Fundadores de Startups vs. Emprendedores

Hay un montón de falsedades dentro del mundo de las startups. Muchas no tienen importancia, pero otras son muy dañinas. Algunas generan daños colaterales y otras pueden arruinar o matar personas.

De vez en cuando, el debate sobre “startups vs negocios tradicionales” vuelve a aparecer. Es uno de estos debates que nunca acabarán. Por un lado, tenemos las “startups escalables”, que se lamentan de la falta de ambición de los “negocios tradicionales”, mientras que estos últimos critican la actitud tan ligera y descabellada hacia el riesgo que tiene la masa “startupera”.

Esta no es la principal contradicción que quiero apuntar en este artículo, pero está relacionada.

La falsedad a la que me refiero está expuesta cuando observas las palabras del encabezado de este artículo: “fundadores de startups” y “emprendedores”. La mayoría de los fundadores de una startup creen que son emprendedores. Se consideran a sí mismos un exclusivo subgrupo de emprendedores que crean un subsector de negocios de élite: las startups tecnológicas escalables. Por supuesto se dedican a mirar por encima del hombro al resto de emprendedores que hacen negocios menos guais, y generalmente menos escalables.

Sin embargo, esta creencia es una falsedad. Muchos fundadores de startups no son emprendedores.

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¿Qué es un emprendedor?

Va muy bien empezar por definir que es un emprendedor. Y no me refiero a la definición que pone el diccionario, que es abstracta. Quiero una definición real.

Un emprendedor es alguien que busca oportunidades de negocio y crea modelos que permiten explotar estas oportunidades para generar un beneficio.

He excluido de forma deliberada los “emprendedores internos” que hay en las grandes compañías y los “emprendedores sociales” que buscan el bien social por encima de la ganancia económica. Creo que los deberíamos clasificar en diferentes categorías. Aunque muchos negocios exitosos conllevarán un bien social, hacer que el bien social sea el primer objetivo lo convierte más en un proyecto social que no en un proyecto de negocio.

Esta definición es útil ya que sirve para agrupar a todos aquellos que genuinamente intentan crear negocios viables, pero no suficiente útil para agrupar a todo aquel que tiene una iniciativa con la remota esperanza que quizá algún día pueda vivir de ello, aunque sea poco probable. Crear un blog o página web que quizá algún día te de dinero gracias a la publicidad no te hace ser un emprendedor. Tampoco lo hace ser dueño de buenos dominios en internet, tener grandes ideas de productos chulísimos o registrar una empresa inactiva. La suma de estas cosas pueden llevar algún día a convertirte en un emprendedor, pero por si solas no son suficientes.

Sin embargo, la definición incluye a todo aquel que busca oportunidades de negocio (a través de observar las deficiencias, hacer búsquedas, contactos…) y hace un trabajo útil (ya sea por si mismos o por sus trabajadores) que resulte en una suficiente suma de dinero que permita a la compañía ser rentable en cierto punto.

Hay millones de emprendedores en el mundo, quizás cientos de millones, o incluso más. En los países pequeños, mucha gente debe ser emprendedora para sobrevivir. Ven oportunidades de negocio y las explotan para vivir. Debido a que los mercados suelen ser pequeños y las condiciones son muy inciertas, no tendrán nunca la oportunidad de escalar su negocio. Pero, la persona que tiene su propia tienda de ropa en Liberia es tan emprendedora como la que tiene su propia tienda de bolsos fashion en Nueva York.

Fundadores de Startups

Muchos fundadores de startups son, de hecho, emprendedores. Yo me considero que soy ambos, por ejemplo, pero sólo desde que lancé GrantTree.

Los fundadores de startups son, de forma sencilla, gente que ha fundado startups. Registran una S.L (a veces) y crean algo que se puede llegar a ser un negocio en cierto punto, o incluso en algo con mucho éxito. Hasta ahora, esto suena mucho a emprendedor.

Una diferencia principal es el objetivo. Emprender siempre tiene un como objetivo ganar dinero. Para los fundadores de startups, sin embargo, a veces este motivo suele ser secundario. Muchas veces quieren cambiar el mundo, hacer productos super bonitos, ser famosos, tener éxito… ¡oh! y quizás, si es socialmente aceptable en el momento en el que nos encontramos, disfrutar del dinero que han hecho como resultado de la profesión que escogieron. El motivo del dinero no suele ser el principal.

La diferencia aún mayor viene cuando entramos en el concepto de “cerrar el círculo”. Un negocio no es viable si el círculo entre crear valor, darlo a los usuarios y que te paguen por ello se cierra. Para los emprendedores, cerrar el círculo es vital, es el objetivo principal dentro de su lista de objetivos. No hay negocio hasta que no se haya cerrado el círculo. Para los fundadores de una startup, cerrar el círculo es secundario, aunque esto sea tóxico (ya que si el círculo no ha generado los beneficios necesarios cuando se ha cerrado, la inversión se va a secar).

Esto no quiere decir que cerrar el círculo sea la única forma de hacer un negocio. Antiguas startups como Facebook, Google o Twitter han demostrado que es posible crear grandes negocios, algunos de ellos muy viables, sin tener que preocuparse en hacer dinero durante mucho tiempo. Historias de éxito como Instagram, Tumblr o Youtube han demostrado que se pueden conseguir valoraciones de 1.000M$ sin haber cerrado un círculo viable.

En Silicon Valley, es incluso verosímil que “el círculo” se base en la creación y venta de la startup misma. Éste es un modelo válido para los inversores, e incluso para algunos fundadores, aunque representa un montón de inconvenientes que muchos “primeros-emprendedores” no aceptarían si estuvieran enterados de las alternativas que hay.

La desventaja de ser el fundador de una startup

Como he mencionado antes, muchos fundadores de startups creen que son emprendedores, incluso cuando sus startups se han divorciado por completo de la realidad financiera de su negocio. Rezagados bajo el manto del dinero (relativamente) fácil de los inversores, rodeados por la burbuja en la que viven, empapados de artículos sobre startups sacados de Hacker News, uno hasta podría llegar a pensar que es la única forma de hacer negocios en el s.XXI. Mientras, el resto de personas del mundo emprendedor miran perplejos como hay una increíble máquina que está dando apoyo a productos inviables, inyectándoles dinero a raudales y vendiéndolos por cantidades astronómicas.

Este es un sistema precioso para los inversores que comprenden y saben las reglas de este juego, pero ¿qué pasa con los fundadores de las startups?

La desventaja de este sistema para los fundadores es muy sencilla: el riesgo y la presión son enormes. Para ganar este juego, los fundadores deben estar completamente alineados con su startup y creer de forma ciega. El fracaso de la startup y el destino del emprendedor van muy ligados. De forma importante, el resultado, ya sea éxito o fracaso, lo va a marcar el tiempo que dure el proyecto. Youtube tuvo éxito en 1-2 años tremendamente frenéticos, pero es la excepción, e incluso ellos estuvieron sometidos a gran presión cuando se acercaba el momento de la venta (Youtube fue, recuerdo, demandada por los titulares del contenido cuando Google los adquirió). Pudo haber ido muy mal y de forma muy repentina para ellos en aquel momento. Tumblr llevaba 6 años en el mercado antes que Yahoo la comprara. Y sonaba, por lo que se oía, que era un negocio ruinoso. Imagínate el estrés al que David Karp se vió sometido.

Cualquier startup en la que hayas de levantar grandes sumas de dinero, hacer un montón de promesas, contratar un montón de gente y generalmente ligar tu futuro al de la startup de forma pública, por años, antes que puedas demostrar que has tenido éxito, será una olla de presión para ti como fundador.

El resultado de tal juego suelen ser tragedias como la de Jody Sherman y Ecomom. Mientras que vincular la muerte de una con el fracaso de la otra es una especulación, ya que Jody no dejó ninguna nota, es bastante creíble que las dos estaban fuertemente relacionadas.

Incluso si el resultado no es tan dramático como el suicidio, tal estrés pasa factura. Resultados binarios que pueden llevar tu vida del cielo al (subjetivo) infierno siempre son extremadamente estresantes. Una startup financiada siempre acarrea la posibilidad que te acabes yendo tan arruinado como entraste.

Una alternativa

A pesar de esta aparente postura anti-startupera, este artículo no es un ataque a las startups ni a sus fundadores. Creo que el juego de las startups puede ser una muy válida forma de hacer negocio. Algún día, probablemente, yo también me aventure por este camino.

Sin embargo, crear una startup no se debería ver como una panacea o la primera opción. Elige el camino de crear una startup si realmente te gusta, pero asegúrate que sabes lo que estás haciendo.

La alternativa es hacer negocios de la forma en la que se ha hecho siempre: busca oportunidades de negocio y explótalas para hacer dinero.

Hay menos riesgo por esta vía (sabes perféctamente si el negocio te está funcionando o no en pocos meses, o incluso antes.), y su recompensa es más agradable a nivel emocional y financiero. Las habilidades son también más transferibles. Puedes aplicar las habilidades del emprendedor en cualquier lugar del mundo, cuando hay guerra (me viene a la cabeza Milo de “Catch 22” y Oskar Schindler) o paz. El camino del fundador de startups es sólo aplicable en pocos lugares del mundo ahora mismo (muchos de ellos en Silicon Valley y alrededores). Y esto podría llegar a su fin de forma rápida si esta rareza de vivir por más de 60 años en un mundo “en paz” se acabara.

Y para los que creen que emprender implica crear negocios pequeños, hay muchas grandes empresas que empezaron por ser totalmente locales y pequeñas (inclusive estos grandes de la tecnología como Apple, Microsoft, HP y Cisco) No había ninguna garantía que llegarían a tener la dimensión que tienen hoy sin un capital extra, pero si incluso así hubieran fracasado, sus fundadores se habrían retirado con un buen dinero.

Conclusión

Cualquier camino es viable, y si estás empeñado en tomar uno u otro, ningún artículo te va a frenar de hacerlo.

Pero si las opiniones de este artículo te parecen totalmente nuevas, te pido que consideres que opción te pega más en este punto de tu vida, y recuerda que no tienes por qué restringirte sólo a una de estas. Puedes ser emprendedor hoy, y fundador de una startup mañana, o ambos al mismo tiempo. Cualquiera de los tres caminos que escojas va a marcar una gran diferencia en la cantidad de riesgos que tomes y la presión que vas a afrontar.

Mi opinión personal es que si empiezas desde una posición de debilidad (no eres rico ni famoso), y si no vives en un ecosistema startupero como el de Silicon Valley, tiene más sentido que vayas por el camino emprendedor más que por el camino de las startups.

Y si lo haces, no dejes que nadie que ha escogido el camino de las startups te diga que tu negocio es menos valioso que el suyo. Ambas son opciones viables con diferentes riesgos y fuentes de presión.

Vía Swombat

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Lean startup no funciona en la mayoría de los starups del SE asiático

“Lean” doesn’t work for the majority of startups in SE Asia

Guyi Shen 

The current dominant meme in the startup community is the “Lean” startup.   Take a look at the 52 exhibitors on Echelon 2011′s site , count how many of the startups are either a  social network, a marketplace or  a platform?  The majority of the startups all are primarily relying on network effects as a major part of their product value.  The current “Lean” approach doesn’t work for network effects startups.  Lean is a method of testing the assumptions and hypothesis of a business idea in an iterative manner whilst validating your product/market fit before you ship a complete product.   The popularity of the method stems from the promise that it derisks the product development/marketing so that significant funding is raised AFTER product/market fit in order to scale the business.

Lean as a philosophy is great, however in practise it is severely lacking right now with respect to network effects startups.   Mostly because the user acquisition phase(i.e. scaling) has always been seen as something you do after you get product/market fit.   My opinion is that scaling is something you must do before you reach product/market fit.

Eric Ries  coined the term “Lean”, but the founding father of Lean is Steve Blank  and the lean manifesto is his book Four Steps to Epiphany .  The philosophy of Lean can be described as using the scientific method of hypothesis generation(a creative process), and experimentation(a logical process) to invalidate assumptions.   The vast majority of  “Lean” practises to product development were designed by entrepreneurs working on software that doesn’t rely on network effects.   Current thought leaders in “Lean” methodology include Steve Blank , Ash Maurya , 37 Signals and Eric Ries .   However the majority of current discussion explicitly ignores the unique challenges of  products that rely on network effects.

Because of this fundamental distinction between network effects and non-network effects startups, there is now a tendency to apply the wisdom that worked so well for enterprise software to network effects consumer startups, which does not translate.   Ironically, one of the thought leaders in this space, Eric Ries himself was CTO of a network effects startupIMVU .

More specifically, let’s take the essence of “Lean”, customer development.  The premise is that by questioning and testing the underlying assumptions of your customer’s problems, your solutions, your business model, you are much more likely to build a product that your users will use.   Fantastic premise, however all the case studies, processes, practises currently en vogue in the “Lean” community are based around enterprise/consumer products without strong network effects.   The fundamental difference is that for a network effects startup, a large part(maybe even the majority) of the value to the user is based around network effects.   Therefore THE  core assumptions of your product value can only be tested with a critical mass of users using the product.

At a fundamental level, the value to a user of a network effects startup has a multiplier effect given a critical mass of users, the feature set in isolation does not get to a minimum activation level(how useful would Facebook be if you were the only person on there?).   Given this HUGE caveat, any sort of “Lean” startup approach for network effects startups must take this into account, we must first solve the “lean scaling” issue first.

We need users before we have a viable product.   Sean Ellis first spoke about this at Lean Startup L.A .  Instead of finding product market fit and then scaling, we need to scale first and then find product market fit.

The poster child for this is paypal, they spent tens of millions of dollars  in its first year in order to acquire users, before finding product market fit.  Airbnb spammed the hell out of craigslist  in order to go to critical mass on one side of the market.  Myspace spent a ton on emails, ads and parties.  Youtube gave away a boatload of prizes  to build up their video uploaders.   The lone exception, Facebook, other than some minor levelblackhatting (scrapping data, spamming emails) grew without spending a ton of money on user acquisition.

So what to do when you are not Facebook, nor have money for user acquisition before product/market fit, nor even a ready made userbase  of people willing to try your product.

Welcome to my problem of trying to build a network effects startup from Singapore.   Before you can apply lean, you need to solve a more fundamental problem, scaling with no money and shaky product market/fit, or as I like to call it, “Lean Scaling”.  How do you scale(for free or very cheap) in a way that lets you actually test your assumptions?

Some stuff we are experimenting with;

1.  Segmenting as narrowly as possible.   Theres no way around user acquisition and sometimes you just have to spend the money, but by segmenting tightly, you can control your user acquisition costs to a very tightly targetted segment.   Segmenting geographically means we are targetting only Singapore, and segmenting demographically means we target a particular user profile.   A double bonus for tight segmentation is that if you manage to “burn out” a particular segment through invalidated assumption testing, you can start fresh with a new segment, asuming of course that you still have the resources to keep things “Lean”.

2.  Building two briges at once, and hopefully they meet at the middle.  In our case I wrote extensively about how we tried to simulate one side of a network in order to test some assumptions on the other side of the market.  You can read about it in detail here.

3.  Generate buzz.  User acquisition is expensive, you can make it cheaper by generating buzz, for example I can do a guest post and in the middle of the post ask for signups for our iPhone app beta here .  This topic deserves a book in and of itself.  We have experimented with generating micro-buzz  in very tight segments.

I wholeheartedly agree with the lean approach to building product, however the majority of discussion right now are centred on case studies from products that do not require strong network effects.   And on a tactical level, this just does not work.

Inside Startup

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Negocios y autorrealización de Maslow

De lo básico a la autorrealización: ¿sigue vigente la "pirámide de Maslow" para la vida personal y los negocios?
El psicólogo Abraham Maslow desarrolló hace 70 años una teoría de motivación humana, que luego adoptó una forma gráfica de una pirámide de dos dimensiones en la que se detallan cinco tipos de necesidades básicas.

La teoría de 70 años sobre la motivación humana del psicólogo Abraham Maslowtodavía tiene una fuerte influencia en el mundo. Pero, ¿qué es realmente? ¿Es correcta?

Existe un símbolo que se reproduce con frecuencia y que muchos creen tiene el secreto de la realización personal y el éxito en los negocios.

Con frecuencia adopta la forma de una pirámide de dos dimensiones, pero también la hay en 3D y en forma de escalera.

Aparece en cursos universitarios de psicología, aunque también puede estar en clases de otras carreras. En cursos de gerencia es tan inevitable como las galletas y los juegos de rol, enumera un artículo de la BBC.

En 1943, el psicólogo estadounidense Abraham Maslow publicó un ensayo llamado"Una teoría para la motivación humana", en el cual decía que las personas tenían -en un orden particular- cinco tipos de necesidades. En la medida que se satisface un nivel de necesidad, se activa el deseo de cumplir el siguiente.

• Primero, tenemos las necesidades básicas para el funcionamiento del cuerpo, que son comer, beber e ir al baño. Maslow también incluyó en este grupo las sexuales.
• Después le sigue un deseo de estar seguro, y también de asegurarse que en el futuro esas necesidades básicas estarán cubiertas.
• Lo siguiente es la necesidad de amor, amistad y compañía. En este nivel Maslow escribe que el individuo "incluso se puede llegar a olvidar que una vez, cuando tenía hambre, se había burlado del amor".
• El paso siguiente trata sobre el reconocimiento, estatus y respeto social. 
• Mientras que el último tramo, representado en el gráfico en la punta superior de la pirámide, Maslow lo etiquetó con el término psicológico de "autorrealización". Se trata de realización, hacer lo que te pusieron a hacer en este planeta. "Un músico debe crear música, un artista debe pintar obras, y poeta debe escribir, si quiere ser en última instancia feliz", escribió Maslow. "Lo que puede ser un hombre es lo que debe ser".

Si bien en el trabajo original no hubo pirámides o triángulos, en la actualidad se ilustra la jerarquía de necesidades de Maslow con este símbolo. Y a pesar que el ensayo fue escrito como pura psicología, su principal aplicación se encuentra en la teoría de gestión.

El factor humano

"No hay duda de que ha tenido una profunda influencia en la educación de management y prácticas de gestión", dice Gerard Hodkinson, psicólogo de la Escuela de Negocios de Warwick.

"Uno de los puntos de vista es que, como gerentes, podemos dar forma a las condiciones que crean las aspiraciones de la gente", analiza.

Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow para identificar las necesidades de su personal y ayudarlos a sentirse realizados, ya sea dándoles un proyecto personal, un título de cargo rimbombante o arreglos para que trabaje de forma flexible, de manera tal que puedan seguir sus intereses fuera del lugar de trabajo.

En la segunda mitad del siglo XX, los jefes empezaron a darse cuenta que las expectativas de los empleados, sus sentimientos y necesidades tenían un impacto en su desempeño.

En 1960, Douglas McGregor publicó "El lado humano de la empresa", el cual contrastó estilos de management tradicionales con el estilo centrado en las personas inspirado por Maslow. Fue un éxito de ventas.

Algunos gerentes empezaron a alejarse del contrato "puramente transaccional" con el personal de la empresa, en el cual recibían dinero a cambio de hacer un trabajo, para iniciar un complejo contrato "relacional", donde la empresa ofrecía oportunidades a un individuo para que se sintiera realizado, pero esperaba mucho más a cambio.

Bill O'Brien, presidente y jefe de Hanover Insurance, lo explicó muy bien en una entrevista publicada en 1990: "Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para ofrecer los primeros tres niveles de la jerarquía de necesidades humanas de Maslow. Debido a que ahora estos están ampliamente disponibles a miembros de la sociedad industrial, nuestras entidades no ofrecen oportunidades significativamente únicas para crear lealtad y compromiso".

De acuerdo con Douglas Kenrick, de la Universidad Arizona State, el atractivo de la jerarquía de Maslow se puede explicar con el hecho de que refleja un patrón de crecimiento que se observa en los niños.

"Tengo un niño de seis años y me di cuenta que cuando era un bebé no le importaba nada lo que dijeran los demás", cuenta Kenrick.

"En la guardería empezó a preocuparse en hacer amigos, pero no le interesaba ganarse su respeto. Pero ahora que está en primer grado, puedes ver que empieza a pensar en las opiniones de sus amigos y qué estatus tiene para ellos", completa.

Kenrick también piensa que la longevidad de la jerarquía de necesidades se puede explicar por la pirámide que vino a representarla, y que "recoge una idea complicada de una forma muy sencilla".

Los críticos
El reciente fenómeno de Internet es una prueba de la durabilidad de la teoría de Maslow, dice el artículo de la BBC.

Es posible que las teorías de Maslow tengan seguidores hoy en día, incluyendo el hotelero y gurú de los negocios Chip Conley. Pero críticos pueden señalar decenas de ejemplos contrarios. ¿Qué hay del poeta hambriento? ¿O de la persona que se excluye de la sociedad para convertirse en un ermitaño? ¿O el montañista que ignora la seguridad en su determinación en hacer cumbre?

Enturbiando un poco las cosas, Maslow dijo que para algunas personas las necesidades pueden aparecer en un orden distinto o no aparecer del todo. Además, las personas sienten una mezcla de necesidades de distintos niveles al mismo tiempo, pero varía la intensidad.

Hay otro problema con el trabajo de Maslow. Margie Lachman, una psicóloga que trabaja en la misma oficina de la universidad Brandeis donde lo hizo el mismo Maslow, en Massachusetts, admite que su predecesor no ofreció evidencia empírica de su teoría.

"Él quería tener la gran teoría, las grandes ideas, y quería que alguien más pusiera la prueba científica irrefutable. Esto nunca se materializó", aclara.

No obstante, tras la muerte de Maslow en 1970, los investigadores realizaron una investigación más detallada con encuestas de actitud y trabajos de campo probando la jerarquía de necesidades.

"Cuando lo analizas, las cinco necesidades sencillamente no salen", señala Hodgkinson.

"La estructura real de la motivación no encaja en la teoría. Y eso ha originado mucha discusión y debate, por lo que como consecuencia han surgido nuevas teorías".

En 1972, Clayton Alderfer redujo de cinco a tres los grupos de necesidades, y los llamó"Existencia", "Parentesco" y "Crecimiento".

Si bien los elementos de jerarquía permanecen, la teoría ERG (por sus siglas en inglés, Existence, Relatedness and Growth) sostiene que los seres humanos necesitan ser satisfechos en las tres áreas; si esto no es posible, sus energías se duplican en una menor categoría.

Por ejemplo, si es imposible lograr un ascenso, un empleado puede hablar más con los colegas y obtener más del lado social de la oficina.

Borrando a Maslow
También han surgido otras teorías más sofisticadas. El triángulo de Maslow fue cortado, puesto patas arriba y desmembrado a diagramas de flujo. Hodgkinson cuenta que recientemente fue publicado un libro de negocios en donde no se menciona a Maslow, y que hay una campaña para que lo retiren de las siguientes ediciones de otros ejemplares.

La falta de una evidencia sólida también empañó el estatus de Maslow dentro de la psicología. Pero como resultado, Lachman dice que la gente no ve que él fue el responsable de un gran cambio de enfoque dentro de la disciplina.

"En realidad fue un innovador en su pensamiento", explica Lachman.

"Él decía que no estábamos actuando en base a estos deseos incontrolables e inconscientes. Sino que el comportamiento no sólo estaba influenciado por premios y reforzamientos externos, pues habían estas necesidades y motivaciones internas", agrega.

Al contrario que psicoanalistas y conductistas que lo precedieron, Maslow no estaba interesado en enfermedades mentales. En vez de averiguar qué iba mal con la gente, quería descubrir qué iba bien con ellos.

Esto abrió la puerta para movimientos que más tarde surgieron, como la psicología humanística y la psicología positivista.

Un amigo de Maslow, el gurú de gerencia Warren Bennis, cree que la cualidad subyacente en todo el pensamiento de Maslow estuvo en su increíble optimismo sobre la naturaleza humana y la sociedad.

"Abe Maslow, un chico judío que creció siendo muy pobre, representó al Sueño Americano", explica Bennis.

"Toda su psicología en realidad tenía que ver con posibilidad, y no con restricciones. Su metafísica era todo sobre la posibilidad del cambio, las posibilidades del ser humano de en verdad encajar en el modo democrático", finaliza.

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La masa crítica de adopciones en las empresas de redes sociales

The Tipping Point for Adoption of Enterprise Social Networks

Posted by Emilie Doolittle

How do you know when your enterprise social network is fully adopted? What is the tipping point?

Let’s look back at Everett Rogers’s Diffusion of Innovations  theory, popularized in 1995. Rogers defines the adoption of new ideas and technology  within a culture or social systems along a bell curve, where the successive adopters are grouped as follows: 1) innovators, 2) early adopters, 3) early majority, 4) late majority, and 5) laggards. Adoption reaches critical mass when there are enough adopters so that the network is self-sustaining.

While it’s unlikely that any organization will have100 percent adoption of an enterprise social networking tool (especially while many users may just be more passive observers as opposed to active participants), later users are more inclined to adopt the tool based on the influence of the earlier users. So trying to get the late majority and laggards to adopt may require more effort than it’s worth. It’s better to focus on maintaining adoption with your earlier users (including innovators and early majority). Once they start to demonstrate how valuable the tool is—the tipping point—then the rest will follow.

TIBBR

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Legislación laboral: no todo maltrato es mobbing

Estrés laboral: en un fallo clave la Justicia marcó diferencias entre acoso y maltrato generalizado
Rechazó una demanda por mobbing interpuesta por un trabajador ya que el presunto ilícito no se dirigía a lograr que éste se alejara de su empleo sino que se trataba de una situación especial dentro de un contexto de crisis de la compañía
POR SEBASTIAN ALBORNOS - iProfesional

En los últimos tiempos, se han ido multiplicando los reclamos judiciales por acoso psicológico y moral o mobbing en el ambiente de trabajo, donde los empleados se quejan por el trato recibido de parte de sus jefes.

Desentrañar cada caso implica evaluar si se trató de violencia psicológica general impartida dentro de la empresa, lo cual incluye malos tratos, descalificaciones y agresiones a una gran cantidad de dependientes; o de mobbing, cuando recae sobre un empleado en particular.

Ante esta clase de litigios laborales, los magistrados también analizan si la compensación reclamada encuadra dentro de la Ley de Contrato de Trabajo, aspecto sobre el cual existen divergencias de criterios entre los especialistas en la materia.

Y si bien se advierte una tendencia en los tribunales a hacerse eco de las demandas presentadas por los empleados, lo cierto es que existen "excepciones".

En este contexto, recientemente se dio a conocer una sentencia que ordenó a una compañía a abonar las horas extras trabajadas por un asalariado, pero que rechazó su pedido indemnizatorio por mobbing.
Para los jueces, no se pudo acreditar que los maltratos sufridos por el querellante tuvieran por objeto lograr su renuncia.

Maltrato generalizado
El afectado se presentó ante la Justicia para reclamarle a su empleadora y a la ART un resarcimiento por la enfermedad psicológica que dijo que padecía como consecuencia de su trabajo.

Relató que desde el comienzo fue un empleo con mucha presión, exigencias de mayor rendimiento, estricto control de las tareas y que dicha presión siempre estaba aún cuando cumpliese los objetivos.

De acuerdo con su relato, los gerentes de la compañía siempre le exigieron más de lo que podía dar y cuando quiso hacer respetar sus derechos, lo consideraron un rebelde.

Indicó que la empresa se declaró en quiebra y que fue absorbida por otra y que comenzaron a prestar servicios sin tener baños, ni un lugar para lavarse las manos, ni para comer o tomar agua.

Además, señaló que el control estaba enfrente de la parada y que, por ese motivo, debía pasar como mínimo dos vueltas sin bajarse del coche aguantando las ganas de ir al baño.

También indicó que estuvo un mes sin trabajar como consecuencia del cuadro de estrés que había sufrido y que al reincorporarse manifestó que no iba a realizar horas extras. En tanto, desde la empresa le contestaron que "no es lo mismo el chofer que se esmera que aquél que no hace nada".

Su médico le certificó que por el acoso psicológico del cual había sido víctima padecía síndrome depresivo reactivo por estrés laboral en período de estado grave o severo, por lo que era prudente que no manejara un transporte público de pasajeros.

Por ese motivo, introdujo un reclamo reparatorio dentro del marco de la Ley 24.557 contra la ART y, a su vez, reclamó una indemnización integral a su empleador en virtud de los daños sufridos y determinantes de la incapacidad laboral, como consecuencia directa de la enfermedad profesional que denunció sobrellevar producto de hostigamiento en su empleo.

La empresa se defendió señalando que las dolencias se habrían configurado por la combinación de factores congénitos y otros imputables al trabajo.

En su demanda, sostuvo que el empleador lo hostigó laboralmente (mobbing) y que dicho hostigamiento, en relación de causalidad, le provocó un daño a su integridad psicofísica.

Tras evaluar los hechos y pruebas aportados a la causa, la Suprema Corte de Justicia mendocina rechazó la demanda por enfermedad profesional porque el dependiente no acreditó debidamente los actos persecutorios a su persona, hostilidades, actos humillatorios odesestabilizantes dirigidos a él, o aún más, al grupo que decía que pertenecía.

"Si bien puede surgir que las condiciones de trabajo no eran las óptimas, en cuanto a la higiene y seguridad que debe observarse en el ambiente laboral, ello debe contextualizarse en las circunstancias de tiempo y lugar, pues el empleador se hizo cargo, en forma apresurada, de la explotación de una línea de colectivos caída en quiebra, con salarios caídos y medios de trabajo en malas condiciones, todas las testimoniales lo han referido en tal sentido; así, el mobbing invocado por el empleado no se encuentra acreditado", indicó el máximo tribunal mendocino.

En ese aspecto, explicaron que el mobbing es un intento deliberado de excluirlo de su puesto de trabajo por la vía de la humillación, acoso general, abuso emocional y/o terror, necesitándose para su configuración la figura de un líder, que puede ser cualquier empleado, que utiliza el colectivo de trabajadores como instrumento para hostigar con el asentimiento del empleador, tratando éste de desligarse del uso de la facultad disciplinaria, ya sea porque deja hacer o porque estimula el hostigamiento.

"Es improcedente el reclamo por acoso moral efectuado por un dependiente si no ha sido demostrado, ni siquiera a nivel presuncional, la alegada existencia de una campaña de hostigamiento por parte del empleador para lograr su alejamiento de la comunidad empresarial", agregó la Suprema Corte mendocina, por lo cual rechazó la demanda por acoso laboral. Para ver el fallo completo, provisto mor microjuris.com.ar, haga clic aquí

Repercusiones
Los expertos consultados por iProfesional destacaron que "no todo maltrato encuadra bajo la figura de mobbing, ya que también se puede tratar de violencia psicológica general dentro de un ambiente de trabajo".

En este sentido, indicaron que "es importante efectuar la distinción mencionada porque sus consecuencias son bien distintas:

Mobbing: es la hostilidad laboral ejercida contra un empleado determinado, ya sea por su jefe o por sus compañeros y hasta por subordinados, con la finalidad de que la víctima se retire de la empresa o acepte condiciones desfavorables.

Violencia psicológica general: es el resultado de un clima de trabajo hostil y denigrante que se traduce en malos tratos, descalificaciones y agresiones a una gran cantidad de dependientes.

"Resulta insoslayable diferenciar aquellas cuestiones o actitudes que no configuran acoso laboral", destacó Juan Manuel Lorenzo, del estudio Salvat, Etala & Saraví.

"No todas las personas que dicen sentirse acosadas lo están necesariamente", agregó el especialista.

Por ello, indicó que hay que diferenciar el acoso del estrés profesional. Este último definido como las sobrecargas y las malas condiciones de trabajo del mobbing.

"El acoso moral es inapropiado para calificar una determinada actitud agresiva de un empresario, aunque dicha agresión haya tenido consecuencias especialmente graves para la víctima", remarcó Lorenzo.

El experto, además, indicó que "una agresión verbal o un gesto inapropiado constituye un verdadero acto de violencia y es plenamente resarcible, pero no es acoso moral en sentido estricto".

En tanto, Pablo Barbieri, socio del estudio Funes de Rioja, aclaró que "no cualquier conducta de acoso o abuso, implica la existencia de mobbing".

"Éste requiere una relación desigual entre las partes involucradas, una intencionalidad, una reiteración de la conducta y un perjuicio", explicó.

Sobre la posible regulación de esta figura, Barbieri concluyó que "deberá contener pautas razonables y equilibradas que contemplen derechos y garantías tanto para el trabajador, como para el empleador".

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¿Que fue de la vida de los primeros 21 empleados de Google?

Google's First 21 Employees: Where Are They Now?

ALYSON SHONTELL

Business Insider

If you don't count Larry Page or Sergey Brin, only seven early Googlers still work for the search giant that made them rich.

Some early Google employees have become entrepreneurs. Others are angel investors. A few are happily retired.

A Quora user compiled a list of all the original Googlers and where they are now.

In light of Google's 15th birthday (which is today), we did some additional digging to find out which roles they had, when they joined, and more.

21. Marissa Mayer joined Google as a software engineer. Now she is the CEO of Yahoo.

Employed by Google from: June 1999 - July 2012

Most recent position at Google: VP, Local, Maps & Location Services

Current Company/Position: CEO, Yahoo

20. Kendra DiGirolamo joined Google as an Ad Sales Coordinator and left three years before the IPO. Now she's at Driscoll's

Google +

Employed by Google from: June 1999 - May 2001

Most recent position at Google: Advertising Sales Coordinator

Current Company/Position: Business Analyst, Driscoll's

19. Larry Schwimmer was an early software engineer at Google. He introduced Snippets, a productivity system, to Google to help it manage employees during the explosive growth period.

Google +

Employed by Google from: 1999 - n/a

Most recent position at Google: software engineer

Current Company/Position: n/a

18. Jim Reese was a former engineer at Google. He was once knocked out by a 200-pound metal beam in Google's leased data center.

Flickr

Employed by Google from: 1999 - n/a

Most recent position at Google: Chief Operations Engineer

Current Company/Position: n/a

17. Gerald Aigner was brought in to manage Google's supply costs. Now, he's in London being an "Internet professional."

Ledblook.edublogs

Employed by Google from: 1999 - 2006

Most recent position at Google: Aigner was a member of Google's senior staff, according to his LinkedIn page. Specifically, he's listed as someone who was in charge of teh data center and Internet/leased line negotiations, hardware design and purchasing, hardware and network monitoring, and performance optimizations.

Current Company/Position: Aigner now lists himself as an "Independent Internet Professional" based in London on his LinkedIn profile.

16. Susan Wojcicki is still at Google. She's SVP of Product.

Employed by Google from: April 1999 - Present

Current position at Google: SVP of Product

15. Joan Braddi ran Search Services for Google. Now she is Google's VP of Partnerships.

Google +

Employed by Google from: 1999 - present

Current position at Google: Braddi was VP of Search Services at Google; now she is VP of Partnerships.

14. Chris Skarakis led Google's business development until May 2005. Now he is the founder of Blip.fm and he's on the board of Kanye West's Foundation.

twitter

Employed by Google from: May 1999 - May 2005

Most recent position at Google: Director of Business Development

Current Company/Position: Skarakis is currently the founder of Blip.fm. He's also on the board of directors for Kanye West Foundation, Friends of Palo Alto Junior Museum and Zoon and Little Kids Rock.

13. Rachael Chambers left her job at Netscape to join Google as an executive assistant in May 1999.

Employed by Google from: May 1999 - October 2000

Most recent position at Google: Hired as an executive assistant; left as an ad sales coordinator.

Current Company/Position: Program manager, Cisco.

12. Steve Schimmel also did business development for Google. Now he is "temporarily retired" and angel investing.

Steve Schimmel

Steve Schimmel, an early Google employee, is now an angel investor.

Employed by Google from: 1999 - 2004

Most recent position at Google: Business Development

Current Company/Position: Angel Investor, "Temporarily retired" entrepreneur/dad. His startup investments include BackOps, Crowdrise, Roozt and Guide.

11. Omid Kordestani is still at Google; he's a senior advisor to Larry Page and Sergey Brin.

wikipedia

Employed by Google from: January 1999 - Present

Current position at Google: Senior Advisor, Office of the CEO and Founders. He's been named on the Forbes Billionaires list.

10. Salar Kamangar is still at Google too. He's Senior VP of YouTube and Video.

http://ashleyannphotography.com

Employed by Google from: 1999 - Present

Current position at Google: CEO of YouTube and Senior VP of Video.

9. Georges Harik joined Google as a software engineer. Now he's an angel investor and the founder of a startup, imo.im.

Crunchbase

Employed by Google from: 1999 - 2005

Most recent position at Google: Software engineer then Product Management Director

Current Company/Position: Founder of imo.im; co-founder of hslabs, angel investor

8. Urs Hölzle remains at Google. He's Senior Vice President for Technical Infrastructure.

Business Insider

Urs Hölzle wowed Google I/O attendees with Google's new cloud

Employed by Google from: 1999 - Present

Current position at Google: Senior Vice President for Technical Infrastructure

7. Amit Patel is now a member of Sunfire. He and Paul Buchheit came up with Google's slogan, "Don't Be Evil"

Twitter/@niniane

Sunfire's office assembly

Employed by Google from: 1999 - n/a

Most recent position at Google: n/a

Current Company/Position: Sunfire

6. Harry Cheung was an original Google engineer. Now he's an angel investor in startups like Qwiki and Badgeville.

Angellist

Employed by Google from: 1999 - n/a

Most recent position at Google: Engineer

Current Company/Position: Angel investor; portfolio companies include Qwiki, Badgeville and PrePay

5. Ray Sidney was a software engineer at Google who left 13 months before the IPO.

Google/Picasa

Employed by Google from: 1999 - 2003

Most recent position at Google: n/a

Current Company/Position: Big George Ventures; sustainable real estate developer

4. Heather Cairns was an HR manager at Google. Now she's happily retired and dabbling in angel investing.

Google +

Employed by Google from: 1998 - 2004

Most recent position at Google: HR Manager

Current Company/Position: Angel Investor. Her LinkedIn profile used to say "bum" at company, "beach."

3. Craig Silverstein was Larry and Segey's first hire. He left in 2012 to join a startup, Khan Academy

Google

Employed by Google from: 1998 - 2004

Most recent position at Google: HR Manager

Current Company/Position: Developer at Khan Academy

2. Sergey Brin is a co-founder of Google

Screenshot

Employed by Google from: 1998 - Present

Current position at Google: Co-founder of Google

1. Larry Page is the CEO and co-founder of Google

Screenshot

Employed by Google from: 1998 - Present

Current position at Google: CEO and co-founder of Google

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