domingo, 31 de mayo de 2015

Qué hacer antes de un plan de negocios




Haga esto una cosa antes de escribir su plan de negocios
Esta guía paso a paso se explica cómo crear el tono perfecto para su plan de negocios.

 POR NOAH PARSONS - Inc



IMAGEN: Getty Images
Así, le han pedido a escribir un plan de negocios. Es probable que su mente se llena de imágenes de documentos largos y malos recuerdos de escribir los papeles del término, y se preocupa por hacer la investigación de mercado y la creación de las previsiones financieras.

Tome una respiración profunda.

No tiene por qué ser así. Hoy, voy a caminar a través de una manera más fácil de conseguir su plan de negocio en marcha, y le mostrará cómo desarrollar una estrategia ganadora.

Pero primero, vamos a hablar acerca de por qué usted está escribiendo un plan de negocios.

La mayoría de las empresas comienzan el proceso de planificación, ya que están solicitando un préstamo o la búsqueda de financiación de los inversores. Pero, más allá de necesidad de desarrollar un plan que va a impresionar al banco o sus inversores, que quiera construir una empresa sólida. Usted quiere desarrollar una estrategia sólida que le ayudará a crecer su negocio y tener éxito.

Desafortunadamente, mientras que los planes de negocio tradicionales le ayudarán a desarrollar la estrategia, tienen varios inconvenientes.

Los planes de negocio tradicionales toman demasiado tiempo para escribir, rara vez están actualizados y son mucho tiempo para leer.

Ahora, puede haber un punto en su carrera en los negocios que usted necesita para entregar un plan de negocios formal a un banco, los inversionistas u otros socios comerciales. Pero, hasta ese momento, le recomiendo que comience su planificación con un procesamiento más simple, un PITCH-; que le ayudará a desarrollar su estrategia de negocio.

La construcción de una cancha dura menos de 20 minutos. Usted puede incluso crear varios de ellos en una tarde para probar diferentes ideas de negocio.

A lo obliga pitch para destilar sus ideas para su negocio en el centro de su estrategia. Como dice la planificación experto Tim Berry, "una buena estrategia es acerca de lo que no estamos haciendo."

Y, una vez que ha clavado su estrategia de negocio, se puede ampliar con un documento de plan de negocios ya que da cuerpo a los detalles de su lanzamiento.

Lo que hay que incluir en su terreno de juego:
Su tono es una visión muy de alto nivel de su negocio. Cada sección debe ser sólo un par de puntos de la bala, por lo que debe ser capaz de completar un proyecto inicial de su terreno de juego en 20 minutos o menos.

1. Su identidad: Lo que diferencia a su negocio aparte de los demás? ¿Cuál es su enfoque? Por ejemplo, la identidad de una tienda de bicicletas podría ser, "artes de alta calidad ciclismo para las familias y la gente común, no sólo para los reductores." Con esta identidad, esta tienda de bicicletas ha enfocar. Describe lo que son y lo que están tratando de hacer. Idealmente, usted debe ser capaz de describir su identidad en una o dos frases cortas.

2. El problema que está resolviendo: ¿Cómo estás ayudando a sus clientes? ¿Qué problema van a ir a usted para solucionar? No creo que su negocio no resuelve un problema; por ejemplo, un nuevo restaurante llenaría una necesidad de un tipo particular de la cocina, o una cierta atmósfera que no está disponible actualmente en un determinado barrio.

3. Su solución al problema: ¿Cómo su negocio a resolver el problema de un cliente? ¿Cuál es su producto o servicio? Asegúrese de que su producto o servicio se ocupan de las necesidades de sus clientes.

4. Su cliente: ¿Quién es tu cliente ideal? Un gran ejercicio es crear un personaje comprador, pero sólo puede apuntar algunas notas en esta etapa sobre quién es su cliente. Centrarse en un tipo específico de cliente o ciertos grupos. Centrándose en "todos" no es una estrategia de negocios sólido.

5. El concurso: ¿Quién es su competencia, y lo que le distingue? ¿Cómo está usted mejor o diferente que otras opciones disponibles para sus clientes?

6. canales de venta: ¿Cómo va a llegar a sus clientes objetivo? ¿Tiene una sola tienda? ¿Usted está vendiendo en línea? ¿Usted confía en los distribuidores para obtener sus productos en las tiendas?

7. actividades de marketing: ¿Cómo va a dejar que sus clientes sepan acerca de su producto o servicio? ¿Necesita ir a las ferias? ¿Vas a comprar publicidad en línea?

8. Tu equipo: Probablemente la única clave para un negocio exitoso es un gran grupo de personas para convertir una idea en realidad. ¿Tiene la gente adecuada? Si necesita los miembros del equipo de teclas adicionales para ayudarle a construir el negocio, identificarlos aquí.

9. Su modelo de negocio: "modelo de negocios" suena como un término confuso, pero en realidad es sólo una forma elegante de hablar de cómo va a hacer dinero. En las primeras etapas de dar contenido a su idea de negocio, usted puede escribir unas cuantas viñetas sobre cómo va a hacer dinero y lo que será sus gastos esenciales. Como a refinar su idea de negocio, tendrá que convertir estas notas iniciales en una previsión de ventas y un presupuesto de gastos. Pero para su lanzamiento inicial de 20 minutos, simplemente escriba una breve lista de las cosas que usted y cobrar por los gastos importantes que tendrá que ejecutar el negocio.

10. Hitos: Las ideas son nada sin ejecución-, que hay que convertir su idea en un negocio real. Utilice la sección "Hitos" de su terreno de juego a la lista de las cosas importantes que deben llevarse a cabo para comenzar su negocio. ¿Necesita encontrar un lugar? Tal vez usted necesita para obtener la aprobación de la FDA para un nuevo dispositivo médico. Enumerar los hitos clave que necesita para llevar a cabo aquí. Lo ideal es agregar fechas aproximadas y la lista que cumplir cada tarea.

11. Los socios y recursos: Si tiene que trabajar con otras empresas o socios de negocios para obtener su idea fuera de la tierra, la lista de los socios y recursos aquí. ¿Necesita un fabricante o proveedor para el producto? ¿Necesita un distribuidor para obtener su producto en las tiendas?

Eso es todo! Un primer paso en la creación de un terreno de juego sólo se debe tomar 20 minutos más o menos. Establecer un temporizador y saltar a la derecha. El simple hecho de todo en un papel es un gran primer paso. La belleza del formato de tono es que usted puede regresar y revisar la marcha.

Cómo usar su terreno de juego:

Ahora que tiene un primer borrador de su terreno de juego, o tal vez incluso varios tonos diferentes, tiene que ponerlo a trabajar.

En primer lugar, usted querrá usar su terreno de juego para identificar los supuestos clave acerca de su negocio. Por lo general, esos supuestos son alrededor de lo que llama famoso empresario e inversor Marc Andreessen "ajuste producto / mercado." Lo que realmente significa es que usted ha encontrado un grupo de clientes potenciales que tienen el problema que dicen que tienen, y que están dispuestos a gastar dinero en su solución.

Su lanzamiento incluye suposiciones sobre quién es su cliente, cuál es el problema que tienen, y qué tipo de solución que desee.

Como siguiente paso, usted querrá salir y hablar con los clientes potenciales y comprobar que sí tienen el problema que ha asumido que tienen y que están dispuestos a gastar dinero en su solución.

Al reunirse la retroalimentación de los clientes potenciales, podrás refinar su campo. Aquí es donde se le alegra que usted comenzó con un terreno de juego en lugar de un plan de negocio detallado. El terreno de juego es fácil de actualizar y revisar la marcha. Puede actualizar rápidamente con la nueva información, según sea necesario.

Ahora, si usted no tiene que presentar un plan para los extranjeros, esto puede ser todo el plan de negocio que usted necesita. Pero, si usted necesita para crear ese documento formal plan de negocios, usted puede utilizar su terreno de juego como el esquema fundamental de ese documento. El plan de negocios también puede documentar más detalles acerca de su plan de marketing, plan de producto, o planes de contratación, pero en última instancia, su plan de negocio se acaba de ampliar y proporcionar detalles adicionales para cada sección de su terreno de juego.

Herramientas para crear un terreno de juego para su negocio:

Si necesita ayuda adicional la creación de su lanzamiento se podía probar LivePlan que le ayudará a crear un terreno de juego visual que puede compartir fácilmente con los socios comerciales.

O descargar nuestra plantilla echada de negocios gratuito. Utilice los post-it o simplemente escribir notas rápidas sobre su estrategia de negocio para ver si su idea de negocio tiene lo que se necesita para construir la empresa que desea.

Las oficinas necesitan paredes

Google se equivocó. La tendencia de la oficina abierta está destruyendo el lugar de trabajo.
Los lugares de trabajo necesitan más paredes, no menos.


Por Lindsey Kaufman - Washington Post
Lindsey Kaufman trabaja en publicidad y vive en Brooklyn, Nueva York. Sus ensayos personales han aparecido en el diario The Washington Post, Our Town Downtown y xoJane.


Facebook, al igual que muchas compañías de tecnología, utiliza el modelo de oficina de planta abierta. (Ryan Anson / AFP / Getty Images)

Hace un año, mi jefe anunció que nuestra gran agencia de publicidad de Nueva York se estaría moviendo a una oficina abierta. Después de nueve años como escritor senior, me vi obligado a negociar en mi oficina privada para un asiento en una mesa larga y compartida. Se sentía como mi jefe había arrancado la ropa y me dejó de pie en mis calzoncillos.

Nuestra nueva oficina, moderno Tribeca estaba muy bien ventilado, y sin embargo muy opresivo. Nada era privado. En el primer día, me senté en la mesa asignada a nuestro departamento creativo, junto a una bonita mujer que sospecho era una bocina de aire en una vida anterior. Durante todo el día, había barajado constante, gritando y riendo, junto con música a todo volumen por tubería a través de un sistema de megafonía. Como un bebedor excesivo de agua, temí que mis compañeros de trabajo fueron recuento mis idas al baño frecuentes. Al final del día, me adiós a los 12 pares de ojos me sentía juzgar mi 17:04 hora de salida. Yo beelined a la tienda para comprar sus Beats mejores auriculares con cancelación de ruido en un neón azul inequívocamente visible.

A pesar de sus evidentes problemas, el modelo de oficina abierta ha continuado a invadir los trabajadores de todo el país. Ahora, alrededor del 70 por ciento de las oficinas de Estados Unidos no tiene particiones o bajas, de acuerdo con la Asociación Internacional de Facility Management. Silicon Valley ha sido el líder en la reducción de los divisores. Google, Yahoo, eBay, Goldman Sachs y American Express son todos los adherentes. CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, se alistó el famoso arquitecto Frank Gehry para diseñar el mayor plan de piso abierto en el mundo, que alberga cerca de 3.000 ingenieros. Y como un hombre de negocios, Michael Bloomberg, fue uno de los primeros de la tendencia-espacio abierto, diciendo que promueve la transparencia y la equidad. Se le conoce realiza el modelo en el ayuntamiento cuando se convirtió en alcalde de Nueva York, por lo que "el Bullpen" un símbolo de la comunicación abierta y la accesibilidad a jefe de la ciudad.

Estos nuevos planes de piso son ideales para maximizar el espacio de una empresa y reducir al mínimo los costos. Los jefes les encanta la capacidad de mantener un mejor control sobre sus empleados, asegurando clandestina porno de ballenas, constante de medios de navegación social y el uso del teléfono móvil personal ilimitada no está ocupando horas de facturación. Pero los empleadores están recibiendo una falsa sensación de mejora de la productividad. Un estudio de 2013 encontró que muchos trabajadores en oficinas abiertas se sienten frustrados por las distracciones que llevan al rendimiento en el trabajo más pobre. Casi la mitad de los trabajadores encuestados en oficinas abiertas dijo que la falta de privacidad sonido era un problema significativo para ellos y más del 30 por ciento se quejó de la falta de privacidad visual. Mientras tanto, "la facilidad de interacción" con los colegas - el problema de que las oficinas abiertas profesan fijar - fue citada como un problema por menos del 10 por ciento de los trabajadores en cualquier tipo de entorno de oficina. De hecho, los que tienen oficinas privadas eran menos propensos a identificar su capacidad para comunicarse con sus colegas como un problema. En un estudio anterior, los investigadores llegaron a la conclusión de que "la pérdida de productividad debido a la distracción de ruido ... se duplicó en las oficinas de planta abierta en comparación con oficinas privadas."

The New Yorker, en una revisión de la investigación sobre este diseño del lugar de trabajo nouveau, determinó que los beneficios en la construcción de la camaradería simplemente enmascaran los efectos negativos sobre el rendimiento laboral. Mientras que los empleados sienten que son parte de un estilo espalda, empresa innovadora, el medio ambiente en última instancia, los lapsos de atención daños de los trabajadores, la productividad, el pensamiento creativo, y la satisfacción. Por otra parte, una sensación de privacidad aumenta el desempeño del trabajo, mientras que lo contrario puede causar sentimientos de impotencia. Además de las distracciones, mis colegas y yo hemos sido más vulnerables a la enfermedad. Última temporada de la gripe llevó una sucesión de mis compañeros de trabajo, como fichas de dominó.

Como la intención del nuevo espacio, he formado bonos interesantes e inesperados con mis cohortes. Pero mi actuación personal en el trabajo ha llegado a un mínimo histórico. Cada día, mis socios y yo estamos sentados en una mesa mirando el uno al otro, con un curso de 12 personas conversación 9 a.m.-5 p.m. Es como estar en la escuela media con un grupo de adultos. Los que han trabajado en oficinas privadas durante décadas han demostrado ser el más vociferante y ruidoso. No han tenido que considerar cómo sus hábitos fuertes afectan a los demás, por lo que las ideas gritar el uno al otro lado de la mesa y un refrito de las bromas de antaño. Como resultado, sólo puedo trabajar con eficacia en momentos en que no hay nadie más alrededor, o si me aíslo en una de las pequeñas, salas de reuniones, con ventanas de vidrio alrededor del perímetro constante después busqué.

Si los empresarios quieren hacer el trabajo de modelo de oficina abierta, que tienen que tomar medidas para mejorar la eficiencia en el trabajo. Por una parte, deben crear áreas más privadas - los sin ventanas pecera. Además, deben aplicar las normas sobre cuándo interacción debe limitarse. Por ejemplo, cuando un colega tiene en los auriculares, es una señal de que usted debe volver en otro momento o simplemente enviar un e-mail. Y por favor, vamos a eliminar la música que cubre nuestros espacios de trabajo. Metallica a las 3 pm, no siempre es compatible con el cumplimiento de un plazo 16:00.

Por otro lado, las empresas podrían simplemente unirse a otra tendencia - que permite a los empleados trabajar desde casa. Ese modelo ha demostrado para aumentar la productividad, con los empleados que trabajan más horas y toman menos roturas. Además de eso, hay menos interrupciones cuando los empleados trabajan de forma remota. En casa, mi mayor distracción es el refrigerador.

Plan de negocios: ¿Dónde localizar su emprendimiento?

10 cosas a considerar al elegir una ubicación para su negocio

Entrepreneur


Escriba su Plan de Negocios

En su libro de Start Your Own Business, el personal del empresario Media Inc. le guía a través de los pasos críticos para iniciar su negocio, entonces usted apoya en sobrevivir a los tres primeros años como dueño del negocio. En este extracto editado, los autores describen 10 criterios importantes que usted debe evaluar cuando se considera una ubicación para su nuevo negocio.

Antes de comenzar a hacer compras para el espacio de negocios, es necesario tener una idea clara de lo que debe tener, lo que te gustaría tener, lo que absolutamente no tolerará y cuánto eres capaz de pagar. El desarrollo de esa foto puede ser un proceso que consume tiempo que a la vez emocionante y tedioso, pero es esencial que darle la atención que merece. Si bien muchos errores de inicio se pueden corregir más adelante, una mala elección de la ubicación es a veces imposible de reparar.

Sé sistemática y realista al considerar los siguientes 10 puntos de ubicación.

1. Estilo de operación.

¿Está su operación va a ser formal y elegante? O-back pateado y casual? Su ubicación debe ser consistente con su estilo e imagen en particular. Si su negocio es menor, ¿quieres una tienda tradicional, o te gustaría probar que opera desde un kiosco (o stand) en un centro comercial o un carro que puede desplazarse a diferentes lugares?

2. Demografía.

Hay dos ángulos importantes a la cuestión de la demografía. En primer lugar, consideran que son sus clientes y la importancia de su proximidad a su ubicación es. Para un minorista y algunos proveedores de servicios, esto es fundamental; para otros tipos de negocios, podría no ser tan importante. El perfil demográfico que usted tiene de su mercado objetivo le ayudará a tomar esta decisión.

Entonces eche un vistazo a la comunidad. Si su base de clientes es local, no un porcentaje suficiente de que la población está de acuerdo con su perfil de cliente para apoyar su negocio? ¿La comunidad tiene una base económica estable que proporcione un medio ambiente sano para su negocio? Tenga cuidado al considerar las comunidades que dependen en gran medida de una industria en particular para su economía; una recesión podría ser malo para el negocio.

Ahora piense en su fuerza de trabajo. ¿Qué habilidades usted necesita, y es la gente con esos talentos disponibles? ¿La comunidad cuenta con los recursos para atender a sus necesidades? ¿Hay suficiente vivienda en el rango de precio adecuado? ¿Sus empleados encontrar las escuelas, oportunidades de recreación, la cultura y otros aspectos de la comunidad satisfactoria?

3. El tráfico peatonal.

Para la mayoría de los comercios al por menor, el tráfico peatonal es extremadamente importante. Usted no quiere estar escondido en una esquina donde es probable que pasar por alto que los compradores, e incluso las mejores áreas comerciales tienen puntos muertos. Por el contrario, si su negocio requiere confidencialidad, puede que no desee que se ubicará en una zona de alto tráfico. Supervisar el tráfico fuera un lugar potencial en diferentes momentos del día y en diferentes días de la semana para asegurarse de que el volumen de tráfico peatonal se adapte a sus necesidades.

4. Accesibilidad y aparcamiento.

Considere cómo accesible será la facilidad para todos los que lo utilizará-clientes, empleados y proveedores. Si usted está en una calle muy transitada, lo fácil que es para los coches para entrar y salir de su aparcamiento? Es la instalación accesible a las personas con discapacidad? ¿Qué tipo de entregas estás probabilidades de recibir, y tendrá sus proveedores podrán fácil y eficiente obtener materiales para su negocio? Correos-Pequeña deben entrar y salir rápidamente; compañías de transporte necesitan caminos adecuados y muelles de carga, si vas a estar recibiendo la carga en paletas.

Infórmese sobre los días y las horas de servicio y el acceso a lugares que está considerando. ¿Son los sistemas de calefacción y refrigeración a la izquierda en o apagados por la noche y los fines de semana? Si estás dentro de un edificio de oficinas, ¿hay períodos en los que las puertas exteriores están cerradas y, si es así, se puede tener llaves? Un hermoso edificio de oficinas en un gran precio es un trato pésimo si va a trabajar los fines de semana, pero el edificio está cerrado los fines de semana, o que le permiten el acceso, pero el aire acondicionado y el calor se apagan para que asar en el verano y congelación el invierno.

Asegúrese de que hay un amplio aparcamiento conveniente tanto para los clientes y empleados. Al igual que con el tráfico a pie, tomar el tiempo para supervisar la instalación en varios momentos y días para ver cómo la demanda de aparcamiento fluctúa. También asegúrese de que el aparcamiento está bien mantenido y encendió adecuadamente.

5. Competencia.

¿Están las empresas que compiten situados cerca? A veces eso es bueno, como en las industrias donde la comparación de compras es popular. También puede coger el desbordamiento de las empresas existentes, sobre todo si te encuentras en una zona de restaurantes y entretenimiento. Pero si un competidor cercano sólo se va a hacer su trabajo de marketing más duro, buscar en otra parte.

6. La proximidad a otros negocios y servicios.

Echa un vistazo a lo que otros negocios y servicios están en la vecindad desde dos perspectivas principales. En primer lugar, ver si puede beneficiarse de los negocios cercanos, por el tráfico de clientes que generan, porque esas empresas y sus empleados podrían convertirse en sus clientes, o porque puede ser conveniente y eficiente para que usted sea su cliente.

En segundo lugar, ver cómo van a enriquecer la calidad de su empresa como lugar de trabajo. ¿La radio de tener una adecuada selección de restaurantes para que sus empleados tienen lugares para ir a comer? ¿Hay una guardería cercana para empleados con hijos? Son otras tiendas y servicios que usted y sus empleados podrían querer convenientemente ubicados?

7. Imagen y la historia del lugar.

¿Qué hace esta dirección decir acerca de su empresa? En particular, si usted está apuntando un mercado local, asegúrese de que su ubicación refleja exactamente la imagen que desea proyectar. También es una buena idea de revisar la historia del sitio. Tenga en cuenta cómo ha evolucionado con los años.

Pregunte acerca de los inquilinos anteriores. Si va a abrir un restaurante en el que cinco restaurantes han fallado, es posible que el comenzar con una discapacidad, ya sea insalvable porque hay algo mal con la ubicación o porque el público asumirá su negocio va a ir por el camino de los inquilinos anteriores. Si varios tipos de negocios han estado allí y han fracasado, hacer una investigación para averiguar por qué-que necesita para confirmar si el problema era con los negocios o la ubicación. Que los ocupantes anteriores han sido un gran éxito es sin duda una buena señal, pero el temperamento que con la información sobre qué tipo de empresas que se compararon con la tuya.

8. Ordenanzas.

Averigüe si hay algún ordenanzas o las restricciones de zonificación podrían afectar a su negocio de ninguna manera. Compruebe la ubicación específica que usted está considerando, así como vecinos propiedades es probable que no quiere una apertura de la tienda de licores al lado de su guardería.

9. La infraestructura del edificio.

Muchos de los edificios más antiguos no tienen la infraestructura necesaria para apoyar las necesidades de alta tecnología de las operaciones contemporáneas. Asegúrese de que el edificio cuenta con aire acondicionado y servicio de telecomunicaciones eléctrica adecuada para satisfacer sus necesidades presentes y futuras. Es una buena idea contratar a un ingeniero independiente para comprobar esto por ti, para que te van a tener una evaluación objetiva.

10. Servicios públicos y otros gastos.

Renta compone la mayor parte de su costa instalaciones en curso, pero tenga en cuenta extras como los servicios públicos; son incluidos en algunos contratos de arrendamiento, pero no en otros. Si no están incluidos, pedir a la empresa de servicios públicos para un resumen del uso del año anterior y la facturación para el sitio. También averigüe qué tipo de depósitos de seguridad los distintos proveedores de servicios públicos requieren para que puedan desarrollar un presupuesto de mudanza precisa; Sin embargo, puede que no necesite un depósito si usted tiene un historial de pagos establecido con la empresa.

Si usted tiene que proporcionar su propio servicio de limpieza, lo que va a costar? ¿Cuáles son las tasas de seguros de la zona? ¿Tiene que pagar extra por el aparcamiento? Tenga en cuenta todos los gastos relacionados con la ubicación, y el factor de ellas en su decisión.

sábado, 30 de mayo de 2015

FODA para encontrar oportunidades




Un análisis FODA proporciona una imagen completa cuando se mira en un producto y una marca

Jim Joseph - Entrepreneur
Agencia Presidente, Autor, Blogger, el profesor
 

Si usted está en la comercialización o dueño de un negocio, entonces es probable que usted ha hecho un análisis FODA en algún momento. Es la 101 en la comercialización de 101, que es el fundamento de frijol negro de un chapuzón de siete capas, y es el cono de galleta que sostiene una bola de helado de chocolate de menta chip de hielo.

Usted entiende.

Si usted nunca ha hecho un verdadero FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas), entonces no estoy seguro de lo que pueda realmente conocer el estado de su negocio.

El problema es que la mayoría de los análisis FODA son muy unidimensional - por lo general se centran en los productos y sólo los productos. Muy pocos análisis DAFO enfoque en la marca. En mi clase de la Universidad de Nueva York, nos fijamos en los dos productos y marcas en nuestros análisis DAFO, y eso es exactamente lo que vamos a hacer en esta serie también.

Cada vez que hacemos un análisis FODA en su negocio, lo convierten en dos dimensiones y buscar tanto un producto y un punto de vista de la marca. Entonces y sólo entonces va a tener una mirada muy completo y procesable en todo su negocio.


Vamos a romper hacia abajo.

Fortalezas

Al hacer un análisis FODA, sólo debe incluir fortalezas que su negocio, y sólo su negocio, posee. Sus puntos fuertes deben ser las ventajas competitivas que posee de forma única en su industria. La mayoría de los dueños de negocios sólo se centran en los atributos de los productos o servicios que ofrecen y honestamente por lo general no se diferencian de sus competidores. Es por ello que también debe incluir puntos fuertes en su marca también.

¿Qué hay en su valor de marca que lo diferencie en la industria? ¿Qué significa para tu marca y cómo su marca de comprometerse con sus clientes?

Debilidades

Una vez más, usted debe ponerse a prueba para identificar las debilidades que su negocio se enfrenta de forma única, y se centran en los factores que pueden impedir continuar siendo competitivos. Mire sus debilidades desde el punto de vista de la marca también. Qué significa su marca en el mercado y no a sus clientes se dan cuenta de lo que su marca tiene que ver, más allá de los propios productos?

Oportunidades

Aunque la mayoría de los dueños de negocios pueden crear una larga lista de oportunidades de productos, la mayor negligencia de pensar en donde pueden tener su marca. Piense en las diversas maneras que usted puede ampliar su marca, porque esas oportunidades probablemente será aún más impactante de su negocio.

Amenazas

La mayoría de las amenazas son universales para todas las empresas en una categoría determinada, por lo que usted debe buscar en las amenazas potenciales a su marca, junto con amenazas de productos. Sólo puede ser una crisis lejos de debilitar permanentemente su marca, así que asegúrate de forma proactiva a identificar las amenazas tanto a sus productos y su marca.

Implicaciones

Al hacer un análisis FODA, la mayoría de los dueños de negocios simplemente enumeran los hechos sin tener en cuenta lo que todos los medios. Obligarse a pensar en las implicaciones de los factores que lista en sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y lo que cada uno significa para su negocio.

¿Cuál es el impacto de sus objetivos de negocio? ¿Qué cada uno de esos factores en su análisis FODA significa realmente?

Foco

Por último, el enfoque es la clave para que su análisis FODA de dos dimensiones realmente procesable. El estudio no se trata de hacer listas, sino de pensar en su producto y su marca y la identificación de los dos o tres factores en cada sección que impulsará su negocio adelante. Centrarse en una breve lista de artículos verdaderamente viables.

Al mirar a su análisis FODA tanto un producto y una perspectiva de marca, usted será capaz de traer un nuevo enfoque y un plan de acción para su negocio.

viernes, 29 de mayo de 2015

Gerencia y liderazgo: ¿Son diferentes?

Gerentes y Líderes: ¿Son diferentes?
Abraham Zaleznik - Harvard Business Review




La visión tradicional de la gestión, allá por 1977, cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, centrado en la estructura y los procesos de la organización. Desarrollo gerencial en el momento se centró exclusivamente en la construcción de la competencia, el control y el equilibrio apropiado del poder. Ese punto de vista, Zaleznik argumentó, omite los elementos esenciales de liderazgo de inspiración, visión y pasión humana que impulsar el éxito empresarial.

La diferencia entre los gerentes y líderes, escribió, se encuentra en las concepciones que poseen, el fondo de sus mentes, de caos y orden. Gerentes proceso abrazan, buscan estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente, a veces antes de entender plenamente la significación de un problema. Líderes, en contraste, toleran caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre con el fin de entender los problemas más plenamente. De esta manera, Zaleznik argumentó, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, científicos y otros pensadores creativos de lo que hacen con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto los directivos y líderes para tener éxito, pero el desarrollo tanto requiere un menor énfasis en la lógica y ejercicios estratégicos en favor de un entorno en el que se permite la creatividad y la imaginación a florecer.


¿Cuál es la forma ideal para desarrollar el liderazgo? Toda sociedad ofrece su propia respuesta a esta pregunta, y cada uno, en tientas en busca de respuestas, define sus más profundas preocupaciones sobre los propósitos, las distribuciones, y los usos de la energía. El negocio ha contribuido a su respuesta a la pregunta de liderazgo por la evolución de una nueva raza llamada el gerente. Al mismo tiempo, la empresa ha establecido una nueva ética de energía que favorece colectivo sobre el liderazgo individual, el culto del grupo sobre el de la personalidad. Además de garantizar la competencia, el control y el equilibrio de poder entre los grupos con el potencial de rivalidad, liderazgo gerencial lamentablemente no asegura necesariamente la imaginación, la creatividad, o un comportamiento ético en la orientación de los destinos de las sociedades de capital.

El liderazgo requiere, inevitablemente, usando el poder de influir en los pensamientos y las acciones de otras personas. El poder en manos de una persona conlleva riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las muchas maneras diferentes personas pueden legítimamente acumular poder; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo de la dirección colectiva y la ética empresarial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En La Segunda Revolución Americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:

"Una organización es un sistema, con una lógica propia, y todo el peso de la tradición y la inercia. La cubierta se apilan en favor de la forma probada y comprobada de hacer las cosas y en contra de la toma de riesgos y ponchando a nuevas direcciones. "1

Fuera de este conservadurismo y la inercia, organizaciones proporcionan sucesión al poder a través del desarrollo de los gerentes en lugar de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.

La Personalidad del Gerente vs Líder

Una cultura empresarial hace hincapié en la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se dirigen hacia las metas, recursos, estructuras de organización, o personas, un gerente es un solucionador de problemas. El gerente se pregunta: "¿Qué problemas tienen que ser resueltos, y cuáles son las mejores maneras de lograr resultados de manera que la gente va a seguir contribuyendo a esta organización?" Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para asuntos directos; y para cumplir con su tarea, un gerente requiere que muchas personas operan de manera eficiente en los diferentes niveles de estatus y responsabilidad. Se necesita ni genio ni heroísmo para ser un gerente, sino más bien la persistencia, fuerte de mente, el trabajo duro, la inteligencia, la capacidad analítica, y quizás lo más importante, la tolerancia y la buena voluntad.

Otra concepción de liderazgo, sin embargo, atribuye creencias casi místicas a lo que un líder es y asume que sólo los grandes personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un psicodrama en el que una persona solitaria brillante debe hacerse con el control de sí mismo como una condición previa para el control de otros. Tal expectativa de liderazgo contrasta con la concepción mundana, práctico, y sin embargo, importante que el liderazgo está realmente manejando el trabajo que hacen los demás.

Tres preguntas vienen a la mente. ¿Es esta mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres? O ¿es verdad que no importa cuán competente gerentes son, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones en los propósitos visualización y la generación de valor en el trabajo? Impulsado por propósitos estrechas, sin una capacidad imaginativa y la capacidad de comunicarse, no gerentes luego perpetúan los conflictos de grupo en lugar de reformarlas en deseos y objetivos más amplios?

Si, efectivamente, problemas exigen grandeza, a continuación, a juzgar por los resultados anteriores, la selección y el desarrollo de líderes dejan mucho a la suerte. No se conocen maneras para capacitar a los "grandes" líderes. Además, más allá de lo que dejamos al azar, hay una cuestión más profunda en la relación entre la necesidad de gestores competentes y el anhelo de los grandes líderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de las personas que asumirán la responsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de los grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de gerentes que suelen llegar a ser muy ansiosos en el desorden relativo que los líderes parecen generar.

Es bastante fácil de descartar el dilema de los directores de formación, aunque es posible que necesitemos nuevos dirigentes o líderes a expensas de los directivos, diciendo que la necesidad es para la gente que puede ser a la vez. Pero así como una cultura de gestión difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y líderes son muy diferentes tipos de personas. Se diferencian en la motivación, la historia personal, y en su forma de pensar y actuar.


Actitudes hacia los Objetivos

Los gerentes tienden a adoptar impersonal, si no es pasiva, las actitudes hacia las metas. Metas gerenciales surgen de necesidades en lugar de deseos y, por tanto, están profundamente arraigada en la historia y la cultura de su organización.

Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors desde 1958 hasta 1967, expresó este tipo de actitud hacia las metas en la definición de la posición de GM en el desarrollo de productos:

"Para cumplir con el reto de el mercado, hay que reconocer los cambios en las necesidades del cliente y deseos lo suficiente por delante para tener los productos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.

"Hay que equilibrar las tendencias de preferencia frente a los muchos compromisos que son necesarios para hacer un producto final que es a la vez fiable y bien parecido, que realiza bien y que se vende a un precio competitivo en el volumen necesario. Tenemos que diseñar no sólo los coches nos gustaría construir, pero, más importante aún, los coches que nuestros clientes quieren comprar. "2

En ninguna parte de esta afirmación es que hay una noción de que los gustos y preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que los fabricantes hacen. En realidad, a través del diseño de productos, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a gustar lo que luego dicen que necesitan. Pocos podrían argumentar que las personas que disfrutan de tomar instantáneas necesitan una cámara que también desarrolla fotos. Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia y un intervalo más corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtención de placer (ver el disparo), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land respondió a las impresiones de necesidad del consumidor. En lugar de ello, tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto, que proliferaron y estimuló deseos de los consumidores.

El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cómo los líderes piensan acerca de las metas. Son activos en lugar de reactivo, la conformación de las ideas en lugar de responder a ellos. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia de un líder ejerce en la alteración de los estados de ánimo, evocando imágenes y expectativas, y en el establecimiento de los deseos y objetivos específicos determina la dirección de una empresa lleva. El resultado neto de esta influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Concepciones de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite la participación de una combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan a que el proceso avance mediante el cálculo de los intereses en la oposición, cuando la planificación de temas controvertidos deben emerger, y la reducción de las tensiones. En este proceso de habilitación, las tácticas de los gerentes parecen flexibles: por un lado, negocian y de negociación; por el otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coacción.

Acciones de Alfred P. Sloan de General Motors ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. El tiempo era la década de 1920 cuando Ford Motor Company sigue dominado la industria del automóvil utilizando, al igual que General Motors, el motor refrigerado por agua convencional. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire, que, si tiene éxito, sería un gran golpe de estado técnico y de marketing de GM. Kettering creen en su producto, pero los jefes de división de fabricación se opuso al nuevo diseño por dos motivos: primero, que era técnicamente fiables, y en segundo lugar, la corporación estaba poniendo todos sus huevos en una canasta al invertir en un nuevo producto en lugar de asistir a la situación de la comercialización actual.

En el verano de 1923, tras una serie de falsos comienzos y después de su decisión de retirar los Chevrolet motor cobre de distribuidores y clientes, la dirección de GM canceló el proyecto. Cuando se dio cuenta de Kettering que la empresa había rechazado el motor, que estaba profundamente desanimado y escribió a Sloan que, sin la "resistencia organizada" contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se salvaron del proyecto, que dejaría el compañía.

Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering era infeliz y de hecho la intención de salir de General Motors. Sloan también era consciente de que, mientras que las divisiones de fabricación se opusieron firmemente el nuevo motor, Pierre du Pont apoyó Kettering. Además, Sloan mismo había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años antes que expresa plena confianza en él. El problema Sloan tenía era cómo hacer que su decisión palo, mantener Kettering en la organización (que era demasiado valioso para perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes de división para continuar el desarrollo de líneas de productos que utilizan los motores refrigerados por agua convencionales.

Las acciones de Sloan en la cara de este conflicto revelan mucho acerca de cómo funcionan los gerentes. En primer lugar, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, lo que sugiere que él y el comité ejecutivo del lado de Kettering, pero que no sería práctico para obligar a las divisiones de hacer lo que se oponían a. Presentó el problema como una cuestión de la gente, no el producto. En segundo lugar, propuso reorganizar el problema mediante la consolidación de todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, la producción y la comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar Kettering. Sloan escribió: "Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la exclusiva jurisdicción de Mr. Kettering, una especie de división de automóviles de cobre refrigerado. Mr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe y su personal de producción para resolver los problemas técnicos de la fabricación. "3

Sloan no discutió el valor práctico de esta solución, que incluía ensillar un inventor con responsabilidad de gestión, pero en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.

En esencia, la solución de gestión que Sloan organizó limita las opciones disponibles para los demás. La solución estructural se redujo opciones, incluso limitando las reacciones emocionales a tal punto que las personas clave podrían hacer nada más que estar de acuerdo. Permitió Sloan decir en su memorando de du Pont, "Hemos discutido el asunto con el señor Kettering con cierta extensión de esta mañana, y él está de acuerdo con nosotros absolutamente de todos los puntos que hemos hecho. Él parece recibir la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede poner al otro lado a lo largo de estas líneas. "4


Sloan aplacó las personas que se oponían a sus puntos de vista mediante el desarrollo de una solución estructural que parecía dar algo, pero en realidad sólo opciones limitadas. A continuación, podría autorizar el gerente general de la división de automóviles, con el que, básicamente, de acuerdo, para moverse rápidamente en el diseño de coches refrigerados por agua para la demanda inmediata de mercado.
Años más tarde, Sloan escribió, evidentemente, con la lengua en la mejilla, "El coche de cobre refrigerado nunca llegó de nuevo en una gran forma. Simplemente se extinguió; Yo no sé por qué. "5

Para llegar a la gente a aceptar las soluciones a los problemas, los administradores continuamente necesitan coordinar y equilibrio puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en común con lo que los diplomáticos y mediadores hacen, con Henry Kissinger parecer un profesional excepcional. Los gerentes tienen como objetivo cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores en conflicto.

Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Cuando los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes a desarrollar nuevos enfoques a los problemas de larga data y cuestiones abiertas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que excitan la gente y sólo entonces se desarrollan opciones que dan esas imágenes sustancia.

Breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto los puntos fuertes y las debilidades relacionadas con los líderes entusiasmo genera en su trabajo. En su discurso inaugural, dijo, "Que cada nación saber, si nos desea bien o para mal, que pagaremos cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier penalidad, apoyaremos a cualquier amigo, oponerse a cualquier enemigo, con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad ".

¿Es la mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres?

Esta declaración muy citada obligó a la gente a reaccionar más allá de las preocupaciones inmediatas y de identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. En un examen más detenido, sin embargo, la afirmación es absurda porque promete una posición, que, de adoptarse, como en la guerra de Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que las expectativas se despiertan y se movilizaron, con todos los peligros de la frustración inherente a mayor deseo, nuevas ideas y nueva opción nunca pueden salir a la luz.

Líderes funcionan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, a menudo son temperamentalmente dispuestos a buscar a riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad de oportunidades y la recompensa parece prometedor. De mis observaciones, la razón de un individuo busca riesgos, mientras que otros enfoques problemas depende conservadora más en su personalidad y menos en la elección consciente. Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano. Los líderes a veces reaccionan al trabajo mundano como a una aflicción.

Relaciones con Otros

Los gerentes prefieren trabajar con la gente; evitan actividad solitaria porque les hace ansioso. Hace varios años, dirigí estudios sobre los aspectos psicológicos de carreras. La necesidad de buscar a otros con los que trabajar y colaborar parecía destacarse como una característica importante de los directivos. Cuando se le preguntó, por ejemplo, para escribir historias imaginativas en respuesta a una imagen que muestra una sola cifra (un niño contemplando un violín o un hombre que se perfilan en un estado de reflexión), gerentes pobladas sus historias con la gente. El siguiente es un ejemplo de historia imaginativa de un gerente en el chico joven contemplando un violín:

"Mamá y papá insistió en que su hijo tome clases de música para que algún día pueda llegar a ser un músico de concierto. Su instrumento fue ordenado y acababa de llegar. El muchacho está sopesando las alternativas de jugar al fútbol con los otros niños o jugar con el cuadro de chillido. No puede entender cómo sus padres podrían pensar un violín es mejor que un touchdown.
"Después de cuatro meses de practicar el violín, el niño ha tenido más que suficiente, papá se va fuera de su mente, y mamá está dispuesto a ceder a regañadientes a sus deseos. La temporada de fútbol ha terminado, pero un buen tercera base tomará el campo la próxima primavera. "

Esta historia ilustra dos temas que aclaran actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. El primero, como he sugerido, es buscar a la actividad con otras personas (es decir, el equipo de fútbol), y el segundo es para mantener un bajo nivel de implicación emocional en esas relaciones. Implicación emocional baja aparece en el uso del escritor de metáforas convencionales, incluso los clichés, y en la representación de la transformación inmediata de conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, mamá y papá se compromete a renunciar a el violín para los deportes.

Estos dos temas puede parecer paradójico, pero su coexistencia apoya lo que hace un gestor, incluidas las diferencias de conciliación, buscando compromisos, y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia demuestra aún más que los gerentes pueden carecer de empatía, o la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los demás. Considere otra historia escrita a la misma imagen de estímulo por alguien considerado como un líder por sus pares:

"Este niño tiene la apariencia de ser un artista sincero, que está profundamente afectado por el violín, y tiene un intenso deseo de dominar el instrumento.

"Parece que acaba de terminar su sesión de práctica normal y parece estar un tanto cabizbajo por su incapacidad para producir los sonidos que él está seguro se encuentran dentro del violín.

"Él parece estar en el proceso de hacer una promesa a sí mismo que gastar el tiempo y esfuerzo para tocar este instrumento hasta que se satisface a sí mismo que es capaz de dar a luz las cualidades de la música que se siente dentro de sí necesario.

"Con este tipo de determinación y Tras- través, este muchacho se convirtió en uno de los grandes violinistas de su tiempo."

La empatía no es simplemente una cuestión de prestar atención a otras personas. Es también la capacidad de disfrutar de las señales emocionales y hacerlos significativa en una relación. Las personas que se describen a otra persona como "profundamente afectados", con "el deseo intenso", "abatido", y como alguien que puede "voto para sí mismo" parece tener una percepción interior que pueden utilizar en sus relaciones con los demás.
Los administradores se refieren a las personas de acuerdo a la función que desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, quienes se ocupan de las ideas, se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. La distinción es simplemente entre la atención del gerente de cómo se hacen las cosas y un líder de lo que los acontecimientos y decisiones significan para los participantes.

En los últimos años, los directivos han adoptado de la teoría del juego la noción que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación de ganar-perder (o juego de suma cero) o la situación de ganar-ganar en la que todo el mundo en la acción sale por delante. Los gerentes se esfuerzan por convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar, como parte del proceso de conciliación de las diferencias entre las personas y el mantenimiento de los equilibrios de poder.

Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano.

A modo de ejemplo, tomar la decisión de cómo asignar recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización grande y descentralizada. En la superficie, los dólares disponibles para su distribución están limitados en un momento dado. Presumiblemente, por lo tanto, más una división consigue, menos está disponible para otras divisiones.

Los gerentes tienden a ver esta situación (ya que afecta a las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo hacer que lo que parece ser un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el director se centra la atención de los demás sobre el procedimiento y no en la sustancia. Aquí los jugadores se convierten en absorto en el problema más grande de la forma de tomar decisiones, no lo que las decisiones que tomar. Una vez comprometido con el problema más grande, esas personas tienen que apoyar el resultado, ya que estaban involucrados en la formulación de las reglas de toma de decisiones. Porque creen en las reglas que formulan, aceptarán presentes las pérdidas, creyendo que la próxima vez que va a ganar.

En segundo lugar, el gerente se comunica a los subordinados indirectamente, el uso de "señales" en lugar de "mensajes". Una señal tiene una serie de posiciones implícitas, mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son concluyentes y sujeto a reinterpretación debería la gente llegar a ser molesto y enojado; mensajes implican la consecuencia directa de que algunas personas de hecho no les gustará lo que oyen. La naturaleza de los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes ansioso. Con señales, la cuestión de quién gana y quién pierde se convierte a menudo oscurecida.

En tercer lugar, el director juega en el tiempo. Los gerentes parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones más importantes, compromisos que surgen tomar la picadura de situaciones ganar-perder, y el "juego" original serán sustituidas por las situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede ganar y perder al mismo tiempo, dependiendo de cuál de los juegos uno evalúa.

Hay, sin duda, muchos otros movimientos tácticos gerentes utilizan para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el punto es que esas tácticas se centran en el proceso de toma de decisiones en sí, y ese proceso interesa gerentes en lugar de líderes. Intereses tácticos implican costos, así como los beneficios; que hacen las organizaciones más nutrido de la intriga burocrática y política y más ágil en la actividad dura directa y las relaciones humanas cálidas. En consecuencia, a menudo se oye subordinados caracterizan gerentes tan inescrutable, individual, y manipuladora. Estos adjetivos origen en la percepción de los subordinados que están unidos entre sí en un proceso cuyo propósito es mantener un control así como la estructura racional y equitativa.

Por el contrario, a menudo se oye líderes mencionados con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras líder dominado a menudo aparecen turbulento, intensa, ya veces incluso desorganizada. Tal ambiente intensifica la motivación individual y con frecuencia produce resultados imprevistos.

Sentidos de si mismo

En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad ", una vez que nacen" y "nacido dos veces." La gente del antiguo tipo de personalidad son aquellos para los cuales los ajustes a la vida han sido sencillo y cuyas vidas han sido más o menos un flujo pacífica desde su nacimiento. Dos veces-nacidos, por el contrario, no han tenido una vida fácil de la misma. Sus vidas están marcadas por una lucha continua para alcanzar un cierto sentido de orden. A diferencia de una vez nacidos, que no pueden tomar las cosas por sentado. Según James, estas personalidades tienen igualmente diferentes visiones del mundo. Para una personalidad nacida de una vez, el sentido del yo como una guía para llevar a cabo y la actitud se deriva de una sensación de estar en casa y en armonía con su entorno. Para nacido dos veces, el sentido de sí mismo deriva de un sentimiento de profunda separación.

Un sentido de pertenencia o de ser independiente tiene una importancia práctica para los tipos de inversiones gerentes y líderes hacen en sus carreras. Los gerentes ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican personalmente y de las que ganan recompensas. Sentido de un gerente de la autoestima se ve reforzada por la perpetuación y el fortalecimiento de las instituciones existentes: él o ella está actuando en un papel que armoniza con los ideales de deber y responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente este sentido de sí mismo como fluye fácilmente desde y hacia el exterior en todo el mundo en la definición de una personalidad nacida de una vez.

Los líderes tienden a ser personalidades nacidos dos veces, las personas que se sienten separados de su medio ambiente. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su sentido de lo que son no depende de membresías, roles de trabajo, u otros indicadores sociales de la identidad. Y que la percepción de la identidad puede ser la base teórica para explicar por qué ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los métodos para lograr un cambio puede ser tecnológico, político o ideológico, pero el objeto es el mismo: a alterar profundamente las relaciones políticas humana, económica y.

Al considerar el desarrollo de liderazgo, tenemos que examinar dos cursos diferentes de la historia de vida: (1) el desarrollo a través de la socialización, que prepara al individuo para orientar a las instituciones y para mantener el equilibrio existente de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo a través del dominio personal, que impulsa a una persona a la lucha por el cambio psicológico y social. Sociedad produce su talento directivo a través de la primera línea de desarrollo; líderes emergen a través de la segunda.

Desarrollo de Liderazgo

El desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona experimenta los traumas asociados con la separación de sus padres, así como el dolor que sigue una llave tal. En el mismo sentido, todas las personas se enfrentan a la dificultad de lograr la autorregulación y el autocontrol. Pero para algunos, tal vez la mayoría, las fortunas de la infancia ofrecen gratificaciones adecuadas y suficientes oportunidades de encontrar sustitutos para ya no está disponible recompensas. Tales individuos, las "una vez nacidos," hacen identificaciones moderados con los padres y encontrar una armonía entre lo que esperan y lo que son capaces de darse cuenta de la vida.

Pero supongamos que los dolores de la separación son amplificadas por una combinación de demandas de los padres y las necesidades individuales en la medida en que un sentimiento de aislamiento, de ser especial, o de recelo altera los lazos que unen a los niños a los padres y otras figuras de autoridad? Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se vuelve profundamente involucrado en su mundo interior a expensas del interés por el mundo exterior. Para esa persona, la autoestima no depende únicamente de los archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de desempeño y logro, y tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.

Tales autopercepciones pueden llegar a nada si los talentos de la persona son insignificantes. Incluso con talentos fuertes, no hay garantías de que el logro que seguirá, por no hablar de que el resultado final será para bien y no el mal. Otros factores entran en desarrollo también. Por un lado, los líderes son como artistas y otras personas con talento que a menudo luchan con la neurosis; su capacidad de función varía considerablemente, incluso en el corto plazo, y algunos líderes potenciales perder la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes implican la influencia selectiva de personas en particular. Personalidades Gerenciales forman adjuntos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por el contrario, establecen, y también se rompen, intensas relaciones uno-a-uno.

Es una observación común que las personas con grandes talentos son a menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho grandes logros de Einstein sobre la base de su historial mediocre en la escuela. La razón de la mediocridad no es, obviamente, la ausencia de capacidad. Puede ser el resultado, en cambio, desde el ensimismamiento y la incapacidad para prestar atención a las tareas ordinarias a mano. La única forma segura de un individuo puede interrumpir-ensoñación como preocupación y el ensimismamiento es formar un profundo apego a un gran maestro u otra persona que entiende y tiene la capacidad de comunicarse con el individuo dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que necesitan en uno-a-uno relaciones depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente sustitutos de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el cultivo de talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y las auto-selecciones ocurren, aprendemos más acerca de cómo desarrollar líderes y cómo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen mutuamente.

Aunque aparentemente destinado a carreras mediocres, personas que forman importantes relaciones de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La preparación psicológica de un individuo para beneficiarse de esta relación depende de una cierta experiencia en la vida que obliga a la persona a su vez hacia adentro.

Considere Dwight Eisenhower, cuya temprana carrera en el ejército prefigurado muy poco acerca de su futuro desarrollo. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras que algunos de sus compañeros de clase en West Point ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower se sentía "incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada de la Zona del Interior ... que era un castigo intolerable." 6

Poco después de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial de algo pesimista sobre sus posibilidades de carrera, pidió el traslado a Panamá a trabajar bajo el General Fox Connor, un alto funcionario a quien admiraba. El ejército rechazó su petición. Este revés fue en gran medida de la mente de Eisenhower cuando Ikey, su primer hijo, sucumbió a la influenza. A través de un cierto sentido de la responsabilidad de su propia, el ejército y luego transferido Eisenhower a Panamá, donde tomó posesión de su cargo al mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida de él.

En una relación con la clase de padre que él hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y en esta situación altamente cargada, comenzó a aprender de su maestro. General Connor ofreció, y Eisenhower tomó con gusto, un magnífico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta relación en el Eisenhower no pueden medirse cuantitativamente, pero en el examen de su carrera a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su importancia.

Como escribió Eisenhower más tarde acerca de Connor, "La vida con el general Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y las humanidades, con levadura por un hombre que se vivió en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca podré expresar adecuadamente mi gratitud a éste caballero .... En toda una vida de asociación con hombres grandes y buenos, él es la figura de un más o menos invisible a quien le debo una deuda incalculable. "7

Algún tiempo después de su período de servicio con el general Connor, ocurrió avance de Eisenhower. Recibió órdenes para asistir al Comando y Estado Mayor de la escuela en Fort Leavenworth, una de las escuelas más competitivas del ejército. Fue una cita codiciado, y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la escuela secundaria y West Point, su trabajo en la Escuela de Comando fue excelente; se graduó primero en su clase.

Las biografías psicológicas de personas dotadas demuestran repetidamente la parte importante de un profesor juega en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie debía mucho a su mayor, Thomas A. Scott. Como jefe de la División del ferrocarril de Pennsylvania occidental, de Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven telegrafista asignado a él. Al dar Carnegie creciente responsabilidad y proporcionándole la oportunidad de aprender a través de la observación personal cercano, de Scott añadió a la auto-confianza de Carnegie y el sentido de logro. Debido a su propia fuerza personal y el logro, Scott no temen la agresividad de Carnegie. Más bien, él le dio rienda suelta en el fomento de la iniciativa de Carnegie.

Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan inicialmente en el talento que perciben en las personas más jóvenes. Y corren el riesgo de implicación emocional en trabajar en estrecha colaboración con los más jóvenes. Los riesgos no siempre valen la pena, pero la voluntad de llevarlos parece ser crucial en el desarrollo de líderes.

¿Pueden las organizaciones a desarrollar líderes?

Un mito sobre cómo las personas aprenden y se desarrollan que parece haber arraigado en la cultura estadounidense domina también pensando en los negocios. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compañeros. Supuestamente, la amenaza de la evaluación e incluso la humillación retrocede en las relaciones entre pares, debido a la tendencia a la identificación mutua y las restricciones sociales sobre la conducta autoritaria entre iguales. Formación de pares en las organizaciones se produce en diversas formas. El uso, por ejemplo, de grupos de trabajo formados por pares de varios grupos interesados ​​en el trabajo (ventas, producción, investigación y financiación) supuestamente elimina las restricciones de la autoridad de la voluntad del individuo para hacer valer e intercambiar ideas. Como resultado de ello, por lo que dice la teoría, las personas interactúan con mayor libertad, escuchan con mayor objetividad a la crítica y otros puntos de vista, y, por último, aprender de este intercambio saludable.

Otra aplicación de la formación entre iguales existe en algunas grandes empresas, como Philips NV en Holanda, donde la estructura organizativa se basa en el principio de responsabilidad conjunta de dos compañeros, uno que representa el fin comercial de la empresa y el otro el técnico. Formalmente, ambos tienen la misma responsabilidad para las operaciones geográficas o grupos de productos, como el caso puede ser. Como cuestión práctica, puede resultar que uno o el otro de los pares domina la gestión. Sin embargo, la interacción principal es entre dos o más iguales.

Los líderes tienden a sentirse separado de su entorno. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos.

La cuestión principal planteo acerca de tales acuerdos es si perpetúan la orientación gerencial y se oponen a la formación de uno-a-uno relaciones entre las personas mayores y los líderes potenciales.

Consciente de los posibles efectos sofocantes de relaciones con los compañeros sobre la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho más pequeña que Philips, utiliza responsabilidad conjunta de los compañeros de las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre los compañeros, en última instancia, premiando el que sale en la parte superior con una mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos producen algunas consecuencias no deseadas que pueden ser desastrosos. No hay manera fácil de limitar rivalidad. En cambio, impregna todos los niveles de la operación y se abre el camino para la formación de camarillas en una atmósfera de intriga.

Una compañía petrolera grande, integrado ha aceptado la importancia de los líderes en desarrollo a través de la influencia directa de los altos ejecutivos en júnior. El presidente y consejero delegado selecciona regularmente un graduado universitario talentoso quien nombra su asistente especial, y con el que trabajarán en estrecha colaboración para un año. Al final del año, el joven ejecutivo que se disponga para la asignación a una de las divisiones operativas, donde él o ella será asignado a un puesto de responsabilidad en lugar de una posición de entrenamiento. Este aprendizaje familiariza la primera mano joven ejecutivo con el uso del poder y con los antídotos importantes para la enfermedad de energía llamado arrogancia rendimiento e integridad.

Trabajar en uno-a-uno relaciones, donde hay una diferencia formal y reconocido en el poder de los jugadores, tiene una gran cantidad de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio, inevitables en cerrar acuerdos de trabajo, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a participar en este tipo de relaciones. Fortuna llevó a una historia interesante en la salida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, desde la alta dirección de Procter & Gamble con el jefe ejecutivo de la posición Monsanto.8 Según esta cuenta, el director ejecutivo y presidente de P & G pasaron sobre Hanley para el ejercicio de la presidencia, en lugar nombrar otro vicepresidente ejecutivo a este mensaje.

El presidente evidentemente sintió que no podía trabajar bien con Hanley, que, por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y cambiar las prácticas, y constantemente desafiada su superior. Un director ejecutivo naturalmente tiene el derecho de seleccionar a las personas con las que se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte de los altos directivos de tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento de sus subordinados no podría ser saludable para las corporaciones. Al menos una mayor tolerancia para el intercambio no favorecería el jugador del equipo directivo, a expensas de la persona que podría llegar a ser un líder.
Estoy constantemente sorprendido por la frecuencia con que los directores ejecutivos se sienten amenazados por los retos abiertos a sus ideas, como si la fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas, que estaba en juego. En un caso, un director ejecutivo, quien estaba preocupado por la agresividad y rudeza a veces pura y simple de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza diversos métodos indirectos, tales como reuniones de grupo y consejos de directores externos para evitar hacer frente a su subordinado. Me dijeron que el ejecutivo para tratar de frente con lo que le irritaba. Le sugerí que por, la confrontación directa, cara a cara, tanto él como su subordinado aprendería a validar la distinción entre la autoridad para ser preservados y los temas a ser debatidos.

La capacidad de enfrentar es también la capacidad de tolerar el intercambio agresivo. Y esa habilidad no sólo tiene el efecto neto de quitando los velos de la ambigüedad y de señalización tan característico de las culturas de gestión, sino que también fomenta las relaciones emocionales líderes necesitan si quieren sobrevivir.


1. (HarperCollins, 1973).

2. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday, 1964).

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to Friends (New York: Doubleday, 1967).

7. Ibid.

8. “Jack Hanley Got There by Selling Harder,” Fortune, November 1976.

jueves, 28 de mayo de 2015

Big Data, Bigger Responsabilities

Grandes datos, grandes responsabilidades
Por MIT Technology Review



Big Data es una gran noticia en estos días, y con buena razón. El Cloud Security Alliance estima que los seres humanos ahora generan 2,5 trillones de bytes de datos de todos los días.

El fenómeno de datos grande es una consecuencia directa de la digitalización y la "datafication" de casi todas las actividades de personal, público, y la vida comercial. Consideremos, por ejemplo, el creciente impacto de los teléfonos móviles. La audiencia mundial de smartphones creció de 1 mil millones de usuarios en 2012 hasta 2000000000 hoy, y es probable que se duplique de nuevo, a 4 millones de dólares, en 2020, de acuerdo con Benedicto Evans, socio de la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz.

Añadir a que el Internet de las Cosas (IoT), la creciente red de objetos cotidianos equipado con sensores que pueden grabar, enviar y recibir datos a través de Internet sin necesidad de intervención humana. Gartner Inc. estima que el IoT actualmente incluye 4900000000 conectados "cosas" -un aumento del 30 por ciento desde 2014; Los analistas predicen que el número llegará a 25 mil millones en 2020. Por supuesto, todos los teléfonos y dispositivos se generan datos.

La gestión de grandes volúmenes de datos implica más que se trata de almacenamiento y recuperación desafíos que requiere abordar una variedad de temas de privacidad y de seguridad también.

"Las empresas de todos los tamaños y en prácticamente todas las industrias están luchando para manejar las cantidades explosión de datos", dice Neil Mendelson, vicepresidente de grandes datos y análisis avanzados de Oracle. "Pero a medida que los dos ejecutivos de negocios y de TI saben muy bien, la gestión de datos grande implica mucho más que sólo se ocupan de almacenamiento y recuperación desafíos que requiere abordar una variedad de temas de privacidad y de seguridad también."

En una charla en 2013 Aspen Foro del Instituto de Política Tecnológica, presidenta de la Comisión Federal de Comercio Edith Ramírez describió algunos grandes escollos de datos que deben evitarse. Aunque muchas organizaciones utilizan grandes volúmenes de datos para recopilar información no personal, hay otros que lo utilizan "en formas que implican a la privacidad individual", señaló, y agregó que el tipo de información recopilada puede "reflejar los problemas de salud de un individuo, historial de navegación, la compra de hábitos, preferencias sociales, religiosas y políticas, datos financieros, y más. "

Ramírez describió varios peligros potenciales, incluyendo:

  • Colección ubicua e indiscriminada entre una amplia gama de dispositivos
  • Usos inesperados de los datos recogidos, en especial sin el consentimiento del cliente
  • Riesgos no intencionales de violación de datos con consecuencias más grandes

Como jefe de la entidad gubernamental responsable de proteger a los consumidores de Estados Unidos, Ramírez pidió "gran responsabilidad" con los grandes datos. "Cuanto mayor es la concentración de datos personales sensibles, más atractivo es una base de datos a los delincuentes, tanto dentro como fuera de una empresa", dijo. "El riesgo de lesión aumenta consumidor como el volumen y la sensibilidad de los datos crece."

Ramírez también pidió mayores incentivos para impulsar a las empresas a proteger mejor la información sensible. "La FTC ha instado al Congreso a dar a la autoridad agencia de sanción civil contra las empresas que no logran mantener la seguridad razonable", dijo. "La llegada de grandes datos sólo se refuerza la necesidad de esta legislación".

Eso tiene un significado importante para las organizaciones, Mendelson explica: "Si no pueden asegurar los ciclos de vida de sus entornos de datos grandes, pueden enfrentar consecuencias reglamentarias, además de los daños a la marca significativo que las violaciones de datos pueden causar."

miércoles, 27 de mayo de 2015

8 tipos de personas que nunca emprenderán

8 tipos de personas que nunca serán capaces de iniciar un negocio

MARTIN ZWILLING, Entrepreneur



Cada empresario que conozco está consternado por el número de amigos que se les acercan con una línea como "Tengo una mejor idea de que va a cambiar el mundo, y uno de estos días voy a conseguir alrededor de iniciar mi propio negocio. "

Siempre me pregunto qué es más importante para ellos en forma permanente de cambiar el mundo, desde sus inicios por lo general nunca se materializan.

Con el costo de la entrada a ser un empresario tan baja hoy, la excusa común de "falta de fondos" no recibe mucha simpatía de mí.

Las personas pueden construir grandes sitios de comercio electrónico con herramientas gratuitas, aplicaciones de teléfonos inteligentes en su tiempo libre y el uso de crowdfunding para eludir las temidas financiación ángel y capital de riesgo sanciones. Tiene que haber algo más profundo que frena a la gente.

Así que si usted tiene una gran idea, y la financiación no es un desafío abrumador, ¿cuáles son las verdaderas razones de que el mundo está lleno de tantos empresarios "wannabe" que nunca moverse a la puesta en marcha?

Basado en mi propia experiencia mentoring empresarios reales y posibles candidatos, hay por lo menos ocho categorías de los no titulares.

Estoy seguro de que va a reconocer a alguien que usted sabe, tal vez incluso a ti mismo, en uno de los siguientes grupos:

1. Disfruta de los sueños, pero no la aplicación

Estas son personas que a menudo se hacen llamar "idea pueblo", que les gusta hablar de su visión y salir de la aplicación de algunos seres inferiores. En mi experiencia, hay una gran cantidad de buenas ideas por ahí, y la parte más difícil es convertir el sueño en un negocio rentable.

2. No quieren o no pueden adquirir habilidades para la implantación de negocios

Nuestra cultura se propaga el mito de que las habilidades de negocios, como la ciencia de cohetes, sólo pueden ser aprendidos en el aula o en el laboratorio. En el mundo de hoy, con una base de conocimientos de Internet penetrante conectado y en constante actualización, auto-aprendizaje en línea está siempre disponible y más productivo.

3. El miedo irracional al fracaso o vergüenza

Todo el mundo tiene algo de miedo a lo desconocido, y eso es una buena cosa para sobrevivir. Los empresarios de éxito son los que superan sus miedos y gestionar algunos riesgos y fracasos como parte del proceso de aprendizaje. Otros están debilitados por el miedo, evitar el riesgo a toda costa, y nunca empezar.

4. Igual miedo irracional a tratar con el éxito

Todos hemos visto a la gente en la cúspide del éxito, que parecía socavar intencionalmente su impulso, sólo para fallar cerca de la línea de meta. Por supuesto, demasiado temprano éxito puede matar a un negocio, pero los empresarios reales están seguros de que pueden crecer y aprender del éxito, tal como lo hacen desde el fracaso.



5. Insistir en el perfeccionismo, más que el pragmatismo

Sé inventores talentosos que han estado trabajando en la misma tecnología durante 20 años, y todavía quieren hacer más investigación para asegurarse de que es perfecto antes de la venta de un producto. En el mercado rápidamente cambiante de hoy, la perfección es un objetivo fugaz y poco práctico. Los pragmáticos crean un producto viable mínima (MVP), prueban que en el mercado y iterar hacia el éxito.

6. No se ha podido mantener su enfoque y resistir las distracciones

"Focus" es la clave del éxito como empresario. Un negocio que intenta hacer demasiadas cosas para demasiados mercados probablemente sobresalir en ninguno y desalentar a todos los clientes potenciales. Enfoque significa mantener prioridades en orden, separando importante de urgencia, organizar y delegar.

7. Excusas como sustitutos para la rendición de cuentas y responsabilidad

Las excusas son esfuerzos para racionalizar el fracaso después del hecho o justificación para no comenzar. El mejor atributo de un empresario de bienes es la aceptación del hecho de que "la responsabilidad es mía." Siempre hay alternativas, pivotes y la creatividad para superar cualquier obstáculo.

8. Simplemente no es una persona dinámica, líder o decisor

Estos son los productos de la revolución industrial, que esperan a que otros les dicen qué hacer, y les encanta criticar y jugar a la víctima. Al adoptar el estilo de vida emprendedor, le toca a usted para establecer el ritmo, mantener una actitud positiva, ser el modelo y llevar el seguimiento.

Si usted espera que alguien más tome sus decisiones y asunción de los riesgos y las responsabilidades de aplicación, a continuación, "uno de estos días" probablemente nunca vendrá para usted. Así que mi visión de lo que se necesita para ser un empresario es simplemente adoptar la actitud correcta y plena rendición de cuentas. Las personas que quieren lo suficientemente malo obtendrán alrededor.

¿Cuánto tiempo va a ser un empresario "wannabe"?

martes, 26 de mayo de 2015

Un smartphone cruzado con un ereader




Este nuevo y loco teléfono que no se parece a nada que hayas visto

por Ben Geier - Fortune


Este nuevo teléfono tiene una pantalla LCD y una pantalla de papel electrónico.

Un teléfono móvil con dos pantallas ya está disponible a través de una campaña de IndieGoGo, y seguro que es otra cosa.



El Yotaphone 2, como su conocida, tiene una pantalla LCD similar a la de un iPhone o un Android. En la parte posterior, sin embargo, el dispositivo tiene una segunda pantalla más similar a un Nook o Kindle e-reader. Yotaphone afirma que este es el teléfono inteligente de pantalla por primera vez dual.



Pre-ordenar el teléfono a través de Indiegogo le costará $ 550. Durante las primeras 48 horas de la campaña, que se descuenta a $ 525. El teléfono se espera, finalmente, a un costo de $ 600.



Se espera que los envíos que se iniciará en agosto.

Más de $ 75,000 ya han sido recaudados por la campaña a través de las primeras seis horas después de haber sido publicado el martes.



El teléfono también tendrá aplicaciones nativas, al igual que otros teléfonos inteligentes. Un cargador inalámbrico portátil también está disponible en la página de IndieGoGo.

viernes, 22 de mayo de 2015

domingo, 17 de mayo de 2015

Aspectos psicológicos de la fijación de precios



La última guía a la psicología de precios
Para completar enorme fuente nueva a casi todo lo que los psicólogos siempre han descubierto acerca de cómo el precio de sus productos.

 Por Jessica Stillman - Inc


IMAGEN: Getty Images

Cuando se le preguntó qué hubiese deseado conocer antes de emprender, Neil Patel, co-fundador del emprendimiento de análisis web Crazy Egg, respondió: "Me gustaría haber sabido cómo fijar precio de ensayo. La primera vez que lanzamos el producto, fijamos el precio basados en lo que queríamos cobrar, versus el precio de optimización para lograr el máximo de los ingresos y la rentabilidad".

Es probable que, Patel no sea el único empresario con este pesar. Para el principiante, la fijación de precios puede parecer tanto muy importante como totalmente engañosa. Los clientes se sabe que tienen todo tipo de sesgos extraños y preferencias inesperadas cuando se trata de lo que van a pagar, mientras que al mismo tiempo, valorar sus productos correctamente puede significar la diferencia entre los ingresos saludable y comer demasiados paquetes de fideos y arroz a fin de mes.

Así que, ¿cómo evitar el pesar de Patel sin gastar su tiempo increíblemente limitada leer todos los recursos en la fijación de precios por ahí? Una nueva guía gigantesca a la psicología de los precios probablemente puede ayudar.

Elaborado por comercializador obsesionado por la psicología Nick Kolenda, la lista fuerte de rarezas y estrategias de clientes a aprovechar de ellos ofrece no menos de 29 ideas para ayudarle a dominar el arte oscuro de la fijación de precios, incluyendo:

Precios de encanto

Probablemente usted está familiarizado con la táctica más común que cae bajo categoría amplia de Kolenda de "precios encanto" - el uso de números que terminan en 0,99. Pero esos no son los únicos precios que son extrañamente (e irracionalmente) seductora a los clientes. Kolenda ofrece toneladas de otras tácticas, como evitar los bueno y viejos 0.99 por compras emocionales y el uso de un número redondo en su lugar.

"Los precios redondeados (por ejemplo, $ 100) se procesan con fluidez," explica. ¿$ 98.76? No es fluido. "¿Podría una sola opción generar más ventas? Los investigadores creen que sí. Wadhwa y Zhang (2015) encontraron que los precios redondeados -debido a que se procesan con fluidez -. funcionar mejor para las compras emocionales. Cuando los consumidores pueden procesar rápidamente el precio, el precio 'se siente correcto'", concluye (aunque el posteo ofrece una advertencia importante).

¿Otra táctica? Elija los precios que tienen un menor número de sílabas para pronunciarlo. "Nuestro cerebro utiliza más recursos para procesar precios fonéticamente más largos (que provoca un efecto de fluidez). Dado que usamos una mayor cantidad de recursos mentales, falsamente inferimos que los precios deben ser más grandes", escribe Kolenda.

"¡Pero Nick! Cuando veo a un precio, no lo digo en voz alta. Sólo lo leo mentalmente," es posible que sea la objeción. "Lo mismo digo. Pero de acuerdo a la investigación ... eso no importa", le asegura a los lectores.

Reformular el precio

Además de nuestra extraña atracción por algunos números y la aversión a los demás, los clientes también están profundamente influenciadas por el contexto en el que ven a un precio, un hecho que Kolenda mina con toneladas de técnicas de fijación de precios eficaces. Así, por ejemplo, gastos de envío siempre deben estar separados.

"Cuando se utiliza 'particionado de precios" (es decir, dividir el costo total en múltiples componentes), anclar la gente en su precio base, en lugar de la verdadera costo total (Morwitz, Greenleaf, y Johnson, 1998). Cuando la gente compara su precio a un precio de referencia, será más probable que tire de su precio base en la comparación ", explica.

¿Otro truco? Trate de "replantear el precio en su equivalencia diaria (por ejemplo, $ 0.87 / día). ... Aún debe hacer que su precio regular el foco primario. Basta mencionar la equivalencia diaria." Por razones psicológicas aún más turbias explicado en el post, usando fuentes pequeñas y poniendo físicamente el precio de la izquierda (de una página web, por ejemplo) también puede empujar a la gente hacia pensar que es relativamente bajo.

Si está intrigado por estas ideas, sea consciente de que en realidad sólo arañan la superficie de las sugerencias que se ofrecen en este verdaderamente vasto recurso. Para aquellos que luchan por los precios de sus productos, la guía completa es, sin duda vale la pena leer.


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