1:00
Juan MC Larrosa
Si usted acaba de apoderado de un equipo, rápidamente deje salir a los de bajo desempeño
por Ron Ashkenas - HBR Blog News
La mejor manera para que un administrador tenga éxito es la construcción de un equipo de primera categoría. Pero cuando la mayoría de los gerentes asumen nuevas posiciones, que dudan en actuar con rapidez en la sustitución de los titulares pobres rendimiento. Meses más tarde, al reflexionar sobre lo que podría haber hecho de otra manera, casi todos estos gerentes dicen que deberían haber movido más rápido en la toma de las duras " llama a la gente. "
¿Por qué son estas decisiones difíciles por lo difícil de hacer ? Echemos un vistazo a tres posibles razones:
En primer lugar, muchos gerentes no confían en sus propios instintos. Ellos han enseñado en la escuela de negocios para analizar situaciones de manera racional y utilizar tantos datos como sea posible - pero cuando se toma durante un nuevo equipo, los datos se pueden limitar. Claro que se ve la información de rendimiento, pero a menudo viene con explicaciones, excusas y racionalizaciones. Así que, a falta de datos sólidos como una roca, muchos gerentes simplemente decidan recoger más datos, obtener más de entrada, y ver cómo sus subordinados realizan en el próximo trimestre, o dos, o tres. Es una estrategia de tiempo. La realidad es que usted nunca tendrá la información completa y perfecta de cada persona, y, finalmente, tendrá que tomar una decisión basada en datos imperfectos.
Otra razón para dudar es lo que yo llamo el "síndrome de Darth Vader. " Al igual que todos los seres humanos, los gerentes quieren ser queridos y respetados, y no quieren ser vistos como distante y temible. Así que para evitar aparentar ser un chico malo ( o chica ), los gerentes tiran de sus primeros golpes, transmiten mensajes de aliento, y dar a todos el beneficio de la duda. Si bien esto crea una cierta cantidad de comodidad dentro del equipo, sino que también retrasa la escarda inevitable de artistas de segunda fila.
La tercera razón por qué los gerentes retrasan estas llamadas es que ellos no quieren ofender a los actores clave que pueden tener fuertes relaciones con algunas de las personas en su equipo. En un caso reciente, el predecesor del nuevo gerente, que había elegido la mayoría del equipo, siguió siendo en el comité ejecutivo de la compañía. Como resultado, el director tenía miedo de que la eliminación de cualquiera de su pueblo vendría a través de una crítica personal de su capacidad para contratar y desarrollar. En otra empresa, el intérprete débil tenía una fuerte relación con un cliente clave, y el gerente no quería correr el riesgo de molestar a este cliente hasta que él había establecido su propia relación.
Lo lamentable de estas razones de la demora (y probablemente otros) es que todos ellos tienen sentido en el corto plazo. Como tales, hacen que sea fácil para un nuevo gerente para convencerse a sí mismo que no debía tomar las medidas precipitadas. "Después de todo", puede decirse a sí mismo, " los datos son imperfectos, me quiero bajar con el pie derecho con mi equipo, y yo no quiero enfadar a cualquier gente importante. " Así que lo más prudente es para quedarse con el equipo que ya está en su lugar.
Por desgracia, esto no suele ser la estrategia correcta.
La mayoría de los nuevos gerentes no son contratados o promovidos a ser cuidadores de negocios y encargados del mantenimiento del status quo. En su lugar, se espera que tomen su departamento o unidad a un siguiente nivel de rendimiento - y poner el equipo más fuerte en el campo tan pronto como sea posible es una de las claves para hacer que eso suceda. Es por eso que un director general me dijo hace poco que la posibilidad de realizar llamadas personas difíciles fue la característica más importante de liderazgo buscó en los miembros de su propio equipo.
Por supuesto, eso es fácil de decir y difícil de hacer. Pero si quieres comenzar a ejecutar en un nuevo puesto directivo, tome una mirada a si el equipo se hereda puede ayudarle a ganar. Si tiene dudas acerca de algunas de las personas clave, prueba de ellos rápidamente con una asignación de estiramiento, o hacer una evaluación rápida actuación de hablar con sus subordinados, colegas y socios de negocios. Y si todavía no estás convencido de que este es un buen equipo, tal vez es hora de hacer algunas decisiones difíciles.
por Ron Ashkenas - HBR Blog News
La mejor manera para que un administrador tenga éxito es la construcción de un equipo de primera categoría. Pero cuando la mayoría de los gerentes asumen nuevas posiciones, que dudan en actuar con rapidez en la sustitución de los titulares pobres rendimiento. Meses más tarde, al reflexionar sobre lo que podría haber hecho de otra manera, casi todos estos gerentes dicen que deberían haber movido más rápido en la toma de las duras " llama a la gente. "
¿Por qué son estas decisiones difíciles por lo difícil de hacer ? Echemos un vistazo a tres posibles razones:
En primer lugar, muchos gerentes no confían en sus propios instintos. Ellos han enseñado en la escuela de negocios para analizar situaciones de manera racional y utilizar tantos datos como sea posible - pero cuando se toma durante un nuevo equipo, los datos se pueden limitar. Claro que se ve la información de rendimiento, pero a menudo viene con explicaciones, excusas y racionalizaciones. Así que, a falta de datos sólidos como una roca, muchos gerentes simplemente decidan recoger más datos, obtener más de entrada, y ver cómo sus subordinados realizan en el próximo trimestre, o dos, o tres. Es una estrategia de tiempo. La realidad es que usted nunca tendrá la información completa y perfecta de cada persona, y, finalmente, tendrá que tomar una decisión basada en datos imperfectos.
Otra razón para dudar es lo que yo llamo el "síndrome de Darth Vader. " Al igual que todos los seres humanos, los gerentes quieren ser queridos y respetados, y no quieren ser vistos como distante y temible. Así que para evitar aparentar ser un chico malo ( o chica ), los gerentes tiran de sus primeros golpes, transmiten mensajes de aliento, y dar a todos el beneficio de la duda. Si bien esto crea una cierta cantidad de comodidad dentro del equipo, sino que también retrasa la escarda inevitable de artistas de segunda fila.
La tercera razón por qué los gerentes retrasan estas llamadas es que ellos no quieren ofender a los actores clave que pueden tener fuertes relaciones con algunas de las personas en su equipo. En un caso reciente, el predecesor del nuevo gerente, que había elegido la mayoría del equipo, siguió siendo en el comité ejecutivo de la compañía. Como resultado, el director tenía miedo de que la eliminación de cualquiera de su pueblo vendría a través de una crítica personal de su capacidad para contratar y desarrollar. En otra empresa, el intérprete débil tenía una fuerte relación con un cliente clave, y el gerente no quería correr el riesgo de molestar a este cliente hasta que él había establecido su propia relación.
Lo lamentable de estas razones de la demora (y probablemente otros) es que todos ellos tienen sentido en el corto plazo. Como tales, hacen que sea fácil para un nuevo gerente para convencerse a sí mismo que no debía tomar las medidas precipitadas. "Después de todo", puede decirse a sí mismo, " los datos son imperfectos, me quiero bajar con el pie derecho con mi equipo, y yo no quiero enfadar a cualquier gente importante. " Así que lo más prudente es para quedarse con el equipo que ya está en su lugar.
Por desgracia, esto no suele ser la estrategia correcta.
La mayoría de los nuevos gerentes no son contratados o promovidos a ser cuidadores de negocios y encargados del mantenimiento del status quo. En su lugar, se espera que tomen su departamento o unidad a un siguiente nivel de rendimiento - y poner el equipo más fuerte en el campo tan pronto como sea posible es una de las claves para hacer que eso suceda. Es por eso que un director general me dijo hace poco que la posibilidad de realizar llamadas personas difíciles fue la característica más importante de liderazgo buscó en los miembros de su propio equipo.
Por supuesto, eso es fácil de decir y difícil de hacer. Pero si quieres comenzar a ejecutar en un nuevo puesto directivo, tome una mirada a si el equipo se hereda puede ayudarle a ganar. Si tiene dudas acerca de algunas de las personas clave, prueba de ellos rápidamente con una asignación de estiramiento, o hacer una evaluación rápida actuación de hablar con sus subordinados, colegas y socios de negocios. Y si todavía no estás convencido de que este es un buen equipo, tal vez es hora de hacer algunas decisiones difíciles.
Entradas
