Sangre espesa: Adidas y Puma nacen de la misma familia y se pelean a muerte

Hermanos enemigos: el odio familiar detrás de la creación de Adidas y Puma 

Con fondo de guerra, una enemistad "fraterna" irreductible hizo surgir, en un pueblito de Baviera a fines de los 40, dos marcas rivales que se entregaron a una lucha despiadada por conquistar el favor de los mejores atletas y deportistas del mundo
Por Claudia Peiró || Infobae
cpeiro@infobae.com

  Adolf y Rudolf Dassler, los creadores de Adidas y Puma


Adidas y Puma son dos marcas tan difundidas que ya nadie imagina que alguna vez fueron una sola: la fábrica de calzados Dassler (en alemán la "Gerbüder Dassler Schuhfabrik"), una pequeña empresa familiar en Herzogenaurach, un pueblo de Baviera, Alemania, que aun hoy cuenta con sólo 25 mil habitantes y sigue siendo la sede de las casas centrales de ambos gigantes deportivos. Sólo los separan 500 metros y un río, pero hay entre ellos una distancia tan intangible como insuperable: el odio familiar que les dio origen.

Entre los años 1950 y 1970, Adidas y Puma se hicieron una guerra sin cuartel por la conquista del mercado mundial, y del favor de los seleccionados de fútbol nacionales, de los equipos olímpicos, de las Federaciones y autoridades deportivas. Fruto de esa lucha fue el hábito de pagar a atletas y entrenadores por el uso de una marca. Adidas y Puma compitieron abiertamente y también se jugaron sucio: se espiaron, se robaron ideas y personal, o directamente se sabotearon como cuando Adidas logró bloquear en la aduana las zapatillas Puma destinadas a los atletas en los juegos olímpicos de México (1968).

Detrás de esa pelea de marcas, una misma sangre, un mismo apellido: Dassler. Dos hermanos que vieron cada uno en el otro a su mejor enemigo. Adolf, el menor, nacido en el año 1900, había heredado el talento artesanal del padre para la fabricación de zapatos. Rudolf, 2 años mayor, era el administrador y el que abría mercados. Las relaciones públicas eran su especialidad. Los dos hermanos eran muy deportistas, amantes del atletismo y del fútbol.

  Adolf Dassler en su taller

Eran los años 1920. Los calzados Dassler, casi artesanales, ya empezaban a gozar de prestigio y eran apreciados por los entrenadores y atletas alemanes. Adolf soñaba con diseñar el mejor botín de fútbol, ese que le permitiera al jugador sentir la pelota y jugar en cualquier terreno; y también la zapatilla más liviana para el corredor de los 100 metros en los Juegos Olímpicos.

Con los primeros éxitos, vinieron las peleas: ¿quién tenía más méritos? ¿Adolf, el creador, o Rudolf, el gerente? Sin mi genio creativo, decía el menor, nada de esto existiría. Si yo no salgo a venderlos, tus botines se quedan en los estantes, era la réplica de Rudolf.

Las diferencias entre ellos eran de carácter, de estilo y, en menor medida, de ideología. La política no les interesaba demasiado, pero el mayor de los hermanos se había afiliado al Partido Nacional Socialista (nazi), que estaba en el poder desde 1933, algo que no dejaba de tener utilidad para abrir puertas.

  Adolf Dassler tomando medidas para la fabricación, al inicio casi artesanal, de sus calzados deportivos

Por otra parte, la etapa era propicia para la venta de equipos deportivos, considerando la importancia que el régimen nazi daba a la gimnasia y al deporte, como vías para afirmar la superioridad germánica.

El estreno olímpico de los calzados Dassler había tenido lugar en 1928 en Amsterdam cuando los atletas alemanes usaron sus diseños.

En 1932 habían diseñado un calzado para larga distancia. Y cuando Adolf convence al atleta afroamericano Jesse Owen, una de las estrellas de los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936, de usar sus zapatillas para correr los cien metros, el impacto publicitario es muy grande, aunque la estrategia tiene doble filo: la marca ganó en conocimiento pero despertó suspicacias en el gobierno hitlerista. Vale recordar que eran tiempos en que a Owen, ser el hombre màs veloz del mundo no le sirvió para despejar prejuicios racistas ni en su propio país, donde no recibió ningún reconocimiento pese a las cinco medallas de oro que llevó a casa.

 
La llegada de la guerra agravó la querella entre hermanos. Primero fue movilizado el menor, Adolf, pero a los tres meses le permitieron volver a la vida civil por ser indispensable en el funcionamiento de la usina que, para ese entonces, había sido reconvertida por la fuerza por las autoridades: ahora fabricaban cinturones, mochilas y otros accesorios para los soldados. E incluso partes de armamento. Todos los alemanes debían participar en el esfuerzo de guerra.

Pero entonces Rudolf fue enviado al frente polaco. Al parecer las autoridades no lo consideraban tan indispensable para la fábrica: lo mismo que pensaba su hermano.

Cabe imaginar lo que esta ofensa produjo en el ánimo de Rudolf que, aunque patriota y más deseoso de servir a su país que Adolf, no sólo se vio alejado de su familia -para entonces, ambos hermanos estaban casados y tenían hijos- sino marginado de la gerencia de Dassler por todo el tiempo que duró la guerra. Desde el frente, llegó a amenazar a su hermano con pedir el cierre de la fábrica para obligarlo a hacerse soldado.

 

Enviado a Polonia, cuando vio llegar a los rusos, se fugó para volver a Alemania, donde fue interceptado por los aliados y enviado a un campo de prisioneros. Desde allí le escribía a su hermano pidiéndole que hiciera gestiones para liberarlo y, en el fondo, convencido de que el propio Adolf lo había denunciado como afiliado nazi.

Cuando finalmente fue liberado y regresó, el rencor tantos años rumiado estalló: Rudolf se vengó denunciando a su vez a Adolf ante el Comité de Desnazificación, creado para depurar a la sociedad alemana de la influencia nazi. El menor de los Dassler fue investigado; lo salvó el haber albergado con generosidad en su usina a trabajadores de diversas creencias y orígenes. Su "inocencia" quedó probada. Pero después de estas traiciones, no había vuelta atrás. La convivencia era imposible.

  Adolf Dassler y su esposa

Adolf y Rudolf reunieron a todos los empleados de la usina para comunicarles la decisión de separarse y, como un matrimonio que se divorcia, les dieron a elegir con qué "padre" quedarse. El grueso de los empleados optó por Adolf. Sólo 13 siguieron a Rudolf. Era lógico: conocían mucho más al primero, que dirigía toda la operación en la planta, mientras que al mayor sólo lo veían de tanto en tanto.

Era el año 1948. En la separación de bienes, Adolf se quedó con la vieja fábrica y la casa. Rudolf cruzó el río que divide Herzogenaurach y se instaló en la orilla opuesta, a sólo 500 metros del que ya era su principal rival.

Ese mismo año, nacieron las dos marcas hoy emblemáticas. El hermano menor apeló a un acrónimo de su nombre: Adi, el diminutivo de Adolf, más la primera sílaba del apellido: Das. Adidas. Rudolf recordó sus tiempos de joven deportivo cuando sus amigos lo llamaban Puma.

 



El primer tanto en la competencia lo anotó Adolf, aprovechando un error de su hermano.

Uno de los objetivos de Dassler había sido siempre que el seleccionado alemán de fútbol jugara con sus botines. El Mundial de 1954 marcó el regreso de Alemania occidental a la competencia. Pero el entrenador del Seleccionado, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos. Al dueño de Puma le pareció demasiada codicia y cortó la negociación.

  El entrenador del Seleccionado alemán de 1954, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos

Era la oportunidad que esperaba Adolf. El hermano mayor comprendió pronto que su intemperancia le había jugado una mala pasada: Alemania se consagró campeón en una final disputada con Hungría sobre un terreno embarrado por la lluvia -el cielo jugó para Adolf- que puso a prueba la eficacia de las Adidas y especialmente del sistema de tapones intercambiables, que no era exclusivo de la marca pero que se popularizó gracias a ella. El nombre Adidas quedó además asociado a un momento de fuerte simbolismo: la nación alemana empezaba a recuperar su dignidad tras la guerra.

  Adidas popularizó los tapones removibles o intercambiables

Mientras Europa se pacificaba, se reconstruía y se reconciliaba, la rivalidad de los hermanos hacia el camino contrario y sólo terminaría con la muerte de ambos, en los años 70.

Herzogenaurach quedó separado como Berlín: Puma a la derecha, Adidas a la izquierda, en el medio el río, y nadie neutral en el pueblo. Había una carnicería Adidas, y otra carnicería Puma; una peluquería Adidas y otra Puma; en los bares y restaurantes. los empleados de una y otra usina hacían rancho aparte. Cada marca tenía su equipo de fútbol en el pueblo y ese derby tenía más importancia psicológica para los hermanos que cualquier competencia internacional. Los hijos Dassler iban al mismo colegio, pero en diferentes buses escolares, cada uno con el logo respectivo. Si se cruzaban en la ruta, corrían carreras para ver quién llegaba primero a la meta. Igual que sus padres.

  El río que atraviesa Herzogenaurach y que en el pasado separó a los dos hermanos y sus respectivas fábricas

Las olimpíadas de Melbourne (1956), Australia, marcaron la entrada en la arena de los hijos Dassler. Especialmente Horst, el primogénito de Adolf, que se revela como un crack de los negocios, con mètodos no del todo santos. Una de sus maniobras preferidas era el bloqueo de las zapatillas rivales en la aduana, dejando descalzos a los atletas que usaban Puma.

Más tarde, en México 1969, nuevamente boicotea la marca de su tío. Y además introduce una novedad: el obsequio de zapatillas a todos los equipos.

 

Entre tanto, la fábrica de Herzogenaurach no daba abasto y había empezado la expansión: primero a Alsacia, provincia francesa, aprovechando muchos pequeños talleres que son absorbidos por Adidas, una mano de obra más barata y la posibilidad de conquistar el mercado vecino.

Otro momento cumbre para Adidas fue la firma de un contrato con el futbolista portugués Eusebio. Para él, Adolf diseñará zapatillas con su nombre.

En las olimpíadas de Roma, en 1960, el campeón de los 100 metros, Armin Hary, había corrido con Puma pero un "descuido" del atleta empañó el logro publicitario de Rudolf: para subir al podio se quitó las zapatillas con clavos y se puso unas más cómodas: eran Adidas. El juró que fue un descuido, pero corrió toda clase de especulación.

  Armin Hary, en los Juegos Olímpicos de Roma (1960), con las zapatillas equivocadas

Los hermanos Dassler, en su competencia continua, no sólo innovaron en técnicas de fabricación y diseño; también fueron los grandes creadores del márketing deportivo.

Ambas marcas se disputaban el favor de los atletas más famosos: Bob Beamon, Dick Fosbury, Cassius Clay y más tarde Franz Beckenbauer y Zinedine Zidane serán de Adidas ; Puma por su parte reclutó a Pelé, Guillermo Vilas, Boris Becker y Maradona, entre otros.

Olimpíada tras olimpíada, mundial tras mundial, el pago a los equipos para que usaran una u otra marca, se fue institucionalizando. Veinte mil marcos para un medallista de 200 metros, cien mil para una maratonista… Y luego viene el afianzamiento de las relaciones con los comités olímpicos de cada país, con las federaciones de fútbol, con los funcionarios del área deportiva. En esa tarea tan comercial como diplomática, Adidas brilla. Más aún, se dice que detrás de la elección de Joao Havelange como presidente de la FIFA en 1974, estuvo el lobby de Horst Dassler.

En México, los atletas afroamericanos protestan blandiendo sus zapatillas Puma. Simpatizan con las Panteras Negras, el movimiento de liberación que coquetea con la violencia. El gesto pone a la marca en primer plano y le gana simpatías en una Europa efervescente de movimientos libertarios. Pero no pasa lo mismo en Estados Unidos donde los Panteras Negras no gozan de simpatía en el público más masivo.

  Dassler firma el contrato con el futbolista Eusebio

A partir de esos años, Adidas toma la delantera. Es Horst el que lanza la marca a lo textil, dando impulso a la industria de la ropa deportiva; algo que inicialmente no le cae demasiado bien a su padre, zapatero de alma. La rivalidad es algo que los Dassler llevan en la sangre y la transmiten. A la eterna competencia entre hermanos se suma ahora la de Horst Dassler, dueño de la filial Francia, con su propio padre. Y la de los dos hijos varones del "Puma" Rudolf entre sí…

Aun así, los negocios siguen prosperando.

Armin Dassler, hijo de Rudolf, no resiste la tentación de firmar un contrato ruinoso con Pelé: el astro brasileño del fútbol es muy caro… Pero el futbolista hace muy bien el trabajo por el cual le pagan: antes del puntapié inicial de la final del Mundial 1970, se agacha con parsimonia para atarse los cordones de sus Puma y dar tiempo a las cámaras para registrar el momento.

  Pelé atando los cordones de sus zapatillas Puma frente a las cámaras

  Armin Dassler firma un contrato con Pelé para la marca Puma

Hace tiempo que Puma, incapaz de comprar equipos enteros, apunta a los cracks. Logran un acuerdo con el holandés Johan Cruyff, considerado el mejor jugador de Europa. En el Mundial 74, aunque su seleccionado es Adidas, él honra su compromiso con Puma haciendo retirar una de las tres tiras de su camiseta.

Para la copa del Mundo del 78, en Argentina, Adidas ya es la primera marca mundial.

Rudolf había muerto en 1974. El hermano no asiste al entierro. Muere 4 años después, en 1978. Ambos están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas distantes, alejados el uno del otro, en la muerte como en la vida.

Los hermanos Dassler, cuando aún estaban juntos

Los hijos heredan las marcas rivales. Pero a la competencia mundial ya se han sumado las americanas Nike y Reebok, que desde el comienzo apelan a la deslocalización y la mano de obra barata del sudeste asiàtico.

Sin entrar en detalles, cabe decir solamente que ambas marcas pertenecen hoy a empresarios franceses: Adidas estuvo al borde de la quiebra, bajo la adminsitraciòn de Bernard Tapie, pero fue comprada y recuperada por Louis Dreyfuss, que la colocó como número dos del mundo, detrás de Nike. Puma, en el 3er puesto, pertenece a François-Henri Pinot.

  Johan Cruyff, fiel a Puma, le quita una de las tres tiras de la camiseta marca Adidas y se diferencia del resto del equipo

Resultaba llamativo que una historia tan singular como la de los Dassler no hubiese llegado al cine. Un primer film alemán -que se emite por el Canal Europa Europa- se centra en la prehistoria de ambas marcas: la vida de ambos hermanos previa a la separación, sus primeros logros y el inicio de sus querellas. Dirigida por Oliver Dommenget, fue producida en 2016. El film se detiene en 1956, cuando Adidas se anota su primer gran punto en aquella final del Mundial en Suiza, bajo la lluvia.

Pero como se vio, la historia no acabó allí.

  Adolf y Rudolf Dassler murieron en los años 70 y están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas alejadas

Artistas como Madonna o Brad Pitt han dado nuevo lustre a la marca Puma, hoy propiedad de la multinacional francesa PPR. Adidas compró Reebok, y, como en los viejos tiempos en que la competencia se centraba en luchar por el sponsoreo de famosos, captó a estrellas como Zidane o Beckham y al propio Messi con todo el Real Madrid; mientras que su rival cuenta con Usain Bolt o a Mario Balotelli.

  La estatua que inmortaliza al menor de los hermanos Dassler con el calzado que popularizó

Pero en la misma medida en que ambas marcas creadas por los hermanos Dassler se volvían mundialmente conocidas y familiares, el nombre y la historia de sus creadores iba quedando en el olvido. Tal vez el film de Dommenget sea sólo el primero de una serie. La historia de Adolf y Rudolf bien lo merece.

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Las oficinas abiertas favorecen la comunicación

Las oficinas de planta abierta tienen un efecto sorprendente en la comunicación en el lugar de trabajo.

Por Lila MacLellan  ||  Quartz





Un nuevo estudio de antes y después dirigido por un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard podría reforzar el ya sólido caso contra el plan de la oficina abierta.

A diferencia de la investigación anterior, utiliza evidencia empírica en lugar de datos autoinformados para mostrar que los espacios amplios y comunitarios no son un entorno de colaboración y zumbido.

Ethan Bernstein, profesor asociado de comportamiento organizacional, desarrolló la investigación en torno a una renovación de la vida real en la sede de una compañía anónima de Fortune 500 que participa en una "llamada guerra contra las paredes". Sus empleados llevaban insignias de análisis de personas que rastrean ( pero no registre las conversaciones a través de sensores anónimos, que proporcionaron datos al profesor y al coautor que podrían comparar con los cambios en la comunicación en línea. (Para minimizar los efectos de factores externos, su investigación tomó instantáneas de dos períodos de tres semanas que cayeron en ese mismo punto en diferentes barrios comerciales, uno antes de que se eliminaran los muros y otro después).

En dos estudios, los investigadores encontraron que las conversaciones por correo electrónico y mensajería instantánea (IM) aumentaron significativamente después del rediseño de la oficina, mientras que la productividad disminuyó y, para la mayoría de las personas, la interacción cara a cara disminuyó. Los participantes en el primer estudio pasaron 72% menos tiempo interactuando en persona en el espacio abierto. Antes de la renovación, los empleados se habían reunido cara a cara por casi 5.8 horas por persona durante tres semanas. En la imagen posterior, las mismas personas mantuvieron conversaciones cara a cara por solo aproximadamente 1.7 horas por persona.

Sin embargo, estos empleados enviaban correos electrónicos y mensajes de correo electrónico con mucha mayor frecuencia, sin embargo, enviaban un 56% más de mensajes de correo electrónico a otros participantes en el estudio. Así es como los empleados buscaron la privacidad que una vez que proporcionaron sus paredes de cubículo, razonan los autores. Los mensajes de IM se dispararon, tanto en términos de mensajes enviados como de conteo total de palabras, en un 67% y 75%, respectivamente.

El segundo estudio comparó parejas, o compañeros de conversación, entre 100 empleados en el mismo piso del edificio. Encontró que las personas que se sentaban cerca hablaban más con las personas en su grupo de seis u ocho escritorios cuando ya no estaban en cubículos. En general, sin embargo, los intercambios cara a cara disminuyeron.

Los humanos no somos como los insectos.

Los autores llaman a la retirada social que capturaron en los datos una "respuesta humana natural" provocada por un cambio en el entorno, pero reconocen que sus hallazgos contradicen una teoría establecida sobre la inteligencia colectiva. Cuando se les obliga a compartir el espacio, los humanos se comportan como enjambres de insectos. Esto parece ser cierto en una variedad de contextos, señalan los autores, citando estudios que involucran al Congreso de los Estados Unidos, residencias universitarias, espacios de trabajo conjunto y edificios corporativos.
Sin embargo, hasta donde sabemos, los avispones y las avispas no son tan complejos psicológicamente y socialmente como las personas. Por ejemplo, no cambian regularmente entre su yo de la etapa frontal y el yo de la etapa posterior, administrando la impresión que están causando, según una larga teoría sobre los humanos.

La gente es mejor en las tareas de rutina, en lugar de las creativas, cuando sentimos que estamos en exhibición y, por lo tanto, parte de nuestra mente está preocupada por las presiones sociales, ha sugerido Bernstein de Harvard. Según un estudio que realizó con trabajadores de fábricas, saber que otros nos están observando limita el grado en que podemos resolver un problema de manera creativa y, por lo tanto, ser más productivos. "¿Me veo ocupado?" Se vuelve más importante que "¿Estoy haciendo mi mejor trabajo?"

Es importante destacar que el nuevo estudio también descubrió que cuando los límites espaciales desaparecían, los empleados no se limitaban a realizar sus intercambios personales en línea. Más bien, comenzaron a enviar correos electrónicos más con algunas personas y comunicarse menos con otros. En otras palabras, una oficina abierta puede reconfigurar las redes de empleados, lo que obviamente puede cambiar la forma en que trabajan los equipos.

Redes sociales versus oficinas sociales

Bernstein cree que el nuevo estudio refuerza un argumento existente que dice que las interacciones sociales intermitentes, en lugar de las constantes, optimizan nuestra capacidad para resolver problemas complejos. Los límites espaciales, escribe, ayudan a las personas a "entender su entorno modularizándolo, aclarando quién está mirando y quién no, quién tiene información y quién no, quién pertenece y quién no, quién controla qué y quién no, a quien uno responde y quien no responde ".

Mantener un ojo en todas estas cosas en un espacio abierto y en expansión puede llevar a una sobrecarga, distracción y decisiones más pobres.

Es quizás un poco extraño que no nos hayamos adaptado mejor a esto, en una época en la que muchos de nosotros compartimos abiertamente una gran parte de nuestras vidas en las redes sociales. Pero como Bernstein le dijo una vez a la consultora de estrategia laboral Leigh Stringer, en una entrevista en su sitio web: "Queremos que la gente nos siga en línea, pero no necesariamente movimiento por movimiento en la oficina".

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La comunicación prehistórica todavía prevalece en las oficinas

La comunicación prehistórica aún gobierna la oficina, pero no tiene por qué ser así

Por David Vallance  ||  work in progress

En 1943, con la Segunda Guerra Mundial en su apogeo, el MIT necesitaba un nuevo edificio para albergar su programa de desarrollo de radar.

Los planificadores seleccionaron un sitio vacío en la calle Vassar y ensamblaron apresuradamente una estructura improvisada de madera contrachapada. Sus paredes eran delgadas, su techo goteaba y la única razón por la que el departamento de bomberos no lo condenó fue porque la universidad prometió que lo derribaría. La estructura temporal se denominó Edificio 20 y eventualmente revolucionaría la forma en que los equipos se comunicaban.

Después de la guerra, el MIT reajustó silenciosamente el edificio para albergar una colección ecléctica de oficinas, incluido el grupo de rayos cósmicos (parte del Laboratorio de Ciencia Nuclear), el departamento de lingüística, un acelerador de partículas e incluso un taller de reparación de pianos.

Lo que hizo al Edificio 20 especial fue una mezcla accidental de comunicación y soledad. En toda su gloriosa desorganización, Building 20 creó innumerables oportunidades para lo que la teórica urbana Jane Jacobs más tarde denominó oportunidades de "desbordamiento de conocimiento" en su libro La economía de las ciudades.

Los efectos secundarios del conocimiento ocurren cuando las ideas migran a través de disciplinas a través de conversaciones accidentales. Dado que el Edificio 20 estaba diseñado de manera tan descuidada, incluso los antiguos residentes se encontraron vagando sin rumbo por los pasillos en busca de habitaciones y escaleras que parecían no existir. Y en el Edificio 20, un paseo de cinco minutos puede llevarte más allá de una docena de disciplinas diferentes y, por lo tanto, una docena de conversaciones diferentes.

Pero el Edificio 20 también tenía oficinas individuales, a las que sus ocupantes podían retirarse y trabajar en forma aislada. Además, debido a su reputación como un edificio temporal, quedó fuera de los auspicios de la universidad. Los científicos e investigadores pudieron diseñar sus oficinas como lo deseaban, incluso si violaba algunos códigos de construcción.

A lo largo de los años, Edificio 20 se convirtió en un foco de innovación, ofreciendo el primer reloj atómico comercial, detectores de ondas gravitacionales, ciencia cognitiva y algunos de los primeros videojuegos. En su corta vida útil de 20 años, nueve ganadores del Premio Nobel pasaron por sus puertas destartaladas.

El edificio 20 podría haber proporcionado un modelo para la comunicación y colaboración en el lugar de trabajo. Pero a lo largo del siglo XX, nos movimos hacia espacios compartidos, oficinas abiertas y estilos de comunicación siempre disponibles. Si bien este punto de vista "moderno" en la comunicación tiene algún valor, pierde las oportunidades que un lugar como el Edificio 20 permitió.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella.

Comunicacion paleolitica

En abril de 2014, conseguí mi primer trabajo en una agencia creativa. Recuerdo que por primera vez pasé por las puertas en una pared de ruido incoherente. Los teléfonos sonaban, la música sonaba a todo volumen, los equipos se amontonaban alrededor de los escritorios que tenían reuniones improvisadas y dos ejecutivos de cuentas se gritaban desde extremos opuestos de la oficina.

Aprendí rápidamente que este tipo de comunicación frenética era normal. Todos los días que trabajaba allí, los gerentes y colegas que necesitaban ayuda o aportación para algún otro proyecto me sacaban de mi tarea. Mis días se convirtieron en un desastre de concentración fracturada, y aprendí a trabajar en explosiones furtivas de diez minutos.

El autor de productividad Cal Newport llama a esto el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior. "Si necesitas algo, házmelo saber. Es esta forma de comunicación flexible y no estructurada ", explica. Y de acuerdo con Newport, los humanos han practicado este modelo de comunicación durante miles de años.

Cuando nuestros ancestros del cazador-recolector del Paleolítico querían cazar un ciervo, su estrategia de comunicación era simple: reunían a los miembros de la tribu, apuntaban en la dirección del ciervo y se iban, planificando su ataque mientras caminaban.

Lo sorprendente es que este modelo prehistórico de comunicación (planificación, coordinación y comunicación sobre la marcha) no es tan diferente de los sistemas existentes en muchas empresas modernas. En mi primer trabajo, si necesitaba un consejo de mi gerente, me acerqué a su escritorio y les pregunté. Del mismo modo, si necesitaban algo de mí, se acercaron, interrumpieron mi trabajo y lo hablamos.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella. Si querías algo, tenías que caminar con tu compañero de la tribu e interactuar con ellos cara a cara. Esta forma de comunicación requiere muchos recursos (en realidad, tiene que caminar físicamente en algún lugar) y es sincrónica (tanto usted como su co-comunicador deben estar presentes en tiempo real).

A medida que se desarrolló la tecnología, ese costo de interacción disminuyó. La carta escrita fue el primer desarrollo importante, permitiendo a las personas comunicarse sin estar físicamente cerca unas de otras. La invención del teléfono fue el siguiente gran salto, permitiendo a las personas comunicarse en tiempo real a grandes distancias.

Los avances tecnológicos provocaron un aumento masivo de la comunicación. Según el socio de Bain & Company Michael Mankins, en la década de 1970, el ejecutivo promedio recibió 1,000 comunicaciones por año, aproximadamente una comunicación cada hora y 47 minutos. En este momento, la mayoría de las comunicaciones eran notas escritas y llamadas telefónicas, con algunas reuniones en persona también.

Durante los siguientes 40 años, desarrollamos una gran variedad de nuevas herramientas de comunicación que eclipsaron tanto las cartas como el teléfono. El correo electrónico, los beepers y los mensajes de texto llegaron en la década de 1990 y proliferaron completamente en la década de 2000, lo que permite a las personas y empresas enviar instantáneamente cualquier pensamiento escrito que tuvieran. Para la década de 2010, habíamos desarrollado una serie de otras aplicaciones de mensajería como Slack y las habíamos metido, junto con correos electrónicos y llamadas telefónicas, en nuestros bolsillos. Para la década de 2010, el ejecutivo promedio recibía 30,000 comunicaciones por año, aproximadamente una cada 3.5 minutos.

Newport cree que la combinación de flujos de trabajo hiperactivos, de alta línea y la proliferación de la tecnología moderna representa una amenaza real para la productividad, y las cifras lo respaldan. Si bien la tasa de comunicación ha aumentado exponencialmente, el crecimiento de la productividad se ha retrasado. De hecho, solo estamos obteniendo un 1,4 por ciento más de productividad por año, la tasa de crecimiento más baja en 30 años.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones.

El peligro de la interrupción

Durante mi primer trabajo, me topé con una charla en TEDx de Jason Fried, CEO del software de gestión de proyectos Basecamp, llamado Por qué el trabajo no sucede en el trabajo. Como empresa de gestión de proyectos, asumí que Basecamp tendría un sistema de comunicación altamente optimizado. Pero no lo hizo.

"Entras y tu día está destrozado", dijo Fried, "porque tienes 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y algo más sucede, te retiran de tu trabajo, luego tienes 20 minutos, luego es el almuerzo , entonces tienes algo más que hacer. Luego tienes 15 minutos, y alguien te hace a un lado y te hace una pregunta, y antes de que te des cuenta, son las 5 de la tarde, miras el día y te das cuenta de que no has hecho nada ".

Como muestra el ejemplo de Fried, el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior es increíblemente perjudicial. Parte del problema es que los cerebros humanos no están diseñados para el cambio de tareas. Cuando interrumpimos nuestra tarea actual por una interrupción, lleva mucho tiempo volver al flujo. Según Gloria Mark, profesora del Departamento de Informática de la Universidad de California, tardamos 23 minutos y 15 segundos en volver a una tarea después de una interrupción. Por lo tanto, una interrupción de dos minutos por parte de un colega realmente no toma dos minutos, toma 25 minutos y 15 segundos.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones. Si no se controla el problema de las interrupciones, los investigadores predicen que las interrupciones ocuparán la totalidad de nuestros días para 2031, aunque es poco probable que las organizaciones y las empresas lleguen a este punto en la práctica.

es probable que nuestras organizaciones y empresas se colapsen mucho antes de que alcancemos un estado de distracción constante.

Mejora en la comunicación prehistórica

Los beneficios de una oficina abierta y una comunicación constante son inmensos: los encuentros aleatorios pueden llevar a ideas inesperadas, y la capacidad de escuchar a sus compañeros de trabajo, mientras distraen, pueden ayudar a todos a mantenerse en la misma página y contribuir a lo que está sucediendo. Pero debemos estar seguros de que nuestro estilo de comunicación está evolucionando, y podemos hacerlo mirando algunas alternativas a lo que llamamos comunicación prehistórica.

El standup diario

No me quedé mucho tiempo en mi primer trabajo. Sabía que no era para mí en los primeros días y salté del barco tan pronto como pude. Llegué a una agencia de marketing y, en mi primer día, supe que utilizaban una metodología de gestión de proyectos Agile llamada Scrum. En lugar de planificar un proyecto completo de una sola vez, Scrum divide un proyecto en muchos componentes pequeños. Cada componente se diseña, produce y entrega en un período fijo denominado sprint.

"La comunicación es importante en Agile", explicó la directora de mercadotecnia en mi primer día, mientras me mostraba en la oficina, extrañamente serena. "Pero cómo te comunicas es casi más importante".

Al día siguiente, supe lo que ella quería decir. Todas las mañanas, precisamente a las 9:05 a.m., mi nuevo equipo se reunió en la sala de descanso para celebrar una reunión breve llamada el standup diario. Durante la reunión, todos respondieron las mismas tres preguntas. Primero, ¿qué hiciste ayer? En segundo lugar, ¿qué vas a hacer hoy? Tercero, ¿qué necesitas de alguien más?
Al final de la reunión, mi equipo había tejido una compleja red de dependencias. Kevin necesita que el cliente se desconecte antes de que pueda comenzar a trabajar; ¿Puede Emily perseguir nuestro punto de contacto para tomar una decisión? Gavin necesita gráficos para su artículo; ¿Tiene Naomi tiempo para producirlos? Nunca recibió la copia del anuncio actualizado; ¿Ross puede enviarlo? En diez minutos, habíamos cubierto las interrupciones potenciales de un día completo. Inmediatamente después de la reunión, la oficina fue una avalancha de actividad ya que las personas trabajaron para limpiar los atascos. Desde las 10:30 a.m. en adelante, todos se pusieron a trabajar. Habíamos condensado un día completo de interrupciones en un estallido concentrado de una hora.

Con las reuniones diarias, hay un acuerdo tácito para la comunicación por lotes y eso es lo que lo hace tan efectivo. Si tiene un problema, no afloje de inmediato a su colega y pida ayuda. En su lugar, mantienes el tema hasta el próximo standup. Es un cambio de comportamiento bastante grande, pero es increíblemente eficaz para reducir las interrupciones y salvaguardar el tiempo para un trabajo profundo.

Si bien las citas a menudo se asocian con los equipos de ingeniería, son una excelente estrategia para cualquier equipo que busque condensar la comunicación en una parte del día. Todavía permiten un intercambio de ideas y se aseguran de que nadie se detenga por el trabajo de otra persona, pero también permiten un tiempo sólido, la mayor parte del día laboral, para que las personas entren en el modo de enfoque y eviten las interrupciones perjudiciales. .

Comunicación asíncrona

Cuando habla con alguien cara a cara o los llama por teléfono, le está hablando a ellos de manera sincronizada. Es decir, si uno de ustedes no está allí, la conversación no puede ocurrir. Pero cuando escribe un correo electrónico o envía un mensaje de Slack, es (generalmente) asíncrono: puede enviar un mensaje y recibir una respuesta en minutos, horas o incluso días más tarde.

Zach Holman resumió los beneficios de la asincronía de manera brillante en un artículo que escribió en 2011. "La comunicación asíncrona significa que puedo dar un paso para el almuerzo y ponerme al día con las transcripciones cuando regrese", escribió Holman. "La comunicación asíncrona significa que puedo hacerle una pregunta a mi compañero de trabajo en el chat y no preocuparme por molestarla, ya que ella me contactará cuando esté disponible".

El punto de Holman es matizado: son ambas partes las que se benefician de la comunicación asíncrona. El iniciador puede pedir ayuda o iniciar una conversación en cualquier momento, sin preocuparse por interrumpir a la otra persona o personas. Eso significa que pueden poner las cosas en marcha mientras que las ideas están frescas en su mente. Entonces, por supuesto, beneficia a la persona que recibe la comunicación. Incluso si ven la comunicación, pueden terminar lo que están haciendo antes de responder.

Parte de la razón por la que funciona la comunicación asíncrona es la tecnología. Imagínese cómo se sentiría si alguien se acercara a su escritorio y le hiciera una pregunta, y usted simplemente los ignorara. Incluso si lo estuviera haciendo para preservar su productividad, crearía un ambiente de trabajo hostil, sin mencionar que sería incómodo para todos los involucrados. Pero si esa misma persona le envía un correo electrónico o un mensaje de Slack, puede mantenerse productivo y mantener sus relaciones laborales.
Pero las herramientas y tecnologías que utilizamos están lejos de ser simples. La holgura, por ejemplo, se puede usar de forma asíncrona (le dejo un mensaje y usted responde más tarde) o de manera síncrona (le escribo un mensaje y usted responde de inmediato). Esto puede generar tensión en las plataformas, ya que puede parecer que un usuario asíncrono está ignorando a sus colegas.

Puede sentirse incómodo o innecesario, pero aclarar sus reglas de comunicación es de gran ayuda para los equipos. Al decir: "Todos usaremos esta plataforma de forma asíncrona", se asegurará de que todos estén en la misma página y reducirá la posibilidad de que un colega frustrado en el futuro.

Más generalmente, la comunicación asíncrona tiene algunas desventajas. ¿Qué pasa si alguien tiene una fecha límite ajustada y necesita responder a un cliente ahora, pero tiene sus notificaciones dormidas? ¿Qué pasa si el retraso en la conversación hace que ciertos puntos sean discutibles antes de que se aborden? Por esa razón, la comunicación completamente asíncrona no es suficiente por sí sola. Todos los equipos requieren algunos canales de comunicación síncrona como video o llamadas telefónicas en su lugar como una caída.

Al igual que con las tecnologías asíncronas, también debe codificar el uso de canales síncronos. Si especifica los casos de uso exactos de los canales síncronos, los colegas no comenzarán a usarlos como el canal predeterminado, lo que protege los beneficios de la comunicación asíncrona.

The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Trabajo remoto

Algo interesante sucede cuando se pasa a la comunicación asíncrona. De repente, la oficina como entidad se vuelve mucho menos importante. Si no necesita que su colega responda a su mensaje de inmediato, entonces realmente no necesita trabajar al mismo tiempo. De hecho, no es necesario que trabajes en el mismo lugar.

Esa conclusión ha provocado un aumento meteórico en el trabajo a distancia en los últimos cinco años, y la tendencia parece continuar. The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Y los beneficios del trabajo a distancia son inmensos. Los cofundadores de Zapier, Wade Foster y Mike Knoop, desconfiaban de los entornos de oficina tradicionales cuando fundaron su inicio en 2011. “El trabajo no remoto se establece primero en la comunicación de distracción más alta, que es en persona. El trabajo remoto es el más bajo, que no es comunicación ", dijo el cofundador de Zapier Mike Knoop en una entrevista en el blog de la compañía.
Mientras que los trabajadores remotos todavía tienen que lidiar con algunas interrupciones e interrupciones, experimentan mucho menos que sus contrapartes de oficina. "No me dejan atrapar en conversaciones secundarias", dice Foster. "Nadie toca música de mierda realmente fuerte. No me golpean en la cabeza con una bola de Nerf ".

Con el trabajo remoto, las personas deben elegir distraerse, en lugar de que se las empujen. Deben elegir navegar por Facebook o participar en una conversación en Slack, lo que conduce a un número significativamente menor de distracciones e interrupciones.

Y como Knoop lo expresa tan sucintamente: "Menos distracciones llevan a un trabajo más rápido".

Por supuesto, ese defecto a la falta de comunicación puede ser perjudicial. Es por eso que Zapier, por ejemplo, instituyó un valor de equipo central de "predeterminado a la transparencia". Al inculcar este valor en todos sus empleados, los fundadores pueden garantizar que todas las comunicaciones necesarias sigan ocurriendo, incluso si son asíncronas. Y, por supuesto, los empleados de Zapier regularmente realizan videollamadas, llamadas telefónicas y conversaciones Slack sincrónicas. Una vez más, todo se trata de equilibrio.

No hay reunión los miércoles

En su charla TEDx, Fried propone una estrategia más radical para salvaguardar el tiempo productivo en las oficinas modernas: prohibir hablar.

"El primer jueves del mes, solo la tarde, nadie en la oficina puede hablar entre ellos", dijo Fried. Solo silencio, eso es todo. Y lo que encontrará es que una gran cantidad de trabajo se realiza cuando nadie habla entre sí. Esto es cuando la gente realmente hace las cosas, es cuando nadie los molesta o interrumpe. "Dar a alguien cuatro horas de tiempo ininterrumpido es el mejor regalo que puedes dar a cualquiera en el trabajo".

Hace poco hablé con Alexander Moore, Jefe de Contenido Global de Dropbox, sobre cómo algunos equipos en Dropbox adoptan un enfoque similar, implementando días de "no reunión" para salvaguardar largos períodos de tiempo para un trabajo profundo aislado.

"Puede ser interesante lo difícil que es defender este momento y evitar que la gente lo programe", dice Moore. En respuesta, su equipo comenzó a programar eventos de calendario fuera de la oficina para dedicar tiempo al trabajo profundo. Si alguien intenta programar una reunión durante ese tiempo, sus calendarios de Google lo rechazarán automáticamente, lo que les dará tiempo para concentrarse.

"Se anima a los equipos que quieren implementarlo y donde tiene sentido", dice Moore. “Creo que la gente encuentra que el tiempo de concentración es realmente satisfactorio y lo esperamos con ansias. Por supuesto, casi todo el trabajo es en última instancia de colaboración, de modo que el tiempo inevitablemente produce más conversaciones, ya sea que se realicen en los comentarios de Dropbox Paper o en reuniones en persona ".

Edificio Recreativo 20

El nivel de innovación, descubrimiento e invención que surgió del Edificio 20 del MIT debería ser el objetivo de cada equipo y organización. Le pregunté a Moore qué pensaba que podríamos aprender del éxito del Edificio 20 y cómo podemos aplicarlo en nuestros lugares de trabajo actuales. Él dice que se trata de equilibrio. Si no se controla, la comunicación prehistórica caótica abrumará a los equipos y diezmará la productividad personal. Pero limitar demasiado estrictamente la comunicación también perjudicará a su organización. Después de todo, un equipo que no se comunica en absoluto es un equipo carente de ideas y creatividad.

Moore cree que hay un médium feliz en algún punto intermedio. Lo describe como un estado de "tensión productiva" donde las personas equilibran el acceso y el enfoque. Es un lugar donde salvaguardamos el tiempo suficiente para las funciones cognitivas de concentración intensiva, pero también alimentamos a nuestros cerebros con la comunicación interpersonal que necesitan para la innovación y la creatividad.

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Cómo triunfan las organizaciones sin miedo a nada

Cómo triunfan las organizaciones intrépidas

Amy Edmondson describe tres pasos que los líderes pueden tomar para crear seguridad psicológica, el requisito previo para una mayor innovación y crecimiento.
por Amy C. Edmondson | strategy + business





Fotografía de RichVintage.

Lograr un alto rendimiento requiere tener la confianza para asumir riesgos, especialmente en un mundo de conocimiento intensivo. Cuando una organización minimiza el temor que sienten las personas en el trabajo, se maximiza el rendimiento, tanto a nivel organizativo como de equipo. Pero, ¿cómo hace que su organización sea intrépida de una manera que desarrolle su capacidad?

Una organización intrépida es aquella que proporciona seguridad psicológica. Pero a medida que más y más consultores, gerentes y comentaristas hablan de seguridad psicológica, el riesgo de malentendidos sobre el concepto se ha intensificado. En un lugar de trabajo, la seguridad psicológica es la creencia de que el entorno es seguro para asumir riesgos interpersonales. Las personas se sienten capaces de hablar cuando sea necesario, con ideas, preguntas o inquietudes relevantes, sin ser cerradas de manera gratuita. La seguridad psicológica está presente cuando los colegas confían y se respetan mutuamente y se sienten capaces, incluso obligados, de ser sinceros.

La mayoría de los lugares de trabajo no cumplen con este nivel, y su rendimiento se ve afectado en consecuencia. Una encuesta de Gallup de 2017 encontró que solo tres de cada 10 empleados están totalmente de acuerdo con la afirmación de que sus opiniones cuentan en el trabajo. Gallup calculó que al “mover la proporción a seis de cada 10 empleados, las organizaciones podrían lograr una reducción del 27% en la facturación, una reducción del 40% en los incidentes de seguridad y un aumento del 12% en la productividad”. Por eso no es suficiente para las organizaciones simplemente contratar talento Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.

En mi libro The Fearless Organization, observo cómo las organizaciones salen mal porque las personas carecen de seguridad psicológica y, por lo tanto, no hablan. Algunas consecuencias pueden ser devastadoras y potencialmente mortales, especialmente en entornos hospitalarios. La falta de voluntad para hablar también puede llevar a fallas a largo plazo que dañen la reputación de las empresas, como los escándalos que resultaron de los fabricantes de automóviles que se vieron atrapados en las pruebas de emisiones de diésel. Afortunadamente, también hay muchos casos en los que la seguridad psicológica ha llevado a reducciones en accidentes y decisiones excepcionales.

Es importante tener en cuenta que trabajar en un entorno psicológicamente seguro no significa que las personas siempre estén de acuerdo entre sí por ser amables. Tampoco significa que las personas ofrezcan un elogio inequívoco o apoyo incondicional por todo lo que tiene que decir. La seguridad psicológica no es un entorno de “todo vale” en el que no se espera que las personas cumplan con altos estándares o cumplan con los plazos. No se trata de sentirse "cómodo" en el trabajo. La seguridad psicológica permite franqueza y apertura y, por lo tanto, prospera en un entorno de respeto mutuo.

Además, no quiero implicar que la seguridad psicológica es todo lo que necesita para un alto rendimiento. Ni siquiera cerca. La seguridad psicológica quita los frenos que impiden que las personas logren lo que es posible. Pero no es el combustible que alimenta el coche. En cualquier entorno industrial desafiante, los líderes tienen dos tareas vitales. Uno, deben construir seguridad psicológica para estimular el aprendizaje y evitar fallas evitables; dos, deben establecer altos estándares e inspirar y permitir que las personas los alcancen. En otras palabras, los líderes de hoy deben motivar a las personas para que realicen su mejor trabajo inspirándolos, entrenándolos, brindándoles retroalimentación y haciendo de la excelencia una experiencia gratificante (consulte el “Kit de herramientas del líder para desarrollar la seguridad psicológica”).

El kit de herramientas del líder para la construcción de seguridad psicológica

	Fijando el escenario	Invitando a participar	Respondiendo productivamente
Tareas de liderazgo	Enmarcando el trabajo • Fijar expectativas acerca de fracaso, incertidumbre, e interdependencia para clarificar la necesidad de expresarlo Enfatizar el propósito • Identificar que está en juego, por qué importa, y a quién importa	Demonstrar humildad situacional • Reconocer brechas Practicar la indagación • Preguntar buenas preguntas • Modelar la escucha intensiva Configuración de estructuras y procesos • Crear foros para la entrada • Proporcionar directrices para la discusión	Expresando apreciación • Escuchar • Reconocimiento y agradecimiento Desestigmatizar el fracaso • Mirar hacia adelante • Ofrecer ayuda • Discutir, considerar, y repensar los próximos pasos Sancionar claras violaciones
Logros	Expectativas y significados compartidos.	Confianza en que la voz sea bienvenida.	Orientación hacia el aprendizaje continuo

Fuente: La Organización Sin Miedo

Preparando el escenario

Cuando intentas que la gente esté en la misma página, con objetivos comunes y un aprecio compartido por lo que están enfrentando, estás preparando el escenario para la seguridad psicológica. La habilidad más importante para dominar es la de enmarcar el trabajo. Si la perfección es lo que se necesita para satisfacer a los exigentes clientes de automóviles, los líderes deben encuadrar el trabajo alertando a los trabajadores para que detecten y corrijan pequeñas desviaciones antes de que el automóvil avance por la línea de montaje. Si la meta es cero muertes de trabajadores en una peligrosa mina de platino, entonces los líderes deben encuadrar la seguridad física como una meta digna y desafiante pero alcanzable. Si el objetivo es descubrir nuevas curas, los líderes tienen que motivar a los investigadores para que generen hipótesis inteligentes para los experimentos y se sientan bien por estar equivocados con mucha más frecuencia que la correcta.

Si los líderes desean liberar talento individual y colectivo, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres de aportar ideas, compartir información y reportar errores.

Cuando Cynthia Carroll fue nombrada en 2007, con mucha fanfarria, como la primera directora ejecutiva de la compañía minera internacional Anglo American, se horrorizó por la cantidad de muertes de trabajadores que habían ocurrido en la empresa, casi 200 en los cinco años anteriores a su llegada Al darse cuenta de que estaba, como le dijo a Harvard Business Review, "en una posición sin precedentes para influir en el cambio" como estadounidense y ajena a Sudáfrica (donde se encontraban la sede de la empresa y gran parte de sus operaciones mineras), usó de inmediato su posición para hablar y exigir una política de cero muertes o lesiones graves.

Al principio, otros miembros de la compañía, especialmente los miembros de la vieja guardia que se consideraban una tradición de defensa, se negaron a tomar en serio a Carroll. La respuesta de Carroll a la resistencia no podría haber sido menos ambigua. Cerró una de las minas más problemáticas y peligrosas. Ella insistió en que antes de que la mina pudiera reiniciarse, tenía la intención de averiguar qué pensaban los trabajadores, y tenía la intención de obtener aportes de cada trabajador sobre cómo mejorar la seguridad.

El liderazgo angloamericano adoptó un método tradicional sudafricano para realizar asambleas de aldeas, llamada lekgotla, para ayudar a crear la seguridad psicológica que permita a los mineros hablar. Durante la lekgotla, los directivos senior replantearon la pregunta inicial. En lugar de pedirles a los trabajadores que expresen sus opiniones directamente sobre temas de seguridad, preguntaron: “¿Qué debemos hacer para crear un ambiente de trabajo de cuidado y respeto?” En un poderoso gesto simbólico de compromiso compartido, los trabajadores y los ejecutivos de Anglo American firmaron un contrato. Cuando se reabrieron las minas, más de 30,000 trabajadores fueron capacitados nuevamente para cumplir con los protocolos de seguridad recientemente acordados. Las muertes disminuyeron durante el mandato de Carroll, de 44 en 2006 a 17 en 2011, y aunque los ingresos cayeron tanto en 2008 como en 2011, la empresa logró las mayores ganancias operativas de su historia.

Debido a que el temor a (informar) el fracaso es un indicador clave de un entorno con bajos niveles de seguridad psicológica, la forma en que los líderes presentan el papel del fracaso es esencial. Astro Teller en X Development, la filial de investigación avanzada de Alphabet (anteriormente Google X), observó que "la única manera de hacer que la gente trabaje en cosas grandes y riesgosas ... es si creas el camino de menor resistencia para ellos [y] haga que sea seguro fallar ”. En otras palabras, a menos que un líder exprese de manera activa y psicológica el fracaso psicológico, las personas buscarán automáticamente evitar el fracaso. Entonces, ¿cómo Teller no enmarcó el fallo para hacerlo bien? Al decir, creer y convencer a los demás de que "no soy un fracaso profesional, estoy a favor del aprendizaje". Del mismo modo, Christa Quarles, CEO de OpenTable, les dice a los empleados: "Temprano, a menudo, feo. Está bien. No tiene que ser perfecto porque entonces puedo corregir el curso mucho, mucho más rápido ". Esto también es una declaración de encuadre. Dice que el éxito en el negocio de reservas de restaurantes en línea ocurre a través de la corrección del curso, no a través de una solución mágica la primera vez. Quarles está enmarcando versiones tempranas y feas como información vital para tomar buenas decisiones que conduzcan a versiones posteriores y hermosas.

El nuevo marco muestra que los líderes deben establecer y cultivar la seguridad psicológica para tener éxito en la mayoría de los entornos de trabajo de hoy. El líder está obligado a establecer una dirección para el trabajo, a invitar a aportaciones relevantes para aclarar y mejorar la dirección general que se ha establecido, ya crear condiciones para que el aprendizaje continuo alcance la excelencia. En el reencuadre, los que no son el jefe son vistos como contribuyentes valiosos, es decir, como personas con conocimiento y visión cruciales. Los líderes en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), que entienden que el trabajo de hoy requiere un aprendizaje continuo para determinar cuándo y cómo cambiar de rumbo, deben replantearse conscientemente cómo piensan, a partir de los marcos predeterminados que todos aportamos. Trabajar inconscientemente para un replanteamiento más productivo. Enmarcar el trabajo no es algo que los líderes hacen una vez, y luego se hace. Con frecuencia, llamar la atención a niveles de incertidumbre o interdependencia ayuda a las personas a recordar que deben estar alertas y ser sinceras para tener un buen desempeño.

Participación Invitadora

La segunda actividad esencial en el conjunto de herramientas de los líderes es invitar a la participación de una manera que las personas encuentren convincente y genuina. El objetivo es reducir lo que suele ser una barra demasiado alta para lo que se considera participación apropiada. Al darse cuenta de que la autoprotección es natural, la invitación a participar debe ser muy clara si las personas optan por comprometerse en lugar de jugar de forma segura. Dos comportamientos esenciales que indican que una invitación es genuina son adoptar una mentalidad de humildad situacional y participar en una investigación proactiva.


La conclusión es que nadie quiere correr el riesgo interpersonal de imponer ideas cuando el jefe parece pensar que él o ella lo sabe todo. Una mentalidad de aprendizaje, que combina la humildad y la curiosidad, mitiga este riesgo. Una mentalidad de aprendizaje reconoce que siempre hay más que aprender. Francamente, adoptar una mentalidad humilde cuando nos enfrentamos al mundo complejo, dinámico e incierto en el que todos trabajamos hoy es simplemente realismo. El término humildad situacional capta bien este concepto (la necesidad de humildad reside en la situación) y puede facilitar que los líderes, especialmente aquellos con abundante autoconfianza, reconozcan la validez y el poder de una mentalidad humilde. Tenga en cuenta que la confianza y la humildad no son opuestos. La confianza en las habilidades y el conocimiento de una persona, cuando se justifique, es mucho más preferible que una falsa modestia. Pero la humildad no es la modestia, falsa o de otro tipo. La humildad es el simple reconocimiento de que no tienes todas las respuestas, y ciertamente no tienes una bola de cristal. La investigación muestra que cuando los líderes expresan humildad, los equipos se involucran en un mayor comportamiento de aprendizaje.

Este es un ejemplo extremo de cómo la humildad y la investigación proactiva pueden funcionar.

La planta nuclear de Fukushima Daini sufrió graves daños cuando se produjo un terremoto gigante en marzo de 2011, pero se cerró con éxito, a diferencia de la infame planta de Daiichi, a nueve millas al norte. Naohiro Masuda, el superintendente de la planta de Daini, inspiró el trabajo en equipo para salvar vidas, y su arma clave era una pizarra. En lugar de agarrar un megáfono o una acción de mando, Masuda comenzó a escribir cosas: la magnitud y la frecuencia de las réplicas del terremoto, los cálculos y un cuadro aproximado que demostró la disminución del peligro de los terremotos con el tiempo. Armó a su equipo con datos sobre los riesgos y les permitió tomar sus propias decisiones sobre si querían ayudar en lo que podría ser una misión peligrosa.

Desde el principio, Masuda decidió emitir información en lugar de órdenes. Mientras los hombres corrían contra el reloj [para reiniciar los sistemas de enfriamiento], Masuda se dio cuenta lentamente de que su plan era insostenible. Su fortaleza como líder quedó demostrada por la admisión inmediata de su error. Esto aumentó la seguridad psicológica en el equipo y unió al grupo con más fuerza. Consultando con los líderes del equipo, Masuda agregó ajustes al plan en la pizarra. Algunos ingenieros hablaron sobre peligros inminentes y el plan se volvió a enfocar. Aunque el equipo no había dormido en casi dos días, se comprometió con el nuevo curso de acción. Los trabajadores restauraron la acción de enfriamiento con aproximadamente dos horas de sobra.

Demostrar humildad situacional también incluye reconocer sus errores y fallas. Anne Mulcahy, ex presidenta y directora ejecutiva de Xerox, quien dirigió a la compañía a través de una exitosa transformación de la bancarrota en la década de 2000, dijo que muchos en la empresa la conocían como el "Maestro de No sé" porque en lugar de ofrecer una opinión desinformada que tan a menudo contestaba, "No sé" a las preguntas. La humildad puede ser extrañamente rara en muchas organizaciones. El profesor de la London Business School, Dan Cable, arroja luz sobre por qué. En un artículo reciente en Harvard Business Review, escribe: "El poder ... puede hacer que los líderes se obsesionen demasiado con los resultados y el control", incrementando inadvertidamente "el miedo de la gente: el miedo a no golpear objetivos, el miedo a perder bonos, el miedo a fallar". y como consecuencia ... su impulso para experimentar y aprender está sofocado ". Estar demasiado seguro o simplemente arrogante puede tener efectos similares: aumentar el miedo, reducir la motivación e inhibir la toma de riesgos interpersonales.

Respondiendo productivamente

Para reforzar un clima de seguridad psicológica, es imperativo que los líderes, en todos los niveles, respondan productivamente a los riesgos que corren las personas. Las respuestas productivas se caracterizan por tres elementos: expresiones de apreciación, desestigmatización de fallas y sanción de violaciones claras. La profesora de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, cuya célebre investigación sobre la mentalidad muestra el poder de una orientación de aprendizaje para el logro individual y la resistencia ante el desafío, señala la importancia de alabar a las personas por sus esfuerzos, independientemente del resultado. Cuando las personas creen que su desempeño es una indicación de su capacidad o inteligencia, es menos probable que asuman riesgos, por temor a un resultado que desconfíe de su capacidad. Pero cuando las personas creen que el desempeño refleja el esfuerzo y la buena estrategia, están ansiosos por probar cosas nuevas y por perseverar a pesar de la adversidad y el fracaso.

Elogiar el esfuerzo es especialmente importante en entornos inciertos, donde los buenos resultados no siempre son el resultado de un buen proceso y viceversa. Aunque muchos de los ejemplos en este libro presentan respuestas de los CEOs, una responsabilidad de liderazgo igualmente importante para los ejecutivos de nivel C es asegurarse de que las personas de la organización respondan de manera productiva a sus colegas. Claramente, un buen proceso puede conducir a buenos resultados, y un mal proceso puede conducir a malos resultados. Pero un buen proceso también puede producir malos resultados (especialmente frente a una gran incertidumbre o complejidad, como en las condiciones de VUCA), y un mal proceso puede producir un buen resultado (cuando tiene suerte). La falta de relaciones simples de causa-efecto en entornos inciertos y ambiguos refuerza la importancia de las respuestas productivas a los resultados de todo tipo, pero especialmente a los resultados de malas noticias.
Las respuestas productivas a menudo incluyen expresiones de aprecio, que van desde las pequeñas (“muchas gracias por su defensa”) hasta las elaboradas: celebraciones o bonificaciones en respuesta a fallas inteligentes. El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación, pero esto debe hacerse explícito para reforzar la invitación a la voz. Con frecuencia les pregunto a los gerentes, científicos, vendedores y tecnólogos de todo el mundo la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de los fracasos en sus organizaciones deben considerarse culpables? Sus respuestas suelen ser de un solo dígito, tal vez del 1% al 4%. Luego pregunto qué porcentaje se considera culpable. Ahora, dicen (después de una pausa o una risa) 70% a 90%! La desafortunada consecuencia de esta brecha entre la lógica simple y la respuesta organizativa es que muchas fallas no se denuncian y se pierden sus lecciones.

De hecho, una respuesta productiva al fracaso inteligente puede significar realmente celebrar las noticias. Hace algunos años, el director científico de Eli Lilly presentó "fiestas fallidas" en honor a experimentos científicos inteligentes y de alta calidad que no lograron los resultados deseados. ¿Podría ser esto un puente demasiado lejos? No lo creo. Primero, y más obviamente, ayuda a construir un clima psicológicamente seguro para riesgos reflexivos, que es una misión crítica en la ciencia. En segundo lugar, ayuda a las personas a reconocer las fallas de manera oportuna, lo que permite la redistribución de recursos valiosos (científicos y materiales) a nuevos proyectos más temprano que tarde, lo que podría ahorrar miles de dólares. Tercero, cuando celebras una fiesta, las personas tienden a presentarse, lo que significa que aprenden sobre el fracaso. Esto a su vez reduce el riesgo de que la compañía repita el mismo fallo. Una falla inteligente la primera vez ya no califica como inteligente la segunda vez.

En resumen, una respuesta productiva a las fallas evitables es duplicar la prevención, generalmente una combinación de capacitación y un diseño mejorado del sistema para facilitar que las personas hagan lo correcto. Sin embargo, hay casos en los que un fallo evitable es el resultado de una acción culpable o un caso repetido de desviación del proceso prescrito, impermeable a los intentos anteriores de redirección. En tales casos, generalmente raros, existe la obligación de actuar de manera que se evite que ocurran en el futuro. Esto puede significar imponer multas u otras sanciones, y en algunos casos incluso despedir a alguien.

Una respuesta productiva se refiere al impacto futuro. El castigo envía un mensaje poderoso, y uno apropiado si los límites estaban claros de antemano. De hecho, es vital enviar mensajes que refuercen los valores que la compañía aprecia. Sin embargo, es igualmente vital no enviar inadvertidamente un mensaje que diga que "las opiniones diversas simplemente no se tolerarán aquí" o "un ataque y listo". Dichos mensajes reducen la seguridad psicológica y, en última instancia, erosionan la calidad de la información. trabajo. En contraste, un mensaje que refuerza los valores y las prácticas de una organización de aprendizaje es: "está bien cometer un error, y está bien tener una opinión que a los demás no les gusta, siempre que esté dispuesto a aprender de las consecuencias". . ”El objetivo más importante es encontrar una manera de ayudar a la organización a aprender de lo que sucedió. Y así, si hay ambigüedad sobre la libre expresión pública relacionada con las políticas de la compañía, entonces una respuesta productiva es aquella que involucra a las personas en un diálogo de aprendizaje para comprender mejor y mejorar cómo funciona la compañía.

Las prácticas descritas aquí están dominadas por complejas habilidades interpersonales y, por lo tanto, no son fáciles de dominar. Toman tiempo, esfuerzo y práctica. Quizás el aspecto más importante de aprenderlos es practicar la auto-reflexión. Construir seguridad psicológica es un buen lugar para comenzar a construir una organización audaz.

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Felicidad, familia y logros

MÁS ALLÁ DE LA MINDFULNESS

La única métrica del éxito que realmente importa es la que ignoramos.

Por Jenny Anderson | Quartz





En un violento día de marzo, hace cinco años, cerré los brazos con mi madre y entré a una iglesia en Maplewood, Nueva Jersey, para enterrar a mi hermano. Las gaitas tocaban a "Amazing Grace". Recuerdo que temblaba y me preocupaba: que mi padre se resbalara, que mi madre se derrumbaría y que me iba a arruinar el elogio.

La iglesia estaba llena. Las cuatro hijas de mis hermanos parecían vacías, ausentes; Todos los ojos en ellos, no hay escapatoria del infierno que fue ese momento. El dolor y el miedo de su esposa eran palpables. Cuando me puse de pie en el atril y vi a varios cientos de personas, todas las cuales parecían conocer realmente a mi hermano, me sentí humilde por la vida que él había creado. Había diseñado exactamente la vida que quería: dirigir su propia empresa de arquitectura en la ciudad de Nueva York, criar a cuatro niñas, pertenecer a una comunidad que él había ayudado a construir, literalmente (diseñando casas) y figurativamente, entrenando a lacrosse, hablando con vecinos en El patio y los extraños en la tienda de comestibles, y asisten a aproximadamente dos millones de fiestas de cumpleaños infantiles.

Al ver su comunidad, me di cuenta de la sensación de que no tenía la mía. Tenía amigos y una familia amorosa. Pero como Annie Dillard escribió: "Cómo pasamos nuestros días es, por supuesto, cómo pasamos nuestras vidas". Y pasé mis días enfocados en la optimización de mí mismo: trabajando y mejorando sin fin, en una búsqueda permanente de hacer todo lo posible en Los confines implacables de 24 horas. Era la única forma en que sabía ser. Competir. Sobresalir. Ganar.

Nunca había considerado que podría haber un costo para una vida de competencia de alto octanaje y alta recompensa.

No es ningún secreto que el envejecimiento ayuda con la perspectiva. Bill Gates, reflexionando sobre su trabajo el año pasado, dijo que cuando era un joven de unos 20 años, estaba acostumbrado a convertir a Microsoft en un gigante de la computación personal. Hoy, su enfoque está en otras personas: “¿Le dediqué suficiente tiempo a mi familia? ¿Aprendí suficientes cosas nuevas? ¿Desarrollé nuevas amistades y profundicé las antiguas? Esto me hubiera hecho sentir risa cuando tenía 25 años, pero a medida que envejezco, son mucho más significativos ".

Antes de que Robbie se enfermara, si me hubieran preguntado si la comunidad importaba, habría dicho que sí. Pero no lo habría pensado mucho. Tampoco habría pasado mucho tiempo trabajando en lo que significaba.

Pero después de muchas noches en salas de emergencia y estadías demasiado largas en hospitales, de ver cómo mis sobrinas pierden lentamente a su padre, vislumbré cómo es la comunidad. Fueron las personas que se presentaron antes de que se les pidiera que hicieran cosas que no tenían tiempo de hacer. Vecinos que recogían niños de la escuela y venían a los hospitales a sentarse. Amigos que se quedaron. Grupos de personas que se materializaron para preparar el almuerzo para cuatro niños durante meses porque sus padres no pudieron.

Esto era comunidad. Y lo que vendría a aprender, lentamente, es que la comunidad se trata de una serie de pequeñas elecciones y acciones cotidianas: cómo pasar un sábado, qué hacer cuando un vecino se enferma, cómo hacer tiempo cuando no hay ninguno. Conocer a los demás y ser conocido; invertir en algún lugar en lugar de tratar de estar en todos lados. Las comunidades se construyen, como Legos, un ladrillo a la vez. No hay hack

Cuando Robbie murió, quise hacer menos y ser más. Y lo que quería era estar más conectado, no solo con mi familia y amigos cercanos, sino con las personas a mi alrededor que serían el amortiguador contra la inevitable ausencia de mí.

¿Qué está pasando con las comunidades?

Gracias a Facebook e Instagram, muchos de nosotros todavía estamos en contacto nominal con nuestros amigos y compañeros de trabajo de la escuela secundaria de hace varios trabajos. Pero en nuestra vida cotidiana, las comunidades se están reduciendo. De 1985 a 2009, el tamaño promedio de la red social de un estadounidense, definida por el número de confidentes que las personas creen que tienen, ha disminuido en más de un tercio. Es posible que tengamos cientos de amigos en Instagram, pero la evidencia es que esas conexiones no son las que nos proporcionan el bálsamo social que necesitamos, que es el contacto humano. En cambio, cuanto más "conectados" nos volvemos, más nos dejamos que nuestras relaciones sociales se atrofien, no podamos alcanzar a un viejo amigo, invitar a un vecino a tomar un café o participar en algunos de los rituales cotidianos banales de la vida: hablar con alguien. En el camino al metro, toma un café de una cafetería donde conoces el nombre de barista, lo que nos ayuda a calmar nuestras necesidades sociales.

“Los humanos necesitan que otros sobrevivan”, dice Julianne Holt-Lunstad, profesora de psicología en la Universidad Brigham Young. "Independientemente de su sexo, país o cultura de origen, edad o antecedentes económicos, la conexión social es crucial para el desarrollo humano, la salud y la supervivencia".

En 2010, Holt-Lunstad publicó una investigación que mostraba que las personas que tenían vínculos sociales más débiles tenían un 50% más de probabilidades de morir antes que las personas más fuertes. Al estar desconectada, mostró que representaba un peligro comparable a fumar 15 cigarrillos al día, y era más predictiva de muerte prematura que los efectos de la contaminación del aire o la inactividad física.

Puedes tener amigos y familiares y aún sentirte privado de comunidad. John Cacioppo, quien murió el año pasado, fue pionero en el campo de la neurociencia social y dedicó más de dos décadas a estudiar la soledad. Explicó cuán mal entendido podría ser, asociado con el aislamiento social, la depresión, la introversión y las habilidades sociales deficientes, cuando en realidad no discrimina por ingreso o clase, por etnia o género. Está en todas partes. De hecho, cualquier persona que viva en una gran ciudad sabe que esto es cierto: puedes tener 100 amigos y sentirte solo. Como dice Matthew Brashears, quien realiza una investigación de redes sociales en la Universidad de Carolina del Sur: "El problema no es" estás socialmente aislado ", es decir, no tienes contacto social. La pregunta es, ¿estás experimentando pobreza social, apoyo social inadecuado? ”

Tanto para los jóvenes como para los viejos, los ricos y los pobres, la respuesta parece ser "sí". Cuando la BBC realizó una encuesta reciente sobre la soledad, preguntando a 55,000 personas sobre sus relaciones, encontraron adultos entre las edades de 16 y 24 años. el más solitario, con un 40% respondiendo que se sentía solo "a menudo" o "muy a menudo". Mientras tanto, el 27% de los mayores de 75 años tuvo la misma respuesta.

El problema también puede atravesar culturas. Cuando la Kaiser Family Foundation encuestó a los países ricos con The Economist en 2018, descubrió que el 9% de los adultos en Japón, el 22% en Estados Unidos y el 23% en Gran Bretaña se sentían solos, carecían de compañía, se sentían excluidos o aislados. La gente anhela un sentido de pertenencia. Y, sin embargo, nos centramos en cómo lucir mejor, hacer ejercicio de manera eficiente y trabajar de manera efectiva, a menudo descuidamos dar los pasos necesarios para construir y mantener los lazos sociales.

Eligiendo la felicidad

Las elecciones tienen consecuencias. Mi hermano y su esposa se mudaron del Upper West Side de la ciudad de Nueva York a un suburbio de Nueva Jersey poco antes de que naciera el segundo de sus cuatro hijos. Los compadecía: el viaje diario, los centros comerciales, la insensibilidad de todo esto.

Mi hermano, entonces arquitecto de una firma de renombre, vio lo que estaba viendo. "Crees que es la muerte del alma. No lo es ", me decía cuando tomaría el tren desde la ciudad los fines de semana. Exaltó las virtudes del espacio, el patio donde los niños podían jugar, el trampolín en el que podían saltar, los cochecitos que se podían dejar afuera. La gente se detuvo para charlar o dejar a sus hijos. Tenía vecinos; sabían los nombres de los hijos del otro y las cosas raras que cada uno temía (arañas; jalea; estar descalzo). Una fiesta de cumpleaños aburrida a la vez, celebró la aparente falta de excepcionalidad de todo esto.

Me encantó aventurarme fuera del tren en Maplewood Avenue, especialmente en el otoño con las hojas, los rojos eléctricos y los amarillos por todas partes, o en invierno, donde la nieve no se desintegraba en un granizado negro. Pero en su mayor parte, todo el asunto no tenía ningún atractivo para mí. Mi esposo y yo estábamos criando a nuestros hijos en la ciudad de Nueva York. Los llevamos a las firmas de libros de Mo Willems y los conciertos de Laurie Berkner, y exploramos High Line con bebés a cuestas. Éramos felices; construyendo nuestras vidas ocupadas, dando la bienvenida a uno y luego a dos niños, tratando de formar los lazos que unen.

Pero en esos paseos por High Line, rodeados de corredores matutinos, comerciantes y banqueros pulidos, consultores, actores y fashionistas, ansiaba la mediocridad. ¿Dónde estaban los humanos demacrados, las personas que caminan en pantalones de chándal y no leggings de Lululemon de $ 100? ¿Dónde estaban aquellos que estaban demasiado cansados ​​para cepillarse el cabello, que sentían que estaban fallando en todos los frentes? Todo lo que pude ver fue gente esforzándose por mejorar. Estoy seguro de que muchos querían ir más allá de sus burbujas; muchos probablemente lo hicieron. Pero sobre todo, parecía que todos estaban ocupados con ser jugadores en un juego de altas apuestas.

Aunque no lo entendí en ese momento, estaba solo. No lo creía posible, tenía amigos, tenía hijos, no tenía tiempo. ¿Cómo podría estar solo?

El investigador de la soledad Cacioppo descubrió que muchas de las cosas que creemos que ayudarán a mejorar las habilidades sociales de las personas o aumentar el compromiso social no lo hacen. Lo que ayuda a las personas solitarias es educarlas sobre cómo nuestros cerebros pueden volcarse hacia nosotros mismos, lo que nos lleva a retirarnos al modo de autoconservación y estar en alerta máxima por amenazas sociales. Esto naturalmente hace que las personas se involucren menos y se sientan aún más solos, creando un círculo vicioso. Descubrió que aprender a conectar requiere la reconstrucción de ciertos músculos físicos, incluido el aprendizaje o el re-aprendizaje de señales sociales, como el tono de voz, el contacto visual y la postura.

También es necesario dar a los demás, para que ellos a su vez nos lo den a nosotros, como explicó Cacioppo al Guardián. Esto puede sentirse duro. Requiere ser vulnerable en un momento en el que uno se siente singularmente inadecuado para hacerlo. Es por eso que no es suficiente obtener ayuda o tener un terapeuta, aunque estos son ciertamente importantes. "Necesitamos protección mutua", dijo. "Si solo estás recibiendo ayuda y protección de los demás, eso no satisface este sentido más profundo de pertenencia".

Esta idea está respaldada por la investigación de Julia M. Rohrer, candidata a PDD en el Instituto Max Plank, que estudió a un gran grupo de alemanes que dijeron que estaban comprometidos a tratar de ser más felices. El giro fue que algunos perseguían objetivos de superación personal, como conseguir un nuevo trabajo o ganar más dinero, mientras que otros intentaban pasar más tiempo con amigos y familiares. Un año después, descubrió que aquellos que se enfocaban en conectarse más con los demás eran más felices que aquellos que buscaban la superación personal. "Nuestros resultados demuestran que no todas las búsquedas de felicidad son igualmente exitosas y corroboran la gran importancia de las relaciones sociales para el bienestar humano", escribió su equipo en el estudio publicado en Psychological Science.

Lo que nos hace más felices en la vida son otras personas. Y, sin embargo, otras personas son a menudo lo primero que se cae de nuestra lista de prioridades.

Ver es creer

En una serie de noches frías en la ciudad de Nueva York, dormí en una pequeña cuna en la UCI con mi hermano. Había tenido 30 libras de tumores y, en un esfuerzo por detener la marcha implacable del cáncer, los médicos le amputaron la pierna en la cadera, donde se concentraban los tumores.

Se opuso a esta cirugía. En momentos convencido de que se recuperaría y sería capaz de correr, su médico finalmente le dijo que no podría sobrevivir si no eliminaba literalmente el cáncer.

"¿Crees que debería hacerlo?", Me preguntó desesperadamente una noche por teléfono. Le aseguré que estaría bien, aunque no estaba seguro de que lo estuviera. ¿Cómo había llegado a esto? Más tarde, lo llamé para que lo pusiera al día sobre prótesis de última generación. Podía escuchar la derrota en su voz. "Ese no seré yo", dijo con naturalidad.

Volé a Nueva York para la cirugía. Cuando llegué, él estaba en cuidados intensivos y con mucho dolor. Cuando las enfermeras cambiaban su vendaje, lloraba para que se detuvieran. Esto es de un hombre que nunca admitió dolor antes, un oso humano de una vez que podía llevar a dos niños de 40 libras a una playa en un ardiente día caluroso.

Estaba orgulloso y me pediría que me fuera cuando vinieran a atender las heridas. Recuerdo estar sentado justo afuera de su puerta, apoyando mi cabeza en un escritorio, sin aliento al verlo: sin pierna, tantos tubos y máquinas. Una de sus enfermeras se agachó junto a mí, tomó mi mano y me miró. "Es tan afortunado de tenerte".

"¿Por qué?", ​​Sollozé, sabiendo que era una pregunta extraña para alguien que veía dolor todo el día. "No lo sé", dijo genuinamente, abrazándome con fuerza.

Una noche, alrededor de las 10 pm, un amigo vino. Ella me trajo una comida. Hablamos de su puesta en marcha. Ella mencionó la muerte de su propia madre. "Se sentía como si nunca fuera normal otra vez. Eventualmente lo fue. No es normal, pero estaba bien ”. Cuando se fue, desapareciendo en una noche muy fría, pude respirar de nuevo.

La enfermera. El amigo. Me dieron algo que Facebook o Instagram no pudieron.

Construyendo una vida

Nos mudamos a Londres en medio de la enfermedad de mi hermano. Me sentí solo, vulnerable y enojado. Estaba furioso con la mitad de mis amigos por no poder comprender el infierno que estábamos viviendo.

Pero a través de la niebla de la pena, y con el tiempo, tomé lo que aprendí de mi hermano y comencé a construir lo que necesitaba. Cuando regresé a Londres después de su funeral, me apoyé en un amigo. Me retiré a mi familia. Tomé el piano y, en mi profesor de piano, encontré un alma amable cuyas prioridades parecían tan claras que podía empezar a rehacer la mía. El poder de la tranquilidad. La recompensa del aprendizaje. La catarsis de la música y la soledad. Mi dolor se desarrolló, pero no tan agresivamente.

Nos mudamos a una casa nueva y me presenté a mis vecinos. Decidí actuar como si estuviéramos allí para siempre, aunque no tenía idea de cuánto tiempo nos quedábamos. Ya no podía permitirme estar siempre mirando hacia el siguiente lugar, trabajo o proyecto.

Un sábado por la tarde, en la casa de mi suegra en el campo para los cumpleaños de mis hijas, recibí una llamada de mi editor del New York Times, que necesitaba una historia. Salí de la fiesta y lo escribí. Unos meses después, renuncié al Times. No quería perderme otra fiesta de cumpleaños.

Con el tiempo, encontramos a nuestra gente. En el décimo cumpleaños de mi hija, cenamos en un café italiano en nuestra calle, propiedad de un trío de hermanos que siempre pelean. Gianluca nos recibió con abrazos. Compartimos la comida con amigos de la familia. Al final de la noche, vi a mi amiga susurrándole a Ella. Ella sonrió. Más tarde le pregunté qué había dicho ella. "Ella me dijo que podía decirle cualquier cosa, que siempre estaría allí para mí", dijo Ella, sonriendo al pensar en ello. "Incluso cosas que no te digo." Mi amiga estaría allí para ella. Comunidad.

La Navidad pasada, nos mudamos a casa después de una temporada de distancia debido a la construcción. La casa era un desastre, la Navidad se avecinaba y tenía fechas límite para reunirme en el trabajo. Necesitaba regalos para nuestra gigantesca familia extendida. En el polvo y el caos, literalmente no podía respirar. Terminé en el hospital con una úlcera.

Cuando fui liberado a las 6 am, un amigo vino a buscarme. Encontró la farmacia abierta las 24 horas, tomó mi medicina, me llevó a su casa, me alimentó y me acostó. La noche siguiente, traté de ir a casa, pero no pude volver a dormir. En medio de la noche, me presenté en la casa de un amigo diferente. Ella también me acostó. Por la mañana, ella me sirvió sopa. "¿Cuándo haces esto?", Le pregunté. "Lo hice ayer", dijo, "en caso de que lo necesitaras".

Unas semanas más tarde, volé de regreso de Nueva York para encontrar a mi esposo en la cama con una fiebre muy fuerte y sin hijos. “¿Dónde están las chicas?” Pregunté. "Durmiendo en casa de Sam y Kate", dijo. Unas puertas más abajo.

Solía ​​pensar que la comunidad era tan simple como tener amigos que traen una lasaña cuando las cosas se deshacen y el champán cuando las cosas van bien. ¿Quién puede recoger a sus hijos de la escuela cuando no puede? Pero creo que la comunidad es también una póliza de seguro contra la crueldad de la vida; Una especie de inmunidad contra la pérdida y la decepción y la rabia. Mi comunidad estará aquí para mi familia si no puedo estarlo. Y si muero, mis hijos estarán rodeados de personas que los conocen y los aman, caprichos, verrugas, rarezas y todo.

En el futuro de mi vida, he enriquecido cada día más. Un problema compartido es un problema reducido a la mitad, mis hijos aprendieron en la escuela. Las comunidades también hacen eso. Llegué a mi versión de los suburbios sin alma, y ​​resulta que no son en absoluto desalmados.

Warren Buffett, un amigo de Gates, dice que su medida de éxito se reduce a una pregunta: "¿Las personas que te importan te aman?"

"Creo que es una métrica tan buena como la que encontrará", escribió Gates.

Estuve de acuerdo Sigue conectándote con la gente y, con el tiempo, tendrás una comunidad.

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Los trabajadores remotos superan en productividad a los de oficina: ¿Por qué?

Los trabajadores remotos están superando a los trabajadores de oficina: he aquí por qué

La investigación muestra que los trabajadores de oficina no pueden concentrarse en sus escritorios.
Por Brian de HaaffCo, fundador y CEO de Aha! @Bdehaaff
Inc.com



CREDITO: Getty Images


¿Has visto alguno de estos sofisticados diseños de oficina? Dispensadores de dulces en salas de conferencias. Hamacas y casas de árbol interiores. Las empresas tecnológicas tienden a ser los peores delincuentes con los favoritos de inicio: los grifos de cerveza y el tenis de mesa.

Tal vez haya diversión por un momento cuando la barra de caramelo se caiga, pero ¿todo ese dinero gastado en trucos proporciona algo significativo para las personas que trabajan allí?

Tengo que preguntarme por qué los fundadores de la compañía se están esforzando tanto con estos "beneficios" en la oficina. Entiendo que el objetivo es crear colaboración y diversión. Pero creo que esto está haciendo más mal que bien. Y la investigación muestra que el problema solo empeora.

De hecho, un estudio encontró que la cantidad de personas que dicen que no pueden concentrarse en su escritorio ha aumentado en un 16 por ciento desde 2008. También es sorprendente: la cantidad de trabajadores que dicen que no tienen acceso a lugares tranquilos para realizar trabajos enfocados ha aumentado. en un 13 por ciento.

No debería importar dónde se realice el trabajo, siempre y cuando estén concentrados y trabajando duro cada día. ¡Esta es una de las razones por las que fundamos Aha! Sobre la premisa y promesa de trabajo a distancia. El trabajo remoto está trabajando para nosotros. Somos una de las compañías de software de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y un equipo 100% distribuido.

No estoy solo en esta creencia. Un montón de estudios y encuestas muestran el poder del trabajo remoto cuando se trata de productividad.

Aquí hay tres razones por las cuales los trabajadores remotos superan a los trabajadores de oficina:

1. Productividad

Sin distracciones de oficina y mayor autonomía, los trabajadores remotos tienen la libertad de hacer más. Esto es algo que la mayoría de la gente anhela. Según una encuesta nacional, el 65 por ciento de los trabajadores dijo que el trabajo a distancia daría un impulso a su productividad. Otro 86 por ciento dijo que trabajar solo les permite alcanzar la productividad máxima.

2. Trabajo en equipo

A pesar de la distancia, los trabajadores remotos hacen los mejores compañeros de equipo. Esto se debe a que esa distancia exige más comunicación. Sin poder apoyarse en la proximidad física, los trabajadores remotos deben acercarse entre sí con frecuencia y con un propósito. Esto lleva a una mayor colaboración y camaradería. ¿Y todos esos chats de video de larga distancia? Un sorprendente 92 por ciento de los trabajadores dice que la colaboración de video realmente mejora su trabajo en equipo.

3. Presencia

La vida de la oficina está llena de ausencias: los trabajadores que se reportan enfermos o se escapan temprano para hacer un recado o llegar a un evento a tiempo. Pero los trabajadores remotos no necesitan tener excusas. Como no están atados a una oficina, pueden diseñar su día laboral para satisfacer las demandas de sus vidas. Si tienen un resfriado, pueden trabajar desde su casa sin propagar los gérmenes a otras personas. Y si necesitan hacer un recado, pueden manejarlo rápidamente sin perder un día de trabajo. En última instancia, esto hace que los trabajadores remotos estén más presentes para su trabajo y equipo.

Estas son solo algunas de las razones por las que digo que los trabajadores más efectivos son los que no trabajan en una oficina. Los trabajadores remotos pueden cortar el ruido y concentrarse en lo que realmente importa: trabajo significativo y ser feliz haciéndolo.

No hay grifos de cerveza o hamacas necesarias.

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Estilos de comunicación que destruyen relaciones

El estilo de comunicación que destruye las relaciones, en el trabajo y en el hogar.

Por Melody Wilding | Quartz





Las relaciones pueden golpear las rocas por todo tipo de razones. Pero de acuerdo con la reconocida terapeuta sexual Esther Perel, un solo factor es un factor importante para predecir si una relación sobrevivirá o no: si la pareja en cuestión se trata con desprecio.

En su último libro, Estado de los asuntos: repensando la infidelidad, Perel afirma que el desprecio es el mayor asesino de relaciones. Esta idea se originó en el psicólogo de relaciones John Gottman, quien creó la teoría de los Cuatro Caballeros, o los cuatro estilos de comunicación que probablemente indiquen que una relación está condenada.

"En cualquier forma, el desprecio, el peor de los cuatro jinetes, es venenoso para una relación porque transmite disgusto", dice Gottman. "Es prácticamente imposible resolver un problema cuando su pareja recibe el mensaje de que está disgustado con él".

Como entrenador de carrera, creo que lo mismo se aplica a nuestras relaciones en el trabajo. Ya sea que sientas desprecio por tu jefe, desprecio por un cliente o desprecio por todo tu campo o industria, sentir de esta manera es un indicador clave de que algo no está bien. Y si no actúa para abordar el sentimiento, es probable que el desprecio envenene cada momento de sus horas de trabajo.

¿Qué aspecto tiene el desprecio?

Las manifestaciones comunes de desprecio incluyen sarcasmo, cinismo, movimiento de ojos, burlas, burlas, humor hostil, insultos. No es de extrañar que sea el mejor predictor de divorcio, según Gottman.

Sentir desprecio hacia otra persona, o su trabajo en sí, tiende a provenir de una mala voluntad a largo plazo y un sentido de superioridad. Tal vez un compañero de trabajo no cumplió con una fecha límite, por lo que su frustración se manifiesta como desconfianza. Tal vez su jefe maneja mal su personal, lo que lleva a un lugar de trabajo caótico. O puedes encontrarte resentido con toda tu profesión por su burocracia. Este sentimiento puede ser especialmente generalizado entre las personas que persiguen su pasión como carrera, pero descubren que lo disfrutan menos una vez que tienen que confiar en él para obtener ingresos y estabilidad.

El desprecio por las personas que te rodean no solo las afecta, sino que la emoción hace que te sea imposible prosperar. En un estudio realizado por Harvard hace décadas, los investigadores encontraron que las relaciones negativas o destructivas tienen un efecto perjudicial en nuestra salud, felicidad e incluso en la esperanza de vida. Las relaciones positivas, por otro lado, nos ayudan a prosperar. En este sentido, el desprecio no es solo metafóricamente tóxico; es literalmente malo para ti

La apreciación como antídoto.

Puedes sentir que tu desprecio es válido. Pero a menos que haga un cambio, es probable que siga experimentando las mismas frustraciones, en el trabajo y en las relaciones románticas, una y otra vez.

Digamos que sientes desprecio por un colega porque te has visto obligado a mejorar cuando tu trabajo se queda corto. Si anteriormente ha resuelto la situación rodando los ojos o haciendo comentarios pasivos y agresivos que transmiten sus frustraciones, debe aprender a abordar los conflictos de manera diferente.

En su investigación, Gottman encontró que para las parejas en crisis, el cariño y la admiración ayudaron a reparar su vínculo. En el lugar de trabajo, esto parece construir una cultura de apreciación. ¿Cómo? Comience por cortar todos los ataques verbales y pensamientos viciosos.

En lugar de usar culpar y avergonzar (es decir, "No eres tan confiable", "nada se hace por aquí"), habla de manera asertiva para expresar tus sentimientos, necesidades y resultados deseados de manera amable pero firme: "Cuando No llego a una fecha límite, me siento preocupado. Me imagino que estás ocupado y haciendo malabares con varios proyectos, lo que sé que puede ser difícil. Necesito que priorices completamente este proyecto esta semana. ¿Tendrías que volver para el miércoles? ”

Además, practique la apreciación buscando la ventaja en los rasgos de sus colegas. Tenga una conversación sincera para explorar cómo terminó aquí, pero lo más importante, para descubrir oportunidades para seguir adelante. Llegue a un entendimiento compartido sobre lo que le está yendo bien en su relación y cómo puede aprovechar esas fortalezas.

Usando la ciencia de la motivación para superar el desprecio.

Si ha reconocido que el desprecio lo está poniendo en la vía rápida para agotarse, puede recuperar la sensación de control al concentrarse en la trifecta de lo que, psicológicamente hablando, comprende un trabajo significativo. La investigación de Daniel Pink, autor del libro Drive, indica que la autonomía, el dominio y el propósito son los tres componentes necesarios para encontrar la felicidad en lo que haces.

Analicemos en qué consiste cada componente y cómo puede aplicarlo.

Autonomía: las personas que son autónomas tienen la libertad de dirigir su vida y sus carreras.

En la práctica, esto significa buscar empleos, u oportunidades dentro de su trabajo actual, que le permitan ejercer el control de alguna manera. Esto podría ser algo aparentemente pequeño, como adaptar sus horas de trabajo para adaptarse a su vida, o en un nivel más grande, tener la libertad de dedicar tiempo a proyectos e ideas que considere importantes.

Dominio: Las personas que buscan el dominio tienen el deseo de mejorar y alcanzar su máximo potencial.

En la práctica, estar motivado por el dominio significa buscar la excelencia y buscar nuevas e innovadoras formas de hacer su trabajo.

Para poner esto en práctica, puede trabajar con un mentor para profundizar su oficio o elegir encargarse de las tareas o un ajetreo lateral. Con tantos libros, podcasts e incluso miles de cursos universitarios gratuitos disponibles, no hay escasez de formas de convertirse en el centro de atención en su campo.

Propósito: las personas que son impulsadas por un propósito están motivadas por algo más grande que ellos mismos, lo que el experto en liderazgo Simon Sinek llama un "por qué". Esto significa cultivar oportunidades que se alinean con sus valores fundamentales. Si te das cuenta de que tu trabajo actual no se superpone con tus valores fundamentales, probablemente sea una gran parte de tu resentimiento.

Vale la pena recordar que si su trabajo actual no lo está haciendo feliz o satisfecho, no está resignado a una vida de miseria. Como señala Perel en un podcast reciente con Lewis Howes, la característica más importante de una relación es que eliges activamente participar en ella. Si puede buscar autonomía, dominio y propósito en su trabajo actual, es probable que encuentre formas de disfrutarlo. Y si no puede, puede ser el momento de buscar algo nuevo: una realización que se abre tantas puertas como se cierra.

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Liderazgo: 5 rasgos de un CEO nato

5 señales de que eres CEO Material

Si te faltan estos fundamentos de carácter, ninguna cantidad de entrenamiento te convertirá en un gran líder.

Por Jessica Stillman
Contributor, Inc.com





¿Los CEOs nacen o se hacen? Según el empresario de capital de riesgo convertido en el principal Ben Horowitz, la mayoría de las habilidades difíciles que se necesitan para sobresalir se convierten en líderes a través de años de experiencia.

Comparando las capacidades críticas del CEO, como dar comentarios difíciles, al aprendizaje del movimiento antinatural de levantar el pie de la espalda por primera vez en el boxeo, afirma que "en general, a un fundador le lleva años desarrollar el conjunto de habilidades del CEO". En resumen, Horowitz insiste en que los CEOs se hacen, no nacen.

Pero solo porque convertirse en un líder excepcional requiere mucha práctica, no significa que todos puedan convertirse en CEO a través del trabajo duro. Si bien invitas a la decepción si crees que algunas personas son simplemente personas naturales en el trabajo, invitas años de esfuerzo desperdiciado si no reconoces también que ciertas mentalidades fundamentales son un requisito previo para comenzar este largo camino de aprendizaje.

¿Qué son? Los expertos sugieren que necesitas definir estos conceptos básicos antes de que puedas comenzar a pensar en ti mismo como un posible material de CEO.

1. Eres curioso y aprendes constantemente.

El primer indicio de que un compromiso con la mejora personal continua es clave para el éxito del liderazgo es el hecho de que casi todos los iconos de negocios que pueda imaginar, desde Warren Buffett y Bill Gates hasta Oprah Winfrey, se describen a sí mismos como una aprendiz perpetuo. Pero si quieres más respaldo cuantitativo para esta idea, también existe.

De acuerdo con The New York Times, las investigaciones muestran que es más probable que llegue a la cima de una organización si ha desempeñado diversos roles, desde finanzas a mercadotecnia, en lugar de tener experiencia acumulada y adquirir experiencia en un solo departamento en el que Me sentí cómodo.

"La evidencia sugiere que el éxito en el mundo de los negocios no se trata solo del poder del cerebro o de escalar un camino lineal hacia la cima, sino de acumular habilidades diversas y mostrar una capacidad para aprender sobre campos fuera de la zona de confort", escribe Neil Irwin, del periódico.

2. Estás dispuesto a sentir que eres la persona más tonta en la habitación.

¿Son los CEOs inteligentes? Claro, dirigir una empresa requiere cierto grado de inteligencia. Pero para los líderes principales, la capacidad de reunir y escuchar cerebros excepcionales es más importante que la potencia mental personal. Un gran liderazgo implica suficiente humildad para respetar los dones de los demás y suficiente confianza para revelar sus propias limitaciones y aceptar su ayuda.

O como lo expresó inteligentemente el empresario Kevin Johnson, debes estar bien y sentirte a veces como la persona más tonta de la sala. "La persona promedio se siente intimidada por personas inteligentes ... Si se le da la opción de pasar una semana en cuarentena con personas realmente inteligentes o personas de inteligencia promedio, el promedio de Jane elegiría personas de inteligencia promedio", escribe.

Sin embargo, si eres el material del CEO, pondrás el aprendizaje y los resultados antes que el ego y te rodearás de lo verdaderamente brillante. Es por eso que Johnson siempre está buscando hacer un amigo súper inteligente. "Me hacen sentir inadecuado y, a veces, simplemente estúpido, pero estoy bien con eso, porque sé que aprendo mucho de ellos", explica.

3. Puedes saber que un sueño es una locura, pero perseguirlo de todos modos.

¿Cómo se enfrenta el riesgo Elon Musk, líder de algunas de las empresas más importantes del mundo? Él no lo ignora. De hecho, recientemente le dijo a un entrevistador que está absolutamente aterrorizado por los enormes riesgos inherentes en la persecución de proyectos demenciales como la colonización de Marte. "Siento mucho miedo", informó.

Pero frente a terribles probabilidades, no recurre al optimismo irracional. Reconoce la probabilidad de fracaso y evalúa con precisión la larga lista de riesgos a los que se enfrenta, pero luego procede de todos modos. "Cuando comencé a usar SpaceX, pensé que las probabilidades de éxito eran menores al 10 por ciento, y simplemente acepté que en realidad probablemente lo perdería todo. Pero que tal vez lograríamos algún progreso", continuó.

Este extraño acoplamiento de la evaluación de riesgo con los ojos abiertos y la disposición a atreverse de todos modos es un sello distintivo de los grandes CEO, según Robert Scoble, quien estudia a los CEO de Rackspace. El director general ideal, escribió en Quora, tiene "la seguridad de la consecución de los objetivos a largo plazo y, al mismo tiempo, se muestra nervioso sobre la posibilidad de alcanzar hitos a corto plazo. Esta mentalidad esquizofrénica garantiza que un empresario mantenga una creencia inquebrantable en la manifestación de su visión, mientras que dando por sentado la ejecución de las tareas más básicas de su startup ".

4. Tiendes a obsesionarte.

Algunos llaman a esta pasión de calidad. Otros se refieren a él como enfoque. Pero sea cual sea el término que quiera usar, ser un gran CEO requiere la capacidad (si no es una compulsión innata) de aferrarse a preguntas o problemas interesantes, evitar las distracciones y trabajar sin descanso hasta que tenga una solución.

Como un joven programador, Bill Gates, por ejemplo, fue famoso por trabajar en su teclado hasta que se quedó dormido, todavía sentado. Cuando despertó, simplemente miró hacia arriba, se orientó durante unos segundos y comenzó a trabajar de nuevo. El CEO de GoPro, Nick Woodman, persiguió su sueño de un mejor video de surf de manera obsesiva, a través de meses de intensa experimentación.

Quizás el fundador de Dropbox, Drew Houston, describió mejor esta calidad, utilizando la metáfora de una pelota de tenis. "La pelota de tenis se trata de encontrar aquello con lo que estás obsesionado", dijo. "Las personas más exitosas y los emprendedores exitosos que conozco están obsesionados con resolver un problema que realmente les importa. Utilizo la pelota de tenis para esa idea debido a mi perro, que se vuelve loca y obsesionada con su cara cuando lanza el pelota para ella ".

¿Tiene una mirada loca en su ojo cuando detecta un problema que necesita solución?

5. Puedes contar una historia cautivadora.

Desea dirigir un negocio, no escribir un exitoso programa de televisión, entonces ¿por qué la capacidad de contar una gran historia es tan importante para el éxito como CEO? Debido a que los humanos son famosos por su impermeabilidad a la lógica (basta con mirar cualquier discusión política, si necesita pruebas). Si quieres cambiar de opinión y convencer a la gente de que te siga, necesitarás apelar a la emoción. Y nada despierta nuestras emociones tanto como un gran cuento.

"Los CEOs tienen que lidiar con grupos de interés en conflicto", dijo Scoble. "Los clientes a menudo quieren algo que los inversores no quieren. Así que un buen director general es realmente excelente para convencer a otras personas de que se comprometan, incluso a cambiar las opiniones de la gente".

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