el éxito está determinado por el mérito, cada victoria puede verse como un reflejo de la propia virtud y el valor de cada uno. La meritocracia es el principio de distribución más auto-felicitador. Su alquimia ideológica transmuta la propiedad en alabanza, la desigualdad material en superioridad personal. Autoriza a los ricos y poderosos a verse a sí mismos como genios productivos. Si bien este efecto es más espectacular entre la élite, casi cualquier logro puede verse a través de ojos meritocráticos. Graduarse de la escuela secundaria, el éxito artístico o simplemente tener dinero pueden considerarse evidencia de talento y esfuerzo. De la misma manera, los fracasos mundanos se convierten en signos de defectos personales, proporcionando una razón por la cual quienes se encuentran en la parte inferior de la jerarquía social merecen permanecer allí.

Esta es la razón por la que los debates sobre la medida en que los individuos en particular son "hechos por sí mismos" y sobre los efectos de varias formas de "privilegio" pueden ponerse tan geniales. Estos argumentos no son solo acerca de quién obtiene qué; se trata de la cantidad de "crédito" que las personas pueden tomar por lo que tienen, de lo que sus éxitos les permiten creer acerca de sus cualidades internas. Es por eso que, bajo el supuesto de meritocracia, la noción misma de que el éxito personal es el resultado de la "suerte" puede ser insultante. Reconocer la influencia de factores externos parece restar importancia o negar la existencia de mérito individual.

A pesar de la seguridad moral y la adulación personal que la meritocracia ofrece al éxito, debe abandonarse como una creencia acerca de cómo funciona el mundo y como un ideal social general. Es falso, y creer en él fomenta el egoísmo, la discriminación y la indiferencia ante la situación de los desafortunados.

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Liderazgo y disenso: Para nada contradictorios

Los verdaderos líderes creen que disentir es una obligación
Bill Taylor - Harvard Business Review




Estos son tiempos en los que la gente gira la cabeza para aquellos de nosotros que pensamos en las mejores maneras de liderar y las formas más eficaces para competir. ¿Qué define el comportamiento personal aceptable (y mucho menos el comportamiento que vale la pena emular) entre los funcionarios públicos? ¿Por qué los ejecutivos de tantas organizaciones icónicas -Volkswagen, Wells Fargo, FIFA- toleran un comportamiento tan flagrante que amenaza el futuro de sus organizaciones? ¿Cómo deben los innovadores con un feroz sentido de la ambición manejar las críticas y las objeciones que inevitablemente vienen a su manera y asegurarse de que la confianza no se convierta en bombas?

En un mundo hambriento de gran liderazgo, estas son sólo algunas de las preguntas que demasiados líderes parecen incapaces de responder. Yo no pretendo tener respuestas fáciles. Pero sí sé que los mejores líderes que he estudiado - ejecutivos y empresarios que han creado un valor económico duradero basado en valores humanos sólidos - reconocen y aceptan la "obligación de disentir". En pocas palabras, no se puede ser un líder eficaz en Negocio, política o sociedad, a menos que aliente a los que lo rodean a expresar sus opiniones, a llamar la atención sobre la hipocresía y el mal comportamiento ya ser tan directo y fuerte en sus evaluaciones de usted como lo está en sus estrategias y planes para ellos.

Encontré por primera vez el término el año pasado, en una intrigante entrevista con un CEO llamado Victor Ho, cofundador de una compañía de fidelización de clientes que ha recaudado más de $ 100 millones en fondos de riesgo. Ho habló sobre su infancia, sus años de universidad y las experiencias que modelaron sus instintos empresariales. También habló de su permanencia en McKinsey & Company, la firma de consultoría de blue-chip, y una comida subversiva para llevar. "La lección más fuerte que aprendí en McKinsey que ahora comparto con cada nuevo empleado es lo que ellos llaman la 'obligación de disentir'", dijo al New York Times. "Esto significa que la persona más joven y más joven en cualquier reunión es la más capaz de estar en desacuerdo con la persona más alta de la sala".

Qué imagen tan poderosa. Qué contraste con lo que suele ocurrir en los corredores del poder. La obligación de disentir es de hecho un sello de la cultura McKinsey, establecida y consagrada hace décadas por Marvin Bower, el legendario jefe de la firma de consultoría más famosa del mundo. Una biografía de Bower describe el primer encuentro entre el líder más grande que la vida y Fred Gluck, ex director administrativo de la firma. Gluck se topó con Bower, quien le preguntó cómo iban las cosas con su trabajo de soltera en la firma. Gluck contestó honestamente y le dijo a Bower que pensaba que los socios se estaban acercando al compromiso.

A la mañana siguiente, Gluck encontró una nota pidiéndole que se reportara a la oficina de Bower. Supuso que sería despedido. En cambio, encontró a Bower en el teléfono con el líder del proyecto, discutiendo la crítica de Gluck y aceptando que el recién llegado tenía razón. Abandonaron el enfoque, se negaron a cobrar al cliente por el trabajo, y comenzaron de nuevo. "Esta obligación de disentir, éste era el principio de Marvin", dijo un consultor senior al biógrafo. "Vino directamente de él .... Y muy pocas personas tienen el valor de disentir".

Otro alumno de McKinsey, Robin Richards, presidente y CEO del Grupo CareerArc, deja claro cómo quiere que sus colegas se comporten. "No tengas una reunión con tu jefe donde estás de acuerdo con él en todo lo que dice", explicó Richards. "Si usted tiene una obligación de disentir, entonces tenemos las mejores mentes y obtendremos los mejores resultados. A la gente le gusta vivir en ese ambiente. Se sienten valiosos. La gente se vuelve intrépida ".

A decir verdad, muy pocas personas tienen el valor de disentir, muy pocas personas se vuelven intrépidas, porque muy pocos líderes enfatizan y celebran su obligación de hacerlo. Edgar Schein, profesor emérito de MIT Sloan School of Management y experto en liderazgo y cultura, ha dedicado décadas a estudiar los atributos que definen a los grandes ejecutivos. Uno de los atributos que destaca una y otra vez es la humildad, el tipo que invita a la disidencia. Lamentablemente, ese tipo de humildad es muy raro.

Schein preguntó una vez a un grupo de estudiantes lo que significa ser promovido al rango de gerente. "Ellos dijeron sin dudarlo, 'Significa que ahora puedo decirles a los demás qué hacer'". Ése es precisamente el estilo de liderazgo conocido que ha llevado a tanta crisis y decepción. "En el fondo, muchos de nosotros creemos que si no estás ganando, estás perdiendo", advierte Schein. La "suposición tácita" entre ejecutivos "es que la vida es fundamentalmente y siempre una competencia". Pero la humildad y la ambición, argumenta, no necesitan estar en desacuerdo. En cambio, la humildad al servicio de la ambición es la mentalidad más eficaz y sostenible para los líderes que aspiran a hacer grandes cosas en un mundo lleno de grandes desconocidos.

Así que aquí está la humildad. Aquí está para disentir. Y aquí hay un estilo de liderazgo más fructífero de lo que hemos visto últimamente.

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7 movidas absurdas que afectan al personal y su desempeño

Los jefes lo que nunca deben hacer que los empleados hagan: Las 7 movidas más absurdas
Al menos una que usted no está de acuerdo con ..., pero escuche.

Por Jeff Haden - INC



Image: Getty Images

Sí, usted está a cargo. Sí, es su manera o la carretera.

Y sí, sus empleados te pueden odiar.

Como jefe que tienen un montón de energía. Pero hay que ser inteligentes acerca de cómo lo usa. Aquí hay siete cosas que hay que evitar:

1. Hacer que los empleados se evalúen a sí mismos.

Lo sé. "He hecho autoevaluaciones antes," que estás pensando, "y me pareció que era un período muy útil de la auto-reflexión."

Um, bosta.

La mayoría de la gente tarifa a sí mismos como encima de la media, aunque eso es estadísticamente imposible. (Incluso hay un término para ello: "superioridad ilusoria.")

Así que aquí es lo que suele ocurrir. Los empleados que hacen un gran trabajo siempre se preguntan por qué tienen que evaluarse a sí mismos. ¿No debería saber ya que hacen un gran trabajo? Por otro lado, los empleados que hacen un trabajo pobre rara vez se califica a sí mismos como pobres ... y que convierte lo que podría haber sido una sesión de retroalimentación constructiva en una discusión.

Las autoevaluaciones pueden sonar o potenciar incluido, pero casi siempre son una pérdida de tiempo. (Y puede llevar a los empleados a pensar algunas ideas bastante oscuras.) Si desea que la retroalimentación de un empleado, pregunta qué puedes hacer para ayudar a desarrollar las habilidades y la carrera de esa persona.

2. Haces que tus empleados se evalúen entre sí.

He hecho evaluaciones por pares. Ellos son los peores.

"Pares" significa "trabajar juntos". ¿Quién quiere criticar a las personas que tienen que trabajar con después? Además, usted puede reclamar evaluaciones son confidenciales todo lo que quiera, pero las personas a averiguar lo que dijo acerca de quién.

Usted debe saber el rendimiento de cada empleado dentro y por fuera. Si no lo hace, no utilice sus pares como una muleta. Cavar, prestar atención, y verdaderamente conocer a la gente que reclama al plomo.

3. Presiona a los empleados a que hagan donaciones de caridad.

El United Way fue la caridad de elección a un empleador anterior. Las donaciones fueron rastreados debido a que el objetivo declarado compañía fue de 100 por ciento de participación.

La presión suficiente? Empeoró; todos los supervisores informaron los resultados de sus informes directos a la cabeza del esfuerzo de recaudación de fondos, que pasó a ser el director de la planta.

El United Way es una gran caridad y digno de apoyo.

Pero no, ni siquiera implícitamente, los empleados de presión para donar a una organización benéfica. Por supuesto, hacer más fácil. Coincida con sus contribuciones si lo desea. Pero hacer de la donación voluntaria, y nunca dejar la impresión de que los resultados son monitoreados de manera individual.

(Y no hacer la cosa "apoyar recaudación de fondos de mi hijo" tampoco. Eso es de mal gusto.)

Lo que los empleados hacer con su dinero es su negocio, no el suyo. Asegúrese de que se les permita sentirse de esa manera.

4. Haces que los empleados vayan sin alimentos durante las comidas.

Digamos que vas a una boda que se inicia en 5 p.m. Si hay una recepción que espera una comida que se sirve en lugar de sólo la boquitas, ¿verdad?

Así que no invitar a los empleados a tomar algo después del trabajo a 18:30 Eso es una cena de empresa, no las bebidas de la compañía.

Lo mismo puede decirse de las reuniones durante el almuerzo. Si planea un almuerzo de trabajo, proporcionar alimentos. Algunos empleados salen a comer y si no lo hace, están en ninguna parte. Además de otros podrían llevar comida lo haría, um, prefieren no oler el resto de la tarde.

Y siempre errar por el lado de la precaución. Si pide pizza para un grupo y se queda sin, algunos empleados no recordarán que tenían dos grandes rebanadas; que sólo se acuerden de que querían un tercero, y que eras demasiado "barato" para proporcionarla.

5. Haces que (aunque sea "voluntariamente") los empleados asistan a eventos sociales.

Cualquier tiempo que sus empleados están con las personas con las que trabajan, es como si estuvieran en el trabajo. Y esas situaciones no son Vegas; pase lo que pase, llega de nuevo a trabajar.

el comportamiento vergonzoso de lado, algunas personas simplemente no quieren socializar fuera del trabajo. Y eso es su elección - a menos que haga algo que puede hacer que se sientan como deben asistir.

Entonces ya no se siente como que tienen una opción y lo que pretende ser una tertulia positivo se convierte en todo lo contrario.

Y tener en cuenta que la "presión" puede ser tan simple como decir: "Oye, Maggie, realmente espero que pueda venir a la fiesta de Navidad. Nos gustaría contar con tu presencia." Mientras que usted puede ser simplemente dejando que Maggie sabía lo mucho que disfruta de su compañía, si ella no quiere asistir, lo que va a oír es: "Maggie, si no estás en la fiesta Voy a ser muy decepcionado de ti."

Si realmente desea mantener fuera de eventos sociales, elegir temas que trabajan para sus empleados. Tener en Santa asistir a la fiesta de Navidad para niños. Hacer un picnic en un parque temático. Tome cualquier persona que quiera ir a un juego de pelota. Haga todo lo posible para recoger uno o dos temas que cubren la mayoría de los intereses de sus empleados y luego ver qué pasa.

Nunca trate de forzar la unión o la camaradería. No funciona.

6. Haces que tus empleados revelen información personal para el "trabajo en equipo".

Una vez participé en un liderazgo transformador fuera del sitio. En primer lugar, nos dijeron para hacer pequeñas cajas de cartón. (¿Por qué parecen offsites siempre involucrar a las artes y oficios, y por qué son tantos sitios de este tipo de una pérdida de tiempo?)

Luego nos dijeron que cortar imágenes de revistas que representaban el "exterior" nosotros, la parte que mostramos al mundo.

Luego nos dijeron que escriban cosas que nadie sabía sobre nosotros en pedazos de papel, ponerlos dentro de nuestras cajas (conseguirlo?), Y revelar nuestros resbalones al grupo cuando fue el turno.

Yo estaba bien con poner fotos en el exterior de mi caja de mal construido a pesar de mi falta de habilidades de tijera era embarazoso. No quería crear "revelar" tiras, sin embargo, y lo dije.

"¿Por qué no?" el facilitador preguntó.

"Debido a que es privado", dije.

"¡Ese es el punto!" él dijo. "El objetivo es dar a conocer las cosas la gente no sabe acerca de usted."

"Ellos no saben esas cosas sobre mí, porque no quiero que sepan esas cosas de mí", le dije.

"Pero piensa en lo bien que va a ser capaz de trabajar juntos cuando realmente se conocen entre sí como individuos", dijo.

"A veces pienso que es posible saber demasiado", le dije. "Si Joe le gusta vestirse como un personaje de Star Wars en su tiempo libre que está bien, pero realmente prefiero no saberlo."

Yo no termino participante, un movimiento potencialmente limitante carrera que resultó muy bien cuando el enfoque de la administración superior pronto cambió de "liderazgo transformacional" para "volver a lo básico". (Y al instante yo estaba de nuevo en boga.)

No es necesario conocer los pensamientos y sentimientos más íntimos de sus empleados. Incluso si usted piensa que usted lo hace, usted no tiene derecho a sus pensamientos y sentimientos.

Usted tiene el derecho de esperar un rendimiento aceptable.

Hablar sobre el rendimiento, y dejar todos los oscuros secretos que pertenecen.

7. Usted le pide a los empleados hacer cosas que no hacemos (habitualmente).

Claro, tal vez hay cosas que haría ... Pero, ¿es irrelevante. Acciones-especialmente cuando está en cuestión el liderazgo-son todo.

Los grandes líderes predicar con el ejemplo. Ayudan a cabo en los puestos de trabajo crappiest. Se quedan más tarde. Vienen en antes.

No todo el tiempo, pero sin duda una parte del tiempo.

Los empleados nunca se preocupan tanto como usted a esperar de otro modo no es realista, pero que se preocupan mucho más cuando se sabe que puede contar con ellos para hacer lo que hay que hacer, independientemente de su función o la posición o el estado percibido.

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Los Knowmads

Los nuevos profesionales del siglo 21: los KNOWMADS
Por: Valeria Betiana Flores

La ruta del empleo argentina

El mundo está cambiando y, por ende las organizaciones y las personas que trabajan en ellas también. Las organizaciones de hoy requieren de profesionales cada vez más versátiles, capaces de adaptarse a nuevas situaciones.



El perfil apunta a aquellas personas capaces de adaptarse fácilmente a todo tipo de organizaciones, y trabajar con cualquier persona, momento y lugar, es decir a aquellas que se caracterizan por su flexibilidad.

Un estudio realizado por el Departamento de Trabajo de EEUU dió a conocer que el 65% de los trabajos del futuro aún no se han inventado; sin embargo el “trabajo de por vida” está desapareciendo, por lo que las organizaciones requieren cada vez más de trabajadores versátiles, capaces de adaptarse a los cambios constantes.

Las organizaciones de la actualidad buscan innovar y encontrar en el conocimiento su fortaleza de diferenciación, siendo los Knowmads el tipo de perfil más requerido por estas organizaciones.

El termino Knowmad según Moravec* se refiere a los trabajadores nómades del conocimiento y la innovación. Ser un knowmad implica ser alguien innovador, creativo, imaginativo, creativo, capaz de trabajar con cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento.

En este sentido, los knowmads son los “Nómades del Conocimiento” (Know=conocer / saber, nomad = nómada) son los nuevos profesionales del siglo 21, personas altamente empleables y con un gran potencial de generar conocimiento a las organizaciones para las que trabajan, sea  porque ellos mismos lo producen o porque a través de sus redes de contactos construyen conocimiento de terceros.

knowmad¿Quiénes pueden ser Nómades del Conocimiento o Knowmads?

Cualquier persona de cualquier edad puede ser un nómade del conocimiento o knowmad si tiene la actitud suficiente para serlo y que se caracteriza por:

Generar nuevos conocimientos. Son aquellos profesionales que les motiva aportar su talento y conocimientos a una organización en un determinado momento. Son personas muy activas y que constantemente están probando nuevas técnicas e informándose.

No le temen al fracaso. Estos profesionales son personas de carácter aventurero. Aprenden de los errores porque consideran que equivocarse es positivo.

Exploradores de nuevos escenarios y roles, es por ello que son muy adaptables.

Promueven la colaboración. Les gusta trabajar en red y en organizaciones flexibles, donde todos tengan la oportunidad de dar su opinión. Sirven de nexo de unión en los equipos.

Ayudan a solucionar conflictos. Dada su capacidad para colaborar, están acostumbrados a ayudar a la organización y al equipo cuando surgen conflictos.

Es un consumidor temprano (Early adopter). Por su afán de descubrimiento y curiosidad tecnológica, es el primero en adquirir artículos novedosos.  El consumidor temprano, es un consumidor voraz de todo lo nuevo, a tendencia, a tecnología. No le importa pagar mucho dinero con tal de acceder primero a lo último de lo último.

¿Cómo y dónde se aprende a ser un knowmad?



Cada persona se descubre como un knowmad cuando a través de su propia exploración, adquirió conocimientos de otros entornos diferentes del que pudo haber formado parte en otro momento, desarrollando la capacidad de ser autodidacta y arriesgada. Es así que usando la tecnología amplió su criterio y también su capacidad para crear conocimiento.

Un knowmad absorbe a la vez de crear conocimiento a través del suyo o a través de las redes de personas que tiene contacto. Es a partir del uso de la tecnología y las redes sociales como Facebook, Twitter o Linkedin, donde los nómades del conocimiento extraen información que saben capitalizar y convierten en conocimiento. Un ejemplo de knowmad son los bloggers, ya que realizan búsquedas de información para generar corrientes de opinión en sus espacios personales.

Para concluir, un nómade del conocimiento es una persona sin una edad determinada que quiere aprender y seguir evolucionando creando conocimiento ya sea generado por el mismo o bien a través de la red de personas con las que mantiene contacto, y que se adapta a todo tipo de realidades siendo un autodidacta digital.  Asimismo, el nómade del conocimiento crea una marca en función a sus acciones o resultados.

Además, el nómade del conocimiento con sus habilidades que lo caracterizan permite transformar su entorno o lugar de trabajo, convirtiéndose en gestor del cambio.

¿Y vos te consideras un trabajador nómada del conocimiento y la innovación?



*John Moravec (Minessota University) , autor de más de 10 publicaciones sobre los efectos que tendrá el cambio tecnológico acelerado sobre el desarrollo del capital humano y, por consiguiente, las transformaciones que deberá experimentar la educación para hacer frente a estos rápidos cambios sociales.



Córdoba, Córdoba, Argentina

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Lecciones de liderazgo de Alejandro Magno

Lecciones de liderazgo de Alejandro Magno 

Eric Ruiz - Entrepreneur




Para prepararse para la reunión fuera de las instalaciones de mi empresa en Grecia, me decidí a volver a leer uno de mis libros favoritos, Las Virtudes de Guerra. Es una novela histórica contada desde el punto de vista de Alejandro Magno.

 Los lectores encuentran por primera vez Alexander cuando estaba gobernando sólo Macedonia. La historia sigue a entretejer sus experiencias en varios puntos de tiempo que recuerda su infancia, la ascensión al poder y reinará como rey sobre diversos territorios.

Autor Steven Pressfield hace un trabajo maravilloso de ahondar en la mente de Alejandro, que proporciona una mirada íntima a cómo se propusieron estrategias para la guerra, el poder y la vida.

El libro está lleno de citas maravillosas, ideas y pasajes. He seleccionado los siguientes cinco pasos que resonaron conmigo:

Indicando a mí, el muchacho declaró: "¡Este hombre ha conquistado el mundo! ¿Qué has hecho? "El filósofo respondió sin dudarlo un instante," yo he vencido la necesidad de conquistar el mundo." Me reí de alegría.

El 21 de mayo de 2010, como un graduado de la universidad de nuevo cuño, que estaba dispuesto a comerse el mundo. Había cumplido con mi parte del trato. Yo había asistido a la universidad, tomado los cursos adecuados, se puso en deuda y finalmente se graduó. Mi trabajo ideal debería haber sido entregado a mí en mi regazo exactamente entonces, ¿verdad?

Wow, yo estaba en un duro despertar. El mundo no se preocupa por si alguien tomó curso pelea canción de la Universidad Estatal de San Diego o especializó en Inglés. Sólo se preocupa por lo que esa persona ha contribuido. ¿Qué derecho tenía yo para exigir egoístamente y la demanda cuando no había hecho nada (aún) para contribuir a la mejora de los que me rodean?

El mundo estaba aquí mucho antes que yo. No me debe nada. Y fue sólo cuando llegué a esa conclusión de que el mundo podría ser el mío.

Siempre ataca. Incluso en defensa, ataca. El arma atacante posee la iniciativa y por lo tanto el mando de la acción. Dado que el ataque hace a los hombres valientes; la defensa los hace timoratos.

El Alejandro de Pressfield estaba, por supuesto, haciendo referencia a la guerra. Pero la idea de atacar - de ser proactivo en lugar de reactivo - se puede aplicar a cualquier faceta de la vida. A principios de este año asumí un nuevo papel en mi empresa. Y parte de lo que va a determinar mi éxito será la forma proactiva Estoy en anticipar retos, obstáculos y oportunidades.

No puedo simplemente esperar a que las cosas (buenas o malas) para aparecer, tengo que estar siempre alerta para avanzar en el posicionamiento de la empresa y defender contra cualquier cosa que pueda obstaculizar o distraer la atención de la realización de sus metas.

Vamos a comportarnos de una manera tal que todas las naciones quieran ser nuestros amigas y todos teman ser nuestras enemigas.

Esta cita me recuerda el consejo de mi consejero antes de que me puse a estudiar en el extranjero en Barcelona: "Recuerde, usted no está solo representa a sí mismo. Usted está representando a su familia, su escuela y su país. Llevar a ti mismo en consecuencia ".

La reputación de Alejandro lo siguió mientras él emigró al este. Y eso es parte de la razón por la que vino a derrotar a los ejércitos y gobernar a las personas de diferentes culturas y países.

Si bien la definición de Alejandro de la exploración en el extranjero era un poco diferente a la mía, el mensaje es claro: Una persona siempre debe ser la mejor versión de sí mismo, no importa dónde está.

Se necesitan años para construir una reputación, pero sólo segundos para destruir uno.

Dirá que estos actos fueron cometidos por hombres que sirvieron bajo Alejandro. Sus fechorías han ennegrecido mi nombre, porque tú eres yo y yo soy tú.

Un líder exitoso siempre se hace responsable de las deficiencias, incluso si fueran errores cometidos por otros. El líder sabe que él o ella podría haber hecho cualquier cantidad de cosas para evitar que sucedan.

Al principio de mi carrera de ventas, yo cometí el error de responder a un correo electrónico con una cabeza caliente. Inmediatamente me di cuenta de mi error y pedí a mi jefe en busca de ayuda, disculpándose profusamente a lo largo del camino.

Esperaba recibir una reprimenda, pero en cambio el director de ventas alojado sensata, yo como entrenador sobre lo que debe hacer la próxima vez. Tomó la culpa de mi error, diciendo que él debería haberme preparado mejor, sabiendo que yo estaría tratando con un cliente que era bastante un cable de alta tensión.

Nada es peor que la indecisión. Sé mal. Pero un error de forma decisiva.

En el campo de batalla, Alejandro no tiene el lujo del tiempo. Su curso de acción implicó una serie de pequeñas decisiones que ya sea conducir a la victoria o la derrota. Debido a la amplia experiencia de Alejandro y de regalo para la guerra, el ejército macedonio menudo salió triunfante.

Trabajar en un inicio es similar en el sentido de que la gente tiene que actuar con rapidez. Startups no tienen el lujo de sentarse y debatir ampliamente el próximo curso de acción. Un dicho común en el mundo de la tecnología es que uno tiene que "fallar rápido." Eso significa que nuevas empresas deben tener una teoría, probarlo, ya sea de forma rápida y iterar sobre los resultados. Sólo a través de este proceso pueden las empresas eventualmente llegar a la decisión correcta.

Alejandro Pressfield parece tener el equilibrio adecuado de la introspección. En su mayor parte no deja que sus sentimientos o relaciones personales le distraigan de su meta final: dominar el mundo.

Las virtudes de la guerra es una mirada en la mente de uno de los grandes líderes de la historia y bien vale la pena leer por cualquier persona en el mundo de los negocios.

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Como elevar la moral de los trabajadores de maneras poco valoradas

Esta podría ser la táctica más infravalorado para elevar la moral de los empleados
Por Will Yakowicz - Inc.com
Olvídese de los consejos acerca de los incentivos, las actividades del equipo, y las primas. Hay una manera mucho más simple para animar el ambiente en la oficina.


Hay un montón de consejos por ahí acerca de cómo impulsar la moral de los empleados. Algunos dicen que la compensación que más importa. Otros dicen que es más sobre el empoderamiento de los trabajadores. Pero podría ser una solución que es muy subestimado : Pruebe mostrando empleados más compasión.

Profesor de Gestión de Wharton Sigal Barsade y la Universidad George Mason, profesor de Gestión asistente Olivia "Mandy" O'Neill realizaron un estudio de 16 meses sobre los efectos del "amor compasivo", que incluye la empatía, el cuidado de los sentimientos y la vida de alguien, y escuchar a una persona de necesita, a un centro de atención médica a largo plazo con 185 empleados, 108 pacientes y 42 familiares de pacientes. El estudio reveló, según se informa en Knowledge @ Wharton, Universidad de blog de la escuela de negocios de Pensilvania, que la compasión puede aumentar moral de los empleados y un sentido de trabajo en equipo, e incluso se escurre hacia abajo para aumentar la satisfacción del cliente.

Barsade y O'Neill llevó a cabo un segundo estudio con 3.201 empleados en siete industrias y encontraron resultados similares - una cultura de compasión mayor compromiso de los empleados, la responsabilidad y el rendimiento.

Y si usted está confundido, el amor compasivo profesional no implica acurrucarse, besar o abrazos. La técnica es más sutil - y apropiado - que eso. Significa simples actos de ternura y afecto, de preguntar cómo la familia de un empleado está haciendo para agarrar una taza extra de café y ponerlo en el escritorio de alguien cuando usted consigue uno para sí mismo.

"[Gestión y ejecutivos] deberían pensar sobre la cultura emocional", dijo Barsade Knowledge @ Wharton.. ?". Comienza con la forma en que están tratando a sus propios empleados cuando los ven ¿Se observan este tipo de emociones e informa qué tipo de políticas que ponen en su lugar Esto es algo que sin duda puede ser muy intencional - no sólo algo que se eleva orgánicamente".

A continuación, lea cómo mostrar un poco de compasión, ternura y cariño en el trabajo puede mejorar su organización.

Menos días de enfermedad, un mayor compromiso

Barsade y de O'Neill dos estudios encontraron que teniendo cuidado de escuchar a los empleados y ser consciente de sus sentimientos puede reducir los días de enfermedad y agotamiento. Al hacer la oficina más amorosa y menos estresante, los empleados se sentirán más cómodos y apreciados.

En el primer estudio, los investigadores dieron seguimiento a la retirada de los empleados al preguntar a los trabajadores sobre sus sentimientos de agotamiento emocional y mirando a las tasas de absentismo. Grupos de empleados que tenían niveles más altos de amor compasivo tenían menores niveles de agotamiento y los días de enfermedad. Los grupos con mayores tasas de compasión eran también y satisfechos con sus puestos de trabajo más orientado al equipo.

Mayor satisfacción del cliente

Barsade y O'Neill también midieron el efecto de una cultura de compasión de los pacientes y sus familias. Mediante el seguimiento de la salud de los pacientes, el primer estudio encontró que los pacientes que fueron atendidos por los empleados en la cultura compasiva tenían menos viajes a la sala de emergencias. Las tasas de satisfacción también aumentaron. " A pesar de que esto tiene que ver con cómo los empleados están tratando a los demás, y no necesariamente la forma en que tratan a sus clientes, que argumentan que si se tratan con cuidado, la compasión, la ternura y el afecto, que se extienda a los residentes y sus familias ", dice Barsade Knowledge @ Wharton.

Cuestiones menores de la vida laboral

Estos dos estudios también han dado lugar a otras similares en diferentes ámbitos del empleo. O'Neill sólo se ha asociado con el profesor de Gestión de Wharton Nancy Rothbard estudiar los bomberos. Lo que han encontrado es que el amor compasivo en el trabajo puede disminuir los casos de efectos negativos de un trabajo tiene sobre la familia del empleado. "Lo que vemos es que compañerismo, el amor actúa como una ayuda para los problemas a los que luchan con en el trabajo y fuera del trabajo ", dice O'Neill. "Por ejemplo, [los bomberos] tienden a tener altos niveles de conflicto trabajo- familia a causa de la tensión que viene del trabajo. Amor compañero que realmente ayuda a amortiguar el efecto del estrés en el trabajo y el conflicto trabajo-familia en otros resultados. "

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Justicia laboral argentina: La dictadura del proletariado

La empresa confeccionó los certificados de trabajo, el empleado no los retiró y ahora deberán indemnizarlo

Para los jueces no basta con "la puesta de disposición" de dicha documentación, sino que debe entregarse efectiva para liberarse de la carga legal. Qué opinan los expertos. La importancia de la consignación judicial para evitar el pago de sanciones

La ley obliga a los empresarios a entregar el certificado de trabajo y la constancia de pago de aportes respectiva a los empleados que dejen de conformar la nómina de personal de una compañía, sea que se trate de despido o renuncia. En caso de que no lo hagan, serán susceptibles de la aplicación de una multa de tres sueldos.

Éste es uno de los puntos que más dolores de cabeza da a las compañías debido a la creciente cantidad de demandas judiciales reclamando que los certificados no fueron entregados, que falta de algún dato o que existen errores en la información que en ellos fue consignada.

Sucede que dichas constancias tienen una doble finalidad. Por un lado, permiten al dependiente acreditar su desempeño en una firma, como así también su capacidad para llevar adelante una tarea específica. Éste fue el propósito de la última reforma del artículo 80 de la Ley de Contrato de Trabajo (LCT).

Por otra parte, mediante dichos documentos, el trabajador puede probar los años de aportes y las retenciones respectivas, de manera de poder gozar de una jubilación.

Los certificados tienen un plazo perentorio de 30 días, luego de finalizada la relación laboral, para ser entregados.

Sin embargo, muchas veces las compañías omiten hacerlo, lo hacen de forma extemporánea o con registros incorrectos. Y esto trae aparejado numerosos reclamos judiciales y, en consecuencia, costos laborales no previstos.

Así las cosas, y más allá de que la desvinculación responda a un despido, renuncia, jubilación o mutuo acuerdo, el dependiente tiene derecho y debe recibir de parte de la compañía una constancia en la que se consigne el tiempo de prestación de servicios, la naturaleza de dicha prestación, los sueldos percibidos y los aportes y contribuciones efectuados a los organismos de seguridad social.

Entonces, puede suceder que todo esté perfectamente bien o, en su defecto que:

- El empleador no haga entrega efectiva del documento. En este caso, el empleado tiene las puertas abiertas para reclamar una multa consistente en la suma de tres salarios tomando como tal a la mejor remuneración mensual, normal y habitual percibida por él durante el último año o durante el tiempo de prestación de servicios, si éste fuere menor.

- La compañía entregue el certificado pero lo haga de manera deficiente, en cuyo caso el dependiente podría llegar a argumentar que la relación no está correctamente registrada, lo que implicaría una duplicación en la indemnización.

- El propio trabajador se niegue a recibir los mencionados certificados argumentando alguna falta u omisión en el registro de la relación llevado a cabo por la firma. En ese caso, el empleador tiene que tomar cartas en el asunto para evitar una onerosa condena judicial.

Vale remarcar que el plazo para entregar la documentación -que dispone la compañía para no ser sancionada- es de 30 días desde que concluyó la relación laboral.

No obstante, según el decreto 146/2001, es necesario que el empleado intime a la empresa porque a partir de ahi -según esa norma- comenzaría a correr el plazo. Asimismo, los expertos consultados por iProfesional agregaron que, para poder cobrar la multa y transcurridos los 30 días mencionados, es preciso que el dependiente vuelva a intimar a la firma por lo que, en definitiva, entienden que se trata de 60 días en total.

Certificado no retirado
El contrato de trabajo se rescindió por despido sin causa mediante acta notarial. Tiempo después, la empresa mediante carta documento puso a disposición del empleado las certificaciones del art. 80 de la LCT en el plazo legal y ratificó la puesta a disposición a través de una carta documento.

Al contestar la demanda del juicio que había iniciado el ex dependiente por la falta de entrega de la certificación y su correspondiente multa, la empresa acompañó el certificado de trabajo y la certificación de servicios y remuneraciones, con fecha cierta producto de la certificación de firmas ocurrida dentro del plazo legal.

La discusión terminó resolviéndose en la Cámara de Apelaciones por voto dividido. Para la mayoría, había que analizar el art. 45 de la ley 25.345, que agregó como último párrafo al 80 de la L.C.T. el siguiente texto: "si el empleador no hiciera entrega de la constancia o del certificado previstos dentro de los 2 días hábiles computados a partir del día siguiente al de la recepción del requerimiento que a tal efecto le formulare el trabajador de modo fehaciente, será sancionado con una indemnización a favor de este último".

A su vez el Decreto Reglamentario 146/2001 en su art. 3º dispuso que "el trabajador quedará habilitado para remitir el requerimiento fehaciente al que hace alusión el artículo que se reglamenta, cuando el empleador no hubiere hecho entrega de las constancias o del certificado previstos dentro de los 30 días corridos de extinguido, por cualquier causa el contrato de trabajo".

De acuerdo al voto mayoritario, había que declarar la inconstitucionalidad del decreto 146 en su art. 3º con fundamento en que la requisitoria que este decreto le impone al trabajador constituye un claro exceso reglamentario y esa situación no se modifica aún con la circunstancia de que los certificados hubieran estado a disposición de la reclamante.

En efecto, para la mayoría, el cumplimiento de esta imposición legal, encierra, nada menos que un pago y que el instituto del pago, debe cumplir con los requisitos del mismo, expuestos en el Código Civil (arts. 724 y sgtes.). 

En el caso, el pago se produce con la entrega de la cosa, ya que de lo contrario, la deuda de un salario quedaría saldada "poniendo a disposición", mientras se encuentra en la cuenta bancaria del deudor.

“La cancelación, requiere la entrega de los certificados, ya que lo que la ley quiere es que el trabajador tenga el objeto debido. La puesta a disposición, es sólo una expresión”, agregaron los camaristas.

El art. 80 de la LCT no sólo protege al trabajador, sino que sanciona al empleador incumpliente de un deber tan delicado como el de observar las obligaciones frente a los organismos sindicales y de la seguridad social, y en el cuarto apartado, recalca, "si el empleador no hiciera entrega".

“La redacción del artículo 80 LCT es clara y no autoriza a apartarse de su interpretación literal. Todos sus incisos constituyen al empleador como obligado a entregar al trabajador las certificaciones allí determinadas”, destacaron los jueces.

También señalaron que “si admitiéramos como válida la excusa del empleador de "que puso a disposición" del dependiente las certificaciones, y este último no concurrió a buscarlas, caería en el absurdo de transferirle a éste la carga de la prueba, obligándolo a demostrar que se presentó a recibirlas y le fueron negadas, para efectivizar la sanción, lo que constituye un absurdo”.

iProfesional

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4 formas que los géneros se lleven bien en la oficina

4 formas en que hombres y mujeres pueden trabajar bien juntos
Por Kevin Daum - Inc

El hecho de que hombres y mujeres son iguales, no significa que deben ser tratados de la misma. Aquí hay cuatro consejos para evitar la batalla de los sexos.


He trabajado toda mi vida en oficinas llenas de mujeres. He contratado a mujeres, despedido mujeres, sido el jefe de mujeres, fui mandado por mujeres, y tuve mujeres socias. Dentro y fuera, mi ex-esposa trabajaba en nuestro negocio, y mi actual esposa trabaja en proyectos en mis empresas actuales. Y, sin embargo , la única cosa que he encontrado coherentes sobre el trabajo con las mujeres es que no lo entiendo totalmente , y ellos no parecen totalmente para que mis colegas hombres y yo, tampoco. Una vez empecé a escribir un libro con un personaje principal femenino, sólo me dijeron que por mi esposa, mi agente (una mujer), y dos amigas muy cercanas que, obviamente, yo no tenía ni idea acerca de cómo piensan las mujeres .

Sin embargo, yo soy un gran partidario de más mujeres en los negocios. Creo totalmente que debe haber más en los negocios, como empresarios y como capitanes de la industria . Ellos deben ser respetados , tratados como iguales, y compensados ​​como tal. No obstante , creo que de forma automática se deben tratar de la misma manera que los hombres. Los hombres y las mujeres son diferentes, y por lo general responden de manera diferente a las situaciones dadas.

Yo no soy un especialista en comportamiento , y me imagino que explica el detalle de las diferencias de comportamiento y sus fuentes se tardaría más de un mes sólido Inc. publicaciones . He encontrado , sin embargo, algunas claves para hacer las cosas más fáciles de llevarse bien y apoyarse unos a otros . Ellos han trabajado muy bien para mí durante estos años .

Aquí hay algunas herramientas fáciles para ayudarle a comunicarse con el sexo opuesto - o con el mismo sexo, para el caso - sin importar el cómo y por qué hacen lo que hacen.

1. Establezca claramente las intenciones. Así que muchos de los problemas entre hombres y mujeres se deben a que la gente no sabe lo que se quiere de la gente. La cuestión obvia es con las relaciones. Muchas mujeres me han expresado en la confianza de que cuando han ido a una reunión fuera del sitio , que no estaban muy seguros de si realmente se estaba pidiendo una cita. Lugar de trabajo el romance es un hecho de la vida. En una encuesta reciente, más del 47 por ciento de los hombres y las mujeres encuestadas afirmó que había tenido un encuentro romántico con un compañero de trabajo .

Dejando de lado cuestiones de posible acoso sexual , la gente suele salir a las personas con las que trabajan. Y no es de extrañar . La gente está trabajando más horas que nunca, y por lo general les gusta salir con personas, como compañeros, con quienes tienen algo en común. Es agradable pensar que la mayoría de los hombres y las mujeres pueden pensar más allá de sus necesidades más básicas , ya menudo lo hacen , pero no hay nada de malo en claro , la verdad, y el establecimiento de límites cortésmente e intenciones. Entonces sólo tiene que respetar los deseos expresados ​​por la gente .

2. Suponga que usted no lo consigue. Todavía me llamó por mi acercamiento masculino a las cuestiones y debates. A menudo cometo el error de tratar de resolver todos los problemas con los colegas de las mujeres en lugar de sólo escuchar . Después de conseguir roto en un par de veces , he aprendido a hacer a mi papel en lugar de asumir que estoy allí para arreglarlo todo. Me parece también aprecio cuando colegas de las mujeres de manera proactiva me preguntan lo que yo necesito en lugar de asumir que quiero que se haga algo .

3. Encontrar un terreno común. Mi primer trabajo fue en un banco hipotecario con 21 mujeres y 3 hombres, incluyéndome a mí . Me gusta pensar que estoy un poco en contacto con mi lado femenino , pero era de hecho un mundo extraño . En última instancia, prosperé por escuchar y aprender de la perspectiva de las mujeres. He observado e identificado un comportamiento que fue similar a la manera en la que yo podría gestionar tareas y problemas . He encontrado maneras de comunicarse que eran cómodas para todos. Por muy diferentes que los hombres y las mujeres son , nuestros objetivos son similares, y hacer los frente y al centro empuja las diferencias a un lado.

4. Hable con simple respeto. Estoy absolutamente seguro de que he ofendido a la gente con esta columna previamente - a menudo en temas como éste, que dependen de las generalidades. Y si yo tengo ahora, por todos los medios que me haga saber en la sección de comentarios , porque eso es lo que está ahí para . Pero voy a estar dando las observaciones y remedios. Creo que el peor crimen contra uno u otro sexo es permanecer tranquilo, lo que permite la frustración y el resentimiento se agraven . Usted puede estar mal con sus opiniones y seguir siendo respetuoso. Es mejor hablar con ignorancia y aprender que permanecer en silencio cortés y permanecer estúpido.

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Personas altamente despedibles...

8 Cualidades de Empleados Excepcionalmente destructivas 
por Jeff Haden

Lo que ves no siempre es lo que hay - y después de que sea demasiado tarde.

Por extraño que parezca, no son los verdaderamente terribles empleados los que causan los problemas reales.

Algunas personas obviamente merecen ser despedidas: Ya sea claramente incompetente o increíblemente perezoso, que son fáciles de detectar. Así que, aunque es sin duda doloroso, usted puede dejar rápidamente ir y seguir adelante.

El verdadero problema es el empleado que parece estar haciendo un trabajo satisfactorio, pero mientras tanto actúa como lo que un amigo llama "cáncer insidioso" y poco a poco destruye el rendimiento de otras personas, la actitud y la moral - y con ella , su negocio.

Aquí hay ocho cualidades de los empleados es absolutamente necesario abordar - o, peor de los casos, hacer que se permiten que los empleados ir:

1 . Ellos dicen: "Ese no es mi trabajo."

Cuanto menor sea la empresa, más importante que es que los empleados pueden pensar en sus pies, adaptarse rápidamente a los cambios de prioridades y haga lo que sea necesario, independientemente de su función o cargo, para hacer las cosas. Incluso si eso significa que un gerente tiene que ayudar a cargar un camión o un maquinista necesita para limpiar un derrame de solventes, o el personal de contabilidad tiene que golpear el piso de la tienda para ayudar a completar una orden de acometida, o un CEO necesita al hombre una línea de atención al cliente durante una crisis producto. Usted consigue la idea.

Cualquier tarea a un empleado se le pide que haga - con tal de que no es ético, inmoral o ilegal, y en tanto se trata de una tarea "más adelante " su posición actual - es una tarea un empleado debe estar dispuesto a hacer. (Grandes empleados notan problemas y saltar en el que se lo pidiesen.) Diciendo: "No es mi trabajo", dice, "Me preocupo sólo de mí." Esa actitud destruye rápidamente el rendimiento, porque resulta un equipo unido en un grupo disfuncional de los individuos.

2 . Ellos piensan que han hecho su sacrificio

Lo has hecho grandes cosas el año pasado, el mes pasado, o incluso ayer. Estamos agradecidos. Estamos muy agradecidos. Por desgracia, hoy en día es un nuevo día. Las cuotas no se pagan. Las cuotas se les paga. La única medida real del valor de cualquier empleado es la contribución concreta que él o ella hace - todos los días.

Diciendo: "He pagado mis deudas" , es como decir: "Yo ya no tengo que trabajar duro." Y de pronto, antes de que te des cuenta , otros empleados comienzan a sentir que se han ganado el derecho a la costa, también.

3 . Ellos piensan que la experiencia es un bien tangible.

La experiencia es sin duda importante , pero la experiencia que no se traduce en mejores habilidades, un mejor rendimiento y mayor logro es sin valor. La experiencia que simplemente " es" es un desperdicio. (Ejemplo : un colega me dijo una vez nos los supervisores más jóvenes : "Mi papel es el de ser un recurso . " Muy bien, pero luego se sentó en su oficina todo el día esperando para nosotros venir por lo que podría arrojar sus perlas de sabiduría Por supuesto. , ninguno de nosotros lo hizo - todos estábamos ocupados pensando , yo respetamos su experiencia, pero me hubiera gustado que su papel era el de hacer su trabajo ) .

¿Cuántos años usted ha puesto en palidece en comparación con la cantidad de cosas que has hecho.

Diciendo: "Tengo más experiencia", es como decir : "Yo no tengo que justificar mis decisiones o acciones." La experiencia (o posición) nunca deben ganar una discusión. La sabiduría, la lógica, y el juicio deben ganar - en quien esas cualidades se pueden encontrar.

4 . Conducen la reunión después de la reunión 

Usted tiene una reunión. Los problemas se plantean . Las preocupaciones son compartidas . Se toman las decisiones . Todos los asistentes apoyan plenamente esas decisiones. Las cosas van a suceder. Entonces alguien tiene la " reunión después de la reunión. " Ahora él o ella habla de temas que él o ella no compartía antes con el grupo . Ahora está en desacuerdo con las decisiones tomadas .

Y estas personas incluso dicen a sus equipos : "Mira , creo que esta es una idea terrible , pero nos han dicho que hacerlo ... así que vamos a por lo menos a intentarlo . " Y ahora , ¿qué iba a suceder nunca. Esperar hasta después de una reunión para decir: "Yo no voy a soportar que" es como decir , " estoy de acuerdo con nada, pero eso no quiere decir que voy a hacerlo realmente . Incluso me voy a trabajar en contra de ella . "

Esas personas tienen que trabajar en otro lugar.

5 . Se deleitan en chismes .

Antes de una reunión, estábamos hablando de los supervisores en otro departamento en que nuestro nuevo jefe miró hacia arriba y dijo: " Stop. A partir de ahora nunca vamos a decir nada malo de nadie a menos que en realidad están en la habitación. Período . "

Hasta entonces, nunca pensé en el chisme como una parte de la cultura de una empresa - chisme simplemente era  Todos lo hicimos. Y es aspirado - sobre todo porque ser el centro de los chismes aspirado. (Y con el tiempo me di cuenta de las personas que chismean chupar, también.)

Si un empleado ha hablado con más de una persona sobre algo Martha está haciendo, no sería todo el mundo sería mejor si él se acercó y, de hecho habló con Martha al respecto? Y si es "no es su lugar" para hablar con Martha, definitivamente no es su lugar para hablar de Martha.

Diciendo: "¿Escuchaste lo que hizo?" es como decir, "No tengo nada mejor que hacer que hablar de otras personas." No sólo los empleados que crean una cultura del chisme perder el tiempo mejor gastado en conversaciones productivas, pero que causan a otras personas a que respeten a sus compañeros un poco menos - y todo lo que disminuye la dignidad o el respeto de cualquier empleado nunca deben ser toleradas.

6 . Ellos usan la presión de grupo para mantener a otros sin demostrar todas potencialidades 

La nueva mujer trabaja duro. Ella trabaja mucho. Ella alcanza objetivos y supera las expectativas. Se mece. Y, finalmente, oye, de un empleado de más "experiencia" "Estás trabajando demasiado duro, y que está haciendo el resto de nosotros se vea mal."

Cuando a las comparaciones se refiere, un gran empleado no se compara a sí misma con los demás - ella misma se compara a sí misma. Ella quiere "ganar" esa comparación , mejorando y haciendo mejor hoy de lo que lo hizo ayer.

Empleados pobres no quieren hacer más, quieren a otros a hacer menos. Ellos no quieren "ganar". Ellos sólo quieren que los demás para asegurarse de que no pierden.

Diciendo: "Está trabajando muy duro" es como decir , "Nadie debe trabajar duro, porque yo no quiero trabajar duro." Y muy pronto muy pocas personas lo hacen - y los que mantienen intentando conseguir rechazados para una calidad que necesita cada empleado de poseer.

7 . Se apresuran para agarrar la gloria ...

OK, tal vez él lo hizo casi todo el trabajo. Tal vez él no superar casi cualquier obstáculo. Tal vez, sin él, el equipo de alto rendimiento habría sido todo lo contrario.

Pero probablemente no. Nada importante que jamás se logra solo ... aunque algunas personas les encanta actuar como tal.

Un buen empleado y un buen jugador de equipo comparte la gloria. Él acredita otros. Alaba. Él aprecia. Deja que los demás brillen. Eso es especialmente cierto para un empleado en una posición de liderazgo - que celebra los logros de los demás con la certeza de que su éxito refleja bien en él, también.

Diciendo: "Yo hice todo el trabajo ", o " Todo fue idea mía " , es como decir : "El mundo gira alrededor de mí ... y necesito que todos lo supieran . " E incluso si otras personas no adoptan la misma filosofía , se resienten de tener que luchar por el reconocimiento de que es suyo por derecho .

8 . .... Y se apresuran a lanzar a otros del autobús.

Un vendedor se queja. Un cliente se siente desabastecido. Un compañero de trabajo se enoja. No importa lo que ha sucedido, es culpa de otra persona.

A veces, cualquiera que sea el tema y con independencia de quién es en realidad la culpa, algunas personas intervenir y tomar el golpe. Ellos aceptan de buen grado la crítica o el abuso, porque saben que pueden manejar la situación (y saben que a lo mejor la persona que realmente la culpa no puede).

Pocos actos son más desinteresado que toma el tiro inmerecida. Y pocos actos más cimentar una relación . Pocos actos son más egoísta que decía: "No fui yo ..." sobre todo cuando , al menos en parte, que era.

Diciendo: "Vas a tener que hablar con Martha" es como decir , "No estamos todos juntos en esto . "En las mejores compañías , todos están juntos en esto .

Cualquier persona que no lo es es necesario que se vaya.

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5 maneras de manejar como un profesional malas evaluaciones de desempeño

5 Ways To Handle A Bad Performance Review Like A Pro



Business Insider

NEW YORK (MainStreet) — Even if you tried your best to impress your managers and meet your quotas last year, nobody's perfect. If a less-than-stellar performance review is in your future — or sitting on your desk — resist the urge to tell management where to get off. Instead, handle it like a professional and you can walk away from the conversation with big brownie points from the boss. Our experts weigh in on the top five ways to handle a negative review.

1. Stay calm.

The first thing for an employee to remember before a performance review is to remain calm and collected, says Scott Fitch, division president of Insperity Performance and Organizational Management.

"No one benefits from getting upset or losing his or her temper," Fitch says. "Like any meeting, an employee should prepare before the performance review by making a list of accomplishments. Be ready to discuss areas of success and opportunities for improvement. If an employee takes an honest, critical look at the year's performance, a lot of surprises may be eliminated during the meeting."

Regardless of how you really feel about your review, the only answer when getting feedback is to say 'Thank you' and to take some time to digest it before responding further," explains Suzanne Peterson, associate professor at the W.P. Carey School of Business at Arizona State University.

"The minute you argue with the feedback or appear defensive, you gain the labels uncoachable, un-self-aware or too emotional. These labels can damage your overall reputation," Peterson says. "You must become known as someone who is perceived as taking feedback well, regardless of its validity."

2. Have an open dialogue.

Long gone are the days a supervisor spoke and the employee simply listened, Fitch explains. Both individuals have a responsibility during the review process to address concerns candidly and help build a more productive work environment.

"Employees should appreciate feedback. It's a way to grow and improve. If they misread criticism or become defensive, it's a wasted opportunity," he says. "With any communication, transparency is key."

To get the dialogue off on the right foot, employees shouldn't act surprised if they know they didn't hit the mark, says Morag Barrett, CEO of SkyeTeam, an international HR and leadership development firm. It's best just to own up to it.

"You should always come to a performance discussion prepared to participate in the conversation. Bring examples of your accomplishments, and expect to be asked about things that didn't go so well," she says.

Also, don't forget that your review is a great time to ask for help if you need it. Now is not the time to be a victim, Barrett says.

"Leave the conversation with a clear understanding of what your boss expects from you, and what you can expect from your boss," she says.

3. Show you're willing to learn from your weaknesses.

Sometimes it can be humbling for individuals to admit their weaknesses or areas in which they have struggled, but managers are likely to appreciate their willingness to improve, says Angelo Kinicki, management professor at the Carey School.

"Whether you are asked or not, come to the review prepared to discuss both your achievements and your missed objectives," Kinicki says. "For those areas in which you underperformed, prepare ideas about what went wrong and how you will get your performance back to acceptable levels. If you think some type of training or coaching is needed, ask for it."

During the review, employees should develop a plan with their manager for how to improve and begin setting monthly, attainable goals as to how those improvements will be executed, says Tom Gimbel, president and CEO of LaSalle Network, a Chicago-based staffing firm.

"While it's important that employees set high expectations for themselves, it doesn't do any good to over promise and under deliver. Employees should be honest with their manager on what is a manageable list of achievements and improvements that can be made," Gimbel says.

4. Don't make excuses.

If something in the system or organization prevented you from achieving your goal, it's OK to talk about that, but be careful not to pass the buck, Barrett says.

"For example, if you were tasked with delivering a program but the online resources you were supposed to use crashed, then just say something like, 'Unfortunately the online resource wasn't available, and I'm continuing to work with that group to find a solution.' This statement explains that the issue was not with you, and shows that you are doing something about it."

A manager does not want to hear one excuse after another from an employee, but rather that you understand the situation and that you're taking the right steps to improve in the future, Fitch says.

Ideally, you should feel comfortable talking about what went wrong without sounding overly defensive, Kinicki says, adding that "Managers like employees to take ownership."

Overall, it's best to avoid any sugarcoating and be honest, Gimbel says.

"Don't just talk about weaknesses; have a plan in place to fix them," he says. "Don't bother making excuses for what went wrong — own it and see it as an opportunity for improvement."

5. Ask for regular, consistent feedback moving forward.

If your negative review came as a surprise, it's a sign you're not getting the feedback you need from your managers on a weekly or monthly basis. While reviews are great, conversations about performance should happen regularly, Gimbel says.

"If an employee isn't receiving feedback, they should ask for it. Reach out to managers and ask if there was a better way of handling a certain situation immediately after it happens. Ask where your latest project needed improvement," he says. "Feedback is the only way to grow professionally."

Also, keep in mind that not everything you get critical feedback on requires action, says Shawnice Meador, director of career management and leadership development for MBA@UNC.

"It is important for you to grasp everything that really makes a difference and have a plan of action on how to continually grow and improve," Meador says.

While some feedback will warrant immediate action for you to be successful in your role, other feedback is considered "white noise": good to know, but not always relevant to succeeding in your current role.

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4 creencias que pueden derivar en un ataque de nervios

4 Creencias que con el tiempo conducen a un ataque de nervios
Por Shelley Prevost

La ansiedad es una droga de gran alcance para los empresarios. En las dosis correctas, es movilizadora y motivadora. Pero se puede ir de las manos con más facilidad de lo que piensas.



La ansiedad es una droga de gran alcance para los empresarios. En las dosis adecuadas, puede que movilizar a la acción y hacer que usted implacable en la búsqueda de sus objetivos. La perfecta combinación de sustancias neuroquímicas que puede tener en el punto dulce de la actividad creativa sin todo el burnout.

Pero cuando la forma de pensar acerca de su trabajo se vuelve demasiado rígido - virando en un sistema de creencias insalubres dominado por dictados como "debe " y " tener que" - es sólo una cuestión de tiempo antes de que experimente los efectos debilitantes del estrés y la ansiedad.

He aquí una lista parcial de las creencias que, si no se detecta, con el tiempo se pondrá al día con usted y crear un ataque de nervios casi ineludible.

Todo lo que hago tiene que ser perfecto.

El perfeccionismo ocupa un lugar destacado entre las creencias que inducen ansiedad. Normalmente se arraiga en la infancia, donde aprendemos su valor - para amortiguar de las críticas de los demás.

Pensamos: "Si yo soy perfecto, nadie puede juzgarme." Nos escondemos detrás de nuestras limitaciones bajo la apariencia de una vida perfecta, la familia perfecta, la casa perfecta, con la esperanza de que nadie se dará cuenta de cuán defectuoso que realmente somos.

En un intento de calmar nuestra ansiedad, dimensionamos a todo el mundo - especialmente los que estamos más amenazados por - y nos comparamos con su molde.

Es una competición que nunca se puede ganar porque nunca va a ser perfecto.

Si la gente realmente me conocieran, ellos me odiarían - y probablemente no quieren tener nada que ver conmigo.

Un primo cercano al perfeccionismo es la falta de autenticidad.

En los puntos cruciales en su vida que ha aprendido que ciertos comportamientos son aceptables y otras no - y si quieren llevarse bien en este mundo es mejor que sólo muestran las partes aceptables.

Cuando usted no se siente seguro de ser quien realmente eres, te compartimentar su identidad en aceptables "cubos ".

Para algunos de nosotros, el cubo tiene este aspecto - complaciente, agradable, humilde.

Para otros, el cubo es esto - roma, cáustica, nervioso.

Usted tiene su propio cubo aceptable. Sea lo que contiene es la cara que mostrar al mundo.

Las partes inaceptables de su personalidad son los que ocultar de todos, y probablemente usted mismo.

Pero cuando usted permanece desconectado de ciertos aspectos de su personalidad, no se puede estar completamente a sí mismo, lleno de vida.

Esta negación de sí mismo conduce a un nivel insostenible de la desconexión, un desglose de su identidad, y el estrés eventualmente.

Hablar de las emociones son sólo para los débiles.

La inteligencia emocional es importante para la comprensión de nosotros mismos, trabajar bien con otros, y la gestión de nuestras relaciones.

Sin embargo, evitar las emociones sigue siendo uno de los últimos baluartes que quedan de la sharky, la vida puesta en marcha.

La mayoría de los empresarios que encuentro odian a hablar sobre sus sentimientos. Ellos prefieren albergar sus emociones, tratar con ellos personalmente - o evitarlos por completo - a continuación, pasar a la próxima gran idea.

Aquí está la cosa : Las emociones son la manera de liberar la tensión.

Si usted no está hablando de ellos, es probable que el estrés que está bajo no tiene la oportunidad de metabolizar en su cuerpo y su forma de trabajo a cabo.

Crónicamente no hablar de las emociones no hará sino exacerbar el estrés que siente.

Si no lo consigo, me voy a morir. Así que me voy a matar a mí mismo para no fallar.

En el camino hacia el éxito, idolatramos fracasos, contratiempos necesarias. Incluso los celebramos con "Funerales de puesta en marcha" y tal.

Pero me pregunto si esto es sólo de boquilla - sabemos que se supone que estar bien con el fracaso.

Creo que si somos realmente honestos, tendríamos que admitir que no nos gusta. La mayoría de nosotros aborrecen el fracaso y la lucha como el infierno para evitarlo.

Así pues, para no fallar, descuidamos nuestra salud, se ponen distantes de la familia y amigos, fingir nuestro propio bienestar, así que no tenemos que hablar de ello, y caminan pesadamente a la siguiente tarea que asegura nuestra eventual "éxito".

Si no velozmente rumbo correcto, este miedo al fracaso le condenará a Workaholic estilo de vida que pueden conducir al éxito, pero ¿a qué costo?

Inc.com

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5 formas de ganarse el derecho de piso

5 Ways New Employees Reveal They're Exceptional 

By JEFF HADEN

Spot this behavior early on in the tenure of a new hire and you know you have a winner.

What makes an employee remarkable is not just skill, although skill is important. And not just experience, although experience can be important.

What matters most is attitude: motivation, temperament, emotional intelligence, a willingness to lead and follow, a willingness to be coached. Without those qualities, skill and knowledge are worthless--because they won't be put to use.

So how can you tell if a new employee may have what it takes to be exceptional?

Take it from a guy who knows a little about exceptional people and exceptional teamwork:Jeff Boss, a 13-year SEAL veteran whose top awards include four Bronze Stars with Valor and two Purple Hearts. He now works for the McChrystal Group, a business performance optimization firm.

Here's Boss's take on what a newcomer to a SEAL Team--or any team--should do:

1. Show your teammates you are willing and able to learn.

Ask to be shown how even if--especially if--you already think you know how. Volunteer for responsibility before responsibility is delegated. Then...

2. Volunteer for every new task.

And if there are no new tasks, think of ways to make current tasks better. No matter what, don't wait to be told what to do. Leaders are proactive, and proactive people don't wait to be told what to do--they're already doing it.

3. Anticipate the needs of coworkers, and the team, and the department.

Helping others demonstrates you care about teamwork. Volunteering to train and mentor new employees demonstrates leadership interest and aptitude.

Think about your role in a macro to micro, big to small way: The mission and purpose of the team always comes first; the individual always comes last.

Self-interest--your needs--should always be the smallest area of focus.

4. Demonstrate competence in your job.

Even if your job is taking out the trash or making coffee, do it to the best of your ability, be on time, and never complain.

5. Offer help to anyone and everyone who needs it (or doesn't need it).

Even the simple act of saying, "Jeff, I'm not doing anything right now. Do you need help with anything?" demonstrates a "we" and not a "me" mindset.

Why Attitude Matters Most

People drive results. Skills can be learned. Competence can be developed. Great companies can become badass companies, but only by focusing on the one thing that makes the world go round: relationships.

From day one at the Naval Special Warfare Development Group, if you are not a person who current leaders see as a future team leader there is no reason to keep you. Team members must be promotable and developable; otherwise they have nothing to contribute and no place to advance.

Great people build great cultures. Great cultures build righteousness, accountability, trust, and openness; toxic cultures breed selfishness, pessimism, and finger pointing.

People are attracted to people and companies because of how those people or places are perceived. I was initially attracted to the SEAL Teams for the action: The thought of jumping out of planes and sneaking around while carrying a gun seemed like a great idea at the time.

But once I got into SEAL training and eventually the Teams I realized there was more to the job than just the cool stuff I saw on TV. I was now part of something bigger than myself. I realized there were like-minded individuals who shared a special purpose, and that the camaraderie that accompanied this uniqueness was and is unrivaled.

I also realized in SEAL training it was the people who made the SEAL teams unique. Nowhere else on earth do you find people who willingly accept misery with such disregard and humor. Once I became immersed in the lifestyle of constant training, learning, and competition, I knew I would come out the other side better than when I entered and that when I did choose to leave the service, I would have something unique to give back to my family, society, and anyone willing to listen.

There is a saying in the Teams that you earn your trident every day: You continually strive for improvement, never rest on your laurels, and if you let up, you fail.

That's the same attitude great new employees bring to the job and will maintain for their entire career--as long as you provide that sense of shared purpose, camaraderie, and culture.

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