Lo que más molesta en la red son los hackers y las publicidades

Advertisers are second only to hackers in Americans’ list of online baddies

By Leo Mirani @lmirani

According to the report, 28% of American internet users had taken steps to hide specifically from advertisers. Only “hackers and criminals” scared more people, with a third of respondents having done something to safeguard themselves from attack. Despite the past few months’ revelation about snooping by the state, the government and law enforcement agencies concerned people the least.Americans really dislike advertisers. A survey report (pdf) out today from Pew that looks at anonymity, privacy, and security online finds that “considerably more people take steps to avoid advertisers and unpleasant social observations than take steps to avoid detection by their employers or by government or law enforcement.”

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Adult internet users who say they have used the internet in ways to avoid being observed or seen by the following.Pew Research Center

Tactics employed by internet browsers to reduce their online footprint generally include things like clearing cookies and browser history, simply disallowing cookies, or using fake names and email addresses. Just under a fifth of people say they have tried to mask their identity, and one in seven encrypted their communications.  Pew did not ask how many use ad blocking software. But a separate report (pdf) provided an estimate of more than one-fifth of global internet users.

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Worryingly for advertisers, their main audience is also the one that most actively seeks out ways to avoid being tracked online. Over a third of people aged between 18 and 29 (whom Pew refers to as “young adults”) try to avoid advertisers, compared to 23% or less for those over age 50. That may well be because younger people also reported having the greatest amount of information about themselves available online.

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Adult internet users in each age cohort who say they have tried to avoid being observed by these people or organizations.Pew Research Center

The data from Pew add to a growing backlash against online advertising. Facebook is embroiled in yet another fracas (paywall) over the latest changes to its privacy policy, which allows the social network to deploy users’ names and pictures for the purposes of advertising. The rise of ad blockers has been a growing trend. And people seem willing to donate money to the cause of telling others that they too can avoid ads. The backlash against advertising has only just begun.

Quartz

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Argenware: Empresas que se globalizan

Las pequeñas empresas se globalizan en la web


Silvio Tonolini, socio de Enlacepymes.


Más de 10 millones de personas hicieron compras online en la Argentina el año pasado, cuando el sector alcanzó una facturación de $ 16.700 millones y registró un alza del 44%, cifra que treparía el 49% este año, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico. Cerca del 32% de las pequeñas y medianas compañías realizan compras o ventas a través de la web y, cada vez más, se animan a competir -formarse, nutrirse y expandirse-, también, en la red de redes. Tanto así que, en una suerte de revolucionario -aunque todavía silencioso- cambio a la hora de hacer negocios, en los últimos tiempos, proliferaron las plataformas para emprendedores que, desde el canal online, incentivan el avance hacia esta nueva ola. El ágora de los negocios, ahora, hace escuela a través de la red. Firmas como Tienda Nube, Enjoypping, Latinvia, Vtex, Ropit y Enlacepymes, que ofrecen soluciones para las firmas que quieran operar en la web, pueden dar cuenta de ello.
“La tasa de crecimiento es grande. El último mes, 4.000 empresas se dieron de alta, con un promedio de 130 firmas por día. El año pasado, eran 90 al mes; en marzo, 500; en junio, 1.200”, ilustra el furor por estar conectado Silvio Tonolini, fundador, junto a Marcelo Tomizaki y Carlos Morea, de Enlacepymes, una plataforma online que facilita la interacción entre empresas, emprendedores y profesionales para que puedan generar nuevas oportunidades de negocios. Con una inversión de $ 1,8 millón, la herramienta conecta una parte que necesita un producto o servicio con quien lo comercializa. Una vez que el sistema detecta la oportunidad para ambas partes, envía una notificación por mail a cada una para continuar el contacto en forma directa y gratuita. Ya hay más de 14.000 firmas, de ocho países de la región, interconectadas. El sistema comenzó a funcionar a fines de 2012 y espera facturar, este año, $ 600.000.
La otra herramienta es la tienda online, que se crea en forma automática. La mayor parte del servicio es gratuito y aunque ofrece una versión premium de abono anual con servicios de valor agregado para la tienda y la promoción de la pyme dentro de la comunidad. El costo es de u$s 5 mensuales, que se pesifican al tipo de cambio oficial en la Argentina. En los próximos 12 meses, proyecta tener 50.000 miembros en la comunidad y 200.000 productos ofrecidos.

Fundada en 2011 por tres amigos y con una inyección de u$s 300.000, Tienda Nube ofrece un servicio de creación de tiendas virtuales autoadministrables para vender y promocionar productos por Internet y redes sociales. Pero, su principal objetivo es poner al alcance de las pymes, además de la plataforma de venta online, un espacio de aprendizajesobre cómo vender más, a través de su ‘Universidad del E-Commerce’y del servicio de cuidado al cliente con su asesoría personalizada.
En un año y luego de otra ronda de u$s 1 millón por parte del fondo brasileño Trindade Investimentos, abrió oficinas en San Pablo, Brasil. Recientemente, lanzó la versión de tiendas online optimizada para móviles y tablets, una división motivada por el hecho de que, en América latina, una de cada 10 visitas a Internet proviene de móviles, y el consumo desde estos dispositivos pasó de un 2,7% en marzo de 2012 a un 8,1% en marzo de 2013, sotienen desde la compañía. Sin embargo, el 30% de los compradores desde dispositivos móviles abandonan la compra si el sitio no ofrece una experiencia optimizada para móviles.
La firma, que emplea a 17 personas, tiene 40.000 clientes registrados, un servicio masivo pero con precios bajos. “Siempre digo que democratizó el servicio. Hoy, con $ 100 cualquier pyme puede abrir un e-commerce propio. Antes, por ahí se requerían u$s 20.000”, agrega Santiago Sosa, uno de los socios fundadores. Con la ‘Universidad de E-Commerce’ ofrece un micrositio educativo con videos, que se complementa con estrategia de educación online y contenidos desde cómo hacer una campaña de e-mail marketing o uso de adwords. “Se empiezan a armar comunidades en paralelo al mundo real. Son dos espacios que coexisten y se acompañan”, agrega Sosa.
Esta interconexión lleva a pensar en una expansión que ya no tiene fronteras; no, al menos, con el sentido que se les otorgaba hasta hace poco tiempo. “De hecho, hoy la mayoría de nuestros clientes son de Brasil, aunque también tenemos argentinos, mexicanos, chilenos y colombianos”, agrega Sosa.
En línea, la plataforma de comunicación digital Somos Pymes, que emplea a 25 personas, genera información propia y vincula a diario a grandes empresas con el mundo pyme. “En la actualidad, tenemos más de 70.000 visitas únicas con un promedio de 3,2 visitas por usuario y un tiempo de permanencia superior a cuatro minutos”, se jacta Christian Dátola, al frente del emprendimiento. 

Laura Mafud - El Cronista

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Intel se acerca a una tableta lo suficientemente buena para costar USD 100

How Intel will bring a “good enough” tablet to the US market by Christmas—for less than $100
By Christopher Mims - Quartz

Intel and its partners are working on tablets so cheap they might even find a market in emerging economies. AP Photo/Kin Cheung

Intel is about to do something that would have seemed crazy under previous CEOs: the company will start competing at the lowest end of the microprocessor market. This is a company that built its reputation, and its manufacturing infrastructure—hugely expensive and unique among makers of microprocessors—on the back of high margins built into costly microchips intended for powerful PCs and servers. Now the shrinking PC market has forced Intel to attempt to create small, power-efficient, and relatively inexpensive chips to power the mobile phones and tablets that are directly cannibalizing the market for PCs.

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The most surprising and extreme example of this fundamental shift in strategy was new Intel CEO Brian Krzanich’s recent declaration that Intel chips will be inside tablet computers that cost less than $100—to arrive by the US holiday season. This was apparently such an important announcement that Krzanich said it a second time, after his first declaration failed to elicit applause from the audience at the Intel Developer Forum.

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Taking cues from manufacturers in emerging markets

Creating a usable tablet that costs less than $100 is not an easy thing to do. In Shenzhen, China, no-name manufacturers churn out Android tablets at that price point, but they have yet to make much of an impact in western markets, on account of their poor performance compared to more expensive, but more usable, alternatives like Google’s Nexus 7 and the iPad mini. I’ve tried ultra-cheap tabletsaimed at emerging markets, like India’s Aakash 2, and while they’re just barely usable for basic tasks like browsing the web, they are not the sort of thing most consumers would pay money for, even in India, where the Aakash 2 is already being superseded by the much more powerful Aakash 4. (Where the Aakash 3 went is anyone’s guess.)

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Suneet Tuli, CEO of Datawind, maker of the Aakash 2 tablet, says that the company’s next generation tablet will sell for around the same price point, or $50, “so there’s no reason Intel can’t get below $99.”

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But one reason that China’s and India’s ultra-cheap tablets cost so little is that the processors inside them cost as little as $3 to $5, says Tuli. Intel’s newer mobile chips, on the other hand, can cost as much as $60. For a manufacturer to create a $99 tablet, where much of the cost is in the touchscreen display, they’re probably going to have to use an older and cheaper Intel chip, perhaps the same one to makeMotorola’s Razr i, which came out in October 2012 and was the first Android smartphone to be powered by an Intel chip.

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Intel’s strategy to disrupt itself before its competitors do

What will a sub-$100 tablet from Intel look like? It would probably be a 7-inch tablet with relatively modest specifications, but that doesn’t mean it wouldn’t be, for most consumers, more than good enough. And once a low-end tablet satisfies the average consumer’s need for modest tasks like watching videos, browsing the web, and communications, it has the potential to both satisfy a large portion of the market and also make tablets accessible to an ever-wider segment of the global population.

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Datawind’s Tuli uses the slide below to explain how cheap tablets will disrupt the market for more expensive tablets, and potentially other types of personal computing devices, like laptops. “I think [Intel's move] is the classical example of bridging the performance gap between low- and high-end products, where the increasing performance at the low-end of the market starts putting pressure on the higher end of the market,” says Tuli, referring to Clayton Christensen’s Innovator’s Dilemma.

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The technology inside tablets and other mobile devices is increasing faster than consumers’ expectations for their performance, which means cheap tablets could disrupt a market currently dominated by much more expensive devices from Apple and Google.Datawind

If Intel is selling $20-$30 microprocessors for cheap tablets, that’s a far cry from the expensive, high- margin chips on which its business was built. And yet, since the company currently has almost no presence in the mobile market, anything it can sell in this market represents untapped revenue for Intel. The company seems to have finally realized that it is facing a classic instance of the Innovator’s Dilemma—as its traditional PC business is disrupted by less-expensive competitors, Intel must get into that market. The results could further devastate PC sales, but Intel has no choice—tablets, smartphones and laptops running on processors from its arch-nemesis ARM are already taking over personal computing.

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Fundadores de Startups vs. Emprendedores

Hay un montón de falsedades dentro del mundo de las startups. Muchas no tienen importancia, pero otras son muy dañinas. Algunas generan daños colaterales y otras pueden arruinar o matar personas.

De vez en cuando, el debate sobre “startups vs negocios tradicionales” vuelve a aparecer. Es uno de estos debates que nunca acabarán. Por un lado, tenemos las “startups escalables”, que se lamentan de la falta de ambición de los “negocios tradicionales”, mientras que estos últimos critican la actitud tan ligera y descabellada hacia el riesgo que tiene la masa “startupera”.

Esta no es la principal contradicción que quiero apuntar en este artículo, pero está relacionada.

La falsedad a la que me refiero está expuesta cuando observas las palabras del encabezado de este artículo: “fundadores de startups” y “emprendedores”. La mayoría de los fundadores de una startup creen que son emprendedores. Se consideran a sí mismos un exclusivo subgrupo de emprendedores que crean un subsector de negocios de élite: las startups tecnológicas escalables. Por supuesto se dedican a mirar por encima del hombro al resto de emprendedores que hacen negocios menos guais, y generalmente menos escalables.

Sin embargo, esta creencia es una falsedad. Muchos fundadores de startups no son emprendedores.

Derechos de Imagen de Fotolia

¿Qué es un emprendedor?

Va muy bien empezar por definir que es un emprendedor. Y no me refiero a la definición que pone el diccionario, que es abstracta. Quiero una definición real.

Un emprendedor es alguien que busca oportunidades de negocio y crea modelos que permiten explotar estas oportunidades para generar un beneficio.

He excluido de forma deliberada los “emprendedores internos” que hay en las grandes compañías y los “emprendedores sociales” que buscan el bien social por encima de la ganancia económica. Creo que los deberíamos clasificar en diferentes categorías. Aunque muchos negocios exitosos conllevarán un bien social, hacer que el bien social sea el primer objetivo lo convierte más en un proyecto social que no en un proyecto de negocio.

Esta definición es útil ya que sirve para agrupar a todos aquellos que genuinamente intentan crear negocios viables, pero no suficiente útil para agrupar a todo aquel que tiene una iniciativa con la remota esperanza que quizá algún día pueda vivir de ello, aunque sea poco probable. Crear un blog o página web que quizá algún día te de dinero gracias a la publicidad no te hace ser un emprendedor. Tampoco lo hace ser dueño de buenos dominios en internet, tener grandes ideas de productos chulísimos o registrar una empresa inactiva. La suma de estas cosas pueden llevar algún día a convertirte en un emprendedor, pero por si solas no son suficientes.

Sin embargo, la definición incluye a todo aquel que busca oportunidades de negocio (a través de observar las deficiencias, hacer búsquedas, contactos…) y hace un trabajo útil (ya sea por si mismos o por sus trabajadores) que resulte en una suficiente suma de dinero que permita a la compañía ser rentable en cierto punto.

Hay millones de emprendedores en el mundo, quizás cientos de millones, o incluso más. En los países pequeños, mucha gente debe ser emprendedora para sobrevivir. Ven oportunidades de negocio y las explotan para vivir. Debido a que los mercados suelen ser pequeños y las condiciones son muy inciertas, no tendrán nunca la oportunidad de escalar su negocio. Pero, la persona que tiene su propia tienda de ropa en Liberia es tan emprendedora como la que tiene su propia tienda de bolsos fashion en Nueva York.

Fundadores de Startups

Muchos fundadores de startups son, de hecho, emprendedores. Yo me considero que soy ambos, por ejemplo, pero sólo desde que lancé GrantTree.

Los fundadores de startups son, de forma sencilla, gente que ha fundado startups. Registran una S.L (a veces) y crean algo que se puede llegar a ser un negocio en cierto punto, o incluso en algo con mucho éxito. Hasta ahora, esto suena mucho a emprendedor.

Una diferencia principal es el objetivo. Emprender siempre tiene un como objetivo ganar dinero. Para los fundadores de startups, sin embargo, a veces este motivo suele ser secundario. Muchas veces quieren cambiar el mundo, hacer productos super bonitos, ser famosos, tener éxito… ¡oh! y quizás, si es socialmente aceptable en el momento en el que nos encontramos, disfrutar del dinero que han hecho como resultado de la profesión que escogieron. El motivo del dinero no suele ser el principal.

La diferencia aún mayor viene cuando entramos en el concepto de “cerrar el círculo”. Un negocio no es viable si el círculo entre crear valor, darlo a los usuarios y que te paguen por ello se cierra. Para los emprendedores, cerrar el círculo es vital, es el objetivo principal dentro de su lista de objetivos. No hay negocio hasta que no se haya cerrado el círculo. Para los fundadores de una startup, cerrar el círculo es secundario, aunque esto sea tóxico (ya que si el círculo no ha generado los beneficios necesarios cuando se ha cerrado, la inversión se va a secar).

Esto no quiere decir que cerrar el círculo sea la única forma de hacer un negocio. Antiguas startups como Facebook, Google o Twitter han demostrado que es posible crear grandes negocios, algunos de ellos muy viables, sin tener que preocuparse en hacer dinero durante mucho tiempo. Historias de éxito como Instagram, Tumblr o Youtube han demostrado que se pueden conseguir valoraciones de 1.000M$ sin haber cerrado un círculo viable.

En Silicon Valley, es incluso verosímil que “el círculo” se base en la creación y venta de la startup misma. Éste es un modelo válido para los inversores, e incluso para algunos fundadores, aunque representa un montón de inconvenientes que muchos “primeros-emprendedores” no aceptarían si estuvieran enterados de las alternativas que hay.

La desventaja de ser el fundador de una startup

Como he mencionado antes, muchos fundadores de startups creen que son emprendedores, incluso cuando sus startups se han divorciado por completo de la realidad financiera de su negocio. Rezagados bajo el manto del dinero (relativamente) fácil de los inversores, rodeados por la burbuja en la que viven, empapados de artículos sobre startups sacados de Hacker News, uno hasta podría llegar a pensar que es la única forma de hacer negocios en el s.XXI. Mientras, el resto de personas del mundo emprendedor miran perplejos como hay una increíble máquina que está dando apoyo a productos inviables, inyectándoles dinero a raudales y vendiéndolos por cantidades astronómicas.

Este es un sistema precioso para los inversores que comprenden y saben las reglas de este juego, pero ¿qué pasa con los fundadores de las startups?

La desventaja de este sistema para los fundadores es muy sencilla: el riesgo y la presión son enormes. Para ganar este juego, los fundadores deben estar completamente alineados con su startup y creer de forma ciega. El fracaso de la startup y el destino del emprendedor van muy ligados. De forma importante, el resultado, ya sea éxito o fracaso, lo va a marcar el tiempo que dure el proyecto. Youtube tuvo éxito en 1-2 años tremendamente frenéticos, pero es la excepción, e incluso ellos estuvieron sometidos a gran presión cuando se acercaba el momento de la venta (Youtube fue, recuerdo, demandada por los titulares del contenido cuando Google los adquirió). Pudo haber ido muy mal y de forma muy repentina para ellos en aquel momento. Tumblr llevaba 6 años en el mercado antes que Yahoo la comprara. Y sonaba, por lo que se oía, que era un negocio ruinoso. Imagínate el estrés al que David Karp se vió sometido.

Cualquier startup en la que hayas de levantar grandes sumas de dinero, hacer un montón de promesas, contratar un montón de gente y generalmente ligar tu futuro al de la startup de forma pública, por años, antes que puedas demostrar que has tenido éxito, será una olla de presión para ti como fundador.

El resultado de tal juego suelen ser tragedias como la de Jody Sherman y Ecomom. Mientras que vincular la muerte de una con el fracaso de la otra es una especulación, ya que Jody no dejó ninguna nota, es bastante creíble que las dos estaban fuertemente relacionadas.

Incluso si el resultado no es tan dramático como el suicidio, tal estrés pasa factura. Resultados binarios que pueden llevar tu vida del cielo al (subjetivo) infierno siempre son extremadamente estresantes. Una startup financiada siempre acarrea la posibilidad que te acabes yendo tan arruinado como entraste.

Una alternativa

A pesar de esta aparente postura anti-startupera, este artículo no es un ataque a las startups ni a sus fundadores. Creo que el juego de las startups puede ser una muy válida forma de hacer negocio. Algún día, probablemente, yo también me aventure por este camino.

Sin embargo, crear una startup no se debería ver como una panacea o la primera opción. Elige el camino de crear una startup si realmente te gusta, pero asegúrate que sabes lo que estás haciendo.

La alternativa es hacer negocios de la forma en la que se ha hecho siempre: busca oportunidades de negocio y explótalas para hacer dinero.

Hay menos riesgo por esta vía (sabes perféctamente si el negocio te está funcionando o no en pocos meses, o incluso antes.), y su recompensa es más agradable a nivel emocional y financiero. Las habilidades son también más transferibles. Puedes aplicar las habilidades del emprendedor en cualquier lugar del mundo, cuando hay guerra (me viene a la cabeza Milo de “Catch 22” y Oskar Schindler) o paz. El camino del fundador de startups es sólo aplicable en pocos lugares del mundo ahora mismo (muchos de ellos en Silicon Valley y alrededores). Y esto podría llegar a su fin de forma rápida si esta rareza de vivir por más de 60 años en un mundo “en paz” se acabara.

Y para los que creen que emprender implica crear negocios pequeños, hay muchas grandes empresas que empezaron por ser totalmente locales y pequeñas (inclusive estos grandes de la tecnología como Apple, Microsoft, HP y Cisco) No había ninguna garantía que llegarían a tener la dimensión que tienen hoy sin un capital extra, pero si incluso así hubieran fracasado, sus fundadores se habrían retirado con un buen dinero.

Conclusión

Cualquier camino es viable, y si estás empeñado en tomar uno u otro, ningún artículo te va a frenar de hacerlo.

Pero si las opiniones de este artículo te parecen totalmente nuevas, te pido que consideres que opción te pega más en este punto de tu vida, y recuerda que no tienes por qué restringirte sólo a una de estas. Puedes ser emprendedor hoy, y fundador de una startup mañana, o ambos al mismo tiempo. Cualquiera de los tres caminos que escojas va a marcar una gran diferencia en la cantidad de riesgos que tomes y la presión que vas a afrontar.

Mi opinión personal es que si empiezas desde una posición de debilidad (no eres rico ni famoso), y si no vives en un ecosistema startupero como el de Silicon Valley, tiene más sentido que vayas por el camino emprendedor más que por el camino de las startups.

Y si lo haces, no dejes que nadie que ha escogido el camino de las startups te diga que tu negocio es menos valioso que el suyo. Ambas son opciones viables con diferentes riesgos y fuentes de presión.

Vía Swombat

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Lean startup no funciona en la mayoría de los starups del SE asiático

“Lean” doesn’t work for the majority of startups in SE Asia

Guyi Shen 

The current dominant meme in the startup community is the “Lean” startup.   Take a look at the 52 exhibitors on Echelon 2011′s site , count how many of the startups are either a  social network, a marketplace or  a platform?  The majority of the startups all are primarily relying on network effects as a major part of their product value.  The current “Lean” approach doesn’t work for network effects startups.  Lean is a method of testing the assumptions and hypothesis of a business idea in an iterative manner whilst validating your product/market fit before you ship a complete product.   The popularity of the method stems from the promise that it derisks the product development/marketing so that significant funding is raised AFTER product/market fit in order to scale the business.

Lean as a philosophy is great, however in practise it is severely lacking right now with respect to network effects startups.   Mostly because the user acquisition phase(i.e. scaling) has always been seen as something you do after you get product/market fit.   My opinion is that scaling is something you must do before you reach product/market fit.

Eric Ries  coined the term “Lean”, but the founding father of Lean is Steve Blank  and the lean manifesto is his book Four Steps to Epiphany .  The philosophy of Lean can be described as using the scientific method of hypothesis generation(a creative process), and experimentation(a logical process) to invalidate assumptions.   The vast majority of  “Lean” practises to product development were designed by entrepreneurs working on software that doesn’t rely on network effects.   Current thought leaders in “Lean” methodology include Steve Blank , Ash Maurya , 37 Signals and Eric Ries .   However the majority of current discussion explicitly ignores the unique challenges of  products that rely on network effects.

Because of this fundamental distinction between network effects and non-network effects startups, there is now a tendency to apply the wisdom that worked so well for enterprise software to network effects consumer startups, which does not translate.   Ironically, one of the thought leaders in this space, Eric Ries himself was CTO of a network effects startupIMVU .

More specifically, let’s take the essence of “Lean”, customer development.  The premise is that by questioning and testing the underlying assumptions of your customer’s problems, your solutions, your business model, you are much more likely to build a product that your users will use.   Fantastic premise, however all the case studies, processes, practises currently en vogue in the “Lean” community are based around enterprise/consumer products without strong network effects.   The fundamental difference is that for a network effects startup, a large part(maybe even the majority) of the value to the user is based around network effects.   Therefore THE  core assumptions of your product value can only be tested with a critical mass of users using the product.

At a fundamental level, the value to a user of a network effects startup has a multiplier effect given a critical mass of users, the feature set in isolation does not get to a minimum activation level(how useful would Facebook be if you were the only person on there?).   Given this HUGE caveat, any sort of “Lean” startup approach for network effects startups must take this into account, we must first solve the “lean scaling” issue first.

We need users before we have a viable product.   Sean Ellis first spoke about this at Lean Startup L.A .  Instead of finding product market fit and then scaling, we need to scale first and then find product market fit.

The poster child for this is paypal, they spent tens of millions of dollars  in its first year in order to acquire users, before finding product market fit.  Airbnb spammed the hell out of craigslist  in order to go to critical mass on one side of the market.  Myspace spent a ton on emails, ads and parties.  Youtube gave away a boatload of prizes  to build up their video uploaders.   The lone exception, Facebook, other than some minor levelblackhatting (scrapping data, spamming emails) grew without spending a ton of money on user acquisition.

So what to do when you are not Facebook, nor have money for user acquisition before product/market fit, nor even a ready made userbase  of people willing to try your product.

Welcome to my problem of trying to build a network effects startup from Singapore.   Before you can apply lean, you need to solve a more fundamental problem, scaling with no money and shaky product market/fit, or as I like to call it, “Lean Scaling”.  How do you scale(for free or very cheap) in a way that lets you actually test your assumptions?

Some stuff we are experimenting with;

1.  Segmenting as narrowly as possible.   Theres no way around user acquisition and sometimes you just have to spend the money, but by segmenting tightly, you can control your user acquisition costs to a very tightly targetted segment.   Segmenting geographically means we are targetting only Singapore, and segmenting demographically means we target a particular user profile.   A double bonus for tight segmentation is that if you manage to “burn out” a particular segment through invalidated assumption testing, you can start fresh with a new segment, asuming of course that you still have the resources to keep things “Lean”.

2.  Building two briges at once, and hopefully they meet at the middle.  In our case I wrote extensively about how we tried to simulate one side of a network in order to test some assumptions on the other side of the market.  You can read about it in detail here.

3.  Generate buzz.  User acquisition is expensive, you can make it cheaper by generating buzz, for example I can do a guest post and in the middle of the post ask for signups for our iPhone app beta here .  This topic deserves a book in and of itself.  We have experimented with generating micro-buzz  in very tight segments.

I wholeheartedly agree with the lean approach to building product, however the majority of discussion right now are centred on case studies from products that do not require strong network effects.   And on a tactical level, this just does not work.

Inside Startup

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Negocios y autorrealización de Maslow

De lo básico a la autorrealización: ¿sigue vigente la "pirámide de Maslow" para la vida personal y los negocios?
El psicólogo Abraham Maslow desarrolló hace 70 años una teoría de motivación humana, que luego adoptó una forma gráfica de una pirámide de dos dimensiones en la que se detallan cinco tipos de necesidades básicas.

La teoría de 70 años sobre la motivación humana del psicólogo Abraham Maslowtodavía tiene una fuerte influencia en el mundo. Pero, ¿qué es realmente? ¿Es correcta?

Existe un símbolo que se reproduce con frecuencia y que muchos creen tiene el secreto de la realización personal y el éxito en los negocios.

Con frecuencia adopta la forma de una pirámide de dos dimensiones, pero también la hay en 3D y en forma de escalera.

Aparece en cursos universitarios de psicología, aunque también puede estar en clases de otras carreras. En cursos de gerencia es tan inevitable como las galletas y los juegos de rol, enumera un artículo de la BBC.

En 1943, el psicólogo estadounidense Abraham Maslow publicó un ensayo llamado"Una teoría para la motivación humana", en el cual decía que las personas tenían -en un orden particular- cinco tipos de necesidades. En la medida que se satisface un nivel de necesidad, se activa el deseo de cumplir el siguiente.

• Primero, tenemos las necesidades básicas para el funcionamiento del cuerpo, que son comer, beber e ir al baño. Maslow también incluyó en este grupo las sexuales.
• Después le sigue un deseo de estar seguro, y también de asegurarse que en el futuro esas necesidades básicas estarán cubiertas.
• Lo siguiente es la necesidad de amor, amistad y compañía. En este nivel Maslow escribe que el individuo "incluso se puede llegar a olvidar que una vez, cuando tenía hambre, se había burlado del amor".
• El paso siguiente trata sobre el reconocimiento, estatus y respeto social. 
• Mientras que el último tramo, representado en el gráfico en la punta superior de la pirámide, Maslow lo etiquetó con el término psicológico de "autorrealización". Se trata de realización, hacer lo que te pusieron a hacer en este planeta. "Un músico debe crear música, un artista debe pintar obras, y poeta debe escribir, si quiere ser en última instancia feliz", escribió Maslow. "Lo que puede ser un hombre es lo que debe ser".

Si bien en el trabajo original no hubo pirámides o triángulos, en la actualidad se ilustra la jerarquía de necesidades de Maslow con este símbolo. Y a pesar que el ensayo fue escrito como pura psicología, su principal aplicación se encuentra en la teoría de gestión.

El factor humano

"No hay duda de que ha tenido una profunda influencia en la educación de management y prácticas de gestión", dice Gerard Hodkinson, psicólogo de la Escuela de Negocios de Warwick.

"Uno de los puntos de vista es que, como gerentes, podemos dar forma a las condiciones que crean las aspiraciones de la gente", analiza.

Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow para identificar las necesidades de su personal y ayudarlos a sentirse realizados, ya sea dándoles un proyecto personal, un título de cargo rimbombante o arreglos para que trabaje de forma flexible, de manera tal que puedan seguir sus intereses fuera del lugar de trabajo.

En la segunda mitad del siglo XX, los jefes empezaron a darse cuenta que las expectativas de los empleados, sus sentimientos y necesidades tenían un impacto en su desempeño.

En 1960, Douglas McGregor publicó "El lado humano de la empresa", el cual contrastó estilos de management tradicionales con el estilo centrado en las personas inspirado por Maslow. Fue un éxito de ventas.

Algunos gerentes empezaron a alejarse del contrato "puramente transaccional" con el personal de la empresa, en el cual recibían dinero a cambio de hacer un trabajo, para iniciar un complejo contrato "relacional", donde la empresa ofrecía oportunidades a un individuo para que se sintiera realizado, pero esperaba mucho más a cambio.

Bill O'Brien, presidente y jefe de Hanover Insurance, lo explicó muy bien en una entrevista publicada en 1990: "Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para ofrecer los primeros tres niveles de la jerarquía de necesidades humanas de Maslow. Debido a que ahora estos están ampliamente disponibles a miembros de la sociedad industrial, nuestras entidades no ofrecen oportunidades significativamente únicas para crear lealtad y compromiso".

De acuerdo con Douglas Kenrick, de la Universidad Arizona State, el atractivo de la jerarquía de Maslow se puede explicar con el hecho de que refleja un patrón de crecimiento que se observa en los niños.

"Tengo un niño de seis años y me di cuenta que cuando era un bebé no le importaba nada lo que dijeran los demás", cuenta Kenrick.

"En la guardería empezó a preocuparse en hacer amigos, pero no le interesaba ganarse su respeto. Pero ahora que está en primer grado, puedes ver que empieza a pensar en las opiniones de sus amigos y qué estatus tiene para ellos", completa.

Kenrick también piensa que la longevidad de la jerarquía de necesidades se puede explicar por la pirámide que vino a representarla, y que "recoge una idea complicada de una forma muy sencilla".

Los críticos
El reciente fenómeno de Internet es una prueba de la durabilidad de la teoría de Maslow, dice el artículo de la BBC.

Es posible que las teorías de Maslow tengan seguidores hoy en día, incluyendo el hotelero y gurú de los negocios Chip Conley. Pero críticos pueden señalar decenas de ejemplos contrarios. ¿Qué hay del poeta hambriento? ¿O de la persona que se excluye de la sociedad para convertirse en un ermitaño? ¿O el montañista que ignora la seguridad en su determinación en hacer cumbre?

Enturbiando un poco las cosas, Maslow dijo que para algunas personas las necesidades pueden aparecer en un orden distinto o no aparecer del todo. Además, las personas sienten una mezcla de necesidades de distintos niveles al mismo tiempo, pero varía la intensidad.

Hay otro problema con el trabajo de Maslow. Margie Lachman, una psicóloga que trabaja en la misma oficina de la universidad Brandeis donde lo hizo el mismo Maslow, en Massachusetts, admite que su predecesor no ofreció evidencia empírica de su teoría.

"Él quería tener la gran teoría, las grandes ideas, y quería que alguien más pusiera la prueba científica irrefutable. Esto nunca se materializó", aclara.

No obstante, tras la muerte de Maslow en 1970, los investigadores realizaron una investigación más detallada con encuestas de actitud y trabajos de campo probando la jerarquía de necesidades.

"Cuando lo analizas, las cinco necesidades sencillamente no salen", señala Hodgkinson.

"La estructura real de la motivación no encaja en la teoría. Y eso ha originado mucha discusión y debate, por lo que como consecuencia han surgido nuevas teorías".

En 1972, Clayton Alderfer redujo de cinco a tres los grupos de necesidades, y los llamó"Existencia", "Parentesco" y "Crecimiento".

Si bien los elementos de jerarquía permanecen, la teoría ERG (por sus siglas en inglés, Existence, Relatedness and Growth) sostiene que los seres humanos necesitan ser satisfechos en las tres áreas; si esto no es posible, sus energías se duplican en una menor categoría.

Por ejemplo, si es imposible lograr un ascenso, un empleado puede hablar más con los colegas y obtener más del lado social de la oficina.

Borrando a Maslow
También han surgido otras teorías más sofisticadas. El triángulo de Maslow fue cortado, puesto patas arriba y desmembrado a diagramas de flujo. Hodgkinson cuenta que recientemente fue publicado un libro de negocios en donde no se menciona a Maslow, y que hay una campaña para que lo retiren de las siguientes ediciones de otros ejemplares.

La falta de una evidencia sólida también empañó el estatus de Maslow dentro de la psicología. Pero como resultado, Lachman dice que la gente no ve que él fue el responsable de un gran cambio de enfoque dentro de la disciplina.

"En realidad fue un innovador en su pensamiento", explica Lachman.

"Él decía que no estábamos actuando en base a estos deseos incontrolables e inconscientes. Sino que el comportamiento no sólo estaba influenciado por premios y reforzamientos externos, pues habían estas necesidades y motivaciones internas", agrega.

Al contrario que psicoanalistas y conductistas que lo precedieron, Maslow no estaba interesado en enfermedades mentales. En vez de averiguar qué iba mal con la gente, quería descubrir qué iba bien con ellos.

Esto abrió la puerta para movimientos que más tarde surgieron, como la psicología humanística y la psicología positivista.

Un amigo de Maslow, el gurú de gerencia Warren Bennis, cree que la cualidad subyacente en todo el pensamiento de Maslow estuvo en su increíble optimismo sobre la naturaleza humana y la sociedad.

"Abe Maslow, un chico judío que creció siendo muy pobre, representó al Sueño Americano", explica Bennis.

"Toda su psicología en realidad tenía que ver con posibilidad, y no con restricciones. Su metafísica era todo sobre la posibilidad del cambio, las posibilidades del ser humano de en verdad encajar en el modo democrático", finaliza.

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La masa crítica de adopciones en las empresas de redes sociales

The Tipping Point for Adoption of Enterprise Social Networks

Posted by Emilie Doolittle

How do you know when your enterprise social network is fully adopted? What is the tipping point?

Let’s look back at Everett Rogers’s Diffusion of Innovations  theory, popularized in 1995. Rogers defines the adoption of new ideas and technology  within a culture or social systems along a bell curve, where the successive adopters are grouped as follows: 1) innovators, 2) early adopters, 3) early majority, 4) late majority, and 5) laggards. Adoption reaches critical mass when there are enough adopters so that the network is self-sustaining.

While it’s unlikely that any organization will have100 percent adoption of an enterprise social networking tool (especially while many users may just be more passive observers as opposed to active participants), later users are more inclined to adopt the tool based on the influence of the earlier users. So trying to get the late majority and laggards to adopt may require more effort than it’s worth. It’s better to focus on maintaining adoption with your earlier users (including innovators and early majority). Once they start to demonstrate how valuable the tool is—the tipping point—then the rest will follow.

TIBBR

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