La desigualdad del ingreso y la mentalidad del emprendedor

Fundadores de Silicon Valley que crecieron pobres no pueden sacudir "la mentalidad de la desigualdad"


La desigualdad de ingresos tiene efectos a largo plazo de los fundadores de startups. (Reuters / Ints Kalnins)


ESCRITO POR 
Ricky Yean
OBSESIÓN
Publicado en Quartz

Yo crecí en la pobreza al igual que mi inicio cofundador David Tran. Por eso, cuando se habla en Silicon Valley se volvió hacia la desigualdad de ingresos hace poco, nuestros oídos se animaron. Por un momento, nuestros dos mundos fueron colisionando.
"En estrecha relación con la pobreza es la falta de movilidad social", Paul Graham, quien co-fundó el acelerador de inicio de Y Combinator, escribió en un post en su sitio web. "He visto esto mismo: usted no tiene que crecer rico o incluso de clase media alta de hacerse rico como fundador de inicio, pero pocos fundadores de éxito creció desesperadamente pobre."
Graham estaba en lo cierto. Es una verdad que estamos íntimamente conscientes de los fundadores como inicio. No sólo son las tarjetas apiladas contra nosotros para incluso tener la oportunidad de encontrarse un inicio, pero la construcción y el mantenimiento de una empresa que está "diseñada para crecer rápido" es especialmente difícil si usted creció desesperadamente pobre. David y yo hemos estado tratando con este problema desde el inicio de nuestra empresa en 2010, y hemos conseguido bastante bueno en ello. Nuestro principal problema es lo que David y yo llaman la desigualdad mentalidad. Para realmente entender, tengo que poner en mis zapatos. Deja que te lleve en un viaje personal.

Viniendo a Ámerica

Cuando tenía 11 años, me mudé de Taiwán a los Estados Unidos con mi papá. Cogí el idioma Inglés. Mi padre no lo hizo. Él también no funcionaba, así que empecé a hacer todo tipo de trabajos cuando tenía 14. Además de eso, me di todas las tareas que Inmigrante niños están familiarizados, incluyendo traducción o simplemente manipular todos los negocios con los propietarios, las facturas , los servicios del gobierno, y los seguros. Yo era inteligente, pero yo no era muy buena en la escuela. Sin saber el idioma definitivamente no ayudó. Mis resultados de las pruebas estandarizadas eran bastante malo que cuando me decidí a tomar más en serio mis estudios en la escuela secundaria, mi consejero me desalentó activamente de tomar aunque sea un curso a nivel de honores. Tuve que llevar a mi padre a la oficina al día siguiente y le dije que decir algunas palabras en mandarín, mientras que yo sólo exigí que me pongo pongo en una clase de Inglés honores nivel.

Cuando me decidí a tomar más en serio mis estudios en la escuela secundaria, mi consejero me desalentó activamente de tomar aunque sea un curso a nivel de honores.

Tengo una B en esa clase, y eso fue suficiente para que empiece a tomar algunos cursos de AP del año que viene. Lectura re fui suficientemente preparados y no sabía cómo aprender, así que básicamente comprometido a dormir sólo tres horas por la noche y los mismos capítulos en el libro de texto tres veces para obligarme a memorizar el material. Llegué a la escuela todos los días con los ojos inyectados en sangre. Una vez que tiene una calva inducida por el estrés que era bastante embarazoso, así que aprendió a desarrollar un sentido del humor.
Me enteré de los SATs en décimo grado. Tomé una prueba simulada, obtuvo alrededor de un 900 (de 1600) y entró el pánico. Tomé el dinero que ganaba, y en vez de ayudar a pagar las cuentas, que pagué por unas pocas clases SAT en Elite Educación Prep en mi barrio. Cuando llegó el momento de renovar, yo les dije que no podía pagar más, pero la gente asombrosa en Elite decidí a dejarme tomar clases gratis y me suministra con todos los materiales de estudio. Me anoté en última instancia lo suficientemente alto que pusieron mi foto en la ventana en el mercado a más estudiantes.

Una educación de élite

Se puede imaginar la suerte que me sentí cuando me metí en la Universidad de Stanford en básicamente un viaje completo. Pasé mi primer año perpetuamente golpeó impresionante. Todas estas personas increíbles con quien hablar. Todos estos grandes recursos para el acceso. Stanford creado con éxito una burbuja física y financiera a mi alrededor para que, por primera vez en mi vida, yo no tuve que pensar mucho sobre el dinero. Eso fue muy empoderamiento. Sentí que yo era igual que mis compañeros y que podía hacer cualquier cosa. No puedo enfatizar esto lo suficiente, así que sólo voy a decirlo de nuevo. Durante mi primer año en Stanford, me sentí tan empoderada yo creía que podía hacer cualquier cosa.
Por supuesto, eso era una ilusión.

Cuando estás en una mala racha, miras a tu alrededor y encontrar más formas de mostrar a ti mismo que no eres lo suficientemente bueno.

Realidad configurar rápidamente. Me tomé un curso electivo en la política africana contemporánea mi primer trimestre y recibí una C + a pesar de la inflación de grado. Yo no sabía cómo hablar en una pequeña clase, basado en el debate de 12 estudiantes. Estaba asustado. Yo estaba tranquilo. No sabía leer ni descremada el volumen de lectura que nos dieron, así que estaba siendo estúpida tratando de leer Semana materiales 1 palabra por palabra durante la Semana 4. No sabía cómo pensar críticamente sobre lo que estaba leyendo. En un momento, mi profesor de ciencias políticas me sentó en horario de oficina para preguntarme qué estaba mal y cómo podía ayudar. Yo ni siquiera sabía qué decirle.
En el dormitorio, donde me inspiré constantemente por mis compañeros, me di cuenta de que todo el mundo que hablé jugó un instrumento, que me hizo sentir fuera de lugar. En lugar de seguir adelante, examiné el resto de mi dormitorio para ver quién más jugado un instrumento, sólo para saber que yo era el impar hacia fuera. Sólo un niño pobre fuera de lugar. No lo suficientemente bueno.
Segundo año fue cuando todo se vino abajo. Al igual que muchos de mis compañeros, yo no sabía lo que quería hacer. Así como ellos, me decidí a hacer todo. Me uní a un grupo de clubes, mientras que las clases tuvieron más difícil. Muy pronto caí en una depresión. Cuando estás en una mala racha, se empieza a mirar alrededor y encontrar más formas de mostrar a ti mismo que no eres lo suficientemente bueno. Me gustaría ir a las mismas clases que los amigos y dormmates, pero luego me di cuenta de lo rápido que estaban aprendiendo los conceptos, mientras que yo estaba luchando. Le pregunté a uno de ellos que me tutor, e incluso entonces no estaba manteniendo arriba. Además de eso, los compromisos extracurriculares que recogí totalmente me abrumaron, así que eludieron muchos de mis deberes del club.

El problema de dinero

También me di cuenta de que, con el fin de mantenerse al día socialmente, tuve que gastar dinero para participar en una gran cantidad de actividades como ir al cine o viajes de residencia de esquí - y que estaba en la cima de tener que comprar mis propios libros. Recuerdo haber tenido que pedir prestado un par de cientos de dólares de uno de mis mejores amigos mientras solicité otro préstamo para cubrir los gastos. Recuerdo corriendo a la oficina de préstamos estudiantiles a llorar porque me sentía tan mal. Le dije al oficial de préstamo que necesitaba el dinero tan pronto como sea posible porque yo no quería que mi falta de dinero para arruinar amistades la forma en que había arruinado tantas otras cosas antes. Pasé las próximas 48 horas estresados ​​hasta que el dinero del préstamo se presentó en mi cuenta, y luego pagué mi amigo de vuelta. Él sigue siendo uno de mis mejores amigos a este día.

Con el fin de mantenerse al día socialmente, tuve que gastar dinero para participar en una gran cantidad de actividades como ir al cine o viajes de residencia de esquí.

El problema de dinero se cierne sobre mí todo el tiempo que estuve en la escuela. Yo recibo llamadas de casa por el dinero, pero no había mucho que pudiera hacer otra cosa que recoger a un concierto de tutoría en el lateral. Recuerdo arremetiendo contra mi padre por teléfono, ya que no quería que le llevar como equipaje mientras yo estaba tratando de conseguir a través de Stanford como un estudiante "normal". Yo no quiero tener una experiencia de segunda categoría menor. Que tan desesperadamente quería mantener la ilusión de que estaba en pie de igualdad. Quería creer que no había nada que me retenía de logros y que me gustaría conseguir a través de este.
Yo si.

Yo no quería tener una experiencia menor de segunda categoría. Que tan desesperadamente quería mantener la ilusión de que estaba en pie de igualdad.

Fui en un viaje dirigido por Kimber Lockhart y Andi Kleissner para visitar las empresas sociales en el área de la bahía. Aprendí sobre el espíritu empresarial a través de empresas como Kiva y World of Good. Lockhart y Kleissner sugirieron que me uno a las bases, el grupo de estudiantes de Stanford para mentes emprendedoras.
Entonces me enamoré. Asistí a la Escuela de inicio de Y Combinator el mismo año en que Jeff Bezos anunció Amazon Web Services. Terminé encontrando mi lugar en Stanford como el co-presidente de ambas bases y AKPsi, un co-ed fraternidad pre-negocio. Trabajé como un joven capitalista de riesgo de Alsop Louie Partners, donde Stewart Alsop me dio mi primer producto de Apple (su viejo Macbook). Entonces me internaron en Eventbrite, donde Kevin Hartz vio algo en mí que ni siquiera estaba consciente de mí mismo. Empecé a trabajar en proyectos paralelos con una persona muy impresionante que conocí llamado David Tran. Me convertí en "ese tipo" en el campus que era entusiasta sobre el espíritu empresarial. Aprendí a ejecutar, y luego aprendí a conducir. Nuestro proyecto paralelo se convirtió en un inicio que consiguió financiado por Y Combinator. Levantamos dinero y construimos Crowdbooster, y ahora estamos construyendo PRX, con el objetivo de ofrecer servicios de relaciones públicas en la demanda.

La persistencia de la mentalidad de la desigualdad 

Con esta historia en mente, ahora permítanme explicar la desigualdad de pensar y por qué, en palabras de Graham, "muy pocos fundadores exitosos crecí desesperadamente pobre."
Tuve la suerte de que me encontré me encantó el espíritu empresarial, que me ayudó a enfocar mis energías lejos de las clases académicas. Tuve la suerte de que me enteré de que yo era bueno con la gente y me encantó la organización y dirección de equipos para lograr grandes cosas. Tuve la suerte de que no había otros eventos traumáticos que me tiró más a fondo en la parte más profunda. Yo podría haber fácilmente dado en la realidad de los desafíos que enfrenté y abandonado, o simplemente renunciado a la ilusión y ajustado mis metas. En lugar de ello, he optado por iniciar una empresa. Iniciar una empresa fue la declaración definitiva de que quería aferrarse a la ilusión y seguir creyendo que podía hacer cualquier cosa.

El mundo no es claramente la igualdad de condiciones.

Pero como he luchado duro para mantener esta ilusión para mí a lo largo de Stanford y al mismo tiempo la construcción de la puesta en marcha, estoy muy consciente de que hay una desconexión real. El mundo no es claramente la igualdad de condiciones. Sólo a partir de mi propia experiencia personal, puedo ver un montón de código con errores en el sistema operativo de mi mente que no es propicio para la construcción de un arranque exitoso. Éstos son algunos de los problemas con mi modo de pensar por defecto que he tenido que hacer frente a lo largo del tiempo.
Un ejemplo de la mentalidad de la pobreza es reducir al mínimo los conflictos porque estropear es costoso y las oportunidades son difíciles de conseguir. Así que ha sido un reto para mí para aprender a poner mis ideas por ahí y defenderlos. A menudo escucho a la gente tener debates inteligentes en casa con sus padres. Ni siquiera comía en la mesa, porque no teníamos una en el apartamento de un dormitorio que compartía con mi papá. Usted puede imaginar cómo esto se traduce en el lanzamiento de su inicio. La idea de poner mi gran idea por ahí y vigorosamente defendiendo a los inversores que estaban tratando de destrozarlo era nuevo y contrario a la intuición.
En relación con esto, creciendo pobre me hizo menos seguro. Mi madre, que no fue a la universidad, solía decirme: "Nosotros no estamos destinados a tener éxito, así que lo que ha logrado es lo suficientemente bueno!" Ese comentario me quedó grabada. Ahora imagina entrar en una oficina de VC y compitiendo con alguien que creció con acaudalados padres que dijeron, "Si usted no lo cree, puede lograrlo!" Él ha estado convencido de que puede cambiar el mundo, y eso va a mostrar en su campo. No se puede reunir ese tipo de confianza en el acto.

Ser pobre hace que usted sea pésimo en el uso de dinero como un recurso.

Luego está la cuestión de saber cómo manejar los recursos. Ser pobre hace que usted aspira en el uso de dinero como un recurso. Mi tiempo era siempre más barato que crecen, por lo que se acostumbró a que optan por pasar tiempo en lugar de dinero. Tuve que arreglar esta forma de pensar cuando nos levantamos nuestra primera ronda de semillas, pero tardó bastante tiempo. Una simple decisión de contratar a un nuevo empleado, por ejemplo, tomó un tiempo muy largo para el punto de que nos costó el crecimiento.
También me he dado cuenta de la gran diferencia que tiene algunos recursos incorporados pueden hacer. Yo no tenía "amigos y familiares" de dinero para conseguir la puesta en marcha en marcha. De hecho, estoy enviando dinero a mi padre cada mes de la renta miserable saco de mi inicio. Sabiendo que usted tiene "amigos y familiares" de dinero para financiar su puesta en marcha, o incluso un poco de dinero de la familia a la que recurrir cuando fracasas, te hace más fácil tomar riesgos y construir el apetito para el crecimiento. La mayoría de las veces, los posibles fundadores que comparten mis antecedentes opt lugar para trabajar en empleos lucrativos en finanzas o tecnología. Es sólo cuando pueden hacerse cargo de todos los miembros de sus familias que incluso pueden soñar acerca de tomar más riesgos - si alguna vez llegan a ese punto.

La mayoría de las veces, los posibles fundadores que comparten mis antecedentes opta en su lugar trabajar en empleos lucrativos en finanzas o tecnología.

Por último, está la culpa constante. Si usted tiene un título de Stanford y compartir mi experiencia, es muy probable la única persona de su familia puede contar con ayuda. Trabajar una carrera más segura y más rentable sería de ayuda más inmediata a su familia. Es muy irresponsable para seguir la ruta de inicio, e incluso si no tiene éxito en conseguir más allá de todas estas obsesiones, usted comienza a sonar y actuar de manera diferente a las personas con las que crecí. Usted puede incluso conseguir acusado de perder su identidad.
Todo esto contribuye a la desigualdad mentalidad de que los fundadores como David y me tienen que superar. Creemos que esta es una razón por la que hay tan pocos fundadores exitosos que crecieron muy pobre.
Desigualdades tangibles -como la falta de dinero o la falta de acceso a la alta calidad de la educación- obtienen la mayoría de nuestra atención, y con razón. Pero las desigualdades que viven en su mente pueden mantener la cubierta en su contra usted, incluso si te las arreglas para lograr salir del apartamento de una habitación que compartiste con tu papá.
Este es un problema insidioso. Es difícil de discutir, y toma un largo ensayo de explicar.
David y yo consideramos la desigualdad mentalidad un error conocido en el software de nuestro cerebro. Hemos superado muchas de estas cuestiones, y vamos a seguir saltando lejos en ellos. Estamos prueba de que se puede cambiar la forma de pensar de estar. Tal vez podamos ayudar a otros a hacer lo mismo.

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10 errores de gestión en la CEO de Yahoo

Top 10 errores de liderazgo de Marissa Mayer
El CEO de Yahoo, ha perdido la confianza de los empleados y los inversores. Estos son los errores comunes de gestión que debería haber evitado.

 Por Geoffrey James - INC
El editor colaborador, Inc.com@Sales_Source



Marissa Mayer. IMAGEN: Getty Images

Según del domingo del New York Times, Yahoo está a punto de anunciar una gran ronda de despidos en medio de una crisis de confianza en la capacidad del CEO Marissa Mayer para convertir a la empresa.

De acuerdo en parte al artículo y en parte a mis propias observaciones, aquí son enormes errores de Mayer, junto con las lecciones que podemos aprender de ellos:

1. Animar a su estatus de superestrella.

Desde el momento en que dejó Google, Mayer parecía más preocupado con su propia imagen de marca construcción de trabajar en los problemas de Yahoo. El tiempo para ella para criar a su visibilidad pública fue después de que se había fijado Yahoo, no mientras se trataba de un trabajo en progreso.

Lección: La nariz a la muela significa fuera de los reflectores.

2. Usar de chivos expiatorios a los trabajadores remotos.

Primera decisión política importante de Mayer era obligar a los trabajadores a distancia de Yahoo a entrar en la oficina, una acusación implícita fueron goldbricking y la supervisión necesaria. Sin embargo, muchas otras empresas utilizan los trabajadores remotos con éxito. ¿Por qué no Yahoo?

Lección: Cuando una empresa falla, siempre culpar a los líderes, nunca los seguidores.

3. Gratificar la deslealtad.

Para mantener el personal clave de la nave saltar, Mayer ofreció bonos de retención de tamaño considerable. Este resentimiento creado de forma natural entre los empleados que permanecieron leales y también creó un incentivo para los mejores a la gente a buscar en otra parte.

Lección: Si tiene que sobornar a la gente a quedarse, usted está mejor sin ellos.

4. Tratar de mantener los despidos secreto.

Al parecer, en el intento de evitar la mala publicidad, Mayer realizó una serie de despidos clandestinas con base en evaluaciones secretas. Nadie sabía quién sería el próximo o por qué alguien podría ser despedido, la creación masiva generalizada, la paranoia, justificada.

Lección: Un despido debe ser como la cirugía. Corte profundo, hacerlo rápido, y luego tomar tiempo para sanar.

5. Ocultar los procesos de despidos.

En lugar de realizar la cirugía, Mayer sacó los despidos de Yahoo en la muerte por mil cortes. Para hacer las cosas de manera exponencial peor, ella anunció públicamente a toda la sociedad que los despidos habían terminado, luego renegaron y ellos empezaron de nuevo.

Lección: Acuéstese sobre un despido y su credibilidad se ha ido para siempre.

6. El difuminado en los cambios estratégicos.

Durante el pasado año, Mayer, o bien no era capaz de averiguar qué hacer con gran participación de Yahoo en Alibaba o, después de decidir qué hacer, no podía encontrar la manera de hacerlo. El resultado ha sido una empresa en el limbo estratégica y financiera.

Lección: A riesgo de afirmar lo obvio, en su defecto que decidir es decidir a fallar.

7. Diversificar inútilmente.

En un intento bastante obvio para imitar a Google, Mayer trató de empujar a Yahoo en múltiples direcciones, algunos de los cuales parecían tener mucho sentido. Mientras tanto, los cambios que tenía sentido (como mejor correo electrónico) se perdieron en la confusión.

Lección: En los negocios, la imitación es la forma más sincera de fracaso.

8. Establecer horarios sin sentido.

Para darse un respiro, Mayer predijo que "tomaría de tres a cinco años para los esfuerzos de reestructuración de la compañía para mostrar resultados". En la alta tecnología, tres años es una época geológica y cinco años una eternidad próximo.

Lección: Si usted no tiene un plan, no predicen el futuro.

9. El empleo de charlatanes de difusión de logros

El artículo del Times contenía esto desde un ejecutivo de Yahoo: "Todos queremos ganar tanto impacto como nos sea posible y aprovechar las fortalezas existentes de Yahoo." Se habla mucho acerca de la habilidad de gestión de Mayer que continúa empleando un ejecutivo que se puede meter tanto "impacto" y "palanca" en un lugar común de sentido.

Lección: Si no tienes nada que decir, no lo hagas.

10. Motivar a través del miedo.

Decisiones e indecisiones de Mayer por igual parecen calculados para crear tanto miedo como sea posible durante la organización de Yahoo. El resultado ha sido un éxodo totalmente previsible de talento, creando así una espiral descendente.

Lección: Sic Transit Gloria Marissae.

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Liderazgo implica conversación

Liderazgo es una conversación
Boris Groysberg - Michael Slind
Harvard Business Review




El enfoque de mando y control de la gestión en los últimos años cada vez menos viable. La globalización, las nuevas tecnologías y los cambios en cómo las empresas crean valor e interactuar con los clientes han reducido drásticamente la eficacia de un modelo puramente Directiva, de arriba hacia abajo de la dirección. ¿Qué va a tomar el lugar de ese modelo? Parte de la respuesta está en cómo los líderes manejan la comunicación dentro de sus organizaciones, es decir, la forma en que manejan el flujo de información hacia, desde y entre sus empleados. Comunicación corporativa tradicional debe dar paso a un proceso que es más dinámico y más sofisticado. Lo más importante, ese proceso debe ser conversacional.

Llegamos a esa conclusión, mientras que la realización de un proyecto de investigación reciente que se centró en el estado de la comunicación organizacional en el siglo 21. Durante más de dos años entrevistamos a profesionales de la comunicación, así como los principales líderes en una variedad de organizaciones-grandes y pequeños, de chip azul y puesta en marcha, con fines de lucro y sin fines de lucro, de Estados Unidos e internacionales. Hasta la fecha hemos hablado con cerca de 150 personas en más de 100 empresas. Tanto implícita y explícitamente, los participantes en nuestra investigación mencionaron sus esfuerzos por "tener una conversación" con su gente o su ambición de "avanzar en la conversación" dentro de sus empresas. Basándose en las ideas y ejemplos extraídos de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de liderazgo que llamamos "conversación de la organización."

Los líderes inteligentes de hoy, se han encontrado, comprometerse con los empleados de una manera que se asemeja a una conversación ordinaria de persona a persona más que a una serie de órdenes de lo alto. Por otra parte, inician las prácticas y normas culturales de crianza que inculcan una sensibilidad de conversación a través de sus organizaciones. El principal de los beneficios de este enfoque es que permite a una empresa grande o creciente para funcionar como una pequeña. Al hablar con los empleados, en lugar de limitarse a dar órdenes, los líderes pueden mantener o recuperar parte de la flexibilidad cualidades-operacionales, los altos niveles de compromiso de los empleados, alineación estratégica que apretado permiten la creación de empresas que superan a sus rivales más establecidos.

La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Pero la proximidad mental o emocional es esencial.

En el desarrollo de nuestro modelo, hemos identificado cuatro elementos de la conversación de la organización que reflejan los atributos esenciales de la conversación interpersonal: la intimidad, la interactividad, la inclusión y la intencionalidad. Los líderes que alimentan sus organizaciones a través de las prácticas basadas en la conversación, no necesitan (por así decirlo) salpican estos cuatro íes. Sin embargo, como hemos descubierto en nuestra investigación, estos elementos tienden a reforzarse mutuamente. En el extremo, que se unen para formar un único proceso integrado.

Intimidad: Conseguir acercarse

Conversación personal prospera en la medida que los participantes se quedan cerca de la otra, en sentido figurado y literal. La conversación organizacional, de manera similar, requiere líderes para minimizar las distancias-institucionales, actitudinales, ya veces espaciales, que por lo general los separan de sus empleados. Cuando la intimidad conversacional prevalece, los que tienen autoridad en la toma de decisiones buscan y ganan la confianza (y por lo tanto la atención) de los que trabajan bajo esa autoridad. Lo hacen cultivando el arte de escuchar a la gente en todos los niveles de la organización y por aprender a hablar con los empleados directamente y auténticamente. La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Tampoco es esencial. Qué es esencial es la proximidad mental o emocional. Los líderes adeptos a la conversación bajan de sus pedestales corporativos y luego paso a la altura del desafío de comunicar personalmente y de forma transparente con su gente.

Esta intimidad distingue conversación organizacional a partir de formas de largo estándar de la comunicación corporativa. Se cambia el enfoque de una distribución descendente de la información a una central de abajo hacia arriba de las ideas. Es menos corporativa en el tono y más informal. Y es menos acerca de la emisión y la toma de pedidos de aproximadamente el hacer y responder preguntas.

La intimidad conversacional puede manifestarse de varias formas -entre ellos ganando confianza, escucha bien, y conseguir personal.

Ganando confianza.

Donde no hay confianza, no puede haber intimidad. Para todos los efectos prácticos, lo contrario también es cierto. Nadie va a sumergirse en un intercambio sincero de opiniones con alguien que parece tener una agenda oculta o una manera hostil, y cualquier discusión que no se desarrollan entre dos personas será gratificante y sustantivo en la medida en que cada persona puede tomar el otro en valor nominal.
Pero la confianza es difícil de lograr. En las organizaciones se ha hecho especialmente difícil para los empleados a poner la confianza en sus líderes, quienes ganan sólo si son auténticos y directo. Eso puede significar abordar temas que se sienten fuera de límites, como los datos financieros sensibles.

Athenahealth, un proveedor de tecnología de registros médicos, ha ido tan lejos como para tratar a cada uno de sus empleados como una "información privilegiada" en el sentido jurídico estricto del término. Insiders se definen como los empleados encargados de la información estratégica y financiera que podrían afectar materialmente las perspectivas de negocio de la compañía y por lo tanto su precio, una acción de estado normalmente concederá solamente a funcionarios de primer nivel. Abrir los libros a tal grado fue un movimiento arriesgado, desalentados por los suscriptores de la compañía y mal visto por la SEC. Pero los líderes de athenahealth querían empleados para convertirse en información privilegiada en algo más que el sentido normativo; que querían que fueran totalmente involucrados en el negocio.

El escuchar bien.

Los líderes que toman conversación organizacional serio saben cuándo dejar de hablar y empezar a escuchar. Pocos comportamientos aumentan la intimidad de conversación tanto como la atención a lo que dice la gente. La verdadera atención las señales de respeto a las personas de todos los rangos y funciones, un sentido de curiosidad, e incluso un grado de humildad.

El presidente y CEO de Duke Energy, James E. Rogers, instituyeron una serie de lo que él llamó "sesiones de escucha" cuando era el director general y presidente de Cinergy (que más tarde se fusionó con Duke). Reunión con grupos de 90 a 100 directivos en sesiones de tres horas, se invitó a los participantes a plantear cuestiones urgentes. A través de estas discusiones que espigar información que de otro modo podrían haber escapado a su atención. En una sesión, por ejemplo, que escuchó de un grupo de supervisores acerca de un problema relacionado con la compensación desigual. "¿Sabes cuánto tiempo habría tomado para que eso burbuja en la organización?", Pregunta. Habiendo escuchado directamente de los afectados por el problema, podría ordenar a su departamento de recursos humanos para encontrar una solución inmediata.

Volviéndolo personal.

Rogers no sólo invitó a la gente a sus preocupaciones acerca de la empresa, sino también solicitó retroalimentación sobre su desempeño. Pidió a los empleados en una sola sesión a grado él en una escala de la A a la F. Los resultados, registrados de forma anónima, de inmediato apareció en una pantalla para que todos vean. Las notas eran en general buena, pero menos de la mitad de los empleados estaban dispuestos a darle una A. Se tomó en serio las votaciones y comenzaron a realizar el ejercicio con regularidad. Él también comenzó a hacer preguntas abiertas acerca de su rendimiento. Irónicamente, se encontró con que "comunicación interna" fue el ámbito en el que el mayor número de participantes creía que tenía que mejorar. A pesar de que Rogers trató de acercarse a los empleados a través de la conversación de la organización, una quinta parte de su pueblo le insistían para acercarse todavía. La verdadera escucha consiste en tomar lo malo con lo bueno, que absorbe la crítica, incluso cuando es directo y personal, e incluso cuando los entrega que funcione para usted.

En Exelon, un proveedor de energía con sede en Chicago, una forma muy personal de la conversación de la organización surgió de un proyecto destinado a llevar los valores corporativos de la empresa con vida para sus empleados. Declaraciones Valores normalmente hacen poco para inculcar la intimidad; que están generalmente descartados como acaba de hablar. Así Exelon experimentó en su comunicación sobre la diversidad, un valor fundamental: Se utiliza una serie de clips cortos de vídeo-sin aspavientos, sin pretensión, no hay valores de alta producción máximos líderes hablando sin guión, muy personal, acerca de lo que significaba la diversidad para ellos. Hablaron sobre la raza, la orientación sexual, y otros temas que rara vez se ve en la mesa en una corporación. Ian McLean, a continuación, un ejecutivo de finanzas Exelon, habló de crecer en Manchester, Inglaterra, el hijo de una familia de clase trabajadora, y sintiendo el aguijón de los prejuicios de clase. En respuesta a una pregunta sobre un momento en que se sentía "diferente", describió va a trabajar en un banco donde la mayoría de sus colegas tenían antecedentes de clase alta: "Mi acento era diferente ... .I no estaba incluido, que no estaba invitado, y me hizo pensar que no era tan inteligente como lo fueron ... .I no quería que nadie más para sentir que [así] a mi alrededor. "Tales historias sin adornos hacen una fuerte impresión en los empleados.

Interactividad: Promoviendo el diálogo

Una conversación personal, por definición, implica un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. El sonido de una persona que habla no es, obviamente, una conversación. Lo mismo se aplica a la conversación de la organización, en la que los líderes hablan withemployees y no sólo tothem. Esta interactividad hace que la conversación abierta y fluida en lugar de cerrado y directiva. Implica rehuyendo la simplicidad de monólogo y abrazar la vitalidad impredecible de diálogo. La búsqueda de la interactividad refuerza, y se basa en, la intimidad: Los esfuerzos por reducir la disparidad entre los empleados y sus líderes fracasarán si los empleados no tienen las herramientas y el apoyo institucional que necesitan para hablar y (en su caso) hablar de nuevo.

En parte, un cambio hacia una mayor interactividad refleja un cambio en el uso de canales de comunicación. Durante décadas, la tecnología hace que sea difícil o imposible para apoyar la interacción dentro de las organizaciones de cualquier tamaño apreciable. Los medios de comunicación que las empresas utilizan para lograr escala y eficiencia en sus comunicaciones de impresión y difusión, en particular, operado en una sola dirección. Pero nuevos canales que han alterado la estructura de un solo sentido. La tecnología social da a los líderes y sus empleados la capacidad de invertir un entorno organizacional con el estilo y el espíritu de la conversación personal.
Sin embargo, la interactividad no es sólo una cuestión de encontrar e implementar la tecnología adecuada. Igualmente, si no más importante es la necesidad de reforzar los medios de comunicación social con el pensamiento social. Con demasiada frecuencia, la cultura prevaleciente de una organización trabaja en contra de cualquier intento de transformar la comunicación corporativa en un asunto de dos vías. Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir. En algunas empresas, sin embargo, los líderes han fomentado una cultura genuinamente interactivos-valores, normas y comportamientos que crean un espacio acogedor para el diálogo.

Para ver cómo funciona la interactividad, considere Cisco Systems. Da la casualidad de Cisco fabrica y vende diversos productos que caen bajo el paraguas de la tecnología social. Al usar internamente, su gente han explorado los beneficios de la alta calidad que permite la comunicación de ida y vuelta. Uno de esos productos, TelePresence, simula una reunión en persona mediante la transmisión de vídeo se alimenta entre las localidades. Múltiples pantallas grandes crean un efecto envolvente, y las mesas de reuniones especialmente diseñadas (en una configuración ideal) de espejo uno del otro para que los usuarios se sienten como si estuvieran sentados en la misma pieza de mobiliario. En cierto sentido, se trata de una versión más robusta de un chat de vídeo basado en la web, con ninguno de los retrasos o contratiempos que suelen mar de vídeo en línea. Más importante aún, los maestros de la cuestión fundamental de la escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las interacciones a distancia, encontraron que si la imagen en pantalla de una persona es menor de 80% de su verdadero tamaño, los que ven la imagen están menos comprometidos en hablar con esa persona. Participantes TelePresence aparecen a tamaño natural y pueden mirar el uno al otro a los ojos.

TelePresence es una herramienta sofisticada tecnología, pero lo que permite es la recuperación de, dar y tomar espontánea inmediata. Randy Pond, vicepresidente ejecutivo de Cisco de las operaciones, procesos y sistemas, piensa que este tipo de interacción ofrece el beneficio de la "totalidad" de conversación, un concepto que ilustra para nosotros con una anécdota. Sentado en su escritorio para una conferencia de vídeo un día, se podía ver canales de vídeo de varios colegas en la pantalla del ordenador cuando hizo un comentario en el grupo y participante "sólo hay que poner la cabeza entre las manos", presumiblemente en la consternación, y, presumiblemente, no teniendo en cuenta que la charca podía verlo. "Le dije: 'Yo puedo verte'", nos dijo Pond. "'Si no está de acuerdo, me dicen.'" Pond fue capaz de comprometerse con su colega escéptica para obtener la "historia completa". Una forma menos interactivo de la comunicación podría haber producido tal información con el tiempo, pero mucho menos eficiente.

En el meollo de la cultura de comunicación de Cisco es su CEO, John Chambers, quien tiene varios foros para mantenerse en contacto con los empleados. Sobre cada dos meses, por ejemplo, lleva una "charla de cumpleaños," abierto a cualquier empleado de Cisco cuyo cumpleaños cae en el período de dos meses relevante. Los altos directivos no son invitados, a fin de mantener su presencia a los asistentes de hablar abiertamente. Cámaras también graba un video blog sobre una vez al mes, un breve mensaje, improvisación entrega por e-mail a todos los empleados. El uso del vídeo le permite hablar a su pueblo directamente, de manera informal, y sin un guión; sugiere inmediatez y genera confianza. Y a pesar de la inherente unidireccional naturaleza de un blog de video, cámaras y su equipo han hecho que sea interactivo, invitando a los mensajes de vídeo, así como comentarios de texto de los empleados.

Inclusión: Ampliar los roles de los empleados

En su mejor momento, conversación personal es un esfuerzo de igualdad de oportunidades. Permite a los participantes a compartir la propiedad de la sustancia de su discusión. Como consecuencia, pueden poner sus propias ideas y, de hecho, sus corazones y sus almas a la arena conversacional. Conversación Organizacional, por la misma razón, hace un llamamiento a los empleados a participar en la generación de contenido que conforma la historia de una empresa. Líderes Inclusive, contando los empleados entre los comunicadores oficiales o cuasi-oficiales de la empresa, a su vez aquellos empleados en socios de pleno derecho de la conversación. En el proceso, tales líderes elevar el nivel de compromiso emocional que los empleados dan vida a la empresa en general.

Inclusión añade una dimensión crítica a los elementos de la intimidad y la interactividad. Mientras que la intimidad implica los esfuerzos de los líderes de acercarse a los empleados, la inclusión se centra en el papel que desempeñan los empleados en ese proceso. También se extiende la práctica de interactividad al permitir a los empleados para ofrecer sus propias ideas, a menudo en compañía canales oficiales, en lugar de simplemente parando las ideas que los demás presentes. Les permite servir como proveedores de contenido de primera línea.


En el modelo de comunicación corporativa estándar, altos ejecutivos y profesionales de la comunicación monopolizan la creación de contenidos y mantener un estricto control sobre lo que las personas escriban o digan en los canales oficiales de la compañía. Pero cuando un espíritu de inclusión se afianza, los empleados contratados pueden adoptar nuevas e importantes funciones, la creación de contenidos propios y de actuar como embajadores de la marca, líderes de opinión, y narradores.

Embajadores de la marca.

Cuando los empleados se sienten apasionados por los productos y servicios de su empresa, se convierten en representantes vivos de la marca. Esto puede suceder y sucede orgánicamente un montón de gente le encanta lo que hacen para ganarse la vida y hablarán para arriba en su propio tiempo. Pero algunas empresas promueven activamente ese tipo de comportamiento. Coca-Cola, por ejemplo, ha creado un programa de embajador formal, dirigida a alentar a los empleados para promover la imagen de Coca-Cola y la línea de productos en el discurso y en la práctica. La intranet de Coca-Cola ofrece recursos como una herramienta que conecta a los empleados a actividades voluntarias patrocinadas por la empresa. La pieza central del programa es una lista de nueve comportamientos de embajadores, que incluyen ayudar a la empresa "ganar en el punto de venta" (tomando en sí mismos para escaparates de las tiendas ordenadas en los puntos de venta, por ejemplo), de reinstalación oportunidades de ventas, y presentación de informes casos en los que un minorista ha quedado sin un producto de Coca-Cola.

Lideres fuertes.

Para alcanzar el liderazgo del mercado en un campo del conocimiento, las empresas pueden recurrir a consultores o in-house profesionales para redactar discursos, artículos, libros blancos, y similares. Pero a menudo el pensamiento más innovador se produce en lo profundo de una organización, donde las personas se desarrollan y prueban nuevos productos y servicios. Capacitar a las personas para crear y promover material de liderazgo de pensamiento puede ser una forma inteligente, rápida para reforzar la reputación de una empresa entre los principales actores de la industria. En los últimos años de Juniper Networks ha patrocinado iniciativas para conseguir potenciales líderes de pensamiento de sus laboratorios y oficinas y en los lugares públicos en los que expertos de la industria y los clientes pueden ver ellos apuntalan su materia intelectual. Los ingenieros de la compañía están trabajando en la próxima ola de silicio y sistemas de hardware y pueden ofrecer visión de las tendencias. Para comunicar su punto de vista a las audiencias pertinentes, Juniper les envía a las conferencias nacionales e internacionales de tecnología y hace arreglos para que puedan cumplir con los clientes en los centros de información de gestión de la empresa.

Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir.

Narradores.

La gente está acostumbrada a oír profesionales de la comunicación corporativos cuentan historias acerca de una empresa, pero no hay nada como escuchar una historia directamente de las líneas del frente. Cuando los empleados hablan de su propia experiencia, sin editar, el mensaje vuelve a la vida. El gigante de almacenamiento informático EMC provoca activamente historias de su gente. Los líderes ven a ellos para obtener ideas sobre cómo mejorar el rendimiento del negocio y de pensamientos acerca de la propia empresa. El punto es inculcar la noción de que las ideas son bienvenidas de todos los rincones. A modo de ejemplo, en 2009 la compañía publicó The Experience, una de 250 páginas mesa de café libro Working Mother escrito por y para EMCers sobre el tema de ser a la vez un empleado del éxito de EMC y un padre. El proyecto, iniciado en el frente de batalla, fue defendida por Frank Hauck, entonces el vicepresidente ejecutivo de marketing global y calidad al cliente. No es inusual para una compañía grande como EMC para producir un libro así como un proyecto de vanidad, pero esto no fue un esfuerzo de comunicación corporativa; fue un esfuerzo impulsado por los pares, dirigido por los empleados. Varias decenas de EMCers también escriben blogs, muchos en sitios públicos, que expresan sus pensamientos sin filtro sobre la vida en la empresa y que comparten sus ideas acerca de la tecnología.

Por supuesto, la inclusión significa que los ejecutivos ceden una buena cantidad de control sobre cómo la empresa está representada en el mundo. Pero el hecho es que los cambios culturales y tecnológicos han erosionado que el control de todos modos. Te guste o no, cualquiera puede empañar (o polaco) la reputación de su compañía adecuada de su cubo, simplemente por correo electrónico a un documento interno a un periodista, blogger, o incluso un grupo de amigos, o mediante la publicación de sus pensamientos en un foro en línea. Así líderes incluyentes están haciendo una virtud de la necesidad. Scott Huennekens, el CEO de Volcano Corporation, sugiere que un enfoque más flexible a la comunicación ha hecho la vida organizacional menos sofocante y más productivo de lo que solía ser. El libre flujo de la información crea un espíritu más libre. Algunas empresas tratan de establecer algunas expectativas básicas. Infosys, por ejemplo, el reconocimiento de su falta de control sobre la participación de los empleados en las redes sociales, le dice a los empleados que puedan estar en desacuerdo, pero les pide no ser desagradable.

Y muy a menudo, los líderes han descubierto, un sistema de autorregulación por parte de los empleados llena el vacío dejado por el control de arriba hacia abajo. Alguien sale con una declaración escandalosa, la comunidad responde, y el sentimiento general se balancea de nuevo al centro.

Intencionalidad: Perseguir una Agenda

Una conversación personal, si es verdaderamente rica y gratificante, estará abierta, pero no sin rumbo; los participantes tendrán una idea de lo que esperan lograr. Podrían tratar de entretener a los demás, o para convencer a los demás, o para aprender unos de otros. En ausencia de tal intención, una conversación o bien deambular o correr en un callejón sin salida. Intención confiere orden y significado incluso en las formas más flojas y más digresivas de la charla. Este principio se aplica a la conversación de la organización, también. Con el tiempo, las muchas voces que contribuyen al proceso de comunicación dentro de una empresa deben converger en una sola visión de lo que la comunicación es para. Para decirlo de otra manera: La conversación que se desarrolla dentro de una empresa debe reflejar una agenda compartida que se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa.




La intencionalidad se diferencia de los otros tres elementos de la conversación de la organización en un aspecto clave. Mientras que la intimidad, la interactividad y la inclusión de todo servirá para abrir el flujo de información e ideas dentro de una empresa, la intencionalidad trae una medida de cierre a ese proceso: permite a los líderes y empleados para derivar la acción estratégica relevante desde el tira y afloja de la discusión y debate.

La intencionalidad conversacional requiere líderes de transmitir principios estratégicos no sólo mediante la afirmación de ellos, pero explicando ellos, mediante la generación de consentimiento en lugar de mando de asentimiento. En este nuevo modelo, los líderes hablan mucho y de forma explícita con los empleados acerca de la visión y la lógica que subyace toma de decisiones ejecutivas. Como resultado, la gente de todos los niveles a obtener una visión panorámica de donde su empresa se encuentra dentro de su entorno competitivo. En pocas palabras, se convierten en asuntos conversantin de la estrategia organizacional.

Una forma de ayudar a los empleados a entender la estrategia de gobierno de la empresa es que ellos tienen una parte en su creación. El equipo de liderazgo en Infosys ha llevado a la inclusión de una amplia gama de trabajadores en proceso anual de estrategia de desarrollo de la compañía. A finales de 2009, como líderes de Infosys comenzaron a construir una estrategia organizativa para el año fiscal 2011, se invitó a personas de todos los rangos y la división de la empresa a participar. En particular, explica Kris Gopalakrishnan, cofundador y copresidente ejecutivo, pidieron a los empleados quieres enviar ideas sobre "las tendencias de transformación importantes que vemos que afecta a nuestros clientes." El uso de esas ideas, los planificadores estratégicos de Infosys se acercó con una lista de 17 tendencias, que van desde el crecimiento de los mercados emergentes para el creciente énfasis en la sostenibilidad del medio ambiente. Luego crearon una serie de foros en línea en el que los empleados podrían sugerir cómo hacer coincidir cada tendencia con varias soluciones para los clientes que la empresa puede ofrecer. La tecnología y las redes sociales permitieron la participación de abajo hacia arriba a través de la empresa.

En 2008 Kingfisher plc, minorista de mejoras para el hogar tercera mayor del mundo, comenzó a perseguir una nueva estrategia para transformar un grupo de unidades de negocio históricamente discretos en "un equipo", en parte a través de la conversación de la organización intencional. Para iniciar el esfuerzo, líderes de la compañía celebró un evento de tres días en Barcelona para los ejecutivos de venta. En el segundo día todo el mundo participaron en una sesión de 90 minutos llamado Compartir en el mercado, que pretendía emular un clásico bazar oriental Mediterráneo o Medio. Un grupo de participantes, llamados "proveedores", se puso delantales, y cada persona se situó en uno de los 22 puestos, listos para dar una perorata acerca de una práctica de negocio desarrollado por la gente en su parte de la organización del martín pescador. Esencialmente eran proveedores de ideas.

Otro comité ejecutivo del grupo-miembros sirvieron como facilitadores, deambulando por los pasillos y ofrecer palabras de aliento. La tercera y más grande grupo actuó como compradores, pasando de un puesto a otro, el examen de la "mercancía", y de vez en cuando "comprar" una de las ideas. El uso de chequeras especiales emitidos para este propósito, los compradores podrían elaborar hasta cinco controles de cada uno para pagar por las mercancías de los proveedores. Dichas operaciones no tenían la fuerza más allá de los confines de la sesión, pero que transmiten un fuerte mensaje a los proveedores: ¿Qué me estás diciendo es impresionante. La esencia del mercado fue el intercambio peer-to-peer de las mejores prácticas en un ambiente informal, desordenado y ruidoso. Pero la idea era también para tratar la conversación como un medio para un fin de utilizarlo para lograr la alineación estratégica a través de un grupo diverso de participantes. Conversación que sucede en todas las empresas, ya sea a reconocer o no. Eso siempre ha sido así, pero hoy en día la conversación tiene el potencial de extenderse mucho más allá de sus paredes, y es en gran medida fuera de su control. Los líderes inteligentes encontrar maneras de utilizar conversación para gestionar el flujo de información en una, de manera abierta honesto. Unidireccional de mensajes de difusión es una reliquia, y materiales de marketing slick tener poco efecto en los empleados como lo hacen en los clientes. Pero la gente va a escuchar a la comunicación que es íntimo, interactivo, incluyente, e intencional.

Una versión de este artículo apareció en la edición de junio 2012 de la Harvard Business Review.

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CEO de Uber: "Los ingenieros son los mejores emprendedores"

Que las cagadas pasan
"Los ingenieros son los mejores fundadores": CEO de Uber dice a los estudiantes del IIT



Por Madhura Karnik - Quartz

Temprano ayer por la tarde (19 de enero), unos 3000 estudiantes y pico llenaron la sala de la convocatoria del Instituto Indio de Tecnología (IIT), Bombay, para escuchar a un hombre: el fundador y CEO de una de las startups más valiosas del mundo, Uber .
Travis Kalanick-cuya primera parada en la India fue el evento del primer ministro Narendra Modi inicio de la India en Nueva Delhi-subió al escenario con Ronnie Screwvala, un empresario e inversor indio, para una charla de una hora.
Bebiendo de Coca-Cola Light en toda la sesión de preguntas y respuestas, de 39 años de edad Kalanick dio consejos sobre cómo manejar el fracaso, lo que hace un gran empresario y jugaading. También regaló su ID de correo electrónico.
He aquí algunos fragmentos editados de la conversación:

Los ingenieros son los mejores fundadores

Parte del juego (de la construcción de un emprendimiento) es que un problema necesita ser resuelto. Es por eso que estoy tan pro-ingenieros porque el plan de estudios de la ingeniería tiene que ver con romper problemas hacia abajo. Los ingenieros son los mejores fundadores.

Kalanick era un estudiante de ingeniería informática en la Universidad de California, Los Ángeles, antes de abandonar a finales de 1990.

Cómo manejar el fracaso

Cuando te derriban, volver a subir. El fracaso puede ser un estado de ánimo. He tenido situaciones donde guardaba ser derribado durante seis años seguidos y me mantuvo volver a estar arriba.

Sea curioso, vaya de prisa, y sólo hágalo

Tienes que ser curioso. Si quiere hacerlo, entonces usted tiene que empujar hasta que duela. Si no hace daño a continuación, alguien más va a hacerlo. Una vez que encuentre algo que es difícil, pero también hace que alguien vaya "¡guau! ', Eso es impresionante.
Mucha gente tiene buenas ideas. Uber es una buena idea. No sé si fuéramos los primeros en pensar en esta idea, pero estábamos los primeros en hacerlo. Así que tienes que acaba de salir y hacerlo. Usted tiene que tener suficientes agallas para salir y probar.
... Si no puede comunicarse, entonces usted probablemente debería conseguir un co-fundador que puede comunicarse. Tenemos esta cosa a Uber que se llama ajetreo. Cuando llegué a la India y le pedí a mi equipo ¿cómo se llama esto aquí, dijeron que se llama jugaad. Así que ahora tenemos el lema Uber India que siempre se debe jugaading. Incluso si usted es una persona introvertida, si usted no tiene prisa en ti, es mejor encontrar un co-fundador que lo hace. Si usted no tiene suficiente prisa para encontrar un co-fundador quién tiene prisa, entonces va a ser difícil. Tienes que tener un poco de jugada y las cagadas ocurren.

Cómo manejar los inversores

No espere a que su inversor decirte nada. Eso es lo peor que le podía pasar. Piense en la construcción de un negocio como jugar al ajedrez. Está jugando ajedrez y lo está haciendo 80 horas a la semana y por lo que debe conocer la disposición de la tarjeta y usted debería ser cinco o seis movimientos por delante. Y el inversionista que viene en una vez al mes o trimestre y quiere darle consejos no sólo puede entrar y tener alguna idea de lo que maldita la decisión correcta es. Debido a que ni siquiera juegan al ajedrez.
Creo que su trabajo como empresario es ser un jugador experto de ajedrez y ver el movimiento tan adelantado que cuando usted consigue una pregunta formulada por el inversor que, básicamente, va, "que es un movimiento interesante, he pensado en ello, pero aquí hay 1800 razones por las que no funciona. Y aquí está el movimiento que para 3.650 razones es la decisión correcta ".

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Decisiones financieras para un emprendedor

Decisiones financieras acertadas para un emprendedor novato
¿Me interesa apalancarme financieramente? ¿Puedo alargar esta inversión en I+D? ¿Por qué tengo que buscar financiación para futuros desfases de tesorería? 

Rafa Galán - Emprendedores

Incrementa un 15% tus necesidades financieras

Cuando calcules tus necesidades financieras es aconsejable incrementarlas en un 15% para imprevistos. Si tienes más experiencia puedes reducir este porcentaje hasta un 10%, pero tampoco menos. Si tienes dudas y no sabes bien cómo enfocarlo es recomendable que lo incrementes hasta en un 20%. Esto te permite que si las cosas te van mal tener un colchón. Y si te van bien tienes un margen de más tesorería. Y la forma de materializarlo es en una previsión de tesorería, en un fondo de tesorería, un saldo en tesorería que deseablemente debe estar en torno a un 10% y un 15% de gastos imprevistos.

Dimensiona las necesidades de circulante de la empresa

¿Cuánto dinero necesitas realmente cada semana, cada mes, cuando te pones en marcha? Se le da más importancia a la financiación de activos fijos que al margen de maniobra. Se infravalora la necesidad de circulante. No se conoce el tiempo medio de maduración: el círculo completo desde que entra un euro en la empresa, hay un desconocimiento del periodo medio de maduración económica, así como del periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Para prevenirlo, tienes que financiar este desfase.

Analiza tus costes por proyecto y por línea de negocio

Para hacer una buena gestión de la tesorería es necesario dedicarle tiempo a hacer un buen análisis de costes. Sobre todo cuando estás incurriendo en gastos que repercutes a proyectos y que tendrías que recuperar en la facturación de esos proyectos. Esto es muy importante en sectores intensivos en conocimiento: servicios profesionales, consultoría, software... en los que tienes que hacer un diagnóstico, en los que tienes que hacer una propuesta de las necesidades del cliente, que te llevan varios días de trabajo. Necesitas saber cuánto te cuesta ese proyecto, ese trabajo, para poder repercutirlo luego en el precio final.

Obviamente, aunque tú luego tengas un beneficio –costes directos de la ejecución respecto a la facturación–, también incurres en otra serie de costes.

Invierte en I+D a corto

Cuando haces una inversión en I+D tiene que estar en el mercado en un tiempo determinado y no lo puedes alargar más. Porque como lo alargues vas a entrar en sobrecostes que luego te va a costar mucho amortizar. Lo interesante es acotar la inversión: para tal fecha tengo que tener este producto en el mercado y con estos costes de I+D para poder sacarlo a este precio y poder obtener esta rentabilidad.

Las inversiones en I+D hay que amortizarlas en cinco años, a los cinco años penalizan la cuenta de resultados. Y no es lo mismo vender por 10 algo que te ha costado desarrollar 80, que vender por 10 algo que te ha costado 200. Hay que saber valorar bien ese I+D. Hay que planificarlo. Tienes que planificar tu caja: personal y materiales. Y por retorno: afecta a tu Ebitda a futuro.

Apaláncate (si te lo puedes permitir)

Si puedes hacer frente a un crédito o un préstamo participativo, los expertos entienden que es un error poner sólo dinero propio. Si se ponen todos los recursos en el momento inicial y luego hay un impagado, no se va a poder ir a una entidad financiera a pedir dinero. Es mejor un planteamiento 30%-40% o incluso 50%-50%. Te dejas un colchón. Además, es un gasto financiero es deducible. Créate una historia de crédito, un histórico de funcionamiento. Tiene un coste, pero te compensa al ayudarte al diversificar el riesgo.

El apalancamiento financiero es inherente al funcionamiento de una empresa. Las empresas que no se endeudan son empresas que tienen un coste de oportunidad de crecimiento. Es una opción. Si tú tienes una rentabilidad superior al coste del dinero en el mercado, tienes que saber que si no te endeudas estás renunciando a crecimiento. Es una política conservadora, que en tiempos malos se demuestra buena, pero en tiempos de bonanza te puede llevar a perder capacidad competitiva respecto a otras empresas.

Uno de los problemas de los emprendedores novatos es que aplican gran parte de los recursos que tienen en la puesta en marcha del proyecto y cuando están asfixiados en tesorería es cuando ya no pueden poner el dinero para comercializar el proyecto, con lo que se estrangulan ellos mismos. La escasez de recursos en la fase de puesta en escena siempre va a afectar a la política comercial, a los gastos comerciales. Y esos gastos comerciales van a condicionar la entrada en el mercado, y eso va a condicionar la entrada en el proyecto.

¿El consejo? Si puedes pagar deuda, búscala. Mantén un remanente para imprevistos, porque puedes tener problemas de circulante más adelante. Es mejor poner dinero tuyo porque si ya has agotado tu capacidad de endeudamiento previa no te van a dar dinero.

Negocia con tus proveedores

Si tienes una buena relación previa con los proveedores, tienes que negociar con ellos. Hay unos a los que les interesa contar con cash, a otros financiar... tienes que buscar el beneficio para las dos partes. Y si no hay acuerdo, es mejor no trabajar. Si quieren cobrar al contado, pero no te hacen descuentos, no te interesa trabajar con ellos.

Hay proveedores que prefieren caja y te hacen descuentos por pronto pago o extra-pago. Aunque el descuento sea mayor que el coste del banco por un confirming, pero no cuentan con el banco y les paga directamente el cliente. Es importante entenderse.

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Creatividad e inmigración

El secreto del genio inmigrante
Tener su mundo al revés chispea el pensamiento creativo
ILUSTRACIÓN: SKIP STERLING
Por ERIC WEINER - The Wall Street Journal



Busque en la lista de gigantes intelectuales y artísticos de la historia, y se dará cuenta rápidamente algo notable: Muchos fueron inmigrantes o refugiados, desde Victor Hugo, WH Auden y Vladimir Nabokov a Nikolas Tesla, Marie Curie y Sigmund Freud. En la parte superior de este panteón se encuentra el genio de los genios: Einstein. Su "año milagroso" de 1905, cuando publicó no menos de cuatro artículos científicos innovadores, se produjo después de que él había emigrado de Alemania a Suiza.
Perdidos en el debate sobre la inmigración de hoy es este hecho ineludible: Un montón de mentes brillantes floreció en suelo extranjero. Eso es especialmente cierto en los EE.UU., una nación definida por el celo creativo del recién llegado. Hoy en día, los residentes nacidos en el extranjero representan sólo el 13% de la población estadounidense, pero tienen casi un tercio de todas las patentes, y una cuarta parte de todos los premios Nobel otorgados a los estadounidenses.
¿Pero por qué? ¿Qué hay en el acto de volver a poner a orillas-voluntariamente distantes o no-que las chispas genio creativo?
Cuando se pulsa de explicar, por lo general recurrimos a una narración ordenada: desaliñado pero inmigrante determinada, con hambre de éxito, llega a las costas lejanas. Inmigrantes trabaja duro. Inmigrantes se ve reforzada por una familia de apoyo, así como una red más amplia del viejo país. Inmigrante tiene éxito, compra nuevos temas llamativos.
Es una narrativa, pero inspirador también es engañosa. Esa unidad feroz podría explicar por qué los inmigrantes y refugiados a tener éxito en sus campos, pero no explica su creatividad excepcional. No es capaz de explicar su genio.
Recientes investigaciones apuntan a una explicación intrigante. Varios estudios han arrojado luz sobre el papel de "violaciónes de esquema" en el desarrollo intelectual. Una violación de esquema se produce cuando nuestro mundo se gira al revés, cuando las señales temporales y espaciales son descentrado.
En un estudio de 2011 dirigido por la psicóloga holandesa Simone Ritter y publicado en el Journal of Experimental Social Psychology, los investigadores pidieron a algunos temas para preparar el desayuno en el orden "equivocado" y otros para realizar la tarea de la manera convencional. Los que están en el primer grupo-los que participan en un esquema demostraron violación-consistentemente más "flexibilidad cognitiva", un requisito previo para el pensamiento creativo.
Esto sugiere que no es la ambición del inmigrante que explica su creatividad pero su marginalidad. Muchos inmigrantes poseen lo que el psicólogo Nigel Peluquería llama "perspectiva oblicua." Desarraigados de lo familiar, ellos ven el mundo en un ángulo, y esta nueva perspectiva que les permite superar lo meramente talento. Parafraseando al filósofo Schopenhauer: Talento realiza un destino que nadie más puede golpear. Genius realiza un destino que nadie más puede ver.
Freud es un caso clásico. Como un niño pequeño, él y su familia se unió a una inundación de inmigrantes de la periferia del imperio austro-húngaro a Viena, ciudad donde, en 1913, menos de la mitad de la población era nativa. Freud trató de encajar. Llevaba pantalones de cuero y jugó un juego de cartas local llamado tarock, sino como un Judio y un inmigrante, él nunca fue plenamente aceptada. Era un conocedor-outsider, con domicilio lo suficiente más allá de la corriente principal a ver el mundo con ojos frescos pero lo suficientemente cerca para propagar sus ideas.
Marie Curie, nacido y criado en Polonia, fue frustrado por la falta de oportunidades académicas en su tierra natal. En 1891, a los 24 años, emigró a París. La vida era difícil al principio; estudió durante el día y tutelados por las noches. Dos años más tarde, sin embargo, obtuvo una licenciatura en física, el lanzamiento de una carrera estelar que culminó con dos premios Nobel.


Personas excepcionalmente creativas como Marie Curie poseen muchos rasgos, pero su "apertura a la experiencia" es el más importante. 


Excepcionalmente personas creativas como Curie y Freud poseen muchos rasgos, por supuesto, pero su "apertura a la experiencia" es el más importante, dice el psicólogo cognitivo de Scott Barry Kaufman de la Universidad de Pennsylvania. Ese parece ser el caso de sociedades enteras, así.
Considere un país como Japón, que ha sido históricamente entre las sociedades más cerradas del mundo. Examinando el largo tramo de tiempo 580-1.939 mil, Dean Simonton, de la Universidad de California, que escribe en la revista Journal of Personality and Social Psychology, en comparación "afluencia culturales extra" de Japón (de inmigración, viajar al extranjero, etc.) en diferentes épocas con su producción en campos como la medicina, la filosofía, la pintura y la literatura. Dr. Simonton encontró una correlación consistente: la apertura de la mayor de Japón, el mayor de sus logros.
No es necesariamente nuevas ideas desde el exterior que conduzca directamente a la innovación, el Dr. Simonton argumenta. Es simplemente su presencia como un aguijón. Algunas personas comienzan a ver la naturaleza arbitraria de muchos de sus propios hábitos culturales y abrir sus mentes a nuevas posibilidades. Una vez que reconocen que hay otra forma de hacer X o pensando Y, todo tipo de nuevos canales abiertos a usted, dice. "La conciencia de la variedad cultural ayuda a establecer la mente libre", concluye.
Historia confirma. En la antigua Atenas, los extranjeros conocidos como metecos (hoy llamaríamos los extranjeros residentes) contribuyeron poderosamente a la brillantez de la ciudad-estado. Florencia renacentista reclutó los mejores y más brillantes del Imperio Bizantino se desmorona. Incluso cuando la "afluencia culturales extra" llega sin ser invitado, como lo hizo en la India durante el Raj británico, la creatividad da lugar a veces. La mezcla de culturas provocó la "Bengala Renacimiento" de finales del siglo 19.
En un estudio de 2014 publicado en el Diario La creatividad de Investigación, Dr. Ritter y sus colegas encontraron que las personas no deben participar directamente en una violación de esquema con el fin de impulsar su propio pensamiento creativo. Simplemente viendo un actor realizar una tarea "al revés" hizo el truco, a condición de que los participantes identificaron con el actor. Esto sugiere que incluso los no inmigrantes se benefician de la alteridad del recién llegado.
No todas las colisiones culturales final feliz, por supuesto, y no todos los inmigrantes se convierten en genios. La adversidad que impulsa a algunos a la grandeza envía a otros en la desesperación. Pero a medida que luchamos con nuestras propias políticas de inmigración y refugiados, sería prudente para ver la alfombra de bienvenida no como caridad, sino, más bien, como el propio interés. Una vez que la creatividad está en el aire, todos respiramos un aire más estimulante.

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Estrategia y ejecución son la misma cosa

Estrategia y ejecución son la misma cosa
Roger L. Martin - Harvard Business Review

En un artículo reciente, Paul Leinwand, Cesare Mainardi, y Art Kleiner presentan algunos resultados de la encuesta que subraya el hecho bien establecido que pocos líderes (sólo el 8%, de acuerdo a su estudio) son buenos en tanto la creación de buenas estrategias y ponerlas en práctica. Pero parecían ignorar casi por completo un hallazgo muy interesante de su investigación, que es que los líderes que son buenos en la estrategia son casi siempre también bueno en ejecución - en la medida en que hacer una distinción entre los dos es inútil.

Echemos un vistazo a los resultados presentados:




En esta tabla, el eje vertical "ejecución" representa la evaluación de los encuestados acerca de si lo bueno que sucedió realmente en el mercado. El eje horizontal mide si los encuestados creen que el liderazgo proporciona un punto de partida útil en ese esfuerzo. La encuesta presupone, por lo tanto, que lo que sucede en la ejecución se puede separar de manera significativa desde la estrategia.

El problema de hacer esta distinción es que sólo un 1% de los líderes fueron caracterizados como grandes estrategas que ejecutan mal. El hallazgo de los ejecutores de la estrategia es idéntica: sólo el 1% de los líderes son grandes en ejecución y pobres en la elaboración de estrategias. Si hubiera una distinción significativa que debe hacerse entre la estrategia y la ejecución, que se puede esperar los números más grandes en esas células.

Mirando más de cerca no hace sino confirmar las sospechas de que la estrategia y la ejecución no son distinguibles. Del 11% de los líderes que fueron fantásticos "ejecutores" (la fila superior), el 73% (8% del 11%) fueron también grandes estrategas, y sólo el 9% eran estrategas pobres. Del 13% de los líderes describe como grandes estrategas (columna de la derecha), el 62% (8% de 13%) también fueron "grandes ejecutores", mientras que sólo el 8% eran "ejecutores pobres."

De hecho, los encuestados vinculan estrategia y ejecución en todos los niveles de calidad, lo que significa que la línea diagonal domina las respuestas: un total del 35% de los encuestados en el cuadro de pobres de los pobres, otro 23% en el cuadro de la media promedio, y el 8% en el gran gran caja, para un total de 66% de las respuestas.

Es evidente que, en la mente de la mayoría de los encuestados, la grandeza en la estrategia y la ejecución son variables sinónimas, no independientes. Y eso es interesante precisamente porque muchos expertos (entre ellos, tal vez, lienzo, Mainardi y Kleiner, dada la forma en que diseñaron la encuesta) parecen asumir que los dos son diferentes y pasar a dar consejos sobre la mejora de "ejecución", basada en que suposición.

Yo creo que nos darían mejor "ejecución" si dejamos de usar el término y en vez reconocimos que todos en la organización toma decisiones en cuanto a qué hacer y qué no hacer. Llamar a algunos de los opciones "ejecución" está en contradicción con los hechos y puede llevar a conclusiones contraproducentes porque - como argumento en otro lugar - que podría distraer a la gente de pensar en términos de opciones.

Lo mejor liderazgo estratégico ayuda a toda la organización entiende que todas sus decisiones resultan en la estrategia de esa experiencia a los clientes, la creación de un marco por el cual todas las personas en la organización toma las decisiones que él o ella necesita hacer.

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Ramen Profitable: Hacés dinero para comprar fideos y arroz

¿Quieres montar una startup? Consigue financiado por Y Combinator

Paul Graham

Ahora que el término "ramen profitable" se ha generalizado, debo explicar precisamente lo que la idea conlleva.

Ramen Profitable o rentabilidad de fideos y arroz en una startup hace lo suficiente para pagar los gastos de subsistencia de los fundadores. Esta es una forma diferente de la rentabilidad de nuevas empresas se han dirigido tradicionalmente. Rentabilidad tradicional significa una gran apuesta es finalmente dando sus frutos, mientras que la importancia principal de la rentabilidad ramen es que te permite ganar tiempo. [1]

En el pasado, una startup por lo general ser rentable sólo después de subir y pasar un buen montón de dinero. Un hardware sociedad que podría no ser rentable para 5 años, durante los cuales se gastaron $ 50 millones. Pero cuando lo hicieron que podrían tener unos ingresos de $ 50 millones al año. Este tipo de rentabilidad significa el arranque ha tenido éxito.

La rentabilidad de arroz y fideos es el otro extremo: una startup que se convierte en rentable a partir de 2 meses, a pesar de que sus ingresos son sólo $ 3000 por mes, porque los únicos empleados son una pareja de 25 años los fundadores de edad que pueden vivir en casi nada. Los ingresos de $ 3000 al mes no significa que la compañía ha tenido éxito. Pero sí comparten algo con el que es rentable en la manera tradicional: no necesitan recaudar dinero para sobrevivir.

La rentabilidad de fideos y arroz es una idea poco familiar para la mayoría de la gente, ya que sólo recientemente se convirtió en factible. Todavía no es factible para una gran cantidad de nuevas empresas; no sería para la mayoría de nuevas empresas de biotecnología, por ejemplo; pero es para muchas nuevas empresas de software porque son ahora tan barato. Para muchos, el único costo real es los gastos de manutención de los fundadores.

La principal importancia de este tipo de rentabilidad es que ya no está a merced de los inversores. Si usted todavía está perdiendo dinero, entonces eventualmente ya sea que usted tiene que recaudar más o apagar. Una vez que estés ramen rentable esta dolorosa elección desaparece. Todavía se puede recaudar dinero, pero usted no tiene que hacerlo ahora.


* * *


La ventaja más obvia de no necesitar el dinero es que se pueden obtener mejores condiciones. Si los inversores saben que usted necesita el dinero, van a veces se aprovechan de ti. Algunos pueden incluso deliberadamente detener, porque saben que a medida que se le acaba el dinero que va a ser cada vez más flexible.

Pero también hay tres ventajas menos evidentes de rentabilidad ramen. Una es que te hace más atractivo para los inversionistas. Si usted es ya rentable, sobre por pequeña escala, muestra que (a) usted puede conseguir al menos que alguien pague usted, (b) usted es serio sobre la construcción de las cosas que la gente quiere, y (c) que eres disciplinado suficiente para mantener los gastos bajos.

Esto es tranquilizador para los inversores, porque usted ha abordado tres de sus mayores preocupaciones. Es común que financian las empresas que tienen fundadores inteligentes y un gran mercado, y aún así no logran. Cuando estas empresas fracasan, por lo general debido a que (a) la gente no pagar por lo que hicieron, por ejemplo, porque era demasiado difícil de vender a ellos, o que el mercado no estaba lista todavía, (b) los fundadores resolvieron el problema equivocado, en lugar de prestar atención a lo que los usuarios necesitan, o (c) la empresa pasaron demasiado y quemaron a través su financiación antes de que comenzó a ganar dinero. Si usted está ramen rentable, ya estás evitar estos errores.

Otra ventaja de la rentabilidad ramen es que es bueno para la moral. Una empresa tiende a sentirse más bien teórica cuando empiece a ella. Es legalmente una empresa, pero te sientes como si estuvieras mintiendo cuando usted lo llama una. Cuando la gente comienza a pagar cantidades significativas, la compañía comienza a sentirse real. Y sus propios gastos de vida son el hito que se siente más, porque en ese momento el futuro voltea estado. Ahora la supervivencia es el valor por defecto, en lugar de morir.

Una inyección de moral en esa escala es muy valioso en un inicio, ya que el peso moral de la ejecución de un inicio es lo que hace que sea difícil. Startups son todavía muy raros. ¿Por qué no hay más gente lo hace? El riesgo financiero? Un montón de 25 años de edad a salvar nada de todos modos. Las largas horas? Un montón de gente trabaja sólo como largas horas en empleos regulares. Lo que mantiene a la gente de las startups de partida es el temor de tener tanta responsabilidad. Y esto no es un miedo irracional: lo que realmente es difícil de soportar. Cualquier cosa que tenga algo de ese peso que aumentará en gran medida sus posibilidades de sobrevivir.

Un inicio que alcanza la rentabilidad ramen puede ser más probabilidades de éxito que no. ¿Qué es bastante emocionante, teniendo en cuenta la distribución bimodal de los resultados de nuevas empresas: o fallan o hacer un montón de dinero.

La cuarta ventaja de la rentabilidad ramen es el menos obvio, pero puede ser la más importante. Si usted no tiene que recaudar dinero, usted no tiene que interrumpir a trabajar en la empresa que lo haga.

La recaudación de fondos es terriblemente molesto. Tienes suerte si su productividad es un tercio de lo que era antes. Y puede durar meses.

Yo no entendía (o más bien, recuerdo) precisamente la razón por la recaudación de dinero era tan molesto hasta que a principios de este año. Me di cuenta de que nuevas empresas financiamos por lo general se detendría cuando cambiaron a la recaudación de dinero, pero yo no recuerdo exactamente por qué hasta YC recaudó dinero en sí. Tuvimos un tiempo relativamente fácil de la misma; las primeras personas que pregunté dijeron que sí; pero le tomó meses para trabajar en los detalles, y durante ese tiempo tengo casi ningún trabajo real. ¿Por qué? Porque pensé en ello todo el tiempo.

En un momento dado tiende a haber un problema que es el más urgente de una nueva empresa. Esto es lo que usted piensa acerca de lo que te duermas por la noche y cuando se toma una ducha en la mañana. Y cuando se inicia la recaudación de dinero, que se convierte en el problema que piensas. Sólo se toma una ducha en la mañana, y si usted está pensando en los inversionistas durante el mismo, entonces usted no está pensando en el producto.

Mientras que si se puede elegir al levantar el dinero, usted puede escoger un momento en que no estás en el medio de algo más, y es probable que pueda también insistir en que la ronda de cierre rápido. Usted puede incluso ser capaz de evitar que la ronda de ocupar sus pensamientos, si no le importa si se cierra.

* * *


Ramen medios rentables no más que la definición implica. No lo hace, por ejemplo, implica que usted está "bootstrapping" la puesta en marcha, que nunca va a tomar el dinero de los inversores. Empíricamente que no parece funcionar muy bien. Pocas nuevas empresas a tener éxito sin tener inversión. Tal como nuevas empresas obtienen más barato será más común. Por otra parte, el dinero está ahí, esperando para ser invertido. Si startups que necesitan menos, van a ser capaces de hacerlo en mejores condiciones, que los harán más inclinados a tomarla. Que tenderá a producir un equilibrio. [2]

Otra cosa rentabilidad ramen no implica es la idea de Joe Kraus que usted debe poner su modelo de negocio en beta cuando se pone su producto en beta. Él cree que debe conseguir que la gente te pagan desde el principio. Creo que es demasiado restrictivo. Facebook no lo hizo, y han hecho mejor que la mayoría startups. Hacer dinero de inmediato no sólo era innecesaria para ellos, pero probablemente habría sido perjudicial. Yo creo que el gobierno de Joe podría ser útil para muchas nuevas empresas, sin embargo. Cuando fundadores parecen fuera de foco, a veces les sugiero que tratan de conseguir clientes para pagar por algo, con la esperanza de que esta restricción será pinchar en acción.

La diferencia entre la idea y ramen rentabilidad de Joe es que una empresa rentable ramen no tiene que ser ganar dinero de la manera que en última instancia lo hará. Sólo tiene que hacer dinero. El ejemplo más famoso es Google, que inicialmente hizo dinero por licencias búsqueda en sitios como Yahoo.

¿Hay una desventaja de ramen rentabilidad? Probablemente, el mayor peligro es que usted podría convertirse en una empresa de consultoría. Startups tienen que ser empresas de productos, en el sentido de hacer una sola cosa que todo el mundo utiliza. La calidad de la definición de nuevas empresas es que crecen rápido, y la consulta no puede escalar la forma en que un producto pueda. [3] Pero es bastante fácil de hacer $ 3000 al mes de consultoría; de hecho, eso sería una baja tasa para la programación contrato. Así que podría haber una tentación de caer en la consultoría, y diciendo a ustedes eres una startup rentable ramen, cuando en realidad no eres un arranque en absoluto.

Está bien hacer un poco de trabajo de tipo consultoría al principio. Startups por lo general tienen que hacer algo raro al principio. Pero recuerde que la rentabilidad ramen no es el destino. Destino de un inicio es crecer muy grande; rentabilidad ramen es un truco para no morir en el camino.





Notas

[1] Los "ramen" en "ramen rentables" se refiere a ramen instantáneo, que es sólo acerca de la comida más barata disponible.

Por favor, no tome el término literalmente. Vivir en ramen instantáneo sería muy poco saludable. El arroz y los frijoles son una mejor fuente de alimentos. Comience por invertir en una olla de arroz, si usted no tiene uno.

Arroz y frijoles para 2n
  el aceite de oliva o mantequilla
  n cebollas amarillas
  otras hortalizas frescas; experimentar
  Dientes de ajo 3n
  n latas de 12 oz blanco, renales, o frijoles negros
  n cubos de carne Knorr o caldo de verduras
  n cucharaditas de pimienta recién molida negro
  Cucharaditas de comino molido 3n
  n tazas de arroz seco, preferentemente marrón
Poner el arroz en la olla arrocera. Agregue el agua según lo especificado en el paquete de arroz. (Por defecto:. 2 tazas de agua por cada taza de arroz) Encienda olla arrocera y olvidarse de él.

Picar las cebollas y otras verduras y se fríen en aceite, más justa fuego lento, hasta que las cebollas estén vidriosos. Ponga en el ajo picado, pimienta, comino y un poco más de grasa, y revuelva. Mantener a fuego lento. Cocine otros 2 ó 3 minutos, luego agregue los frijoles (no vaciar los granos), y revuelva. El tiro en el cubo (s) de caldo, tape y cocine a fuego lowish por lo menos durante 10 minutos más. Revuelva vigilante para evitar que se pegue.

Si quieres ahorrar dinero, comprar frijoles en latas gigantes de tiendas de descuento. Las especias son también mucho más barato si se compra a granel. Si hay una tienda de comestibles de la India cerca de usted, van a tener grandes bolsas de comino para el mismo precio que los pequeños tarros en los supermercados.

[2] Hay una buena probabilidad de que un cambio en el poder de los inversores a los fundadores en realidad aumentar el tamaño de la empresa en participación. Creo que los inversionistas actualmente errar demasiado en el lado de ser dura a los fundadores. Si ellos se vieron obligados a parar, todo el negocio de riesgo funcionaría mejor, y usted podría ver algo como el aumento del comercio que siempre ve cuando se eliminan las leyes restrictivas.

Los inversores son una de las mayores fuentes de dolor para los fundadores; si dejaran de causar tanto dolor, sería mejor ser uno de los fundadores; y si fuera mejor ser uno de los fundadores, más gente lo hace.

[3] Es concebible que una nueva empresa podría crecer grande transformando consultar en una forma que escalar. Pero si lo hicieron que realmente serían una empresa de productos.

Gracias a Jessica Livingston para la lectura de los borradores de este.

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10 empresas con fantásticas culturas organizacionales

10 ejemplos de empresas con culturas fantásticas

Entrepreneur



Tener una gran cultura de la empresa ya no es sólo una opción. Los trabajadores de hoy consideran que es tanto como ellos consideran salario y beneficios. De hecho, la cultura fantástica compañía está casi esperaba junto con otros beneficios tradicionales.

Mientras que la cultura que trabaja para una empresa podría no funcionar para otro, puede aprender mucho de las empresas que están haciendo las cosas bien, y empezar a trabajar en hacks cultura de la empresa de su cuenta.

1. Zappos

Zappos ha vuelto casi tan conocido por su cultura como lo es para los zapatos que vende en línea. ¿Qué hace que la cultura parece?

Se inicia con una entrevista de ajuste cultural, que lleva la mitad del peso de si el candidato es contratado. Los nuevos empleados se les ofrece $ 2.000 a dejar de fumar después de la primera semana de entrenamiento si deciden que el trabajo no es para ellos. Diez valores principales son inculcados en cada miembro del equipo. Empleado plantea provienen de trabajadores que pasan pruebas de habilidades y capacidad de exhibición aumentado, no de la política de la oficina. Las porciones del presupuesto se dedica a la formación de equipos de los empleados y la promoción de la cultura.

Grandes beneficios y un lugar de trabajo que es divertido y dedicado a hacer felices a los clientes de todo encajan con el enfoque Zappos a la cultura de empresa - cuando llegue la derecha cultura de la empresa, un gran servicio al cliente y una gran marca que ocurrirá por sí solo.

Para llevar: Zappos contrata según la adaptación a la cultura en primer lugar. Se ha establecido cuál es la cultura de la empresa es, y encajar en que la cultura es los gerentes lo más importante que buscan al contratar. Esto promueve la cultura y los empleados felices, lo que conduce finalmente a los clientes felices.

2. Warby Parker

Warby Parker ha estado haciendo y venta de gafas graduadas en línea desde 2010. Se diseña sus propias gafas, y vende directamente a los clientes, eliminando los intermediarios y mantener los precios bajos.

La cultura de la empresa en Warby Parker instiga "aplasta la cultura", y una de las razones para ese nivel de éxito es un equipo dedicado a la cultura. Ese equipo significa que un cultivo positivo está en la vanguardia, el establecimiento de comidas divertidas, eventos y programas. La empresa se asegura de que siempre hay un próximo evento para que todo el equipo tiene algo que esperamos con interés, y utiliza métodos para asegurarse de que todo el equipo trabaja bien juntos insistiendo a todos ayuda a mantener las áreas de ruptura limpia o el envío de empleados al azar a comer juntos.

Para llevar: Warby Parker ha hecho cultura de la empresa deliberada por la creación de un equipo especializado encargado de dar con los eventos y programas para promover la comunidad. Gran cultura de la empresa no sucede por sí solo.

3. Southwest Airlines

La industria aérea es a menudo se burlaba de los empleados gruñones y mal servicio al cliente, pero, Southwest Airlines dólares esas tendencias. Los clientes leales al suroeste menudo apuntan a los empleados felices y amigables que se esfuerzan para ayudar.

Suroeste no es nuevo en el juego. Ha estado en funcionamiento durante 43 años. Pero de alguna manera, durante todo ese tiempo, la empresa ha logrado comunicar sus objetivos y la visión a los empleados de una manera que los hace una parte de un equipo unificado. Southwest también da a los empleados "permiso" para hacer lo posible para hacer felices a los clientes, dándoles el poder de hacer lo que tienen que hacer para cumplir con esa visión.

Para llevar: Los empleados que están convencidos de un objetivo común más grande son las personas que están muy contentos de ser parte de un propósito mayor.

4. Twitter

Los empleados de Twitter no pueden parar exaltar la cultura de la compañía. Reuniones de la azotea, compañeros de trabajo amigables y un entorno orientado al equipo en el que cada persona está motivada por las metas de la compañía han inspirado que la alabanza.

Los empleados de Twitter también pueden esperar comidas gratis en la sede de San Francisco, junto con clases de yoga y vacaciones ilimitadas para algunos. Estos y muchos otros beneficios no son desconocidos en el mundo de inicio. Pero lo que diferencia a Twitter aparte?

Los empleados no pueden dejar de hablar de la forma en que les encanta trabajar con otras personas inteligentes. Trabajadores deliran acerca de ser parte de una empresa que está haciendo algo que importa en el mundo, y hay una sensación de que nadie sale hasta que el trabajo se hace.

Para llevar: No se puede superar con miembros del equipo que son agradables y amables unos con otros, y son a la vez bueno y aman lo que están haciendo. Ningún programa, actividad o conjunto de reglas tops tener empleados felices y realizados que sienten que lo que están haciendo las cosas.

5. Chevron

Mientras que las compañías de petróleo y gas son los principales objetivos de una gran cantidad de PR negativo y la ira pública, empleados de Chevron respondieron favorablemente hacia la cultura de la compañía. Empleados compararon Chevron con otras empresas similares y señaló "la manera de Chevron" como uno dedicado a la seguridad, apoyar a los empleados y miembros del equipo mirando el uno al otro.

Chevron muestra que se preocupa por los empleados, proporcionando centros de salud y fitness en el sitio o por medio de membresías de clubes de salud. Ofrece otros programas orientados a la salud, tales como masajes y entrenamiento personal. Chevron insiste empleados tomar descansos regulares. En otras palabras, la empresa demuestra que se preocupa por el bienestar de los empleados, y los empleados saben que son valorados.

Para llevar: Su cultura de la empresa no tiene por qué ser mesas de ping-pong y cerveza gratis. Simplemente proporcionando empleado de una sensación de seguridad y bienestar y la creación de una política donde todos miran el uno al otro puede ser suficiente con facilidad.

6. Squarespace

Esta puesta en marcha satisfactoria se vota regularmente como uno de los mejores lugares para trabajar en la ciudad de Nueva York. Su cultura de la empresa es la que es "plana, abierta y creativa." Una organización plana es uno donde no hay (o muy pocos) los niveles de gestión de entre el personal y los ejecutivos. Este enfoque es más común entre las nuevas empresas, y puede ser difícil de mantener como empresa se hace más grande, por lo general requieren para formar grupos.

Squarespace también ofrece beneficios y ventajas robustas, incluyendo 100 por ciento de cobertura de las primas de seguro de salud, vacaciones flexibles, espacio atractivo oficina, servicio de comidas, cocina equipada, celebraciones mensuales, espacios de relajación y profesores periódicas invitados. Beneficios sólidos como éstas ayudan a una cultura, pero no son el único instigador de la cultura de éxito. Los pies en la tierra, los líderes y acceso directo a la gestión tienen un gran impacto.

Para llevar: Los empleados sienten que sus voces pueden ser escuchadas cuando no están amortiguados bajo capas de gestión. Este nivel de libertad y empoderamiento crea empleados de confianza y mejora la moral.

7. Google

Sería casi no parece mal mencionar Google en una lista de empresas con gran cultura. Google ha sido sinónimo de la cultura para el año, y establece el tono para muchas de las ventajas y beneficios startups ahora sean excelentes. Las comidas gratuitas, viajes y fiestas de los empleados, bonos financieros, presentaciones abiertas por los ejecutivos de alto nivel, gimnasios, un ambiente agradable para perros y así sucesivamente. Googlers se sabe que están impulsadas, talentoso y entre los mejores de los mejores.

Como Google ha crecido y la organización ha ampliado y extendido, manteniendo una cultura uniforme ha sido difícil entre la sede y oficinas satélite, así como entre los diferentes departamentos de la empresa. Cuanto más grande es una empresa, tanto más que la cultura tiene que reinventarse a sí misma para dar cabida a más empleados y la necesidad de gestión.

Aunque Google todavía recibe críticas estelares de pago, beneficios y avance, también hay algunos empleados que observen dolores de crecimiento que usted esperaría de una gran empresa de este tipo, entre ellos el estrés asociado a un entorno competitivo. Contratación y esperando lo mejor de los empleados puede convertirse fácilmente en un factor de estrés si su cultura no permite un buen equilibrio entre la vida laboral.

Para llevar: Incluso el mejor cultura debe volver en sí para cumplir con el equipo de una empresa en crecimiento. La cultura más exitosa compañía lleva al negocio exitoso, y que requiere de una cultura en evolución que puede crecer con ella.

8. REI

Para los amantes del aire libre, REI ha sido durante mucho tiempo la empresa a quien pedir gran engranaje. Los empleados de REI, una cooperativa donde las ganancias benefician a sus miembros-propietarios, también están de acuerdo en que este es un lugar donde sucede la grandeza, incluso más allá de la acampada querido y productos al aire libre. La misión de REI es equipar a los clientes y empleados para el aire libre, no sólo para divertirse, sino también en la promoción del cuidado del medio ambiente.

REI dice que sus empleados dan "vida a su propósito," firmemente atribuir éxito de la empresa a los trabajadores. El director general de REI ha reconocido que los empleados pueden obtener beneficios en cualquier lugar, pero permitiendo a los empleados orientados al aire libre, sumergirse en la cultura REI es lo que la hace única. Los empleados pueden ganar el equipo a través de "subvenciones de desafío" en el que presenten una propuesta para una aventura al aire libre que sería un reto. Reuniones de estilo ayuntamiento Periódicamente se celebran donde los empleados pueden enviar sus preguntas de forma anónima para ayudar a la gestión de entender lo que está sucediendo en la empresa.

Para llevar: Cuando sus empleados están completamente inmersos en los mismos intereses que su empresa, la cultura se impulsa hacia adelante casi por sí solo. Cultura que pertenece y es propulsado por la misma gente pone valor en sus voces.

9. Facebook

Al igual que Google, Facebook es una empresa que ha explotado en el crecimiento, además de ser sinónimo de cultura única compañía.

Facebook ofrece, al igual que muchas compañías similares, mucha comida, opciones sobre acciones, espacio abierto oficina, lavandería en el lugar, un enfoque en el trabajo en equipo y la comunicación abierta, un ambiente competitivo que fomenta el crecimiento personal y el aprendizaje y grandes beneficios.

Sin embargo, Facebook tiene las mismas luchas como compañías similares: una industria altamente competitiva lleva a un lugar de trabajo a veces estresante y competitiva. Además, una estructura organizacional libre y orgánica que trabajaba para la organización más pequeña es menos exitoso para la más grande.

Para afrontar estos retos, Facebook ha creado salas de conferencias, cuenta con edificios separados, un montón de espacio al aire libre para la itinerancia se rompe y tiene gestión (incluso CEO Mark Zuckerberg) que trabajan en el espacio abierto de la oficina junto a otros empleados. Es un intento de una cultura organizacional plana utilizando los edificios y el espacio mismo para promover un sentido de igualdad entre la competencia.

Para llevar: Cuando su empresa depende de los nuevos empleados que se destacan en un campo competitivo, su cultura de empresa y cualesquiera beneficios asociados probablemente será el punto de inflexión para los solicitantes. Debe diferenciarse de otras empresas que compiten por la atención.

10. Adobe

Adobe es una empresa que se sale de su manera de dar a los empleados proyectos desafiantes y luego proporcionar la confianza y apoyo para ayudarles a cumplir con esos retos con éxito. A pesar de que ofrece ventajas y beneficios como cualquier empresa moderna y creativa, de Adobe es una cultura que evite la microgestión a favor de confiar en los empleados a hacer lo mejor.

Productos de Adobe son sinónimo de creatividad, y sólo a través de la evitación de la microgestión son las personas que crean estos productos verdaderamente libres para crear. Por ejemplo, Adobe no utiliza clasificaciones para establecer las capacidades de los empleados, la sensación de que de que inhibe la creatividad y perjudica el funcionamiento de los equipos. Los administradores asumen el papel de un entrenador, más que nada, dejando que los empleados a establecer metas y determinar la forma en que deben ser evaluados.

Los empleados también se les da opciones sobre acciones para que ellos saben que tienen tanto una participación y la recompensa en el éxito de la empresa. La formación continua y la cultura que promueve la toma de riesgos sin miedo de la pena son parte de la cultura empresarial abierta de Adobe.

Para llevar: Poner la confianza en sus empleados va un largo camino hacia la cultura positiva de la empresa, porque la confianza conduce a los empleados independientes que ayudan a su compañía a crecer.

Conclusión

Muchas de estas compañías ofrecen ventajas y beneficios similares, pero los que no determinan la cultura completamente. El enfoque adoptado con cómo se trata a los empleados y qué nivel de participación y la confianza que se les da es también una parte clave de la cultura de la empresa.

Una palabra de advertencia: se centra en la cultura de empresa, con exclusión de otras consideraciones de la fuerza laboral (seguridad, leyes, reglamentos) puede dar lugar a abusos o crear situaciones en las que los empleados no se sienten cómodos. Incluso los mejores ejemplos de la cultura de esta lista tienen detractores.

Recuerde que la mejor cultura hace que todos los empleados se sientan seguros y bienvenidos, no excluidos o incómodo. Centrándose en "ajuste cultura" solo hace difícil contratar y empleados de bienvenida, que son diferentes a la cultura dominante, incluso si estarían un activo y un gran contrapeso en su empresa. Su cultura de la empresa necesita un ajuste si se hace que se termina con un equipo homogeneizada que piensan y actúan de la misma.

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Financiamiento sin préstamos

Cómo financiar tu negocio sin necesidad de pedir dinero
Luis Martín Cabiedes resume las 5 fórmulas del profesor de la London Business School, John Mullins, para financiar un negocio sin necesidad de tener que pedir dinero a inversores o bancos en su libro ¿Tienes una startup? (Gestión 2000).

Emprendedores


 

Pago por adelantado

"En forma de adelantos, anticipos, provisiones o pagos a cuenta, esta vía de financiación ha imperado desde seimpre, al menos en los países civilizados, en las profesiones liberales, desde consultores hasta abogados, y, bien pensado es la más lógica. La manera más sencilla de conseguir que sean los clientes quines te financien los gastos es lograr que te paguen por adelantado al menos una parte, o, por lo menos, los gastos en que se va a incurrir para atenderlos", asegura Luis Martín Cabiedes, business angel, analista financiero y profesor del IESE.

Modelo de suscripción

"El cliente se compromete a comprar un producto o servicio que se le irá entregando de manera repetida durante un largo período de tiempo. Esta fórmula de financiación por los clientes se ha aplicado desde siempre en revistas y bienes culturales, y la novedad es haber sabido extenderla a otros ámbitos", apunta este inversor. En EE UU el modelo se ha aplicado a maquinillas de afeitar, ropa interior, menús ecológicos, comida para perros...

Modelo de escasez

"Se emplea la escasez como reclamo para incitar al cliente a comprar y pagar inmediatamente, a riesgo de perder una ocasión que, al menos en teoría, no se repetirá. Esta táctica resulta especialmente útil en el comercio minorista donde se explota el hecho de que muchas tiendas consiguen pagar a los proveedores de manera aplazada y, por tanto, después de haber cobrado a sus clientes", plantea Cabiedes, citando a Mullins.

"Zara es el mejor ejemplo mundial de cómo utilizar la escasez y una cadena de distribución eficiente para crecer sin requerir inversiones significativas en un sector como el de la moda: Ya que el público sabe que el surtido cambia rápidamente y que no será el mismo dentro de pocos días, cuando ve algo que le gusta, lo compra de inmediato", explica.

Plazas de mercado

"Como ya ocurría en algunos mercados medievales [piensa ahora en eventos de foodtrucks], a menudo el mejor negocio no está en montar una tienda propia, sino en alquilar la plaza y proporcionar a los demás el espacio en el que se realizan las transacciones. Al limitarse a facilitar la plataforma que pone en contacto a compradores y vendedores, la empresa que sigue este modelo, reduce drásticamente sus necesidades de capital, ya que no necesita manener inventarios y el coste del servicio que tiene que prestar suele ser muy bajo", señala Cabiedes.

Entre los ejemplos más recientes, además de las tiendas que tienen productos en depósito, o los intermediarios inmobiliarios y financieros, están la mayoría de de las empresas de economía colaborativa –como BlaBlaCar, Airbnb o Uber– y gigantes del ecommerce como eBay.

Modelo de transformación de servicio en producto

"De lo que se trata", explica Cabiedes, "es de ser capaz de convertir en producto susceptible de reventa a multitud de clientes un servicio que anteriormente se ha vendido y se ha cobrado ya a un cliente inicial".

"Esta estrategia de cerrar un primer contrato con un cliente y después vender una versión modificada del producto a un público mayor puede funcionar en empresas pequeñas, como lo era Microsoft cuando Gates cerró un contrato con IBM para suministrarle un sistema operativo...", pone como ejemplo.

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