Pivotando en LSU para desarrollo de productos

Pivoting when Using Lean Startup for Product
Development

by Ben Linders 

The lean startup approach expects that you are able to decide whether to persevere or pivot during product development. The build-measure-learn loop help startups to get quick feedback from customers and learn about their needs, which support pivoting decisions. In the lean startup principles, Eric Ries describes the purpose of pivoting in product development:

When this process of measuring and learning is done correctly, it will be clear that a company is either moving the drivers of the business model or not. If not, it is a sign that it is time to pivot or make a structural course correction to test a new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.

There are different types of pivots possible in lean startup, each with their own purpose and ways to use them. Let’s explore some of them to see when and how you can pivot? Or maybe have to decide that it’s better to quit?

The blog post vision pivots vs. discovery pivots by Marty Cagan describes two kinds of pivots. He describes the product vision as “the big picture of what you are trying to achieve, typically over a 2-5 year timeframe”. Pivoting on the product vision should not be done too early:

In a nutshell, the job of the product organization is to make that vision a reality.  So we don't work for a few weeks or even a few months and then just declare it's not happening and we should do a pivot.  We will typically work hard for many months on a product vision and not even entertain the possibility of giving up.

Discovery as Marty describes is looking for features or approaches to develop a product that realizes the vision. He suggest to be flexible and prepared to pivot on discovery:

(…) during product discovery we will need to try out a great many ideas.  We expect that many of these ideas won't work, and the ones that do will require several iterations. So it's critical in product discovery that we not be wedded to particular solutions or features or approaches.

This is why it's so essential that a product team be strong at product discovery.  Product discovery is how we get as many iterations towards our vision as possible.  Our objective of course is to get to product/market fit before we run out of money (or management runs out of patience). And being good at product discovery means being very open to the many forms of discovery pivots.

Brian Millar describes what large companies can do to become more innovative, in the article 5 ways big companies can pivot like lean startup on Co.Design (published by FastCompany). He states that “Pivoting means that new technologies don’t get wasted. They get repurposed”. Brian describes how you can use a pivot workshop as a way to do pivoting on technology:

The innovation team brings along the technologies they’re working on plus any side projects or shiny things that have caught their interest. The insight people bring along as many consumer needs as they can. The next bit is simple. Match the technologies to the needs. (…) If a technology matches a need that it’s not currently serving, then you have an opportunity to pivot--if the opportunity is big enough.

In the article everyone pivots on LinkedIn, Andy Rachleff talks about pivoting on markets. He suggests that starting with a product and finding a market can be a successful approach for companies. Andy describes why pivoting on markets is important to find the market for your product:  

The challenge lies in is figuring out who cares about your incredible new product. Rarely do companies get it right the first time and it often takes years before they do …if they ever do.

Enterprise-focused startups typically need to run trials with potential customers to prove the value of their products. If you pull the trial after 30 days and the majority of prospects don’t flinch, then you don’t have a compelling product/market fit. Therefore, you need to pivot.

Sometimes it can better for a startup to quit, as Ben Yoskovitz describes in when is it time to pivot or quit? He gives several suggestions on dealing with pivoting, and when and how to decide to pivot or quit.

Pivoting is only possible when it is properly done within the build-measure-learn feedback loop in lean startup, as Ben explains:

To pivot, you need to have learned something through your previous efforts that gives you clues as to where you should focus. You can’t pivot without some form of validated learning and new assumptions. If you don’t have new insight that gives you even a hint of a direction, you need to really question whether it’s worth continuing. Pivoting for the sake of pivoting isn’t the answer (although you can get lucky…)

When you need to pivot, it can be good to check your passion:

I’ve met quite a few people (it’s happened to me too) that get so lost in what they’re doing, and they invest so much into it, that they actually forget why they got into the business in the first place. So as you investigate the potential of a pivot, you have to ask yourself, “Why am I even going to do this? Will I be passionate about this new thing?” If the answer is yes, you pivot. If the answer is no, you stop.

Ben explains how entrepreneurs are driven by guts, and how you can take that into account when deciding to pivot or quit:

If you get to the point where you don’t know what to experiment on anymore, and you’ve lost your purpose (in terms of why you started the business in the first place), you need to seriously look at shutting it down. If you don’t know what to do anymore, pragmatically, but you’ve still got a fire in your belly for what you set out to do, take a break and look for a restart.

Pivoting can also help a company that has been in a “sleeping mode” to revive, as Vincenzo Pallotta describes in reviving a zombie company: can lean startup help?:

(…) if your business is stagnating, you need a shake! The pivot might (and probably should) [be] very radical. You have probably a core technology or competence that has not found a compelling problem to solve and you don’t have customers. Therefore, start looking again for problems. Even if you are very biased by the technology you have, you might discover a new applicability of it to a completely different problem (and sometimes even with minimal adaptation). 

Reviving can be considered as a restart of the company, or a new attempt on a product idea, where you can use practices from the the lean startup:

It goes without saying that your pivot will entail an entire rethinking of your Business Model. So, define your new hypotheses and setup the right experimental framework to validate them.

InfoQ

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Mercado objetivo: La estimación

Mercado potencial: El estimado

MPD

La creación de una estimación realista de su mercado objetivo puede parecer desalentador. Sin embargo, las matemáticas detrás de estos cálculos es por lo general relativamente simple - la aritmética básica.
Su intuición le puede decir que cualquier estimación simple no será apreciado por los VC. Sin embargo, este no es el caso. VC quiere ver que utilizó una metodología de fácil comprensión y lógica para generar la estimación de que usted les está dando. Cuanto más fácil es comprender (sin dejar de ser relevante) lo más rápido que pueden sentirse cómodo con ella y centrarse en otras preguntas que puedan tener.
A un alto nivel, hay dos métodos utilizados para hacer una estimación: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. En general, el método de arriba hacia abajo utiliza una figura de tamaño amplio mercado (a menudo proporcionado por un analista, participante de la industria o de otro tipo) y disminuye las que hasta el segmento de mercado objetivo. Por ejemplo, una compañía de tarjeta electrónica concentrada en los alumnos, podría comenzar con los ingresos totales generados en el mercado de las tarjetas, se multiplica por el porcentaje de los ingresos generados a partir de tarjetas electrónicas y luego por el porcentaje de los ingresos generados por la tarjeta electrónica de niños.
Para ello cada uno de estos pasos puede haber un poco de detrás del análisis de escenas - averiguar el porcentaje de los ingresos generados por la tarjeta electrónica de los niños puede llevar algún trabajo adicional de estimación de la pierna. Hacer suposiciones que deben ser realizados y se disponen de datos que el análisis disponibles sobre un portaobjetos de copia de seguridad cuando se presente. Mientras que usted debe estar preparado para explicar su enfoque en concreto, en primer lugar presentan simplemente los conductores de más alto nivel y de la estimación resultante. Si VC quieren más detalles acerca de su metodología van a pedir por ella.
El método de abajo hacia arriba se acumula el mercado total mediante el uso de las principales variables del modelo de ingresos. Por ejemplo, los tiempos de precios esperados en el número total de clientes potenciales rendirá un mercado potencial de abajo hacia arriba. Usando el ejemplo de tarjeta electrónica, multiplicar el total de páginas vistas posibles del mercado de los niños por el promedio de ingresos generados por las visitas de página. Si tiene varias corrientes revenuve, es probable que necesite para calcular la estimación de abajo hacia arriba para cada uno de ellos de forma independiente y sumarlos.
El método de abajo hacia arriba se considera generalmente más robusto. Hay una buena razón para esto - la figura amplia del tamaño de mercado que se utiliza como punto de partida en el análisis de arriba hacia abajo a menudo incluye una serie de diferentes segmentos del mercado. Es fácil olvidarse de tomar algunos de estos fuera de la estimación. Por el contrario, un método de abajo hacia arriba la estimación es menos probable que incluya los ingresos no direccionable.
Además de ser más fiable, el análisis de abajo hacia arriba se puede utilizar como punto de partida para las proyecciones financieras y la planificación operativa. Con este modelo de ingresos anuales lugar por lo general se puede crear mediante la variación de un factor clave, tales como el número de clientes. Con una proyección de los conductores clave del modelo en su lugar va a ser capaz de empezar a hacer planes operativos. Por ejemplo, con el número de nuevos clientes ya se proyecta puede realizar una copia en el número de ventas de la gente tendrá que adquirirlos, lo que le permite determinar los costos, la rentabilidad y de utilizar efectivo.
Con cualquiera de los enfoques que a menudo se encuentra que uno o dos supuestos para la estimación son los números menos fiables - no se puede confiar en las fuentes. Si no se siente cómodo con la suposición de hacer mínima y una versión alta de la estimación. Para la versión baja, utilice el valor más bajo razonable para la variable poco fiable; para el alta, utilizar la más alta. Destacando malestar con una suposición y ofreciendo un rango para el tamaño del mercado potencial puede demostrar que su rigurosidad a un inversor.
Realmente impresionar a los VC (capitalistas de riesgo) con el rigor de que el análisis, se debe considerar la estimación del tamaño del mercado en más de una forma (si es posible). Es posible hacer dos estimaciones de abajo hacia arriba o diferentes uno de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo de una sola. Si usted puede demostrar que se puede llegar a un número grande sin importar el enfoque, a mitigar algunas de las percepciones de que su metodología podría estar equivocado. Asegúrese de que los dos enfoques obtener un número algo similar. Si no lo hacen esta táctica puede ser contraproducente y crear preguntas acerca de la validez de su enfoque.
La estimación del tamaño del mercado es generalmente algo que se pueda hacer en un período muy corto de tiempo - que debería ser un análisis relativamente fácil. Si usted se encuentra la creación de una metodología muy complicado, pararse - recuerde que usted podría tener que explicar esto en su terreno de juego para el capital riesgo.

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La grilla de perfil de cliente

Customer Profiling Grid

How do you work out who your customers are? Are the important defining characteristics geography, lifestyle, demographics–or what?

Take the time to answer your own questions. They may seem superfluous, but you will find that going through them in an orderly fashion will surprise and help you.

Even better would be to do the exercise with colleagues or friends. Use a flip chart, a big sheet of paper or a table or mind map on a computer. Keep it by you so that you can revise it as your business progresses.

The Startup Owl’s Customer Profiling Grid

Who are they?	For targeting your customers, have you refined the answer precisely enough to define your ‘niche’? The narrower, the better, providing that the group is large enough for your marketing.
What are their needs/wants?	What needs, wants, likes or cravings do they have? Are they missing something? What is the nest ‘must have’ in your field? How can they know about something new?
Where are they?	“All over the world” is too wide an answer. Be very specific. Does their location mean that access to buy is limited? What is the language of the target audience and what esoteric jargon do they use?
What is their age?	How old are they? Will age matter, or are there other more important determinants? Do they buy for themselves, or do others do it for them and if so, how? Do you know the age profiles of your market segment?
From whom do they buy?	When you have defined suppliers, ask–is there another way more effective way to deliver the product? Can you go direct, instead or in addition? Think about the channels they prefer to use.
How often do they purchase?	Is there a regular or predictable repeat sales pattern? Under what circumstance would the pattern of purchase change? What makes them come back, or how could they be encouraged?
How do they buy?	Do they shop alone or as a family? Is the buyer a single decision-maker, or are there specialist recommenders and senior authorizers–a committee, perhaps, or maybe a set of criteria established by the organization?
Why do they buy?	Is it price? Convenience? Freshness? Benefits they get? How do the declared reasons define the clients? What are the buying ‘hooks’? Are there reasons open to change?

When you have worked through the grid, adapting it to suit your particular circumstances, try hard to put yourself in their shoes and see how your answers might change. Better still, go out amongst those who you have already targeted and get their ‘take’ on the questions. You may be surprised by their answers.

Market segmentation is a tough call, but the better able you are to define your target, the more precise can be your efforts to reach them. The scatter gun approach is seldom effective.

Startup Owl

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Vonjour usa lean startup para servicios al cliente

Vonjour Release Lean Startup Guide to Customer Support

Learn "Lean" Customer Support Principles to Help Scale a Startup Business

PRWeb

The Uber Intelligent Business Phone System

No matter how many intermediaries exist between a company and its customers, customers are more than metrics–they are thinking individuals that provide the necessary feedback to build a “must have” product.

What makes startups unique from more mature businesses is the tremendous amount of uncertainty a startup faces. Founders start with a problem or pain point and devise an often times unique solution. While it’s tempting to go all in on an idea, before a company starts investing serious resources into the business idea, it needs to make sure its proposed product can scale to support a sustainable business. Chiefly, does the idea solve a pain point and whether there are enough potential users to grow the business.

Vonjour, the new uber intelligent business phone system and customer support solution, has built on ‘lean’ growth principles and have created an iterativemodel of customer support to help founders address these uncertainties and scale a business. The goal of ‘lean customer support’ is to test initial assumptions of the business prior to making leap of faith investments into expensive software tools and customer support hires.

In the early validation stage of a company, customer support should facilitate connecting founders with their users. No matter how many intermediaries exist between a company and its customers, customers are more than metrics–they are thinking individuals that provide the necessary feedback to build a “must have” product. Startups need extensive contact with potential and existing customers to understand their pain points. As such, founders need to have many qualitative feedback interviews with customers. Supporting early customers is the key to this product/user alignment process.

The primary goal of these early conversations with customers is to validate some core business assumptions. In order to get this initial crucial feedback, a company should invest in minimum viable support software that allows customers to converse with founders. A simple telephone number or chat box should be available on all the pages of your site so that users can easily connect with the company.

The support solution should facilitate a rapid response to customer inquiries to make early users very happy. Paul Graham has written about doing things don’t scale in early stages. Wufoo, for example, sent each new user a hand-written thank you note. Focusing on individual customers makes the user feel like signing up was one of the best decisions they have ever made, even if it is a buggy and incomplete product. In fact, engaging intensely with early users can make up for the early weaknesses in a product.

The initial conversations with users should not be focused on product features of a proposed solution. The average consumer is not conversant enough with technology to necessarily have an opinion on whether they would want to use existing features in a new way. At Vonjour, we never asked our target customers about specific features, but instead focused on what was the biggest obstacle in how they communicated with their customers.

Instead of prodding into a potential feature set, founders should instead parse out from these early customer conversations whether there is a significant pain point that needs to be solved and understand their potential customer to determine whether there is a significant audience to scale into.

When talking to an early user, it’s helpful to ask them to show how they currently solve the problem. Show them how the proposed product would solve their problem and see if they get excited about it. Video conferencing tools and screen sharing tools are very helpful in this process.

Based on these qualitative interviews, a company can prioritize product decisions in a way that are aligned with the customer to whom the company wants to appeal. It is important to make sure that the entire organization takes part in customer support conversations. Whether it is an engineer, designer, or a marketer, it is a critical practice to have everyone in the organization to do at least one to two hours a week of customer support to better understand the customer’s pain points.

From these customer interviews, it is important to pinpoint a signal about who loves the product and what it is they love about the product. What is the aha moment that a user has with a product that makes it special? Most products have at least have a few people that will consider it a must have product. It’s important to learn as much as possible about these users, their use cases, and demographics so that the company can get more of them when it is time to scale company.

The next critical question is how a team determines when it is time to invest some resources into marketing and support of the product. Before accelerating growth through marketing and operations investments, it is important to determine whether the product is sufficiently solving the target user’s pain points. For a startup, growth is less a function of clever marketing and optimal customer support than it is building something that customers really need.

Sean Ellis, of Qualaroo and a well known startup marketing guru, has created a survey question to measure objectively whether the company has met the “must-have product milestone.” It is a fairly simple question. Present users who have used your product at least twice with the following survey question:

How would you feel if you could no longer use our product?

° Very disappointed
° Somewhat disappointed
° Not disappointed (it isn’t that useful)
° N/A—I no longer use product

When 40% of repeated users indicate that they would be very disappointed if the product no longer existed, the product has arrived at a product/market fit or what Sean Ellis describes as a “must have” product. The “must have” or product/market fit milestone is critical in validating the initial founder assumptions. Yet even with reaching a product market/fit it is also important to optimize for the sign up conversion funnel and pricing model before investing additional resources into marketing.

Once a company has reached these three milestones, the company has the green light to start growth acceleration. At this point, the next marketing expense should be in its customer support team. Any customer that calls a support team is a great source of knowledge about your target market. Customer support will uncover issues that will help the startup grow faster without spending.

It is critical to get a customer support tool that provides metrics on your customer interactions. If customer support teams are overwhelmed in these early stages, it’s an indicator that the company is not prepared to accelerate growth until the issues driving these calls are resolved. Creating customer support channels such as phone support and chat that do not immediately connect customers to support agents will hurt a brand’s reputation. A potential user that is left on hold for an excessive amount of time will probably never consider coming back to a company and even worse leave a negative review of the company.

Companies like ZenDesk and Vonjour offer tools to measure a company’s interactions with their customers. When customer support goes above and beyond expectations, brands can drive customer loyalty and enhance word of mouth virality. Like any other part of the startup experience, customer support involves many iterations. Support tools should include metrics on how responsive and effective organizations are able to provide happiness to their customers through these channels.

About Vonjour: Vonjour is the uber intelligent business phone system and customer communications platform. Vonjour offers new channels for businesses to support customers, while providing businesses visual analytics to measure organizational effectiveness. Vonjour makes any organization faster, more responsive and more sophisticated in supporting its customers.

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Los chicos que son buenos en inteligencia espacial les va bien en la vida

Kids Who Do Well On This Spatial Intelligence Test Are Probably Going To Be Successful

MAX NISEN

Business Insider
It's no surprise that high verbal and math SAT scores at a young age might predict future success, but when you add a test for spatial reasoning ability to the mix, you get an even better predictor of someone's future accomplishments, creativity, and innovative potential, a recent study found. 

The study, from Vanderbilt professors Harrison J. Kell, David Lubinski, Camilla P. Benbow, and James H. Steiger, found a particularly strong effect for math, science, and related fields.

The data comes from a group of 13-year-olds who already tested in the top 0.5% of their age group in cognitive ability. All were given the SAT, and a subset the Differential Aptitude Test, which measures spatial reasoning ability. 

Spatial reasoning is, generally, the ability to manipulate 2D and 3D objects in your head. The authors and others argue that this sort of intelligence is badly neglected in our current education and testing systems, and that by giving it earlier and better emphasis, we can help unleash more high potential individuals. 

Wondering if you or your child has this particular ability?  

An earlier paper by two of the authors along with Duke professor and Business Insider contributor Jonathan Wai gives some examples, each of which would be repeated in different iterations. Think you could do well on a set of 20 of each of these?

Jonathan Wai, David Lubinski, and Camilla P. Benbow

 

Only one of the 5 figures shown can be made from the pattern on the left. Which is it?

Just one of the drawings on the right exactly matches the drawing at the left if you turn it around. The rest are backwards.

This question is pretty self explanatory, and would be part of a series testing understanding of mechanical ideas.

Which of the five choices is next in the given pattern?

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Hasson: Ojo con lo viral!

Stop Saying Viral - A Case for Spreadable Media from Eva Hasson

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¿El CEO debe estar en las redes sociales?

¿Es importante la presencia de un CEO en las redes sociales?

Management Journal

Varios estudios recientes muestran que cada vez son más los CEOs de grandes empresas que temen al social media y su influencia.

Ocho de cada diez CEOs permanecen escépticos con respecto al social media, y no entienden el porqué de esta fuerte tendencia. Sólo una pequeña minoría "iluminada" ve el verdadero potencial del social media y lo considera el nuevo campo de juego global para conseguir el rendimiento de un negocio, el crecimiento y el liderazgo.

Según un artículo de Steve Tappin, CEO de Xinfu, la mayoría de este escepticismo se genera porque los directivos no saben exactamente para qué pueden utilizar las redes sociales. Para intentar concienciar a estos CEOs aterrados ante la inmensa ola del social media, Tappin explica algunos motivos por los que el CEO de cualquier empresa debería tener presencia en los medios sociales.

1. Ser la voz de tu empresa

La competencia entre empresas del mismo sector en las redes sociales es cada vez más frecuente. Por ello, convertirte en la voz principal de tu empresa y hacerte ver al resto de los usuarios como un líder de opinión fuerte será algo muy favorable para negocio en esta batalla. Jeff Joerres, CEO de ManpowerGroup, o Marcos Bertolini, CEO de Aetna, son dos claros ejemplos de ello.

2. Impulsar la participación interna y cambiar la cultura empresarial

Motivar a los empleados de tu empresa para que utilicen las redes sociales es un buen comienzo para hacer que tu compañía adquiera relevancia en este entorno. Además, también se trata de una manera de ganar mayor respeto por parte de los empleados, ya que la mayoría de ellos agradecerán este espíritu más social y familiar.

Según una encuesta de BRANDfog, siete de cada diez empleados creen que los CEOs sociales son líderes más eficaces. Además, dejar que los empleados se involucren en las campañas de social media es algo muy positivo, ya que se convertiran en fuertes defensores de la marca.

3. Favorecer la innovación y la visión de desarrollo de productos

Las redes sociales también pueden ser utilizadas para solicitar retroalimentación por parte de los clientes y contribuir al proceso de innovación. Por ejemplo, en China, Volkswagen se embarcó en un proyecto de dos años para construir “el coche perfecto”, que incorporó 210.000 sugerencias de diseño provenientes de su público objetivo.

4. Mejorar el funcionamiento de tu negocio en el día a día

Gracias a las redes sociales, los CEOs pueden reducir de manera muy considerable el número de eslabones de la cadena existentes entre ellos y el consumidor final. Tony Hseish, CEO del minorista de zapatos Zappos.com centró la actividad de su empresa en ofrecer un excelente servicio al cliente, respaldado por las interacciones humanas a través de las redes sociales. Al parecer, debió resultar una estrategia eficaz, ya que el negocio fue adquirido finalmente por Amazon. Las redes sociales son una fuente de conocimiento en tiempo real sobre las tendencias de los clientes, y es importante aprovechar esta ventaja.

5. Contratar a los mejores talentos

Es importante aprovechar las conexiones y referencias personales online para encontrar el personal cualificado que andábamos buscando. Las redes sociales profesionales como LinkedIn tienen una gran importancia en este aspecto. Ahora es posible encontrar al candidato ideal sin necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en contratar empresas de reclutamiento.

6. Cuida y protege tu reputación

A prácticamente ningún director de una gran empresa se le ocurriría descuidar su reputación en la televisión, la radio o la prensa. ¿Por qué entonces debería ignorar sus menciones en las redes sociales? Los CEOs que no cuentan con un perfil cuidado en las principales redes sociales, crean sin darse cuenta un vacío idóneo para ser llenado por comentarios críticos de trolls y cuentas que se hagan pasar por su persona.

 Fuente:baquia.com

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Perfil de cliente: e-Business

Sector productivo: e-Business

Introducción

Usted ha decidido que quiere tener un negocio basado en la web - ahora decida cómo va a lograr esto. Va usted a:

• comprar un negocio en línea existentes?
• poner en marcha un nuevo negocio en línea desde cero?

Tal vez usted ya tiene un negocio de venta al por menor basado en tienda y quiere llegar a una base de clientes más amplia posible por la diversificación en el comercio minorista en línea.

Esta Guía de negocios le ayudará a completar su flujo de caja. Los temas enumerados en los ingresos y gastos relacionados con los campos de la sección de flujo de efectivo del Plan de Negocios.

Las ventas en efectivo

"Las ventas en efectivo»: todos los ingresos de su actividad principal que se recibe en el momento de la venta. Debido a que su negocio estará en línea que es muy poco probable que alguno de sus clientes le pagarán en efectivo. Así que es probable que incluyan también sus ventas en efectivo:

• pagos recibidos a través de PayPal, MercadoPago, Amazon Payments y así sucesivamente
• pagos con tarjeta de débito y crédito
• cheques y giros postales
• los pagos realizados a través de un servicio de custodia - estos normalmente sólo se utilizan para transacciones de alto valor

Para preparar su flujo de efectivo, tendrá que estimar la cantidad de ingresos que recibirá en los próximos doce meses, incluido el IVA. Para hacer esto usted tendrá que estimar el número de personas visitarán su sitio, ¿cuántos de ellos hacer una compra y cuánto van a gastar en bienes o servicios.

Hay una serie de cosas a considerar al hacer sus estimaciones, en función del tipo de e-business está pensando:

Tipo de negocio

• ¿Quiénes serán sus clientes. ¿Va a estar dirigidas a sus productos y servicios especialmente a las empresas, incluidas las otras empresas en línea (conocidos como 'business to business' o 'B2B') o en los miembros del público ("empresa-cliente" o "B2C")
• tendrá todo su negocio es en línea o será también hay ladrillos y mortero de establecimientos abiertos al público (como tiendas y centros de asesoramiento)
• tendrá que dirigirse a un mercado local, un mercado del Reino Unido o la esperanza de atraer a las empresas de toda Europa e incluso del mundo
• se acaba de utilizar su propio sitio web o va a utilizar los sitios web de terceros, como eBay y Amazon Marketplace ya sea junto o en lugar de su propio sitio

Sus productos o servicios

Reflexionemos sobre cómo se va a generar ingresos. Usted puede:

• tener una tienda en línea donde los clientes pueden comprar productos que, a continuación, entregar
• tener una tienda online de venta de productos digitales descargables, tales como software, publicaciones y documentos de investigación, juegos, música, etc
• prestación de servicios en línea tales como reservas de hotel o vacaciones o instalaciones de traducción
• proporcionar información en línea y otros servicios por una tarifa de suscripción

También puede buscar para generar ingresos adicionales mediante la venta de espacios publicitarios en su sitio web y / o a través de "marketing de afiliación" (que ofrece enlaces a los bienes o servicios vendidos por otros negocios y recibir una comisión si un visitante a su sitio sigue un enlace y hace una comprar).

Su sitio web

Si usted decide tener su propio sitio web (en lugar de utilizar exclusivamente los sitios web de terceros como eBay), que será uno de sus activos más importantes. Piense:

• ¿que lo diseñará, construirá y mantendrá?
• ¿cuál será su nombre de dominio? 
• ¿quien será el host de su sitio web?
• ¿quién se encargará de las tareas administrativas, tales como el seguimiento y el análisis del archivo de registro, servicios de publicidad, ventas de publicidad y la presentación del motor de búsqueda. Venta de publicidad en sí mismo puede ser difícil y requerir mucho tiempo, así que usted puede decidir usar una red de publicidad o inscribirse para un servicio como Google AdSense
• va a ofrecer a los clientes la posibilidad de pagar con métodos como Paypal, así como por la tarjeta de débito o crédito. (Aunque en los primeros días de las compras por Internet que era bastante común para las empresas de venta en línea de no ofrecer un servicio de pago en línea, en la actualidad la gran mayoría lo hacen)
• ¿cómo va a controlar el número de visitantes a su sitio web (conocido como "el tráfico del sitio')?
• ¿cómo va a anunciar su sitio web?
• ¿cómo va a asegurarse de que los clientes siguen regresando a su sitio

Precios

Ajuste de los precios es un aspecto clave de la puesta en marcha de cualquier negocio. La sabiduría convencional dice que los minoristas en línea suelen ofrecer precios muy competitivos en comparación con la calle si venden productos que están ampliamente disponibles. Otros tipos de comercio electrónico generalmente fijan sus precios en función de lo que cobran a sus competidores en línea de bienes y servicios similares. Piense un poco:

• ¿cómo va a fijar sus precios de los bienes o servicios que planea ofrecer?
• ¿con qué frecuencia va a revisar sus precios?
• ¿va a ofrecer descuentos o promociones especiales?
• ¿Se le cobrará por gastos de envío y, si es así, ¿cómo va a configurar esos cargos?

Competencia

Los negocios electrónicos (e-business) frente a la competencia no sólo de otras empresas en línea, de forma similar, pero también de los competidores tradicionales, basados ​​en tienda. Usted también puede tener que competir con empresas que se encuentran en el extranjero, tienen overheads más bajos y pueden pagar unos precios más competitivos. Por lo que debe asegurarse de que su propuesta de comercio electrónico tiene un único punto de venta - en otras palabras, algo especial que va a mantener a los clientes a su sitio y no a sus competidores.

Para ayudar con sus decisiones, haga clic en los puntos de control de orientación. Una vez que haya elaborado una cifra de ventas en efectivo agregarlo al campo correspondiente en el pronóstico de flujo de efectivo.

Santander

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La lenta tecnología de las baterías

CHART OF THE DAY: The Depressing Truth About Battery Technology

JAY YAROW

Here's an old chart that sadly still holds true today. 

While computing power has taken off, battery life has languished. 

Christopher Mims republished the chart today at Quartz. It came from a 2005 report by Joseph A. Paradiso of MIT.

Mims asked if there was an update to the chart. He was told there was no update. In other words, battery technology is still stuck. 

Business Insider

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