Jordan Peterson: How to Sell

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El costo de oportunidad de ser emprendedor: ¿Está de acuerdo?

Trabajo, sueño, familia, estado físico o amigos: elige 3

Randi Zuckerberg llama a esto el dilema del empresario. ¿Suena cierto para ti?
Por Jessica Stillman
Contributor, Inc.com




CREDITO: Getty Images

Se ha gastado tinta interminable (y espacio de píxeles) en discutir los desafíos del equilibrio entre la vida laboral y la obra para los fundadores. Pero el empresario y ex director de desarrollo de mercado en Facebook (y el hermano de Mark Zuckerberg), Randi Zuckerberg, logró transmitir los desafíos y las concesiones del estilo de vida empresarial de una manera bastante más concisa en Twitter hace unos años:

The entrepreneur's dilemma:

Maintaining friendships. Building a great company. Spending time w/family. Staying fit. Getting sleep.

Pick 3.

— Randi Zuckerberg (@randizuckerberg) 9 de diciembre de 2011

¿Quiere ver a sus hijos, mantenerse en forma y mantener su negocio en marcha? Olvídate de dormir, según esta fórmula. Y tampoco pasarás mucho tiempo con tus amigos. Como explica Zuckerberg en esta breve entrevista, para ella, la salud física y los amigos a menudo se quedan en el camino, una triste realidad, pero que ella está dispuesta a nivelar con el mundo.

Algunos fundadores están de acuerdo.

Esto suena duro, pero es cierto, de acuerdo con una entrevista reciente con el fundador de Storenvy, Jon Crawford, sobre Founder Dating. "Trabajo, sueño, familia, estado físico o amigos: elige tres. Es cierto. Para darte una patada y hacer grandes cosas, creo que debes estar desequilibrado. Estoy seguro de que hay excepciones, pero todas las personas con las que estoy" El hecho de haber visto subir a un cohete fue desequilibrado mientras se construía ese cohete. Usted tiene que decidir si lo quiere ", declara Crawford.

"Si quieres pasar mucho tiempo con tus amigos y ver todas las películas nominadas al Oscar y dormir bien por la noche y hacer ejercicio, entonces será difícil dar todo lo que necesita a un emprendedor. Si te importa su inicio más de lo que a usted le importa, y luego vaya por ello. Pero viene con sacrificio ", dice, nivelando con los posibles fundadores. En una línea similar, otros empresarios (o, más a menudo, ex empresarios) han confesado que el estilo de vida inicial y la vida familiar pueden ser un equilibrio imposible.

¿Es esto cierto para ti?

La fórmula dura de Zuckerberg tiene el beneficio de la concisión y la claridad, y el respaldo de Crawford y otros, pero tengo curiosidad, ¿es cierto para usted? Varios empresarios de alto perfil, como el cofundador de Basecamp y el CTO David Heinemeier Hansson, han declarado públicamente que pueden obtener todo el trabajo necesario para que su puesta en marcha se lleve a cabo de manera moderada en 40 horas a la semana, presumiblemente, lo suficiente tiempo para hacer ejercicio, familia, amigos y estado físico (o al menos más de dos de ellos).

¿Son estos fundadores aparentemente más equilibrados que se benefician de circunstancias especiales? ¿Están pintando una imagen ligeramente más rosada que la realidad de sus cargas de trabajo y estilo de vida para el consumo público? ¿Qué piensas?

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Lean Startup aplicado a la composición musical

Cómo un compositor de películas utiliza Lean Startup

Por Lean Startup Co. Education Program




Recientemente organizamos una conversación por Internet entre Giovanni y Marilyn centrada en cómo las metodologías de Lean Startup se traducen directamente en trabajar en el mundo de la música y la composición.

¿No tienes tiempo para el webcast completo ahora? Vea los puntos destacados y los consejos de su conversación en nuestro blog complementario a continuación.

Si desea leer la transcripción completa de la conversación de Marilyn Gorman con Giovanni Rotondo, puede descargarla.

Encontrar conexiones Lean Startup en mundos no emergentes

Como compositor de cine y televisión, Giovanni Rotondo no está en una línea de trabajo tradicionalmente asociada con nuevas empresas o iniciativas Lean Startup. Todo empezó a cambiar cuando se unió a una startup en Londres llamada The Rattle.

"[The Rattle] es [tanto] una incubadora de carrera para artistas como una incubadora de startups para startups musicales", explica Giovanni. Inicialmente, se unió como artista, pero Giovanni estaba intrigado e inspirado por la cultura de startups y comenzó a tener ideas propias que se aplicaban al mundo de la música. Compartió su idea con el copropietario y cofundador de The Rattle, Chris Howard. Chris sugirió el libro The Lean Startup a Giovanni. Mientras lo leía, Giovanni podía sentir la conexión entre el mundo de las startups y su ocupación.

"Realmente [me zambullí] en mi mente para ver cómo aplicar estos conceptos a mi trabajo", dice Giovanni, "y ... encontré varias maneras".

"Realmente me sumergí en mi mente para ver cómo aplicar estos conceptos a mi trabajo, y encontré varias maneras".

La señal mínima viable

En su sitio web, Film Scoring Tips, Giovanni escribió una serie de blogs de tres partes llamada "The Lean Composer" (blogs, aquí, aquí y aquí). En estos blogs, explora las principales conclusiones que los artistas compositores pueden quitar de la metodología The Lean Startup.

La primera y más sorprendente idea que se conectó con Giovanni fue la de un producto mínimo viable. Pero, al aplicarlo a su mundo, lo llama "señales mínimas viables".

En el mundo de la composición cinematográfica, una pieza musical que tiene un principio y un final se denomina cue. Mientras trabajan en un proyecto de puntuación, los compositores deben enviar lotes iniciales de señales a un director. Esto puede ser una tarea desalentadora y lenta. "Una primera tanda de claves exitosa puede significar una experiencia de escritura global exitosa", explica Giovanni. Así que un primer lote de señales problemático puede ser un desastre.

Giovanni se dio cuenta de que podía hacer que esta fase en el proceso fuera más eficiente enviando la señal antes del proceso. Lo hace logrando que la música llegue al punto en que suena bien y transmite la idea, pero aún no está completamente refinada. "[Los directores] no tienen que saber que no es perfecto", señala Giovanni, pero aún así, "debe sonar perfecto para ellos". El refinamiento puede venir más adelante en el proceso.

La psicología involuntaria de las pruebas A / B

Otra metodología de Lean Startup que Giovanni ha implementado con éxito en su trabajo como compositor es la idea de las pruebas A / B.

"He comenzado a enviar los primeros lotes de señales en las versiones A / B", explica. Esto le permite probar el trabajo en los directores para ver qué versiones funcionan mejor. Además, él cree que hay un componente psicológico involucrado. Al enviar opciones, en lugar de solo una iteración, puede hacer que el receptor sienta que tiene que elegir qué opción es la mejor, en lugar de simplemente aceptar o rechazar el producto enviado. "Es casi como si eliminaras la negativa de la ecuación".

E incluso si una de las versiones no es aceptada, es una buena manera de descartar áreas para no tocar o resaltar una dirección que sea buena.
"He comenzado a enviar los primeros lotes de señales en las versiones A / B".
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Encontrar el orgullo en tu pivote

Pero incluso con la búsqueda de formas de maximizar el tiempo y el éxito, en una industria creativa, el fracaso es una gran parte del viaje. "[...] Muchas veces ni siquiera es culpa de una persona en particular", dice Giovanni, "son solo dos artistas que tratan de encontrar un terreno común".

Eso hace que sea aún más importante aprender a aceptar, aprender y seguir adelante con el fracaso. "Mi corazón aún se rompe cada vez [se rechaza una señal]", dice Giovanni, "[así que] es una cuestión de qué tan rápido puedes recuperarte de él".

Una de las maneras de lidiar con el fracaso es encontrar formas de pivotar. Pero al girar, aún debe tratar de sentirse tan orgulloso de su nuevo producto como lo estaba con el concepto original. Es una cuestión de ajuste. Cuando giraba sobre una pista, Giovanni conservaba algunos de los elementos que creía que estaban funcionando. Le ayudó a sentir que no había perdido el tiempo y que estaba adelantado a tiempo.

Para Giovanni, esta capacidad para girar y aún producir un trabajo excelente "me hace sentir que ahora tengo superpoderes".

Salga de su caja

En el futuro, Giovanni quiere seguir aplicando las metodologías de Lean Startup en su trabajo y en la comunidad musical. Quiere que su blog sea un lugar para presentar métodos nuevos y actualizados para los compositores de películas.

"Para mí, la mejor parte de la adopción de este nuevo conjunto de [...] reglas es que elimina el estrés de la experiencia. Y mientras más divertido lo hagas, mejor lo harás ".

Giovanni también subraya la importancia de exponerse a culturas e influencias externas, como leer libros que están fuera de su campo o ver películas que son géneros que no le gustan. Es importante no solo cerrarse en su área de especialidad. "Hay algo que aprender en estas experiencias", dice.

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¿Comprar o alquiler ropa? Ideas para una aplicación que no existe

Para qué comprar ropa si puedes alquilarla

Pagas una cuota y renuevas mensualmente el vestidor con prendas nuevas o seminuevas 



Estrenar casi a diario es posible con la ropa de alquiler (alexalenin / Getty)



Margarita Puig | La Vanguardia

Cada vez son más quienes consideran que tener un armario propio será algo tan analógico como usar una cámara de fotos o una máquina de escribir. Casi una provocación y, además, una agresión al medioambiente. Ya hay al menos una docena de marcas que proponen alquilar tu ropa en lugar de comprarla bajo el pretexto de que esta práctica (vieja en Estados Unidos pero relativamente nueva en Europa) supone un ahorro energético. También de tiempo y de dinero... Pero para comprobar eso, cada uno debe hacer sus propias cuentas, puesto que no deja de ser una manera de convertir un gasto variable y ocasional –la compra de ropa– en una nueva cuota fija al mes que merma el presupuesto doméstico, como ocurre con el renting de los coches.

Estas plataformas de armarios online y compartidos nacieron para ofrecer solo ropa de fiesta o de boda, pero poco a poco se han ido introduciendo prendas más de diario para “poner al alcance de todas armarios casi infinitos”, explican desde ecodicta.com. Son armarios online y compartidos que permiten acceder a ropa más cara de lo que muchas podrían permitirse. De momento son sólo para ellas, y la opción masculina todavía es escasa, aunque es la tradicional: toda la vida se han alquilado esmoquines.

Cuotas

A partir de 25 euros puedes renovar tu armario y tu estilo cada mes

La opción más reciente en España es ecodicta.com, una empresa formada por Mercedes, Raúl, Mario y José, que se definen como “un grupo de emprendedores a los que nos preocupa el medioambiente y la huella ecológica que dejan los productos sobre nuestro planeta pero también muy interesados en la moda y en las tendencias”. Consideran que “alquilar en lugar de comprar permite ahorrar tiempo (pagas un tanto al mes y te llega tu Ecodicta Box con la ropa puntualmente a casa y te recogen la del mes anterior) y también dinero (pagas y no te lo quedas pero no son prendas de usar y tirar)”. ¿Por cuánto? La cuota de entrada es de 25 euros aunque la media es de 40 euros al mes y propone looks completos que “puedes alquilar y devolver, o pagar y quedártelos si pagas la diferencia”, como con el renting de vehículos.

Alquilar permite 'probar nuevos estilos' y 'nuevas marcas' (Xavier Gómez)

Otras de las comodidades que según sus impulsores se derivan de esta práctica es que permite “probar nuevas marcas, nuevos estilos sin riesgo y sobre todo renovar cada temporada y reducir el desorden de tu armario”. Y, por supuesto, “incluye asimismo la oferta de ropa para aquellas chicas que quieran vestir prendas estrictamente sostenibles, ya que pondremos un gran énfasis en la suscripción eco-friendly”. Desde La Más Mona, que va renovando su armario de más de mil piezas y tiene 156.000 seguidores en Facebook, a Ettiquete (complementos y vestidos de diseñadores nacionales tanto en alquiler, como en venta pero a mitad de precio) o Altacostura on line (especializado en ropa sesentera) ofrecen esta posibilidad de alquilar en lugar de comprar.

Renovar el armario de forma mensual es posible alquilando (Àlex Garcia)

Un negocio sencillo (te registras, eliges la prenda y la fecha en que vas a usarlo para saber si estará a punto y te lo envían previo pago) que según un estudio de Allied Market Reserch supuso unas ganancias de más 800 millones de euros en 2017, y se estima que crezca hasta los 1.500 millones en 2023. Según las estadísticas, todos los años comparamos una media de entre ocho y nueve kilos de ropa y gastamos unos 450 euros en ello. El sistema de alquiler busca evitar ese dispendio y el derroche consiguiente: 390.000 toneladas de textiles acaban en los contenedores todos los años según la Asociación Española de Recuperadores de Economía Social y Solidaria.

Sostenible

Alquilar es más ecológico: puede frenar la moda de usar y tirar

Tal como expresan tanto desde Ecodicta como Beatriz Valdivia, creadora de la plataforma Moda en Positivo, hay que apostar por estos proyectos que buscan hacer armarios más sostenibles. Consideran que la moda también debe ser económicamente sostenible y que hay que buscar modelos de negocio que promuevan la economía colaborativa y, en el caso de la moda, que alarguen la vida de las prendas. La industria de la moda es responsable de un 2% de las emisiones de CO2 a la atmósfera y casi un 8% del consumo de agua por lo que toda idea que busque la sostenibilidad debería ser bien recibida.
 
Muchas firmas de alquiler priman la moda sostenible (Luis Eduardo Noriega A. / EFE)

La primera plataforma lanzada fue Rent the Runway, en Estados Unidos. Hace ya ocho años que probó esta fórmula para alquilar prendas por días y más recientemente incluyó su programa Unlimited que funciona con una cuota mensual. Por 139 dólares mensuales recibes tres prendas que usas durante esos treinta días y los cambias al mes siguiente. Haciendo números al final parece caro. Son unos 1500 euros al año por una ropa que no queda en tu armario, aunque para algunas personas precisamente esa es la gracia.

“Estrenas todo el tiempo, no desordenas ni saturas tu espacio y no tienes la tentación de comprar cosa inútiles sin calidad; dejas la moda de comprar y tirar”, explica Julia Weems, directora de Area de Moda del IED. Otra cosa es, sin embargo, saber si “lo que funciona tan fácilmente en Estados Unidos y en ciertos países europeos encajará aquí… Está costando pero ya se verá”.

A esa propuesta distinta de vivir la moda se ha sumado ahora también una opción nueva: el alquiler de joyas. Desde hace una semana, la plataforma digital Verone “permite alquilar joyas con una tarifa plana desde 29 euros al mes”, explica su creador y CEO Luis Feliu de la Peña. Como experto del sector considera que “creemos que un servicio como el nuestro puede tener muy buena acogida. Queremos ser tu partner a nivel joyero: renueva cada mes, sorprende, deslumbra y no te dejes una fortuna en ello”.

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11 razones por las que ser emprendedor y dejar la empresa mejora la vida

2 años después de dejar mi trabajo corporativo, estas 11 verdades se han mantenido en pie

Muchos sueñan con dejar atrás lo corporativo. Pero, ¿cómo es cuando la rutina comienza?
Por Scott Mautz, orador principal y autor de 'Find the Fire' and 'Make it Matter'
INC



Cuando dejé mi trabajo corporativo por primera vez para convertirme en emprendedor (hablar / escribir / enseñar), sabía que el "período de luna de miel" sería una bendición. ¿Pero me quedarían con bendiciones?

Cuanto más nos alejamos de una tormenta de arena, más clara es nuestra visión. Por lo tanto, con una introspección más informada, comparto un informe de progreso de dos años de la vida post-corporativa. Me alegra compartir que mis ojos no me han engañado, es un oasis que he encontrado.
Aquí hay 11 razones del por qué.

1. Mis valores son mi organigrama ahora.

Solía ​​reflexionar sobre el organigrama de mi sector y me preguntaba qué tan alto me elevaría. Me compararía con otros en otros roles. Ahora me comparo solo con quién era ayer y si soy o no una mejor versión de mí mismo. Si estoy llenando o no la posición que cada uno de mis valores no negociables requiere que yo llene. Mis valores son ahora mi junta directiva.

2. Trabajar en lo que importa, importa.

Cuando estoy creando, escribiendo, hablando, influyendo, me siento vivo. Yo importo. La cadena de mando corporativa ha sido reemplazada por un hilo de mando, un hilo que recorre mi vida y que transmite felicidad, en forma de trabajo significativo.

3. Estamos construidos para los días flexibles, no de 9AM-5PM.

Al salir de la empresa, inmediatamente se nota la más pura de las alegrías: la flexibilidad. Eso no ha cambiado. Es difícil explicar cómo es la flexibilidad que cambia la vida hasta que la tienes. Libertad de Elección. Fluye hacia el trabajo y lo que te permite fluir cuando trabajas. La Revolución Industrial nos hizo mal con sus 9-5 esposas.

Con flexibilidad, también estoy experimentando muchos más espacios intermedios con mi familia. A veces es recoger a mi hija de la escuela. Otras veces está ayudando a comenzar la cena. Cada vez que se suma. Son los espacios tranquilos entre los ruidosos los que hacen eco.

4. En lugar de preguntarme a dónde se fue el día, estoy agregando días a mi vida.

No más de esos días que se me escapan. Ahora estoy agregando tiempo siendo el doble de productivo. Estoy agregando tiempo a mi vida (literalmente) al priorizar más ejercicio, menos estrés y una mejor dieta.

5. El éxito sigue siendo importante. La importancia importa más.

Una cosa que no ha cambiado desde que me fui de la empresa es que quiero tener éxito. Entonces demándame. Y resulta que, realmente puedo hacer esto de los emprendedores: es un mundo masivo con mucho para quienes se apresuran.

Lo que ha cambiado es que el éxito no es suficiente. Vivir una vida de importancia es la nueva oficina de la esquina. Hacer una impresión real en algo más grande que yo cuenta más.

6. Mi techo se basa en ver posibilidades, no en promociones.

Ya no espero más para ver cómo estoy acumulando en comparación con otros para ver si me levanto. Estoy limitado solo por el pensamiento limitado, que es ahogado por el pensamiento del cielo del límite. Lo que mi jefe piensa de mí ya no me define. Cumplir con los estándares de los demás ha sido reemplazado permanentemente por vivir de acuerdo con los míos.

7. El aprendizaje y el crecimiento ya no son distantes, son constantes.

En solo dos años he aprendido mucho sobre hablar, escribir y construir plataformas. La necesidad es la madre de la motivación, después de todo. He vuelto a abrazar el concepto de desafío. He recordado que "unstuck empieza" con "u".

8. Controlo mis reuniones, ya no me controlan.

Una vez por semana, tendré algunas reuniones críticas para el negocio. ¿Recuerdas, el tipo con un punto real para ellos? Es difícil explicar lo que las reuniones tienen un efecto de amortiguación profunda en tu vida hasta que te calientas con el fuego de la libertad.

9. Tengo menos, pero relaciones más profundas. ¿No es a eso a donde nos dirigimos?

Claro, extraño a mis compañeros de trabajo (la mayoría de ellos). Algunos se desvanecen. Algunos me encuentran Ninguno se olvida. Todos son apreciados. Menos se han enterrado. Estoy bien con eso.

10. Los ingresos del próximo año son siempre desconocidos. Y es emocionante.

Contar solo con usted mismo para la "supervivencia" es satisfactorio en el nivel más primario. Es todo lo que teníamos originalmente como especie. Como empresario, eres cazador, recolector, y más. Es una vida de variedad. Entre la variedad o una igualdad para trabajar, me quedo con la primera. No estoy atacando todos los trabajos corporativos, solo en lo que se ha convertido en el mío. Tomaré la economía del concierto sobre la economía de la mordaza.

11. Todo ha conducido a lo que estoy haciendo ahora.

No albergo ninguna mala voluntad hacia mis días corporativos. Me dio todo lo que tengo hoy. Sin embargo, hubo momentos en que no vi el punto en todas las horas que estuve trabajando.

Aunque ahora lo veo. Todo estaba en preparación para lo que se supone que debo hacer. Ahora veo que todas las carreteras apuntan a la de hoy. A veces, la vida espera encender el GPS.

Dos años y todo está bien. Si está considerando este camino, espero que este registro lo ayude a verificar el potencial.

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Actitud emprendora en un caso de sombreros

La diferencia entre un emprendedor y un empresario es esta

¿Ves oportunidades que todos los demás han perdido?
Por Norm Brodsky  | Inc




La gente a veces me pregunta cuál creo que es la característica definitoria de un emprendedor. Lo que realmente quieren saber, creo, es la única cualidad que distingue a un verdadero emprendedor de cualquier otro empresario. Lo he pensado bastante yo mismo, y he decidido que, si tuviera que limitarlo a un rasgo, sería la capacidad de ver las cosas de manera diferente. Un verdadero emprendedor es capaz de ver una situación e identificar una oportunidad, una solución a un problema, o un camino alrededor de un obstáculo que, por alguna razón, todos los demás han pasado por alto.

Esto me vino a la mente recientemente cuando conocí a una emprendedora llamada Linda Pagan. Ella es un sombrerera. Es decir, ella hace y vende sombreros. Su tienda, ubicada en la ciudad de Nueva York en la calle Thompson en el distrito de SoHo de Manhattan, se llama simplemente la Hat Shop de Nueva York. Mi esposa, Elaine y yo estábamos caminando por el vecindario cuando nos encontramos en la tienda y decidimos entrar. Elaine quería ponerse un sombrero para la conferencia Inc. 5000 y eligió uno. También notó las interesantes cajas de sombreros que tenía la tienda y le preguntó si su sombrero venía con una caja.

"Oh, sí", dijo Linda. "Todos nuestros sombreros vienen con cajas. Hay una fábrica de envases de papel en Brooklyn que fabrica nuestras cajas. De hecho, ¿ven esta caja aquí?" Señaló una enorme caja de sombreros. "Ese tipo de caja se ha convertido en un gran vendedor para nuestro fabricante, lo que realmente es gracias a mí".

"¿Qué quieres decir?" Yo pregunté. No podía imaginar que ella vendiera suficientes sombreros de ese tamaño para hacer una gran diferencia para el fabricante de cajas.

Explicó que había estado recibiendo más y más solicitudes de sombreros con grandes alas, principalmente de mujeres que planeaban asistir al Desfile de Kentucky o al Desfile de Pascua de la Ciudad de Nueva York. Pero ella no tenía cajas lo suficientemente amplias y profundas para sostener sombreros tan grandes. Había llamado al propietario de la fábrica de envases de papel y le describió el tipo de cajas que necesitaba. Desafortunadamente, dijo, el troquelador requerido para hacer cajas de ese tamaño se había roto décadas antes, y él no lo había arreglado porque no había suficiente demanda de grandes sombrereras.

Pero sin las cajas apropiadas, Linda no podía vender los sombreros de ala ancha por los que los clientes estaban dispuestos a pagar una prima. Eso significaba sacrificar lo que era potencialmente una fuente importante de ingresos. Le preguntó al dueño de la fábrica cuánto costaría arreglar el troquelador. Un par de cientos de dólares, respondió. Ella dijo que con gusto pagaría por la reparación. Sin embargo, cuando ella colgó el teléfono, Linda pudo decir que aún no estaba convencido de que valdría la pena el esfuerzo y los gastos.

Así que se sorprendió cuando, unos meses más tarde, las grandes cajas de sombreros que había solicitado llegaron de la fábrica, pero sin la cuenta para arreglar el troquelador. Habló con el gerente de la fábrica, quien le dijo que el propietario había investigado por su cuenta y llegó a la conclusión de que, de hecho, había un mercado en crecimiento para cajas de sombreros mucho más grande de lo que él estaba acostumbrado a hacer. Arregló el troquelador y procedió a vender tantas cajas grandes que sintió que no sería correcto facturarle a Linda la reparación. Él estaba agradecido con ella por reconocer una oportunidad que él desconocía por completo.

Su capacidad para ver la oportunidad me hizo darme cuenta de que Linda era más que una sombrera y comerciante. Ella fue una verdadera emprendedora.

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Kilimo, la startup de monitoreo de riego que recibió 1 millón USD de financiamiento

Una startup de monitoreo de riego recibió inversiones por casi US$1 millón

Parte del equipo de Kilimo, la firma con presencia en la Argentina, Estados Unidos y Chile Crédito: Kilimo

Josefina Pagani | La Nación


A mediados del año pasado, LA NACION publicó un artículo donde los destacó como "Los chicos que fabrican lluvia". Se refería, en ese entonces, a los tres jóvenes que en 2014 crearon Kilimo, una agtech argentina que ofrece un servicio para hacer más eficiente el manejo del riego agrícola. Los fundadores sabían lo que querían: una tecnología que apuntara a simplificar el manejo del riego a través del procesamiento de información satelital y datos climáticos.

Cuatro años después, Kilimo cerró el viernes pasado una ronda de inversiones que asciende a un total de 950.000 dólares (US$1,1 millones desde que lanzaron el proyecto). "Esta inversión nos confirma que el único camino para innovar en el agro implica sumar a los productores agrícolas en la construcción de las soluciones a gtech, ya que sólo ellos son los que entienden cuáles son los puntos del negocio donde la tecnología puede agregar más valor", dijo a LA NACION Jairo Trad, CEO y cofundador de Kilimo, desde Chile.


Kilimo recomienda el riego más eficiente para cultivos extensivos mediante modelos matemáticos y procesamiento de big data para reducir los costos Crédito: Kilimo

Actualmente la empresa monitorea 20.000 hectáreas bajo riego en la Argentina (casi el 4% de las 600.000 que hay para riego complementario), 2300 hectáreas en Tennessee y Arkansas, en los Estados Unidos (en ese país el año pasado instaló una base operativa), y piensa expandirse en Chile, donde tiene planeado abrir una sede en la capital del país trasandino. Hoy tienen más de 80 usuarios. En el caso de la Argentina, del 4% que monitorean este año quieren pasar al 10% del área regada.

Según la compañía, con Kilimo la eficiencia del uso del agua aumenta a 70%. "Este año esperamos hacer que nuestros clientes ahorren 15.000 millones litros", explicó Trad.


Un equipo de riego monitoreado por Kilimo en Tenessse, Estados Unidos Crédito: Kilimo

Leo Bourdichon es productor agropecuario y, junto a su cuñado, Benjamín Douthat, administra un campo en el departamento de Marcos Juárez, en Córdoba. Fue en 2016 cuando decidieron trabajar junto a Kilimo para monitorear un pivote de riego de 170 hectáreas. Desde entonces suman tres campañas trabajando juntos.

"Me enteré que prestaban un servicio de monitoreo de riego y me gustó la propuesta. Particularmente estábamos dudando cuándo prender o no el equipo que movemos en tres posiciones durante cada campaña: primero regamos trigo, después maíz y luego decidimos si lo utilizamos en soja de primera o en la de segunda", explicó Bourdichon. En total, Kilimo les presta el servicio para monitorear aproximadamente 500 hectáreas por año.

"Nos gustó el sistema porque realizan un estudio del perfil hídrico y con esos datos nos recomiendan cuándo regar. Nosotros colocamos un umbral de aproximadamente 50 o 60 por ciento, y ellos nos indican cuándo y cuántos milímetros tenemos que utilizar para no bajar de ese porcentaje, lo que nos permite ser más precisos y eficientes con el equipo de riego", afirmó el productor.
La historia de la startup

Kilimo llevó tiempo: los tres creadores, Trad, Juan Carlos Abdala y Rodrigo Tissera, recorrieron en 2014 más de 40.000 kilómetros para conocer las necesidades de los productores argentinos. El objetivo era recomendar el riego más eficiente para cultivos extensivos mediante modelos matemáticos y procesamiento de grandes cantidades de datos (big data) para reducir los costos.


Jairo Trad, de 30 años, CEO y cofundador de Kilimo Crédito: Kilimo

Hoy, el equipo cuenta con 13 personas. Entre los cultivos que monitorean trabajan con trigo, soja, maíz, lenteja y garbanzo, y también algunos hortícolas. La tecnología utiliza datos climáticos y satelitales para entregar recomendaciones de riego precisas y en texto plano.

La inversión que se concretó el viernes pasado por 950 mil dólares fue liderada por los fondos de inversión Xpand Ventures y Alaya Capital Partners. "Esta inyección nos permitirá expandirnos en los Estados Unidos, explorar el mercado chileno y realizar mejoras en el producto", explicaron en la startup.

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La disfuncional cultura corporativa de la fracasada Theranos

Elizabeth Holmes abandonó Stanford y fundó Theranos en 2003. La compañía implosionó en 2015 después de que se revelara que había tergiversado su tecnología de análisis de sangre. La SEC acusó a Holmes de fraude, la despojó de su participación mayoritaria en la empresa, le multó con $ 500,000 y le prohibió ser funcionaria o directora de una empresa pública durante 10 años.

Una nueva mirada dentro de la cultura corporativa disfuncional de Theranos

Cuando un químico expresó su preocupación por las altas tasas de error de las máquinas de análisis de sangre, fue ignorada. Entonces ella renunció.

AUTOR: JOHN CARREYROU | Wired


ALAN BEAM estaba sentada en su oficina revisando informes de laboratorio cuando la directora general y fundadora de Theranos, Elizabeth Holmes, asomó la cabeza y le pidió que la siguiera. Ella quería mostrarle algo. Salieron del laboratorio hacia un área de oficina abierta donde otros empleados se habían reunido. A su señal, un técnico pinchó el dedo de un voluntario y luego aplicó un utensilio de plástico transparente con la forma de un cohete en miniatura a la sangre que manaba de él. Este fue el dispositivo de recolección de muestras de Theranos. Su punta recogió la sangre y la transfirió a dos pequeños motores en la base del cohete. Los motores no eran realmente motores: eran nanotainer. Para completar la transferencia, empujó los nanotainer en el vientre del cohete de plástico como un émbolo. El movimiento creó un vacío que absorbió la sangre en ellos.

O al menos esa era la idea. Pero en este caso, las cosas no fueron como las planearon. Cuando el técnico empujó los pequeños tubos gemelos en el dispositivo, se escuchó un fuerte estallido y sangre salpicada en todas partes. Uno de los nanotainizadores acaba de explotar.

Holmes parecía imperturbable. "OK, intentémoslo de nuevo", dijo con calma.

Beam1 no estaba seguro de qué hacer con la escena. Solo había estado trabajando en Theranos, la compañía de Silicon Valley que prometió ofrecer análisis de sangre rápidos y baratos a partir de una sola gota de sangre, durante unas semanas y todavía estaba tratando de orientarse.


Extraído de Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup, por John CarreyrouKNOPF
Sabía que el nanotainer era parte del sistema patentado de análisis de sangre de la compañía, pero nunca había visto uno en acción antes. Esperaba que esto fuera solo un pequeño percance que no auguraba problemas mayores.

La tortuosa ruta del patólogo larguirucho a Silicon Valley había comenzado en Sudáfrica, donde creció. Después de estudiar inglés en la Universidad de Witwatersrand en Johannesburgo ("Ingenios" para los sudafricanos), se mudó a los Estados Unidos para tomar clases premeditadas en la Universidad de Columbia en la ciudad de Nueva York. La elección fue guiada por sus padres judíos conservadores, quienes consideraban solo unas pocas profesiones aceptables para su hijo: la ley, los negocios y la medicina.

Beam se había quedado en Nueva York para la escuela de medicina, inscribiéndose en la Escuela de Medicina Mount Sinai en el Upper East Side de Manhattan, pero rápidamente se dio cuenta de que algunos aspectos de ser médico no se ajustaban a su temperamento. Despreciado por las horas locas y las visiones y olores de la sala del hospital, se inclinó hacia la especialidad más tranquila de la ciencia de laboratorio, que dio lugar a estudios posdoctorales en virología y una residencia en patología clínica en el Hospital Brigham and Women's de Boston.

En el verano de 2012, Beam dirigía el laboratorio de un hospital para niños en Pittsburgh cuando notó una publicación en LinkedIn que encajaba perfectamente con su incipiente fascinación con Silicon Valley: director de laboratorio de una firma de biotecnología de Palo Alto. Acababa de leer la biografía de Walter Jobs de Steve Jobs. El libro, que había encontrado enormemente inspirador, había consolidado su deseo de mudarse al Área de la Bahía de San Francisco.

Después de que solicitó el puesto, se le pidió a Beam que volara para una entrevista programada para las 6 p. M. Del viernes. El momento pareció extraño, pero estuvo feliz de complacerlo. Se reunió primero con COO Sunny Balwani y luego con Holmes. Había algo en Balwani que le pareció vagamente espeluznante, pero esa impresión fue más que compensada por Holmes, quien se mostró muy serio en su determinación de transformar la atención médica. Como muchas personas que la conocieron por primera vez, Beam se sorprendió por su voz profunda. Era diferente a todo lo que había escuchado antes.

En ese momento, Theranos estaba en la cúspide de convertirse en un favorito de la tecnología. Fundada por el carismático Stanford Dropout en 2003, sus promesas de revolucionar el análisis de sangre y, por extensión, la vasta industria del diagnóstico médico, serían absorbidas por la mayoría de la prensa tecnológica, lo que prodigaría a Holmes una excelente cobertura. (WIRED no estaba exento). Solo más tarde, en octubre de 2015, saldría la verdad: Theranos era un fraude basado en el secreto, la fabricación deliberada y la exageración. Después de revelar ese fraude, la compañía comenzaría una implosión que continúa hasta el día de hoy.

Beam no tenía forma de saber nada de esto cuando aceptó la oferta de trabajo de Theranos en agosto de 2012. El laboratorio que heredó se dividió en dos partes: una habitación en el segundo piso del edificio que estaba llena de equipos comerciales de diagnóstico y una segunda habitación debajo donde se estaba llevando a cabo la investigación. La habitación de arriba era la parte del laboratorio certificada por el gobierno federal, la única responsable de Beam. Balwani y Holmes veían sus máquinas convencionales como dinosaurios que pronto se extinguirían por la tecnología revolucionaria de Theranos, por lo que lo llamaron "Parque Jurásico". Llamaron a la sala de la planta baja "Normandía" en referencia a los desembarcos del día D durante la Segunda Guerra Mundial. Los dispositivos patentados de Theranos contenían la industria del laboratorio, como las tropas aliadas que desafiaron las ráfagas de ametralladoras en las playas de Normandía para liberar a Europa de la ocupación nazi.

En su entusiasmo y emoción, Beam inicialmente compró la valentía. Pero una conversación que tuvo con Paul Patel poco después de la fallida demostración nanotainer planteó preguntas en su mente acerca de qué tan avanzado estaba realmente la tecnología de Theranos. Patel fue el bioquímico que lideró el desarrollo de análisis de sangre para el nuevo dispositivo de Theranos, que Beam solo conocía por su nombre en clave: "4S". Patel dejó escapar que su equipo aún estaba desarrollando sus ensayos en placas de laboratorio en el banco. Eso sorprendió a Beam, quien había asumido que los ensayos ya estaban integrados en el 4S. Cuando preguntó por qué ese no era el caso, Patel respondió que la nueva caja de Theranos no funcionaba.

PARA EL VERANO de 2013, cuando Chiat \ Day se apresuró a preparar el sitio web de Theranos para el lanzamiento comercial de la compañía, el 4S, también conocido como miniLab, se había estado desarrollando durante más de dos años y medio. Pero el dispositivo sigue siendo un trabajo en progreso. La lista de sus problemas fue larga.

El mayor problema de todos fue la cultura corporativa disfuncional en la que se estaba desarrollando. Holmes y Balwani consideraban a cualquier persona que planteara una preocupación o una objeción como un cínico y un negacionista. Los empleados que persistían en hacerlo generalmente eran marginados o despedidos, mientras que los aduladores eran promovidos.

Los empleados eran los secuaces de Balwani. Esperaba que estuvieran a su disposición a todas horas del día o de la noche y los fines de semana. Revisó los registros de seguridad todas las mañanas para ver cuándo entraban y salían. Todas las noches, alrededor de las 7:30, hizo un sobrevuelo del departamento de ingeniería para asegurarse de que la gente todavía estuviera trabajando en sus escritorios.

Con el tiempo, algunos empleados le tenían menos miedo e idearon maneras de manejarlo, ya que cayeron en la cuenta de que estaban lidiando con un hombre-hijo errático de intelecto limitado y un lapso de atención aún más limitado. Arnav Khannah1, un joven ingeniero mecánico que trabajó en el miniLab, descubrió una forma segura de sacar a Balwani de su espalda: contesta sus correos electrónicos con una respuesta de más de 500 palabras. Eso generalmente le traía varias semanas de paz porque Balwani simplemente no tenía la paciencia para leer largos correos electrónicos. Otra estrategia fue convocar una reunión quincenal de su equipo e invitar a Balwani a asistir. Podría llegar a los primeros, pero eventualmente perdería interés u olvidaría aparecer.

Mientras que Holmes era rápido para entender los conceptos de ingeniería, Balwani a menudo estaba fuera de su profundidad durante las discusiones de ingeniería. Para ocultarlo, tenía la costumbre de repetir los términos técnicos que oía que otros usaban. Durante una reunión con el equipo de Khannah, se aferró al término "efector final", que significa las garras en el extremo de un brazo robótico. Excepto que Balwani no escuchó "end efector", escuchó "endofactor". Durante el resto de la reunión, siguió refiriéndose a los endofactores ficticios. En su siguiente reunión con Balwani dos semanas más tarde, el equipo de Khannah trajo una presentación de PowerPoint titulada "Actualización de Endofactors". Mientras Khannah lo mostraba en una pantalla con un proyector, los cinco miembros de su equipo se miraron furtivamente, nerviosos de que Balwani pudiera conviértete en sabio para la broma. Pero no se inmutó y la reunión se desarrolló sin incidentes. Después de que salió de la habitación, se echaron a reír.

Khannah y su equipo también lograron que Balwani usara el oscuro término de ingeniería "craqueo". Normalmente se refiere a un fenómeno que produce finas grietas en la superficie de un material, pero Khannah y sus colegas lo usaron liberalmente y fuera de contexto para ver si podría hacer que Balwani lo repita, lo cual hizo. El conocimiento de Balwani sobre la química no fue mejor. Pensó que el símbolo químico del potasio era P (es K; P es el símbolo del fósforo), un error que la mayoría de los estudiantes de química de la escuela secundaria no cometerían.

Sin embargo, no todos los contratiempos que se encontraron durante el desarrollo del miniLab pudieron ser puestos a los pies de Balwani. Algunos fueron una consecuencia de las demandas irrazonables de Holmes. Por ejemplo, ella insistió en que los mini cartuchos MiniLab siguen siendo de cierto tamaño, pero siguió queriendo agregarles más ensayos. Khannah no entendía por qué los cartuchos no podían crecer media pulgada ya que los consumidores no los podían ver. Holmes había abandonado su plan de colocar los dispositivos Theranos en las tiendas Walgreens y operarlos de forma remota, para evitar problemas con la FDA. En cambio, la sangre extraída de los dedos de los pacientes sería enviada al laboratorio de Palo Alto de Theranos y probada allí. Pero ella permaneció atrapada en la noción de que el miniLab era un dispositivo de consumo, como un iPhone o un iPad, y que sus componentes necesitaban verse pequeños y bonitos. Todavía alimentaba la ambición de ponerlo en las casas de las personas algún día, como le había prometido a los primeros inversionistas.

Otra dificultad surgió de la insistencia de Holmes en que el miniLab fuera capaz de realizar las cuatro clases principales de análisis de sangre: inmunoensayos, ensayos de química general, ensayos de hematología y ensayos que dependían de la amplificación del ADN. El único enfoque conocido que permitiría combinarlos a todos en una máquina de escritorio era utilizar robots con pipetas. Pero este enfoque tenía un defecto inherente: con el tiempo, la precisión de una pipeta se desplaza. Cuando la pipeta es nueva, aspirar 5 microlitros de sangre puede requerir que el pequeño motor que activa la bomba de la pipeta gire en cierta cantidad. Pero tres meses más tarde, esa misma rotación del motor podría producir solo 4.4 microlitros de sangre, una diferencia lo suficientemente grande como para descartar todo el ensayo. Si bien la deriva de la pipeta fue algo que afectó a todos los analizadores de sangre que dependían de los sistemas de pipeteo, el fenómeno fue particularmente pronunciado en el miniLab. Sus pipetas tuvieron que ser recalibradas cada dos o tres meses, y el proceso de recalibración puso el dispositivo fuera de servicio durante cinco días.

Kyle Logan1, un joven ingeniero químico que se había unido a Theranos desde Stanford, tenía frecuentes debates con Sam Anekal sobre este tema. Pensó que la compañía debería migrar a un sistema más confiable que no implicara pipetas, como el que Abaxis usó en su analizador Piccolo Xpress. Anekal respondería que el Piccolo podría realizar solo una clase de análisis de sangre, análisis de química general. (A diferencia de los inmunoensayos, que miden una sustancia en la sangre mediante el uso de anticuerpos que se unen a la sustancia, los análisis químicos generales se basan en otros principios químicos como la absorción de luz o los cambios de señal eléctrica). Holmes quería una máquina más versátil, recuerda a Logan.

En comparación con los grandes analizadores de sangre comerciales, otra de las debilidades evidentes del miniLab era que solo podía procesar una muestra de sangre a la vez. Las máquinas comerciales eran voluminosas por una razón: fueron diseñadas para procesar cientos de muestras simultáneamente. En la jerga de la industria, esto era conocido por tener un "alto rendimiento". Si los centros de bienestar de Theranos atraían a muchos pacientes, el bajo rendimiento del miniLab daría lugar a largos tiempos de espera y haría una broma de la promesa de la compañía de resultados de pruebas rápidos.

En un intento por remediar este problema, alguien había tenido la idea de apilar seis miniLabs uno encima del otro y hacer que compartieran un citómetro para reducir el tamaño y el costo del artilugio resultante. Esta máquina de Frankenstein se llamaba "seis cuchillas", un término tomado de la industria informática, donde los servidores de apilamiento uno encima de otro son comunes para ahorrar espacio y energía. En estas configuraciones de apilamiento modular, cada servidor recibe el nombre de "blade".

Pero nadie se había detenido a considerar qué implicaciones tendría este diseño con respecto a una variable clave: la temperatura. Cada cuchilla miniLab genera calor y aumenta el calor. Cuando las seis cuchillas procesaban muestras al mismo tiempo, la temperatura en las cuchillas superiores alcanzaba un nivel que interfería con sus ensayos. Logan, quien tenía 22 años y acababa de salir de la universidad, no podía creer algo que se hubiera pasado por alto.

Aparte de sus problemas con el cartucho, la pipeta y la temperatura, muchos de los otros problemas técnicos que plagaron al miniLab podrían atribuirse al hecho de que se mantuvo en una etapa de prototipo muy temprana. Menos de tres años no fue mucho tiempo para diseñar y perfeccionar un dispositivo médico complejo. Estos problemas iban desde el aterrizaje de los brazos de los robots en los lugares equivocados, haciendo que las pipetas se rompieran, hasta los espectrofotómetros mal alineados. En un momento, estalló la centrífuga de centrifugado de sangre en uno de los miniLabs. Estas eran todas las cosas que podían arreglarse, pero llevaría tiempo. Aún faltan varios años para que la compañía tenga un producto viable que pueda usarse en pacientes.

Sin embargo, como Holmes lo vio, no tenía varios años. Doce meses antes, el 5 de junio de 2012, firmó un nuevo contrato con Walgreens que comprometió a Theranos a lanzar sus servicios de análisis de sangre en algunas de las tiendas de la cadena de farmacias para el 1 de febrero de 2013, a cambio de una innovación de $ 100 millones. tarifa "y un préstamo adicional de $ 40 millones.

Theranos había pasado por alto ese plazo, otra postergación en lo que desde la perspectiva de Walgreens habían sido tres años de retrasos. Holmes estaba decidido a lanzar en las tiendas Walgreens para septiembre.

Como el miniLab no estaba en estado de despliegue, Holmes y Balwani decidieron lanzarlo con un dispositivo más antiguo llamado Edison. Eso, a su vez, condujo a otra decisión fatídica: la decisión de hacer trampa.

EN JUNIO, DANIEL Young, el inteligente PhD del MIT que dirigió el equipo biomath de Theranos, vino a ver a Beam en Jurassic Park con un subordinado llamado Xinwei Gong. En los cinco años transcurridos desde que se unió a Theranos, Young había ascendido para convertirse en el tercer ejecutivo de facto de la compañía. Él tenía la oreja de Holmes y Balwani, y con frecuencia le consultaban para resolver problemas técnicos molestos.

En sus primeros años en Theranos, Young parecía el hombre de familia, saliendo de la oficina a las seis todas las noches para cenar con su esposa y sus hijos. Esta rutina había provocado risas a sus espaldas por parte de algunos colegas. Pero después de ser ascendido a vicepresidente, Young se convirtió en una persona diferente. Trabajó más horas y se quedó en la oficina más tarde. Estaba muy borracho en las fiestas de la compañía, lo que era desagradable porque siempre estaba tranquilo e inescrutable en el trabajo.

Young le dijo a Beam que él y Gong iban a juguetear con ADVIA 1800, uno de los analizadores comerciales del laboratorio. La ADVIA era una descomunal máquina de 1.320 libras del tamaño de dos grandes fotocopiadoras de oficinas fabricadas por Siemens Healthcare, la filial de productos médicos del conglomerado alemán.

Durante las próximas semanas, Beam observó que Gong pasa horas abriendo la máquina y filmando sus entrañas con su cámara de iPhone. Estaba intrigando para tratar de hacerlo compatible con pequeñas muestras de sangre con puntas de dedo, se dio cuenta Beam. Parecía una confirmación de lo que Patel le había dicho: el 4S no debe estar funcionando; de lo contrario, ¿por qué recurrir a medidas tan desesperadas? Beam sabía que Edison solo podía realizar inmunoensayos, por lo que tenía sentido que Young y Gong eligieran ADVIA, que se especializaba en ensayos de química general.

Uno de los paneles de análisis de sangre más comúnmente ordenados por los médicos se conoce como el panel "chem 18". Sus componentes, que iban desde pruebas para medir electrolitos como sodio, potasio y cloruro hasta pruebas usadas para monitorear la función renal y hepática de los pacientes, fueron todos ensayos de química general. Lanzar en las tiendas Walgreens con un menú de análisis de sangre que no incluía estas pruebas habría sido inútil. Representaban alrededor de dos tercios de las órdenes de los médicos. Pero el ADVIA fue diseñado para manejar una mayor cantidad de sangre de la que podrías obtener pinchándote un dedo. Young y Gong idearon una serie de pasos para adaptar el analizador Siemens a muestras más pequeñas. El principal de ellos fue el uso de un gran manipulador de líquido robótico llamado Tecan para diluir las pequeñas muestras de sangre recogidas en los nanotainer con una solución salina. Otra era transferir la sangre diluida en copas de diseño personalizado de la mitad del tamaño de las que normalmente entraban en ADVIA.

La combinación de estos dos pasos resolvió un problema conocido como "volumen muerto". Al igual que muchos analizadores comerciales, el ADVIA presentó una sonda que descendía a la muestra de sangre y la aspiraba. Aunque aspiró la mayor parte de la muestra, siempre quedaba algo de líquido sin usar en la parte inferior. Al reducir el tamaño de la copa de muestra, acercó su fondo a la punta de la sonda y diluyó la sangre para crear más líquido con el que trabajar.

Beam tenía reservas sobre la parte de dilución. El analizador de Siemens ya diluyó las muestras de sangre cuando realizó sus ensayos. El protocolo que Young y Gong habían ideado significaba que la sangre se diluiría dos veces, una vez antes de entrar a la máquina y una segunda vez dentro. Cualquier director de laboratorio que valga la pena sabía que cuanto más manipulaste una muestra de sangre, más espacio habías introducido por error.

Además, esta doble dilución redujo la concentración de los analitos en las muestras de sangre a niveles que estaban por debajo del rango de medición analítica aprobado por la FDA de ADVIA. En otras palabras, significaba usar la máquina de una manera que ni el fabricante ni su regulador aprobaron. Para obtener el resultado final del paciente, uno tenía que multiplicar el resultado diluido por el mismo factor por el que se había diluido la sangre, sin saber si el resultado diluido era incluso confiable. Young y Gong estaban, no obstante, orgullosos de lo que habían logrado. En el fondo, ambos eran ingenieros para quienes la atención al paciente era un concepto abstracto. Si su cambio resultó tener consecuencias adversas, no serían ellos los que serían considerados personalmente responsables.

Al acercarse el 9 de septiembre de 2013, la fecha que Holmes había establecido para el lanzamiento, a Beam le preocupaba que Theranos no estuviera listo. Dos de los ensayos realizados en los analizadores Siemens hackeados estaban dando al laboratorio problemas particulares: sodio y potasio. Beam sospechó que la causa de este último era un fenómeno conocido como "hemólisis", que ocurre cuando los glóbulos rojos estallan y liberan potasio adicional en la muestra. La hemólisis era un efecto secundario conocido de la colección de punción digital. Ordeñar la sangre de un dedo crea estrés en los glóbulos rojos y puede hacer que se rompan.

Beam había notado un pedazo de papel con un número grabado en la ventana de la oficina de Holmes. Fue su cuenta regresiva de lanzamiento. Al verlo, entró en pánico. Unos días antes del lanzamiento, fue a verla y le pidió que se demorara. Holmes no era su auto de confianza habitual. Su voz era trémula y estaba visiblemente temblando mientras trataba de tranquilizarlo diciéndole que todo estaría bien. Si era necesario, podían recurrir a los drenajes venosos regulares, le dijo. Eso brevemente hizo que Beam se sintiera mejor, pero su ansiedad regresó tan pronto como dejó su oficina.

Anjali Laghari1, una farmacéutica que dirigió el grupo de inmunoanálisis, se sintió consternada cuando regresó de sus vacaciones de tres semanas en India a fines de agosto. Su equipo había intentado durante años desarrollar pruebas de sangre en el dispositivo más antiguo de Theranos, el Edison. Para su frustración, la tasa de error de las máquinas en blanco y negro aún era alta para algunas pruebas. Holmes y Balwani le habían prometido durante un año que todo estaría bien una vez que la compañía presentara su dispositivo de próxima generación, el 4S. Excepto que ese día nunca pareció llegar. Eso estuvo bien mientras Theranos siguiera siendo una operación de investigación y desarrollo, que aún era el caso cuando Laghari partió para India tres semanas antes. Pero ahora, de repente, todo el mundo hablaba de "salir a la luz" y había mensajes de correo electrónico en su bandeja de entrada que se referían a un lanzamiento comercial inminente.

¿Lanzamiento? ¿Con que? Laghari se preguntó con creciente alarma.

En su ausencia, se enteró de que los empleados que no estaban autorizados como personal de laboratorio de CLIA habían sido ingresados ​​en el laboratorio. No sabía por qué, pero sí sabía que el laboratorio tenía instrucciones de ocultar lo que estaban haciendo los representantes de Siemens cuando acudían al servicio de las máquinas del fabricante alemán.

También se habían realizado cambios en la forma en que se procesaban las muestras en los Edison. Bajo las órdenes de Balwani, ahora estaban siendo prediluidos con un manipulador de líquidos Tecan antes de pasar por el dispositivo. Esto fue para compensar el hecho de que el Edison podría ejecutar al menos tres pruebas en una muestra de un dedo. La predilución de la sangre creó más volumen para ejecutar más pruebas. Pero si el dispositivo ya tenía una alta tasa de error en circunstancias normales, parecía probable que un paso adicional de dilución empeorara las cosas.


Laghari también tenía preocupaciones sobre los nanotainers. La sangre se secaría en los tubos pequeños y ella y sus colegas a menudo no podían extraer lo suficiente de ellos. Trató de dar sentido a Holmes y Young enviándoles por correo electrónico los datos de Edison del último estudio de Theranos con una compañía farmacéutica, Celgene, que datan de 2010. En ese estudio, Theranos utilizó el Edison para rastrear marcadores inflamatorios en la sangre de pacientes que tenía asma Los datos mostraron una tasa de error inaceptablemente alta, lo que provocó que Celgene terminara la colaboración de las compañías. Nada había cambiado desde ese estudio fallido, Laghari les recordó.

Ni Holmes ni Young reconocieron su correo electrónico. Después de ocho años en la compañía, Laghari sintió que estaba en una encrucijada ética. Seguir trabajando en los problemas del producto era una cosa cuando estaba en modo R & D y pruebas de sangre ofrecidas voluntariamente por los empleados y sus familiares, pero entrar en funcionamiento en las tiendas Walgreens significaba exponer a la población general a lo que esencialmente era un gran experimento de investigación no autorizado . Eso era algo con lo que no podría vivir. Ella decidió renunciar.

Tina Noyes, su suplente en el grupo de inmunoanálisis que había trabajado en Theranos durante más de siete años, también renunció.

Las renuncias enfurecieron a Holmes y Balwani. Al día siguiente, convocaron al personal para una reunión con todos los manos en la cafetería. Las copias de The Alchemist, la famosa novela de Paulo Coelho sobre un pastor pastor andaluz que encuentra su destino yendo de viaje a Egipto, habían sido colocadas en cada silla. Todavía visiblemente enojado, Holmes les dijo a los empleados reunidos que estaba construyendo una religión. Si había alguno entre ellos que no creía, deberían irse. Balwani lo dijo de manera más directa: cualquiera que no esté preparado para mostrar una devoción completa y una lealtad absoluta a la compañía debería "irse a la mierda".

No pasará mucho tiempo antes de que todos los empleados de Theranos salgan a la calle. En marzo, la Securities and Exchange Commission acusó a Holmes y Balwani de fraude, despojando a Holmes de su participación mayoritaria en la empresa, multando con $ 500,000 y prohibiéndole ser funcionaria o directora de una empresa pública durante 10 años. Después de despedir a otros 100 empleados, Holmes dijo a los inversionistas el mes pasado que la empresa enfrenta una liquidación y que podría tener que cerrar tan pronto como en julio. Mientras tanto, la oficina del fiscal de los Estados Unidos en San Francisco está llevando a cabo una investigación criminal que podría resultar en acusaciones tanto de Holmes como de Balwani.

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Emprendorismo en jugos: Tres amigos exitosos y tramposos

Cuál fue la trampa de tres amigos para hacerse millonarios con sus batidos Innocent (y cómo sobrevivieron a la crisis financiera internacional)

Redacción
BBC Mundo


Los tres amigos iniciaron la empresa después de unas vacaciones.

Digamos que tienes una startup y llega el día soñado en que una gran cadena de supermercados te da la oportunidad de poner tu producto en las estanterías.

Te pones feliz, nervioso, acelerado y piensas. ¿Qué puedes hacer para que tu producto se venda?

Tres amigos británicos que enfrentaron esa disyuntiva decidieron que por ningún motivo iban a perder la oportunidad y pusieron en marcha una trampa. Digamos que se dieron "un primer empujón", según como se mire.

"Estábamos conscientes de que si los batidos se vendían bien, los iban a poner en más tiendas. Pero si no se vendían bien, todo habría llegado a su fin incluso antes de que hubiésemos partido", dice Richard Reed, uno de los cofundadores de la empresa junto a Adam Balon y Jon Wrigh.

"Entonces teníamos que asegurarnos de que los batidos se vendieran y la única forma de garantizarlo era que compráramos nuestros propios productos".


Hoy la empresa es una de las más grandes compañías de batidos y jugos en Europa.


"Fue un ejercicio de fingir hasta lograr el objetivo", cuenta Reed. "Afortunadamente comenzaron a subir las ventas y dejamos de comprar nuestro producto".

Eso fue hace ya 17 años.

Cuando 20 bancos te dicen que no

La historia partió cuando los tres jóvenes, que se habían hecho amigos en la Universidad de Cambridge, decidieron renunciar a sus trabajos para dedicarse al proyecto.

La idea se les ocurrió después de unas vacaciones esquiando y se pusieron manos a la obra. Básicamente, querían hacer batidos con ingredientes completamente naturales y frescos, sin utilizar conservantes ni concentrado de jugo.

El producto se llamaría Innocent (Inocente).

Además, desde el origen decidieron que 10% de las ganancias deberían ser donadas a organizaciones de caridad.

Con los ahorros que los tres habían juntado después de trabajar en el mundo corporativo se pusieron a preparar recetas en la cocina de una casa compartida, hasta que encontraron un granjero que les daría la fruta molida.


Los empresarios ahora manejan JamJar, un fondo de inversión.

Cuando llegó el momento de conseguir financiamiento, el camino no parecía fácil.

"Fuimos a 20 bancos y todos nos dijeron que no", cuenta Reed.

"Después intentamos con 500 firmas de capital de riesgo y la mayoría ni siquiera nos contestó", recuerda.

"Uno dijo que habíamos obtenido cero puntos en la revisión de los inversionistas porque éramos muy jóvenes, no habíamos designado un líder, no teníamos experiencia en el sector y nunca habíamos tenido una empresa".

Con ese escenario, los tres fundadores se dirigieron a todos sus familiares y amigos preguntándoles si alguien conocía a algún millonario que se interesara en invertir.


Cuando llegaron las nubes negras, tuvieron que vender.

Les sugirieron llamar a un inversionista estadounidense llamado Maurice Pinto. Lograron convencerlo y Pinto puso US$350.000. Luego recibieron el apoyo de Mike Lord, un empresario que tenía su propia empresa de jugos.

Cuando la empresa logró que las mayores cadenas de supermercados vendieran sus productos en las estanterías, las ventas se dispararon hasta que llegó la crisis financiera internacional de 2008.

Vender para sobrevivir

"Tuvimos 10 años de un increíble crecimiento, pero después tuvimos problemas cuando se produjo la crisis financiera. De repente bajaron nuestras ventas a medida que la gente optó por ahorrar", cuenta Reed.

"Después nos llamó nuestro fabricante y nos dijo que se fue a la bancarrota. Luego los bancos nos dijeron queremos nuestro dinero de vuelta y les contestamos que no lo teníamos. Nos dijeron que en ese caso, tendrían que quedarse con nuestro negocio".

"De pronto, nos vimos obligados a vender parte de nuestro negocio para salvarlo".


Una estrategia de promoción fue organizar festivales de música.

Recibieron distintas ofertas, hasta que decidieron venderle a Coca-Cola en varias fases consecutivas, en una operación que terminó de cerrarse en 2013, cuando las ventas anuales de Innocent llegaban a US$300 millones.

En ese momento vendieron la totalidad de la compañía a la multinacional estadounidense.

Aunque se quedaron como consultores en el directorio de la empresa.

"Fue como un cuento de hadas", dice Reed.

"Nos fue mejor de lo que pensábamos, nadie perdió su trabajo y la relación que tenemos con la multinacional es brillante. Coca-Cola se comprometió con los valores éticos, incluyendo la donación del 10% de las ganancias".

Innocent es en la actualidad una de las mayores empresas de batidos de fruta de Europa.

Y los tres emprendedores crearon su propia firma de inversiones donde arriesgan capital en otras startups que, al igual que ellos, quieren abrirse un espacio en el mundo de los negocios.

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Más sobre el elevator pitch

El elevator pitch ha muerto, larga vida al discurso del ascensor

El famoso discurso del ascensor agoniza (por fin) dando paso a nuevas fórmulas para exponer tus ideas y convencer a los demás en poco tiempo.

 Rafa Galán | Emprendedores




"Casi desde el momento en el que los ascensores se convirtieron en algo habitual, gurús del management como Dale Carnegie comenzaron a asesorarnos para tener siempre a punto nuestro discurso del ascensor. La idea era que si entrabas en un ascensor y te encontrabas con tu jefe, tenías que ser capaz de explicar quién eras y qué hacías en el tiempo que las puertas tardaban en cerrarse y volver a abrirse en tu plan", apunta el escritor Daniel H. Pink, experto en persuasión, en su bestseller Vender es humano (Gestión 2000).

"Durante varias décadas del siglo XX, el discurso del ascensor fue un procedimiento operativo estándar. Pero los tiempos y la tecnología cambian. En el siglo XXI esta trillada práctica ha aumentado un poco debido a que las organizaciones son generalmente más democráticas que en el mundo estratificado del traje de franela gris y la puerta cerrada es cada vez menos la norma. Hace cincuenta años la única oportunidad de llegar a coincidir con el consejero delegado de nuestra empresa era en el ascensor. En segundo lugar, el torrente de información al que tiene que enfrentarse hoy en día ese mismo consejero delegado al salir del ascensor no tiene nada que ver", resume Pink. "Del mismo modo hoy tenemos más oportunidades para transmitir nuestro mensaje", añade.

Pink ha analizado cuáles son los sucesores del discurso del ascensor y se queda con estas opciones:

1. El discurso de una palabra. Según este experto en persuasión, el concepto deriva de Maurice y Charles Saatchi y su visión del "valor de una palabra", que expusieron en un polémico artículo publicado en el Financial Times el 22 de junio de 2016 con el título La estraña muerte de la publicidad moderna. "Afirma que en un mundo habitado por nativos digitales -los menores de treinta que no recuerdan la vida sin Internet-, se ha intensificado la batalla por la atención de una manera que nadie ha comprendido aún a fondo. La única forma de hacerse oír es exprimir la brevedad hasta el límite. Hoy día sólo llegan las ideas brutalmente simples", resume Pink. "La simplicidad brutal requiere una y solo una palabra. Dos palabras no son un Dios, son dos dioses. Y dos dioses son demasiado".

2. El discurso interpelativo. Se trata de formular una pregunta. "Cuando alguien hace una declaración, tú puedes recibirla de forma pasiva, pero cuando te formulan una pregunta, estás obligado a responderla, ya sea en voz alta si la pregunta es directa o silencsioamente, si es retórica. Eso requiere, al menos un mínimo esfuerzo por tu parte o un procesamiento más intensivo de los contenidos de los mensajes", apunta Pink. "Al oligar a la gente a esforzarse un poco más, los discursos interpelativos mueven a las personas a elaborar sus propias razones apra estar de acuerdo o no. Y cuando la gente alega sus propias razones para creer en algo, resapldan esa creencia con más fuerza y las probabilidades de que actúen son mayores", desgrana.

3. El discurso rimado. "Las rimas potencian lo que los lingüistas y los expertos en ciencias cognitivas denominan fluidez del pensamiento, la facilidad con la que nuestra mente corta, fragmenta y da sentido a los estímulos. Las rimas tienen buen sabor y son fáciles de digerir, y asimilamos esa suavidad a la exactitud", plantea este experto.

4. El discurso del asunto. "El correo electrónico se ha integrado hasta tal punto que en nuestra vida ha pasado a ser más un hábitat que una aplicación", propone. "Y como todo hábitat, muchos de nosotros no nos percatamos de que todos los correos electrónicos que enviamos son un discurso. Es una petición para que alguien nos preste su atención y una invitación a la participación. Que alguien acepte esa invitación o que abra siquiera el mensaje depende sobre todo de quién sea el remitente. Pero el siguiente elemento en importancia del correo en cuanto a participación es el asunto: el titular que anticipa y promete el contenido del mensaje", apunta.

5. El discurso tipo Twitter. "La marca de un tuit eficaz, como la de cualquier argumentación eficaz, es que atrea a los receptores y les anima a participar en la conversación respondiendo, siguiendo un enlace o compartiendo el tuit con otras personas. Los escasos estudios que han dedicado su atención a este nuevo medio con cierto rigor han descubierto que sólo una pequeña categoría de tuits cumplen realmente esos objetivos", apunte. ¿Qué funciona, entonces? "Los tuits que ofrecen información y enlaces, especialmente si el material era original y nuevo. También los que formulan preguntas a sus seguidores.

6. El discurso de Pixar. "Cada película de Pixar comparte el mismo material genético narrativo, una estructura profunda de narración de historias que comprende seis frases secuenciales: Érase una vex [...]. Todos los días [...]. Por este motivo, [...]. Debido a ello [...]. Hasta que finalmente [...]", resume Pink, quien defiende que esta misma estructura de discurso sirve para vender cualquier idea.

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5 Maneras de optimizar landing pages

5 maneras de perder clientes sociales con páginas de destino no optimizadas

 Rikki Lear | Social Media Today

Los medios de comunicación social se ha convertido en uno de los mejores medios para obtener nuevo tráfico a su sitio web. Puestos sociales y anuncios pueden ser vistos por su público ideal, dándole la oportunidad de atraer a nuevos visitantes y convertirlos en clientes potenciales - pero a menudo es más fácil decirlo que hacerlo.

Incluso si usted tiene una increíble presencia social, junto con un gran contenido, eso no significa necesariamente que va a generar más clientes potenciales. Excelentes gráficos y el compromiso social mejorará el tráfico a su sitio, pero si desea aumentar los clientes potenciales, debe optimizar sus páginas de destino en consonancia con sus objetivos.

Una vez que hayas atraído a los visitantes de las redes sociales a tu sitio web, debes convocarlos con éxito a convertirte en un contacto principal y tus páginas de destino desempeñan un papel crucial en este proceso. Necesitan ser optimizados para la conversión.

Aquí hay cinco maneras en que sus páginas de destino pueden disuadir a los visitantes de su sitio y cómo pueden arreglarlos para mejorar su rendimiento.

1. Demasiadas oportunidades de salir

Tener demasiadas oportunidades para que un visitante deje su página de destino puede estar perjudicando su tasa de conversión.

Enlaces a blogs, su menú superior e incluso sus enlaces de pie de página puede ser muy distractivo, y puede involuntariamente instar a la gente a hacer clic en otra parte de su sitio.



Un ejemplo de demasiados enlaces de página de destino (a través de ProBlogger)

Esta es una razón común por la cual los vendedores pierden oportunidades potenciales en su página de destino. Lógicamente, se podría pensar que dar a los usuarios una gran cantidad de opciones es una buena cosa, pero en su página de destino, debe restringir sus opciones y indicarles que sigan las instrucciones de la página.

Usted puede reducir el número de oportunidades para que una persona salga por:

• Eliminando las opciones de navegación: elimina el menú principal, elimina los enlaces de tentación. Sí, es bueno si la gente quiere explorar a través de su sitio, pero los clientes potenciales son en última instancia más valiosos.
• No incluya enlaces a sus blogs u otras páginas - Guárdelos para su página de agradecimiento.
• Eliminar los enlaces de pie de página - Una vez más, limitar las distracciones puede alinear mejor al cliente con su objetivo final

Realmente, deberías buscar eliminar cualquier vínculo que dibuje a la gente de tu página de destino y de tu objetivo. Una vez que han aterrizado, desea que tomen una acción específica (registrarse, descargar, etc). No los distraiga con el desorden.

Potenciales clientes potenciales llegarán a su sitio desde los medios de comunicación social, por lo que es probable que no tengan mucho tiempo - eliminar distracciones para atender a esto.

2. Demasiado desorden

Al igual que el primer punto, si sus páginas de destino tienen demasiado caos o desorden, la gente naturalmente se disuadirá.

Si bien es tentador impresionar a sus nuevos visitantes con un montón de contenido e imágenes, esto puede ser desagradable. La mejor manera de optimizar su página de destino es mantenerlo simple.

Planifique cómo establecerá sus páginas de destino: los elementos clave de una página de destino exitosa son:

• Pequeña forma de presentación - Cuanto menor sea el formulario de contacto, mejor. La gente no quiere gastar demasiado esfuerzo en un negocio que no conoce. Los formularios de contacto deben ser básicos y rápidos de llenar
• Limitar el contenido - Su copia debe inspirar al visitante a tomar una acción específica. No hay necesidad de ensayos, la gente no lo leerá
• Limitar las imágenes - Centrarse en tener una o dos imágenes máximo.

Antes de hacer sus páginas en vivo, examinarlos y preguntar si cada sección de su página tiene un propósito. Si cualquier contenido o imagen no tiene ningún beneficio, necesita ser removido - puede ser una distracción o disuasión potencial.

3. Imágenes no atractivas

Las imágenes pueden ser extremadamente persuasivas. Mira esta llamada a la acción, por ejemplo:



Medios sociales La visualización de películas en segundo plano de TodayNetflix es muy fuerte, y la imagen ocupa la mayor parte de la página en comparación con el texto. Es importante recordar que algunas imágenes pueden transmitir más que palabras. Piense en su personaje ideal comprador y lo que se comprometen con. Esto le ayudará a elegir la imagen correcta para su página de destino.

Tipos de imágenes que funcionan:

• Imagen de alta calidad del producto
• Un comprador ideal que usa el producto / servicio

4. La página de destino no coincide con la atracción social

Sus anuncios y publicaciones sociales vinculados a la página de destino deben ser similares en diseño y contenido. Puede ser confuso hacer clic en un enlace y sentir que has aterrizado en algo muy diferente de lo que esperabas.




El anuncio de Facebook de Upwork y la siguiente página de destino tienen el mismo tema de color

Sus puestos sociales deben reflejar sus páginas de destino, en estilo, tema y diseño, de modo que cuando un usuario cae en su página, no se sienten desorientados. En su lugar, se sentirán como si hubieran aterrizado en una página que esperaban.

5. Ningún beneficio para el usuario

Sus páginas de destino deben ser beneficiosas para sus visitantes, de lo contrario simplemente no sentirán la urgencia de actuar. Si le están dando sus datos de contacto a usted, necesitan sentir que están recibiendo algo valioso a cambio.

La reciprocidad es la idea de que si haces algo por alguien, es probable que te paguen. Reciprocidad trabaja en la comercialización - ofrecer algo gratuito y valioso hace que la gente más accesible a usted, y aumenta las perspectivas de ellos que le proporciona sus datos de contacto.

Hay varias maneras de hacer que tus páginas de destino sean más atractivas: puedes ofrecer:

• Contenido premium gratuito: en forma de eBook o guía de bricolaje
• Muestras gratis
• Prueba limitada gratuita para un servicio
• Chatea gratis con un profesional de la industria
• Cree una oferta que no puede negarse a mejorar la tasa de conversión de sus páginas de destino.

Cómo aumentar los contactos sociales con sus páginas de destino

Lo importante a recordar cuando se trabaja para aumentar sus clientes potenciales es que los visitantes que aterrizan en sus páginas vendrán de plataformas sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, etc. Han hecho clic en su publicación social o anuncio porque capturaron su atención .

Cuando aterrizan en su página, usted necesita sostenerla.

La optimización de su sitio con imágenes atractivas y ofertas persuasivas les animará a actuar, mientras que la eliminación de su menú y cualquier otro enlace disminuirá la posibilidad de que se muevan a otra parte de su sitio. Antes de que tengan la oportunidad de hacer clic en "Atrás", es necesario mantenerlos interesados ​​con contenido simple y procesable.

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Emprendedorismo en redes sociales

Las redes sociales se convierten en una mina de oro para las "startup"

Estos espacios permiten a las empresas iniciales segmentar el público y sus preferencias, y hacer una publicidad mejor enfocada   
iProfesional




Tener en claro cómo se van a utilizar los canales de comunicación como las redes sociales para lanzar un negocio es el primer paso para diseñar un estrategia rentable.

Pedro Rojas y María Redondo son los autores de "Cómo monetizar las redes sociales" (Ed. Lid), un libro en el que ofrecen las pistas para sacar partido a la tecnología 2.0.

Ambos aseguran que requiere de cierta estrategia y una pizca de sentido común para detectar aquello que se ve y lo que se puede obtener de miles de "me gusta" o de un retuit.

“La mayoría de las empresas cree que el dinero procede de los followers o de su propia vanidad, pero no es así. En realidad se obtiene de los objetivos reales que ayudan a que todo ese esfuerzo se monetice”, afirman.

Eulogi Bordas es emprendedor. Hace un par de años puso en marcha Photoslurp, una plataforma de "visual commerce" y marketing que permite a las marcas vender más utilizando las imágenes que sus propios clientes colgaron en las redes sociales.

Asegura que las "startup" tendrían que preocuparse por monetizar su base de seguidores desde el primer momento: “Sus estrategias deberían ir encaminadas a obtener el rendimiento económico, y éste tendría que medirse regularmente. Es importante marcar objetivos de monetización adecuados al volumen de seguidores y no es una tarea sencilla”.

Apunta que “cada tipo de producto y target de público tiene una red social en concreto. No existe una receta estándar”.

Iñaki García, director de márketing digital en OnTruck -marketplace profesional de transporte de mercancías por carretera-, también insiste en tener claros los objetivos, “si tu empresa no tiene foco o tipología en la conversión directa, sino en ganar reputación o branding es más complicado”. Sobre los trucos para tener más impacto, dice que más bien son “las buenas prácticas del márketing”.

Desde la experiencia, García explica que en cada tipo de contenido, publicación o red social siempre hay cosas que funcionan mejor: “Convertirse en experto de tu sector, usuarios afines, elaborar información de mucho interés e impacto, abrir o involucrarse en conversaciones siempre sumando y no restando o iniciar una conversación”.

Juan Prim, fundador y CEOde correYvuela.com -chatbot automático que permite comprar vuelos a través de WhatsApp, SMS, Telegram o Facebook-.

“Las redes sociales permiten segmentar el público y sus preferencias, y hacer una publicidad mejor enfocada. Puedes acceder a las primeras masas de usuarios sabiendo dónde disparas”, afirmó, citado por el diario peruano Gestión.

La máxima de "cliente satisfecho, vale por dos" se multiplica por mil en una campaña en línea. Las opiniones de estos emprendedores son las mejores pistas para crecer más rápido y ganar más.

“Priorizar el volumen o el número de intentos de impacto frente a la calidad mínima puede tener resultados no deseados. Hay que identificar a los clientes potenciales, qué redes usan, qué interés tienen dentro de ellas y cuál es el mejor camino para llegar a ellos”, dijo García.

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Los bots como MVP de un emprendimiento

7 razones por las que los bots son excelentes MVP para Startups
El producto mínimo viable más barato y fácil
Luba Belokon | Stats and Bots

Una startup, un agregador de servicios empresariales, se sumergió en la realización de su impresionante idea, que iba a transformar el mundo. En su opinión, por supuesto.
Tardó 7 meses en desarrollar una aplicación. Durante este tiempo un mundo no fue sacudido - de hecho, apenas notó que algo estaba pasando. El equipo de startup se despertó, recordó la metodología Lean Startup, y decidió crear un MVP-bot más inteligente.
¿Por qué los bots hacen un gran producto mínimo viable?

# 1 - Los bots encuentran a su audiencia en el lugar correcto

Los robots viven dentro de chats de mensajero. ¿No está de acuerdo en que es mejor probar su idea en algún lugar los usuarios pasan la mayor parte de su tiempo: en los mensajeros? Es posible que haya visto el reciente informe de BI, que indica que las aplicaciones de mensajería son más grandes que las redes sociales.

Facebook Messenger se ha convertido en la primera opción de negocios para el desarrollo de bots. Tiene más de 11.000 bots ahora.

# 2 - Los robots son rápidos en desarrollar

Es posible hacer un robot de trabajo en varias horas. Sí, va a ser muy simple - quizás incluso primitivo - pero a quién le importa si funciona y demuestra su idea de negocio. Eso es todo lo que se requiere de MVP - sin inteligencia artificial, aprendizaje automático o PNL difícil.
¿Que es mejor? Hacer un bot simple en 3 horas, o perder 7 meses para desarrollar una aplicación MVP y luego darse cuenta de que no hay demanda? Además, los bots son fáciles de diseñar y todo el proceso de desarrollo está automatizado, por lo que no requieren un extenso backend.

# 3 - Los robots son baratos de desarrollar

Los bots no necesitan mucho dinero para desarrollar si quieren probar su idea. A diferencia del desarrollo de aplicaciones, puede hacerlo funcionar sin los desarrolladores profesionales de SO y los diseñadores de UX.
Cualquiera puede crear un chatbot con servicios como Chatfuel y Manybot de forma gratuita. Startupers ni siquiera necesitan un conocimiento tecnológico para eso. Estas plataformas gestionan todo el proceso desde la configuración hasta la publicación en messenger.

# 4 - Los robots son móviles optimizados

Chatbots que viven en mensajeros ya están optimizados para móviles, por lo que no tiene que pasar por los problemas adicionales.

Informe Statsbot en Slack

# 5 - Los robots tienen ventajas UX

Los usuarios no necesitan instalar aplicaciones adicionales para lanzar un bot. Es más probable que utilicen un servicio integrado en una aplicación que ya utilizan. La tasa de conversión promedio para la instalación de bots es mayor que la de las aplicaciones móviles.

# 6 - Bots podría reemplazar interfaces front-end

Los Bots pueden funcionar como una página de destino, una aplicación móvil y una cuenta personal con muchas configuraciones al mismo tiempo. Las plataformas Messenger ahora están integrando elementos UX en sus aplicaciones que le permiten construir un bot que se parece a una aplicación.

# 7 - Los robots tienen diferentes modelos de negocio

Usted puede encontrar bots de todos los diferentes tipos de negocios. Ellos ayudan a pedir comida, obtener noticias, programar reuniones, revisar el clima, realizar transacciones bancarias ... casi cualquier cosa. Pero en algunos mercados los bots ceden a otras plataformas.
Para averiguar si vale la pena construir un bot en su nicho, considere la posibilidad de encontrar un modelo de negocio familiar, que ha tenido éxito.

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