¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?

Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión

Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.



Por Vanessa Fuhrmans
Wall Street Journal

La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.

Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.

Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.

Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.

Antes de lo que creía

Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .

Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.

"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"

Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.

Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.

Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.

"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".


Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal

Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.

Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".

Sin falta de ambición

Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?

No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.

Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.

El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.

Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.



"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.

Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.

Los trabajos calientes

Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.

"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".

Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.


Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal

La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.

"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró ​​un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.

"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.

Haciendo la llamada

En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.

Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.

Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.

"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.


TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal

El rol del patrocinador

En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".

Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.


Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas

Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.

Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.

“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.

Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".


Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos. Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal

Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.

"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.

Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.

"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.

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Biografía: Margaret Hamilton, señora programadora

Su código consiguió que los seres humanos lleguen a la Luna - e inventó el software en sí mismo

Wired

Margaret Hamilton en el Museo del MIT en Cambridge, MA

MARGARET HAMILTON NO debía inventar el concepto moderno de software y hombres terrestres en la luna. Era 1960, no un momento en que las mujeres eran alentadas a buscar trabajo técnico de alta potencia. Hamilton, una estudiante de 24 años con una licenciatura en matemáticas, había conseguido un trabajo como programadora en el MIT, y el plan era que ella apoyara a su esposo durante su periodo de tres años en Harvard Law. Después de eso, sería su turno-ella quería una licenciatura en matemáticas.

Pero el programa espacial Apollo apareció. Y Hamilton se quedó en el laboratorio para dirigir una hazaña épica de la ingeniería que ayudaría a cambiar el futuro de lo que era humano y digitalmente posible.

Como madre trabajadora en los años sesenta, Hamilton era inusual; Pero como un programador de la nave espacial, Hamilton era positivamente radical. Hamilton traería a su hija Lauren por el laboratorio los fines de semana y las noches. Mientras Lauren, de 4 años, dormía en el piso de la oficina con vistas al río Charles, su madre se lo programó, creando rutinas que en última instancia serían agregadas a la computadora del módulo de comando de Apolo.

"La gente solía decirme, '¿Cómo puedes dejar a tu hija? ¿Cómo puedes hacer esto? ", Recuerda Hamilton. Pero le encantaba la arcana novedad de su trabajo. Le gustaba la camaradería, las bebidas después del trabajo en el club de profesores del MIT; Las bromas del geek, como decir que ella "iba a la rama izquierda menos" alrededor del pasillo. Los forasteros no tenían ni idea. Pero en el laboratorio, ella dice: "Yo era uno de los tipos".

Entonces, como ahora, "los chicos" dominaron la tecnología y la ingeniería. Al igual que los codificadores femeninos en la industria de la tecnología actual desafiada por la diversidad, Hamilton fue un atípico. Podría sorprender a los fabricantes de software de hoy que uno de los padres fundadores de su club de chicos era, de hecho, una madre - y eso debería hacerles una pausa al considerar por qué la desigualdad de género de la era de los Hombres Locos persiste hasta nuestros días.

A medida que la carrera de Hamilton se puso en marcha, el mundo del software estaba a punto de dar un salto gigantesco, gracias al programa Apollo lanzado por John F. Kennedy en 1961. En el MIT Instrumentation Lab donde trabajaba Hamilton, ella y sus colegas estaban inventando ideas centrales En la programación de computadoras mientras escribían el código para la primera computadora portátil del mundo. Se convirtió en una experta en programación de sistemas y ganó importantes argumentos técnicos. "Cuando entré por primera vez, nadie sabía lo que estábamos haciendo. Era como el salvaje oeste. No había ningún curso en él. No lo enseñaron ", dice Hamilton.

Esta era una década antes de que Microsoft y casi 50 años antes de que Marc Andreessen observara que el software es, de hecho, "comiendo el mundo." El mundo no pensó mucho en el software detrás en los días tempranos de Apolo. El documento original sobre los requisitos de ingeniería de la misión Apollo ni siquiera mencionó la palabra software, el profesor de aeronáutica del MIT, David Mindell, escribe en su libro Digital Apollo. "El software no estaba incluido en el calendario, y no estaba incluido en el presupuesto." No al principio, de todos modos.



Pero a medida que se desarrollaba el proyecto Apollo, la centralidad del software en el cumplimiento de la misión empezó a quedar clara. En 1965, Hamilton se hizo responsable del software de vuelo a bordo de las computadoras Apolo. Fue un momento emocionante, y los EE.UU. dependía del trabajo que estaba haciendo. Pero a veces la presión hacía que Hamilton se levantaba por la noche. Una vez, después de una fiesta nocturna, corrió de vuelta al laboratorio de computación para corregir un código que de repente se había dado cuenta de que tenía defectos. "Siempre estaba imaginando los titulares en los periódicos, y ellos señalarían de nuevo cómo sucedió, y me señalaría de nuevo".



A mediados de 1968, más de 400 personas estaban trabajando en el software de Apollo, porque el software era la forma en que Estados Unidos iba a ganar la carrera a la luna. Como resultó, por supuesto, el software iba a ayudar al mundo a hacer mucho más. Mientras Hamilton y sus colegas estaban programando la nave espacial Apollo, también estaban incubando lo que se convertiría en una industria de 400.000 millones de dólares.

Para Hamilton, la programación significaba perforar agujeros en las pilas de tarjetas de perforación, que se procesarían de la noche a la mañana en lotes en una gigantesca computadora central de Honeywell que simulaba el trabajo del Apollo Lander. "Tuvimos que simular todo antes de que volara", recuerda Hamilton. Una vez que el código era sólido, sería enviado a una instalación cercana de Raytheon, donde un grupo de mujeres, costureras expertas conocidas por el programa Apolo como las "Pequeñas Viejas Damas", cableaban hilos de cobre a través de anillos magnéticos (un alambre que pasaba por un núcleo Era un 1, un alambre que circulaba alrededor del núcleo era un 0). Olvídate de RAM o unidades de disco; En Apolo, la memoria estaba literalmente cableada y casi indestructible.



Los vuelos de Apolo llevaban dos máquinas casi idénticas: una usada en el módulo lunar -el Águila que aterrizó en la luna- y la otra para el módulo de mando que llevaba a los astronautas hacia y desde la Tierra. Estas computadoras Apollo de 70 libras eran computadoras portátiles, como ninguna otra. Concebido por ingenieros del MIT como Hal Laning y el jefe de Hamilton, Dick Batton, fue uno de los primeros ordenadores importantes en utilizar circuitos integrados en lugar de transistores. Como cuenta Mindell, fue el primer sistema computarizado de navegación a bordo diseñado para ser operado por humanos, pero con tecnología de piloto automático "fly-by-wire", un precursor de los sistemas de navegación computarizados que ahora son estándar en aviones de pasajeros.



El sistema almacenaba más de 12.000 "palabras" en su memoria permanente -las "cuerdas de cobre" hechas por los trabajadores de Raytheon- y tenía 1.024 palabras en su memoria temporal, borrable. "Fue la primera vez que una computadora importante había estado en una nave espacial y se le dio mucha responsabilidad por la misión", dice Don Eyles, quien trabajó en el código del módulo lunar mientras estaba en el IL del MIT. "Mostramos que eso podría hacerse. Lo hicimos en lo que hoy parece una cantidad increíblemente pequeña de memoria y una velocidad de computación muy lenta ". Sin ella, Neil Armstrong no habría llegado a la luna. Y sin el software escrito por Hamilton, Eyles, y el equipo de ingenieros del MIT, la computadora habría sido un fracaso.

Esto se hizo claro el 20 de julio de 1969, minutos antes de que Apolo 11 aterrizara en el Mar de la Tranquilidad. Debido a lo que el ingeniero de software Apollo Don Eyles ha denominado un "error de documentación", la computadora Apolo comenzó a escupir mensajes de error preocupantes durante esta fase crítica de la misión. Pero aquí es donde los argumentos técnicos ganados por Hamilton y otros salvaron el día. Los mensajes de error estaban apareciendo porque la computadora estaba siendo abrumada, encargada de hacer una serie de cálculos innecesarios cuando, de hecho, era más necesaria para aterrizar el módulo en la superficie de la luna. De vuelta en Houston, los ingenieros sabían que debido al procesamiento asíncrono único de Apolo, la computadora se centraría en la tarea a mano-aterrizar el Águila en el Mar de la Tranquilidad. Cuando el software se dio cuenta de que no tenía suficiente espacio para realizar todas las funciones que se suponía debía estar haciendo, pasó por su proceso de detección de errores y se centró en el trabajo de mayor prioridad, dice Hamilton.

"Eso nunca sucedería"

Un día, Lauren estaba jugando con la unidad de visualización y teclado del simulador del módulo de mando MIT, apodada DSKY (dis-key). Mientras jugaba con el teclado, apareció un mensaje de error. Lauren había estrellado el simulador lanzando de alguna manera un programa del prelaunch llamado P01 mientras que el simulador estaba en midflight. No había razón para que un astronauta hiciera esto, pero Hamilton, sin embargo, quería añadir código para evitar el accidente. Esa idea fue rechazada por la NASA. "Se nos había dicho muchas veces que los astronautas no cometieron ningún error", dice. "En lugar de eso, Hamilton creó una nota de programa -un complemento a la documentación del programa que estaría disponible para los ingenieros de la NASA y los astronautas:" No seleccione P01 durante el vuelo ", dijo. Hamilton quería agregar código de comprobación de errores al sistema Apollo para evitar que esto arruinara los sistemas. Pero eso le parecía excesivo a sus superiores. "Todo el mundo dijo: 'Eso nunca sucedería'", recuerda Hamilton.

Pero lo hizo. A la vuelta de la Navidad de 1968, cinco días después del histórico vuelo de Apolo 8, que llevó a los astronautas a la luna para la primera órbita tripulada, el astronauta Jim Lovell eligió inadvertidamente P01 durante el vuelo. Hamilton estaba en la sala de conferencias del segundo piso del Laboratorio de Instrumentación cuando llegó la llamada desde Houston. El lanzamiento del programa P01 había borrado todos los datos de navegación que Lovell había estado recopilando. Eso fue un problema. Sin esos datos, la computadora Apollo no sería capaz de averiguar cómo llegar a casa de los astronautas. Hamilton y los codificadores del MIT necesitaban llegar a una solución; Y necesitaba ser perfecto. Después de pasar nueve horas leyendo el listado de programas de 8 pulgadas de espesor en la mesa frente a ellos, tenían un plan. Houston cargaría nuevos datos de navegación. Todo iba a estar bien. Gracias a Hamilton y Lauren, los astronautas de Apolo llegaron a casa.

También gracias a Hamilton y el trabajo que llevó, las nociones de lo que la humanidad podía hacer, y ser, cambió no sólo más allá de la estratosfera sino también aquí en el suelo. La ingeniería de software, un concepto que Hamilton fue pionero, ha encontrado su camino desde el aterrizaje lunar a casi todos los esfuerzos humanos. Por los años 70, Hamilton había movido encendido de NASA y del programa de Apolo. A continuación, fundó y dirigió varias compañías de software. Hoy en día, su empresa, Hamilton Technologies, está a sólo unas cuadras del MIT, donde comenzó su carrera, un centro de la revolución del código que sigue mirando hacia las estrellas.

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Los equipos mas inteligentes son mas emocionales y femeninos

¿Por qué algunos equipos son más inteligentes que otros?


Crédito Olimpia Zagnoli
gray Matter

Por Anita Woolley, Thomas W. Malone y Christopher F. Chabris - The New York Time


Reuniones interminables que hacen poco excepto malgastar tiempo de todos. Comités disfuncionales que retroceden dos pasos por cada uno que avanzan. Equipos de proyecto que se dedican a la ilusión del group-thinking en lugar de análisis honesto. Todo el que es parte de una organización - una empresa, una junta de condominios sin fines de lucro - ha experimentado estas y otras patologías que pueden ocurrir cuando los seres humanos tratan de trabajar juntos en grupos.

Pero, ¿el trabajo en equipo tiene que ser una causa perdida? Los psicólogos han estado trabajando en el problema durante mucho tiempo. Y por una buena razón: Hoy en día, aunque todavía podemos idolatrar el líder carismático o genio creativo, casi todas las decisiones de importancia se realiza por un grupo. Cuando la junta directiva de Facebook se establece una política de privacidad, cuando agentes de la CIA atacan una sospechado escondite de un terrorista o cuando un jurado decide si va a condenar a un acusado, lo que importa no es sólo la inteligencia y la sabiduría de los actores individuales. Grupos de personas inteligentes pueden tomar decisiones horribles - o grandes.

Los psicólogos saben desde hace un siglo que los individuos varían en su capacidad cognitiva. Pero algunos grupos, como algunas personas, de forma fiable más inteligente que los demás?

Trabajando con varios colegas y estudiantes, nos dispusimos a responder a esa pregunta. En los dos primeros estudios, que publicamos con Alex Pentland y Nada Hashmi del MIT en 2010 en la revista Science, que agrupamos a 697 participantes voluntarios en equipos de dos a cinco miembros. Cada equipo trabajó en conjunto para completar una serie de tareas cortas, que fueron seleccionados para representar a los variados tipos de problemas que los grupos están llamados a resolver en el mundo real. Una tarea involucró el análisis lógico, otra lluvia de ideas; otros hicieron hincapié en la coordinación, planificación y razonamiento moral.

La inteligencia individual, como los psicólogos lo miden, se define por su generalidad: Las personas con buen vocabulario, por ejemplo, también tienden a tener buenas habilidades matemáticas, aunque a menudo pensamos en esas habilidades como distintas. Los resultados de nuestros estudios mostraron que este mismo tipo de inteligencia general también existe para los equipos. En promedio, los grupos que hicieron bien una tarea les fue bien en las demás, también. En otras palabras, algunos equipos eran simplemente más inteligente que los demás.

A continuación tratamos de definir qué características que distinguen a los equipos más inteligentes de los demás, y nos quedamos un poco sorprendidos por las respuestas que obtuvimos. Dimos a cada voluntario una prueba de I.Q. individual, pero los equipos con mayor promedio de CI no anotaron mucho más alto en nuestras tareas de inteligencia colectiva que hizo equipo con un coeficiente intelectual promedio más bajos Tampoco equipos con personas más extrovertidas o equipos cuyos miembros dijeron sentirse más motivados para contribuir al éxito de su grupo.

En cambio, los equipos más inteligentes se distinguen por tres características.

En primer lugar, sus miembros han contribuido de manera más equitativa a las discusiones del equipo, en lugar de dejar una o dos personas dominan el grupo.

En segundo lugar, sus miembros lograron mejores resultados en una prueba llamada lectura de la mente en los ojos, que mide qué tan bien la gente puede leer estados emocionales complejas a partir de imágenes de rostros con sólo los ojos visibles.

Por último, los equipos con más mujeres superaron a los equipos con más hombres. De hecho, parecía que no era "la diversidad" (con un número igual de hombres y mujeres) que importaba para la inteligencia de un equipo, sino simplemente tener más mujeres. Este último efecto, sin embargo, se explica en parte por el hecho de que las mujeres, en promedio, eran mejores en "lectura de mentes" que los hombres.

En un nuevo estudio que publicamos con David Engel y Lisa X. Jing del MIT el mes pasado en la revista PLoS One, replicamos estos hallazgos anteriores, pero con un toque. Asignamos aleatoriamente a cada uno de los 68 equipos para completar nuestra prueba de la inteligencia colectiva de una de dos condiciones. La mitad de los equipos trabajó cara a cara, como los equipos de nuestros estudios anteriores. La otra mitad trabajaba en línea, sin capacidad de ver alguno de sus compañeros de equipo. La colaboración en línea va en aumento, con herramientas como Skype, Google Drive y grupos de correo electrónico que permite a la antigua que nunca se encuentran para ejecutar proyectos complejos. Queríamos ver si los grupos que trabajaron en línea seguirían demostrar inteligencia colectiva, y si la capacidad social de importaría tanto cuando la gente se comunicaba puramente tecleando mensajes en un navegador.

Y lo hicieron. En línea y fuera, algunos equipos trabajaron consistentemente más inteligente que los demás. Más sorprendentemente, los ingredientes más importantes para un equipo inteligente se mantuvieron constantes, independientemente de su modo de interacción: los miembros que se comunicaban mucho, participaron por igual y poseían buenas habilidades de la emoción de la lectura.

Este último hallazgo fue otra sorpresa. La lectura de la emoción importaba apenas tanto para los equipos en línea cuyos miembros no podían verse entre sí como para los equipos que trabajaron cara a cara. Lo que hace que los equipos inteligentes debe ser no sólo la capacidad de leer las expresiones faciales, pero una capacidad más general, conocido como "teoría de la mente", para considerar y llevar un registro de lo que otras personas sienten, conocer y creer.

Una nueva ciencia del trabajo en equipo eficaz es vital no sólo porque los equipos hacen tantas cosas importantes en la sociedad, sino también porque muchos equipos operan durante largos períodos de tiempo, enfrentando un conjunto cada vez más amplio de tareas y problemas que puede ser muy diferente de la los que fueron convocados inicialmente para resolver. La inteligencia general, ya sea en los individuos o equipos, es especialmente crucial para explicar que lo hará mejor en situaciones o los que requieren el aprendizaje y la adaptación a las circunstancias cambiantes novedosos. Esperamos que la comprensión de lo que hace que los grupos inteligentes ayudará a las organizaciones y líderes en todos los campos crear y gestionar equipos con mayor eficacia.

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La cara "promedio" de un CEO

Los investigadores "promediaron" los rostros de 400 CEOs - y los resultados dicen mucho sobre la raza en negocios

DRAKE BAER - Business Insider
 
¿Qué ocurre cuando se combinan los rostros de 400 CEOs?

Una imagen sorprendente de lo similares, y pálido, nuestros líderes son modernas.

SumoCoupon, la compañía de cupones de ahorro de dinero, con el software cara manipulación Psychomorph a "promedio" de los rostros de 400 ejecutivos en 10 sectores diferentes, de las organizaciones no lucrativas a entretenimiento para el transporte. También promediaron la edad y los ingresos de los directores generales de cada industria.

Algunos de los resultados son de esperar (por ejemplo, los directores generales de puesta en marcha cerca de 15 años más joven que el resto), mientras que otros son más sorprendente (mujeres líderes en la política parecen tener el pelo más corto que las otras mujeres).

Vea las imágenes de abajo.

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Ser mujer y contadora es lo que más en las EBT

Para hacerse rico en tecnología, convertiértase en un contador, especialmente si usted es mujer 
Por Jason Karaian - Quartz


Si usted hubiese ganado un combinado de $ 122 millones estaría sonriendo también. AP Photo / Paul Sakuma

 Lo hemos dicho antes y lo diremos otra vez, la ruta hacia la riqueza en el sector de la tecnología pasa a través de la oficina del CFO. Y eso parece ser doblemente cierto para las mujeres en una industria dominada por los hombres notoriamente.

El director financiero mejor pagado en Estados Unidos es Safra Catz de Oracle (en la foto con el CEO de la compañía, Larry Ellison), según un nuevo análisis de S & P 500 empresas por el Wall Street Journal (muro de pago). La primera mujer en encabezar la lista, Catz se llevó a casa $ 43,6 millones en el ejercicio económico más reciente del fabricante de software. Este fue en realidad un recorte salarial del año anterior, cuando Catz fue el segundo mejor pagado del jefe de finanzas, después de Apple, Peter Oppenheimer, con $ 51,7 millones en salario neto. (Oppenheimer se embolsó 68,6 millones dólares ese año.)

Parcialmente explicando cheque garra de Catz es el hecho de que ella es co-presidente, además de sus funciones de CFO, lo que refleja las mayores responsabilidades de los jefes financieros modernos. Cabe destacar que su salario también ha aumentado de manera constante en relación con su jefe, que actualmente es de un poco más del 55% de la compensación de Ellison:



Las empresas tendrán que pagar mucho dinero por los directores financieros con las dotes de especialista en finanzas y chuletas de gestión estratégica, independientemente de su género. Pero a pesar de los jefes financieros femeninas tienden a ser más jóvenes que los hombres, que son-como Catz-más propensos a asumir responsabilidades adicionales: un estudio Equilar encontró que el 60% de los directores financieros femeninos en el S & P 500 ha mantenido un puesto en la junta exterior, además de sus funciones de CFO, triplicar el número de sus homólogos masculinos.

De Catz desmesurada de pago, tanto en términos absolutos como en relación con su jefe-se refleja en la otra mujer en el top 10 de CFO pagar, de Accenture Pamela Craig. Craig, quien se retiró en agosto del año pasado, hizo $ 12.800.000 en su último año en la consultoría y outsourcing empresa de tecnología enfocada, y obtuvo alrededor del 70% del salario del CEO Pierre Nanterme, en promedio, durante los últimos tres años.



La mujer CEO mejor pagado, en comparación, sólo ocupó el puesto 27 en retribución global del año pasado, según un estudio separado de un grupo similar de las grandes empresas por la Revista. Carol Meyrowitz de TJX se llevó a casa $ 20.6 millones, o alrededor de la mitad de Catz de Oracle. Las mujeres representan el 10% de los 200 mejores directores financieros mejor pagados en la lista de la revista, pero sólo el 5% de los 200 mejor pagado de los CEOs-una diferencia que refleja aproximadamente las proporciones generales de las mujeres en CFO y CEO papeles en grandes empresas:

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4 formas que los géneros se lleven bien en la oficina

4 formas en que hombres y mujeres pueden trabajar bien juntos
Por Kevin Daum - Inc

El hecho de que hombres y mujeres son iguales, no significa que deben ser tratados de la misma. Aquí hay cuatro consejos para evitar la batalla de los sexos.


He trabajado toda mi vida en oficinas llenas de mujeres. He contratado a mujeres, despedido mujeres, sido el jefe de mujeres, fui mandado por mujeres, y tuve mujeres socias. Dentro y fuera, mi ex-esposa trabajaba en nuestro negocio, y mi actual esposa trabaja en proyectos en mis empresas actuales. Y, sin embargo , la única cosa que he encontrado coherentes sobre el trabajo con las mujeres es que no lo entiendo totalmente , y ellos no parecen totalmente para que mis colegas hombres y yo, tampoco. Una vez empecé a escribir un libro con un personaje principal femenino, sólo me dijeron que por mi esposa, mi agente (una mujer), y dos amigas muy cercanas que, obviamente, yo no tenía ni idea acerca de cómo piensan las mujeres .

Sin embargo, yo soy un gran partidario de más mujeres en los negocios. Creo totalmente que debe haber más en los negocios, como empresarios y como capitanes de la industria . Ellos deben ser respetados , tratados como iguales, y compensados ​​como tal. No obstante , creo que de forma automática se deben tratar de la misma manera que los hombres. Los hombres y las mujeres son diferentes, y por lo general responden de manera diferente a las situaciones dadas.

Yo no soy un especialista en comportamiento , y me imagino que explica el detalle de las diferencias de comportamiento y sus fuentes se tardaría más de un mes sólido Inc. publicaciones . He encontrado , sin embargo, algunas claves para hacer las cosas más fáciles de llevarse bien y apoyarse unos a otros . Ellos han trabajado muy bien para mí durante estos años .

Aquí hay algunas herramientas fáciles para ayudarle a comunicarse con el sexo opuesto - o con el mismo sexo, para el caso - sin importar el cómo y por qué hacen lo que hacen.

1. Establezca claramente las intenciones. Así que muchos de los problemas entre hombres y mujeres se deben a que la gente no sabe lo que se quiere de la gente. La cuestión obvia es con las relaciones. Muchas mujeres me han expresado en la confianza de que cuando han ido a una reunión fuera del sitio , que no estaban muy seguros de si realmente se estaba pidiendo una cita. Lugar de trabajo el romance es un hecho de la vida. En una encuesta reciente, más del 47 por ciento de los hombres y las mujeres encuestadas afirmó que había tenido un encuentro romántico con un compañero de trabajo .

Dejando de lado cuestiones de posible acoso sexual , la gente suele salir a las personas con las que trabajan. Y no es de extrañar . La gente está trabajando más horas que nunca, y por lo general les gusta salir con personas, como compañeros, con quienes tienen algo en común. Es agradable pensar que la mayoría de los hombres y las mujeres pueden pensar más allá de sus necesidades más básicas , ya menudo lo hacen , pero no hay nada de malo en claro , la verdad, y el establecimiento de límites cortésmente e intenciones. Entonces sólo tiene que respetar los deseos expresados ​​por la gente .

2. Suponga que usted no lo consigue. Todavía me llamó por mi acercamiento masculino a las cuestiones y debates. A menudo cometo el error de tratar de resolver todos los problemas con los colegas de las mujeres en lugar de sólo escuchar . Después de conseguir roto en un par de veces , he aprendido a hacer a mi papel en lugar de asumir que estoy allí para arreglarlo todo. Me parece también aprecio cuando colegas de las mujeres de manera proactiva me preguntan lo que yo necesito en lugar de asumir que quiero que se haga algo .

3. Encontrar un terreno común. Mi primer trabajo fue en un banco hipotecario con 21 mujeres y 3 hombres, incluyéndome a mí . Me gusta pensar que estoy un poco en contacto con mi lado femenino , pero era de hecho un mundo extraño . En última instancia, prosperé por escuchar y aprender de la perspectiva de las mujeres. He observado e identificado un comportamiento que fue similar a la manera en la que yo podría gestionar tareas y problemas . He encontrado maneras de comunicarse que eran cómodas para todos. Por muy diferentes que los hombres y las mujeres son , nuestros objetivos son similares, y hacer los frente y al centro empuja las diferencias a un lado.

4. Hable con simple respeto. Estoy absolutamente seguro de que he ofendido a la gente con esta columna previamente - a menudo en temas como éste, que dependen de las generalidades. Y si yo tengo ahora, por todos los medios que me haga saber en la sección de comentarios , porque eso es lo que está ahí para . Pero voy a estar dando las observaciones y remedios. Creo que el peor crimen contra uno u otro sexo es permanecer tranquilo, lo que permite la frustración y el resentimiento se agraven . Usted puede estar mal con sus opiniones y seguir siendo respetuoso. Es mejor hablar con ignorancia y aprender que permanecer en silencio cortés y permanecer estúpido.

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Mujeres entabletadas

Las tabletas se apoderan del sector de la belleza

Según una encuesta realizada en marzo de 2013 por OPA (Online Publishers Association) el 17% de los compradores de productos de belleza y cuidado personal realizó su adquisición a través de una tableta. Una cifra que supera notablemente a otras categorías como comida y bebida (15%), telecomunicaciones (9%) o salud y productos farmacéuticos (9%), entre otras.

Parece ser que los productos de cosmética y belleza con los favoritos de los usuarios de tablets y que este sector se está convirtiendo en uno de los que más van a necesitar integrar una estrategia de mobile marketing.



En este año 94,2 millones de estadounidenses realizarán compras a través de sus tabletas, lo que significa que, si esta tendencia se mantuviese, más de 16 millones de personas comprarían productos de cosmética desde una tablet. Una gran oportunidad para este sector que no deberíamos dejar escapar.

Fuente: www.lacomunidadpublicitaria.com

MathMen

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Mujeres: Alicia Edelman Pelton (Microsoft)

Profiles on Women in Computing: Alicia Edelman Pelton, Program Manager

Learn about the many great women in computing careers at Microsoft. Meet researchers who are using computer science to solve some of the world’s most vexing problems or technologists who are creating the next wave of paradigm-shifting products. Discover what motivates these pioneering women and acquire insights into their current projects.

In this video, you’ll meet Alicia Edelman Pelton, program manager at Microsoft Research.

©2013 Microsoft Corporation. All rights reserved.

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Organizaciones: Liderazgo femenino

Liderazgo femenino

La casa, la pareja, hijos. Entre tanta cosa, ¿cómo ser líderes en nuestro trabajo?

- Foto: Corbis

Por Mariana Perel

Hace rato ya que las mujeres hemos ingresado en el mundo del trabajo. Pero la idea de alcanzar puestos altos parece impensable. Es que el equilibrio entre el trabajo, la familia, la casa y un mundo de actividades personales se vuelve muy difícil. Sin embargo, los beneficios de tener mujeres líderes son evidentes en las empresas. Entonces, "¿cómo se hace?" es la pregunta de todas.

Lo bueno es que ya hay varios ejemplos en los que se evidencian los beneficios del ingreso de la mujer y la influencia que ejerce desde los puestos altos. Estudios recientes demuestran que cuando en los directorios hay por lo menos tres mujeres, la empresa funciona mejor. ¿Por qué será? En la mayoría de los casos, los beneficios que aportan las mujeres líderes se dan cuando han sido madres. La empatía con los empledos, el trabajo en equipo y establecer relaciones humanas favorecen el clima de las empresas.

Lo interesante  es que para ser líderes no tenemos que igualarnos a los varones, sino tener igualdad de oportunidades

Cómo ser una buena líder  Una buena líder necesita tener competencias técnicas: dominar aquello que hace; competencias interpersonales: saber trabajar en equipo, y competencias de liderazgo personal: ser honesta. Si una persona no es capaz de liderarse a sí misma, imposible que guíe a los demás. El buen líder busca comprometer al resto para, juntos, lograr la meta deseada; encomienda tareas atractivas que benefician el desarrollo personal y profesional de los empleados; los ayuda a que se den cuenta de la importancia de su trabajo. Un auténtico líder posibilita que las personas tengan el tiempo para cuidar de su familia y que, también, sean capaces de disfrutar de la vida social. Un liderazgo así tiene mucho de femenino.

Mujeres y varones  Para ser una buena líder, no es necesario imitar al varón. Es más, todo lo contrario. La realidad indica que, cada uno a su manera, son igual de efectivos como líderes. Los hombres son mejores en cuanto a gestión de recursos, y las mujeres somos mejores en cuanto a gestión de personas. Por ejemplo, si hubiera que construir un puente para una autopista, el hombre va a ser muy bueno para gestionar financieramente los recursos para que el presupuesto no sea elevado; las mujeres, en cambio, vamos a ser muy efectivas incentivando a los ingenieros para que trabajen junto con los arquitectos y lograr así que la obra llegue a término y en los plazos adecuados. Esto tiene que ver con nuestra capacidad de empatía, de hacernos cargo de las personas y de sus problemas, de construir consenso. De saber trabajar en equipo. De todas maneras, esto no significa que el hombre sea incapaz de desarrollar virtudes esencialmente femeninas o viceversa. Somos diferentes, y admitir esas diferencias es la clave. El hombre busca el resultado, las mujeres somos capaces de pensar a largo plazo. Las empresas, para ser esencialmente humanas, deberían contar tanto con hombres como con mujeres.

Una elección obligada: profesión o familia  La dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional es una de las barreras más importantes para las mujeres que sueñan con ser líderes. Lo cierto es que aunque las empresas digan que priorizan los proyectos a largo plazo, lo que premian es el resultado inmediato. O sea: ¡premian una estrategia masculina, lo que deja a muchas fuera de carrera! De todas maneras, que sea fácil o difícil no debería desilusionar a las emprendedoras. Se ha comprobado que las mujeres tenemos mayor resistencia que los hombres para sobrellevar las dificultades, ya que las tomamos como oportunidades para redefinir quiénes somos y lo que somos capaces de hacer. Hoy en día, la mujer no debe (no debería) renunciar a ser femenina y esposa y madre, cuando sea el caso, para triunfar en los negocios. Debería aprovechar esta dificultad que se le presenta y superarse. Sabe cómo hacerlo.

La maternidad  Las cosas, aunque de a poco, están cambiando. Hay empresas que ofrecen flexibilidad: trabajo a tiempo parcial, teletrabajo, semanas de tiempo comprimido, el viernes flexible. Qué tan bien se están dando estas condiciones, no lo sabemos, pero sí sabemos que hay mayor conciencia sobre la importancia de la flexibilidad. Por otro lado, esta necesidad no es otra cosa que el reflejo de lo que sucede en el mercado. Hoy, los sistemas de producción son flexibles, también los de comunicación.

El cambio necesario desde la educación  Es necesario educar a hombres y a mujeres para que sean buenos trabajadores. El autoconocimiento es esencial. Los sujetos no sólo no debemos igualarnos, sino que debemos hacernos responsables de nuestras capacidades, profundizarlas. Hacernos cargo de quienes somos. Olvidar estándares impuestos, valorarnos como mujeres, hombres, jóvenes o ancianos.

Nada mejor que empezar por casa. Que los varones laven los platos como puedan y quieran hacerlo, no como "nosotras querríamos"..., y que nuestras hijas también lo hagan a su manera. Es fundamental criar varones y mujeres que aporten, tanto en la vida personal como en la social y la laboral, con lo propio. Debemos tomar conciencia de que no podemos hacerlo todo y hacerlo bien. Las mujeres contribuimos en nuestros hogares, en la educación, en las empresas. Los hombres también. Cada uno a su manera, y en la medida de lo posible.

Consejos y herramientas

- Que las dificultades no nos amedrenten: las mujeres tenemos la capacidad de desarrollar nuestro mayor potencial en momentos de crisis. Confiemos en nuestra capacidad de salir adelante a pesar de todo.

- Tengamos paciencia: si bien la realidad indica que las empresas todavía premian un tipo de liderazgo masculino, el panorama, de a poco, está cambiando. Las empresas familiarmente responsables existen. Y son cada día más.

- No imitemos al varón. No hace falta. Los estudios indican que las mujeres líderes que desarrollan sus particularidades femeninas llegan a ser tan eficientes como los varones líderes. Ni más ni menos.

- Las mujeres buscamos igualdad de oportunidades, pero para alcanzarla, primero debemos ser dueñas de nosotras mismas, llevando una vida armónica que se cristalice en la familia y se afiance en el esfuerzo dedicado al trabajo.

Los aportes de las mujeres a las empresas

- Preguntan sin vergüenza sobre aquello que no quedó claro.

- Son más perseverantes: si el proyecto no salió de primera, lo intentan cuantas veces sea necesario hasta que lo logran.

- Piensan en las repercusiones en las personas que llevan a cabo la tarea.

- Generan relaciones interpersonales más confiables y creíbles y, por lo tanto, crean las condiciones para el logro de resultados.

- Se preocupan por realzar el valor de los empleados.

- Tienen la capacidad de lograr lo mejor de los demás.

- Establecen el diálogo como herramienta de trabajo dentro de la empresa.

Expertas consultadas  Dra. Mireia Las Heras  Directora académica del Centro Internacional Trabajo - Familia (ICWF) de la IESE Business School.

Dra. Patricia Debeljuh  Directora ejecutiva del Centro Conciliación Familia y Empresa (Confye) de la IAE Busines School.

Sandra Idrovo  Directora del Área de Investigación de la INALDE Business School de Colombia.

Fuente

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