Estar enfocado puede ser mejor que ser inteligente

Cómo estar enfocado se volvió más valioso que la inteligencia

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Este puede ser el problema más importante de nuestra vida.

Un individuo se considera valioso para la sociedad, para otras personas y para sí mismo por la capacidad que tiene de aplicar lo que sabe para elaborar soluciones a diferentes problemas o visiones. La dificultad del problema puede variar: desde la escalada en roca donde su concentración y concentración indivisa decide cada segundo si permanecerá vivo o no, hasta la resolución de problemas que pueden decidir el futuro de su empresa o vida.

En nuestros días necesitamos resolver los problemas con más fuerza que nunca y tenemos muchas personas inteligentes para hacerlo. O nosotros? Verás, incluso si eres inteligente, hay un requisito previo cada vez que te despiertes, que decidirá si tu inteligencia se usará o desperdiciará ese día. Ese requisito previo es el enfoque.

Un día perdido puede llevar a una vida desperdiciada

Todos los días tienes la oportunidad de hacer lo que quieras. Puede ser cualquier cosa, desde relajarse hasta construir un cohete que nos envíe a Marte, es su decisión, pero la pregunta es: ¿podrá hacer lo que quiera durante ese día? En el año 2018, donde la economía y la tecnología están en su apogeo, les deseo buena suerte.

Una vez que se despierta, todo comienza a competir por su atención: cada canal en su televisor, cada aplicación en su teléfono, ese dispositivo que planea usar hoy necesita atención especial porque no está cargado y tiene memoria completa, la bombilla está encendida parpadeando, la unidad de calefacción dejó de funcionar y tiene notificaciones sobre notificaciones en su teléfono. Ni siquiera lograste comenzar lo que planeaste para ese día y la mañana ya se fue. Ahora deja su casa y toda la ciudad compite por su atención: bares, restaurantes, promotores que lo invitan a tomar un café, un helado, sexo opuesto tratando de competir por su atención directa o indirectamente. Cada producto o negocio intenta ganar unos segundos de su tiempo, así es como sobreviven al final.

Con todas estas distracciones para manejar, tu cabeza ya está llena de algo completamente diferente que querías.

Hacer solo una cosa se volvió aburrido

Los anuncios están mejorando cada vez más en la competencia psicológica por nuestra atención creando emociones dentro de nosotros. Nuestro cerebro se acostumbró a los éxitos ilimitados de gratificaciones instantáneas de las notificaciones y a hacer varias cosas al mismo tiempo, porque "es fácil estar en una reunión y también responder a los mensajes, solo lleva unos segundos". Esta falsa percepción hizo que nuestro cerebro fuera hiperactivo y reacio a hacer "solo 1 cosa a la vez", como leer, resolver problemas, prestar atención cuando salimos con la gente, tomar una ducha sin escuchar música, etc.

Si intenta sumergirse en un determinado dominio, como la codificación, tocar un instrumento o cualquier otra actividad que requiera su atención total, estará lleno de sudor después de 5 minutos de no revisar el teléfono. Nunca alcanzará el nivel de conocimiento y habilidades necesarios para ser una persona valiosa en ese dominio.

Efectos de enfoque a largo plazo

Es posible que no suene ninguna campana de emergencia en el momento presente, y especialmente que está haciendo "tantas cosas" a la vez, comenzará a pensar que está haciendo un trabajo increíble.

Alejémonos un poco, ¿cuánto importó en los últimos 2 años que verificó y respondió a sus notificaciones cada 5 minutos? La respuesta es en realidad mucho, pero no de manera positiva. Casi nada es tan urgente para que su vida se estanque durante 2 años. Si levanta su teléfono cada 5 minutos, ¿cuánto podrá trabajar en sus objetivos? Y si logras trabajar en ellos, ¿qué calidad crees que tienen esos objetivos?

Crear soluciones que tendrán un gran impacto ahora y en el futuro requiere una cantidad de capacidad mental y concentración que te hará olvidar que tu cuerpo incluso existe, ni siquiera serás consciente del hecho de que estás respirando o de tu entorno. . No puede lograrlo pensando en cosas aleatorias y siendo reactivo a las distracciones ilimitadas en el entorno.

Cada día que no trabajas en tus objetivos, estás alejando el día en que tu visión se hace realidad. Si una distracción aleatoria es más divertida que trabajar en tus objetivos, entonces tus objetivos no son lo suficientemente buenos. Debes tener objetivos que te hagan temblar de emoción solo de pensar en ellos.

Administrar el enfoque cuando tienes múltiples pasiones

Esto puede ser una tragedia disfrazada de bendición. Tienes una pasión increíble por la vida y todas las modalidades que puedes mejorar para ti y para los demás, pero hay un tiempo limitado y posibilidades infinitas. No podemos hacer cosas en paralelo.

Esto es cuando comienzas a trabajar en una de tus pasiones, pero después de 1-2 minutos te detienes porque recuerdas tu otra pasión que parece un poco más importante o urgente. Después de cambiar, encuentra razones para volver a la primera. Al final, crea una parálisis de decisión y no hace nada. Lo único que queda es ir a la esquina de la habitación y comenzar a llorar debido a la ansiedad creada por la falta de compromiso con uno de ellos.

Esto requiere compromiso y la voluntad de perder las otras cosas que no estás haciendo en este momento. Si no está dispuesto a hacer eso, significa que la pasión actual no es la correcta para trabajar.

Falta de propósito

Propósito es la palabra más importante en el diccionario para mí. Esta es la clave en la vida para la felicidad, la pasión, la realización, la alegría y todos los estados positivos que puedes tener. Cuando tienes un propósito y estás trabajando en ello, no importa lo que ocurra en el mundo exterior o lo mala que sea tu situación actual. El primer paso que tome hacia su propósito, sentirá que toda esa ansiedad y preocupación desaparecen de sus hombros.

Cuando tienes un propósito claro, tienes orden en tu vida. Sabes lo que quieres y no quieres, lo que aceptas y lo que no. Tienes el control de tu mente y tu vida.

Su propósito y su fuerza determinarán su capacidad de concentración, incluso después de que su cerebro se haya dañado por los tiempos que vivimos hoy.

Estar dispuesto a perder personas

Me preocupo por mis amigos con todo mi corazón. Puedo parecer sin emociones para muchas personas, especialmente para las nuevas, pero cuando se trata de sus vidas y luchas, estoy metido. A veces pienso que tuve la suerte de tener a estas personas increíbles en mi vida y es uno de los raros momentos que mis emociones se acercan a mi pensamiento lógico Conozco gente nueva todos los días y puedo reconocer instantáneamente si tendremos una relación especial a largo plazo o no. Y la mayoría de las veces tenemos, pero hay un problema: tienes que estar dispuesto a dejarlos ir. Sé que es difícil, sé que tuvo una conexión increíble después de solo los primeros 1-2 días o semanas, solo imagine el potencial de esa relación a largo plazo.

¿Por qué dejarías ir a alguien que te importa? ¿No es tan difícil?

Lo es, pero piense en esto: ¿por qué irían en primer lugar? Si entienden de dónde vienes y a dónde vas y les gusta, entonces se quedarán. Si sienten que no reciben suficiente atención, lo que será inevitable cuando progreses en tu propósito, entonces intentarán cambiar eso, intentarán que cambies tu comportamiento, actividades y prioridades de una manera que tú Pasará más tiempo con ellos. Es tu decisión si quieres hacer eso, pero imagina si cambias tus prioridades después de cada nueva persona que vendrá en tu vida, ¿quién serás? Serás una mera sombra formada por los requisitos de otras personas para mantener las relaciones y nunca existirás, nunca tendrás tu propia identidad.

Debes tener suficiente respeto por ti mismo para tener tu propia identidad con la que las personas puedan alinearse: aquellos a quienes les guste se quedarán y esto es exactamente lo que quieres, aquellos que no entienden o no, debes estar dispuesto a permitir ellos van, no importa cuán grandioso fue el comienzo o cuán buenas puedan parecer sus intenciones.

Tengo amigos / mentores que no puedo hablar todos los días, semanas o meses, pero los conozco y ellos me conocen, somos conscientes de hacia dónde nos dirigimos y pensamos el uno en el otro, no necesitamos preguntar "¿cómo estás? "Porque ya sabemos la respuesta, y cuando finalmente nos encontremos, podemos estar un poco tristes de que haya pasado mucho tiempo, pero estamos mucho más felices porque sabemos que hemos logrado cosas increíbles que queremos compartir.

Puedes ser la persona más inteligente del mundo, si no tienes el enfoque que te permitirá usar esa inteligencia, entonces el potencial se ha ido.

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¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?

Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión

Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.



Por Vanessa Fuhrmans
Wall Street Journal

La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.

Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.

Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.

Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.

Antes de lo que creía

Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .

Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.

"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"

Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.

Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.

Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.

"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".


Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal

Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.

Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".

Sin falta de ambición

Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?

No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.

Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.

El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.

Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.



"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.

Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.

Los trabajos calientes

Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.

"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".

Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.


Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal

La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.

"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró ​​un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.

"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.

Haciendo la llamada

En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.

Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.

Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.

"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.


TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal

El rol del patrocinador

En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".

Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.


Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas

Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.

Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.

“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.

Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".


Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos. Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal

Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.

"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.

Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.

"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.

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La dura vida del influencer... ja

¿Influencers o vividores?

La Vanguardia


Las críticas a ‘influencers’ que viajan gratis con colectas o que quieren alojarse en hoteles o comer en restaurantes sin pagar reavivan el debate de cómo vivir de las redes 


Los influencers buscan tener cuantos más seguidores en las redes sociales.. (Digital Vision Vectors)



El aluvión de críticas que han recibido unos ‘influencers’ por abrir una colecta para que les paguen unas vacaciones en África ha abierto un intenso debate sobre cómo ganar dinero en las redes sociales sin, aparentemente, trabajar. No es el único caso, sino que también abundan los ejemplos de ‘influencers’ que reclaman alojarse gratis en hoteles o comer en restaurantes sin pagar.

“Nos dicen que dejemos de mendigar, pero cuando tienes el impacto que tenemos nosotros en la vida de los demás, tener un trabajo no es una opción”. De esta forma se defendieron Catalin Onc y Elena Engelhardt tras pretender recolectar 10.000 euros de sus seguidores para recorrer África. Se dedican a contar su vida en el Instagram ‘Another_beautiful_day, con más de 40.000 seguidores.

Pero, la propuesta les salió mal e incluso tuvieron que abandonar las redes sociales, al menos, “por un tiempo”. Y es que las críticas les llovieron cuando se supo, además, que, mientras esperaban que la colecta funcionara, la madre de él, con dos trabajos, es la que les estaba ayudando económicamente.

Este episodio no es el único que ha despertado críticas en instagramers que pretenden viajar o alojarse gratis en hoteles. Por ello, se reaviva el debate sobre si ser influencer es sinónimo de vividor.



Catalin Onc y Elena Engelhardt quieren que sus seguidores les paguen las vacaciones. (@another_beautiful_day_official)

Otro caso muy sonado lo hizo público Paul Stenson, propietario del The White Moose Café de Dublín, a quien una influencer le propuso hablar bien de su establecimiento a cambio de que le dieran cinco noches de alojamiento gratis para ir con su novio. Stenson alucinó con la petición, la compartió en Facebook y escribió una respuesta muy crítica cargada de ironía.

Querida influencer, gracias por tu e-mail en busca de alojamiento gratuito a cambio de publicidad. Se necesitan pelotas para enviar un correo así”. Paul Stenson

Los lectores de La Vanguardia no han escatimado críticas tampoco hacia la figura de este tipo de influencers. A continuación, reproducimos algunos de los comentarios:


Dejad el móvil y dedicaros a vuestra vida y no a la de los demás” Can Maitanquis


La estupidez no es de los ‘influencers’. Eso son los pícaros de toda la vida, gente que busca vivir sin dar palo al agua”. El hombre de la calle

Los influencers buscan reunir cuantos más seguidores mejor. (iStockphoto)

No tardaremos en ver la nueva definición de Influencer: Caradura, gandul que le echa cara para vivir del cuento”. Hermione


Los humanos cada vez son más ignorantes y catetos en vez de avanzar, ahora, se retrocede”. Giuseppe Garibaldi


Hay esperanza en la especie, no por estos dos ‘influencers’, sino por la gente que lo critica y que ha provocado que cierren su Instagram”. i_si

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Construyendo relaciones desde abajo dentro de la organización

La fortuna en la parte inferior del organigrama

Cómo los colegas inexpertos y de nivel de entrada pueden ofrecer algunas de sus mayores oportunidades.

por Josh Levs || strategy + business




Fotografía de Artem Peretiatko.

Hace años, sufrí un contratiempo en el trabajo. Era el fin de año, cuando los grandes cambios presupuestarios siempre provocaban trastornos. La organización estaba en tumulto, cambiando constantemente el liderazgo y la dirección de manera impredecible y, a menudo, sin sentido. Después de haber tenido un año excepcional, me informaron que la mayor parte de mi trabajo estaba repentinamente fuera de la mesa. Los recursos no estaban ahí para eso. Me cambiaría a otro rol.

Estaba triste y preocupada, pero no estaba sola. La docena de equipos con los que había trabajado en mi capacidad anterior no querían verme. Pero en esta organización, el miedo gobernaba. Todos vivían en un estado constante de ser despedidos. Cuestionar las decisiones gerenciales era casi inaudito.

Por alguna razón, no tuve ningún problema en desafiar a los superiores. Así que disputé la decisión, mostrando datos sólidos para respaldar mi caso. Finalmente, la decisión se invirtió y se me permitió reanudar mi trabajo.

Pero ahora había otro problema. A pesar de recibir el visto bueno de nuestros jefes, ninguno de los líderes del equipo quería ser el primero en comenzar a trabajar nuevamente. Todos temían que quienquiera que lo hiciera indicara que no estaban de acuerdo con la decisión anterior de los jefes. Todos excepto uno: el líder de equipo con menos experiencia, que acababa de ser promovido de manera interina.

En cierto sentido, tenía más que perder, porque su nuevo rol era una oportunidad para demostrar sus habilidades y ganarse el favor de la gerencia. Ella lo sabía. Aún así, ella me invitó a comenzar de nuevo inmediatamente. Eso lo cambió todo. Otros equipos vieron los resultados y siguieron su ejemplo.

¿Por qué fue ella la que mostró este coraje? Porque en un sentido diferente, ella tenía menos que perder. En una conversación conmigo, ella notó que ella era más joven que los otros líderes del equipo y que no tenía hijos para alimentar. Si la despidieran, dijo, conseguiría un trabajo en otro lugar y estaría bien.

Como alguien que lucha profesionalmente para que los cuidadores reciban un mejor trato en el lugar de trabajo (y haya escrito un libro al respecto), reconozco que su razonamiento, aunque tristemente lógico, destaca problemas graves tanto en la economía como en el funcionamiento de algunas empresas. El setenta y ocho por ciento de las personas viven de cheque a cheque de pago, según una encuesta de CareerBuilder. Y nadie debe temer por su trabajo en una situación como esta: los buenos jefes deben aceptar el desacuerdo, no crear miedo a las represalias.

Pero hay otra razón importante por la que este empleado fue el primero en avanzar. La había ayudado a lo largo de los años, desde que comenzó como contratada de nivel de entrada. Nos habíamos llegado a conocer. Yo había defendido que ella tuviera más oportunidades. Me dijo que le gustaba nuestra relación de trabajo, y cuando los otros líderes del equipo dudaron, lo valoraron más que cualquier riesgo asociado con la reanudación de nuestro trabajo.

Su decisión resumió algo que he visto como empleada y consultora: construir relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.

La construcción de relaciones en todas las direcciones, con sus compañeros, superiores y empleados de nivel inferior, es fundamental.

La construcción de relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.

Con demasiada frecuencia, las personas no logran entablar relaciones con aquellos que están más abajo en la escala de la carrera. El columnista de estrategia y negocios, Eric McNulty, una vez lamentó "los ejecutivos que esperan que los empleados cumplan con la misión y los traten como unidades desechables". En el mismo artículo, McNulty también citó al empresario Modesta Lilian Mbughuni sobre la importancia de los líderes aspirantes "ver a la gente , ", Así como su capacidad para tener conversaciones genuinas y demostrar respeto.

De manera similar, en el extracto de su libro más reciente, también publicado en este sitio, Jon Katzenbach preguntó a un líder empresarial: “¿Alguna vez escuchó a la gente de su compañía en los niveles más bajos de la jerarquía? ¿Sabes qué les importa, por qué vienen a trabajar en la mañana?

Casi todos sabemos lo que es estar en los niveles más bajos de una empresa y sentirnos, o incluso literalmente, ser ignorados. Nunca olvidaré el momento en que el presidente de una gran empresa para la que trabajé se apoyó en mi computadora mientras estaba sentado y tratando de trabajar. Él estaba hablando con un grupo de colegas ejecutivos y ni siquiera miró hacia abajo para reconocerme. Un estudio (pdf) de profesores de la Universidad de Michigan, la Universidad George Washington y la Universidad de Yale describe la "indignidad" de estar en esta posición como sentirse "invisible".

Hace años, al tratar de hacer un hábito de seguir la regla de oro, había sentado las bases para una relación positiva con el nuevo líder del equipo interino. Ahora estaba dando sus frutos profesionalmente.

Ya había notado otras formas más pequeñas en que las relaciones sólidas y positivas con colegas de nivel de entrada y sin experiencia podían brindar beneficios a diario. Por ejemplo, en las reuniones de exhibición durante mi tiempo en la CNN, los pasantes y algunos de los empleados más nuevos, a menudo en el último escalón de la escala corporativa, vendrían con grandes ideas para los segmentos que querían que hiciera. O estarían entre los primeros en expresar entusiasmo por las ideas que presenté, lo que ayudó a que los productores de nivel superior se interesaran, lo que a su vez me dio luz verde para seguir adelante con ciertas entrevistas e historias.

Para ser claros, el impulso para construir buenas relaciones en el trabajo no es, y no debería ser, transaccional. Es simplemente una cuestión de ser humano y construir un ambiente respetuoso y positivo.

Aún así, esas relaciones pueden hacer una gran diferencia. Los empleados de niveles inferiores pueden convertirse en algunos de sus aliados más importantes e influyentes. Y el tiempo que dedique a invertir auténticamente en ellos puede amortizarse de manera inesperada.

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Sangre espesa: Adidas y Puma nacen de la misma familia y se pelean a muerte

Hermanos enemigos: el odio familiar detrás de la creación de Adidas y Puma 

Con fondo de guerra, una enemistad "fraterna" irreductible hizo surgir, en un pueblito de Baviera a fines de los 40, dos marcas rivales que se entregaron a una lucha despiadada por conquistar el favor de los mejores atletas y deportistas del mundo
Por Claudia Peiró || Infobae
cpeiro@infobae.com

  Adolf y Rudolf Dassler, los creadores de Adidas y Puma


Adidas y Puma son dos marcas tan difundidas que ya nadie imagina que alguna vez fueron una sola: la fábrica de calzados Dassler (en alemán la "Gerbüder Dassler Schuhfabrik"), una pequeña empresa familiar en Herzogenaurach, un pueblo de Baviera, Alemania, que aun hoy cuenta con sólo 25 mil habitantes y sigue siendo la sede de las casas centrales de ambos gigantes deportivos. Sólo los separan 500 metros y un río, pero hay entre ellos una distancia tan intangible como insuperable: el odio familiar que les dio origen.

Entre los años 1950 y 1970, Adidas y Puma se hicieron una guerra sin cuartel por la conquista del mercado mundial, y del favor de los seleccionados de fútbol nacionales, de los equipos olímpicos, de las Federaciones y autoridades deportivas. Fruto de esa lucha fue el hábito de pagar a atletas y entrenadores por el uso de una marca. Adidas y Puma compitieron abiertamente y también se jugaron sucio: se espiaron, se robaron ideas y personal, o directamente se sabotearon como cuando Adidas logró bloquear en la aduana las zapatillas Puma destinadas a los atletas en los juegos olímpicos de México (1968).

Detrás de esa pelea de marcas, una misma sangre, un mismo apellido: Dassler. Dos hermanos que vieron cada uno en el otro a su mejor enemigo. Adolf, el menor, nacido en el año 1900, había heredado el talento artesanal del padre para la fabricación de zapatos. Rudolf, 2 años mayor, era el administrador y el que abría mercados. Las relaciones públicas eran su especialidad. Los dos hermanos eran muy deportistas, amantes del atletismo y del fútbol.

  Adolf Dassler en su taller

Eran los años 1920. Los calzados Dassler, casi artesanales, ya empezaban a gozar de prestigio y eran apreciados por los entrenadores y atletas alemanes. Adolf soñaba con diseñar el mejor botín de fútbol, ese que le permitiera al jugador sentir la pelota y jugar en cualquier terreno; y también la zapatilla más liviana para el corredor de los 100 metros en los Juegos Olímpicos.

Con los primeros éxitos, vinieron las peleas: ¿quién tenía más méritos? ¿Adolf, el creador, o Rudolf, el gerente? Sin mi genio creativo, decía el menor, nada de esto existiría. Si yo no salgo a venderlos, tus botines se quedan en los estantes, era la réplica de Rudolf.

Las diferencias entre ellos eran de carácter, de estilo y, en menor medida, de ideología. La política no les interesaba demasiado, pero el mayor de los hermanos se había afiliado al Partido Nacional Socialista (nazi), que estaba en el poder desde 1933, algo que no dejaba de tener utilidad para abrir puertas.

  Adolf Dassler tomando medidas para la fabricación, al inicio casi artesanal, de sus calzados deportivos

Por otra parte, la etapa era propicia para la venta de equipos deportivos, considerando la importancia que el régimen nazi daba a la gimnasia y al deporte, como vías para afirmar la superioridad germánica.

El estreno olímpico de los calzados Dassler había tenido lugar en 1928 en Amsterdam cuando los atletas alemanes usaron sus diseños.

En 1932 habían diseñado un calzado para larga distancia. Y cuando Adolf convence al atleta afroamericano Jesse Owen, una de las estrellas de los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936, de usar sus zapatillas para correr los cien metros, el impacto publicitario es muy grande, aunque la estrategia tiene doble filo: la marca ganó en conocimiento pero despertó suspicacias en el gobierno hitlerista. Vale recordar que eran tiempos en que a Owen, ser el hombre màs veloz del mundo no le sirvió para despejar prejuicios racistas ni en su propio país, donde no recibió ningún reconocimiento pese a las cinco medallas de oro que llevó a casa.

 
La llegada de la guerra agravó la querella entre hermanos. Primero fue movilizado el menor, Adolf, pero a los tres meses le permitieron volver a la vida civil por ser indispensable en el funcionamiento de la usina que, para ese entonces, había sido reconvertida por la fuerza por las autoridades: ahora fabricaban cinturones, mochilas y otros accesorios para los soldados. E incluso partes de armamento. Todos los alemanes debían participar en el esfuerzo de guerra.

Pero entonces Rudolf fue enviado al frente polaco. Al parecer las autoridades no lo consideraban tan indispensable para la fábrica: lo mismo que pensaba su hermano.

Cabe imaginar lo que esta ofensa produjo en el ánimo de Rudolf que, aunque patriota y más deseoso de servir a su país que Adolf, no sólo se vio alejado de su familia -para entonces, ambos hermanos estaban casados y tenían hijos- sino marginado de la gerencia de Dassler por todo el tiempo que duró la guerra. Desde el frente, llegó a amenazar a su hermano con pedir el cierre de la fábrica para obligarlo a hacerse soldado.

 

Enviado a Polonia, cuando vio llegar a los rusos, se fugó para volver a Alemania, donde fue interceptado por los aliados y enviado a un campo de prisioneros. Desde allí le escribía a su hermano pidiéndole que hiciera gestiones para liberarlo y, en el fondo, convencido de que el propio Adolf lo había denunciado como afiliado nazi.

Cuando finalmente fue liberado y regresó, el rencor tantos años rumiado estalló: Rudolf se vengó denunciando a su vez a Adolf ante el Comité de Desnazificación, creado para depurar a la sociedad alemana de la influencia nazi. El menor de los Dassler fue investigado; lo salvó el haber albergado con generosidad en su usina a trabajadores de diversas creencias y orígenes. Su "inocencia" quedó probada. Pero después de estas traiciones, no había vuelta atrás. La convivencia era imposible.

  Adolf Dassler y su esposa

Adolf y Rudolf reunieron a todos los empleados de la usina para comunicarles la decisión de separarse y, como un matrimonio que se divorcia, les dieron a elegir con qué "padre" quedarse. El grueso de los empleados optó por Adolf. Sólo 13 siguieron a Rudolf. Era lógico: conocían mucho más al primero, que dirigía toda la operación en la planta, mientras que al mayor sólo lo veían de tanto en tanto.

Era el año 1948. En la separación de bienes, Adolf se quedó con la vieja fábrica y la casa. Rudolf cruzó el río que divide Herzogenaurach y se instaló en la orilla opuesta, a sólo 500 metros del que ya era su principal rival.

Ese mismo año, nacieron las dos marcas hoy emblemáticas. El hermano menor apeló a un acrónimo de su nombre: Adi, el diminutivo de Adolf, más la primera sílaba del apellido: Das. Adidas. Rudolf recordó sus tiempos de joven deportivo cuando sus amigos lo llamaban Puma.

 



El primer tanto en la competencia lo anotó Adolf, aprovechando un error de su hermano.

Uno de los objetivos de Dassler había sido siempre que el seleccionado alemán de fútbol jugara con sus botines. El Mundial de 1954 marcó el regreso de Alemania occidental a la competencia. Pero el entrenador del Seleccionado, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos. Al dueño de Puma le pareció demasiada codicia y cortó la negociación.

  El entrenador del Seleccionado alemán de 1954, Sepp Herberger, le pidió a Rudolf Dassler 1000 marcos por mes para que sus jugadores calzaran sus modelos

Era la oportunidad que esperaba Adolf. El hermano mayor comprendió pronto que su intemperancia le había jugado una mala pasada: Alemania se consagró campeón en una final disputada con Hungría sobre un terreno embarrado por la lluvia -el cielo jugó para Adolf- que puso a prueba la eficacia de las Adidas y especialmente del sistema de tapones intercambiables, que no era exclusivo de la marca pero que se popularizó gracias a ella. El nombre Adidas quedó además asociado a un momento de fuerte simbolismo: la nación alemana empezaba a recuperar su dignidad tras la guerra.

  Adidas popularizó los tapones removibles o intercambiables

Mientras Europa se pacificaba, se reconstruía y se reconciliaba, la rivalidad de los hermanos hacia el camino contrario y sólo terminaría con la muerte de ambos, en los años 70.

Herzogenaurach quedó separado como Berlín: Puma a la derecha, Adidas a la izquierda, en el medio el río, y nadie neutral en el pueblo. Había una carnicería Adidas, y otra carnicería Puma; una peluquería Adidas y otra Puma; en los bares y restaurantes. los empleados de una y otra usina hacían rancho aparte. Cada marca tenía su equipo de fútbol en el pueblo y ese derby tenía más importancia psicológica para los hermanos que cualquier competencia internacional. Los hijos Dassler iban al mismo colegio, pero en diferentes buses escolares, cada uno con el logo respectivo. Si se cruzaban en la ruta, corrían carreras para ver quién llegaba primero a la meta. Igual que sus padres.

  El río que atraviesa Herzogenaurach y que en el pasado separó a los dos hermanos y sus respectivas fábricas

Las olimpíadas de Melbourne (1956), Australia, marcaron la entrada en la arena de los hijos Dassler. Especialmente Horst, el primogénito de Adolf, que se revela como un crack de los negocios, con mètodos no del todo santos. Una de sus maniobras preferidas era el bloqueo de las zapatillas rivales en la aduana, dejando descalzos a los atletas que usaban Puma.

Más tarde, en México 1969, nuevamente boicotea la marca de su tío. Y además introduce una novedad: el obsequio de zapatillas a todos los equipos.

 

Entre tanto, la fábrica de Herzogenaurach no daba abasto y había empezado la expansión: primero a Alsacia, provincia francesa, aprovechando muchos pequeños talleres que son absorbidos por Adidas, una mano de obra más barata y la posibilidad de conquistar el mercado vecino.

Otro momento cumbre para Adidas fue la firma de un contrato con el futbolista portugués Eusebio. Para él, Adolf diseñará zapatillas con su nombre.

En las olimpíadas de Roma, en 1960, el campeón de los 100 metros, Armin Hary, había corrido con Puma pero un "descuido" del atleta empañó el logro publicitario de Rudolf: para subir al podio se quitó las zapatillas con clavos y se puso unas más cómodas: eran Adidas. El juró que fue un descuido, pero corrió toda clase de especulación.

  Armin Hary, en los Juegos Olímpicos de Roma (1960), con las zapatillas equivocadas

Los hermanos Dassler, en su competencia continua, no sólo innovaron en técnicas de fabricación y diseño; también fueron los grandes creadores del márketing deportivo.

Ambas marcas se disputaban el favor de los atletas más famosos: Bob Beamon, Dick Fosbury, Cassius Clay y más tarde Franz Beckenbauer y Zinedine Zidane serán de Adidas ; Puma por su parte reclutó a Pelé, Guillermo Vilas, Boris Becker y Maradona, entre otros.

Olimpíada tras olimpíada, mundial tras mundial, el pago a los equipos para que usaran una u otra marca, se fue institucionalizando. Veinte mil marcos para un medallista de 200 metros, cien mil para una maratonista… Y luego viene el afianzamiento de las relaciones con los comités olímpicos de cada país, con las federaciones de fútbol, con los funcionarios del área deportiva. En esa tarea tan comercial como diplomática, Adidas brilla. Más aún, se dice que detrás de la elección de Joao Havelange como presidente de la FIFA en 1974, estuvo el lobby de Horst Dassler.

En México, los atletas afroamericanos protestan blandiendo sus zapatillas Puma. Simpatizan con las Panteras Negras, el movimiento de liberación que coquetea con la violencia. El gesto pone a la marca en primer plano y le gana simpatías en una Europa efervescente de movimientos libertarios. Pero no pasa lo mismo en Estados Unidos donde los Panteras Negras no gozan de simpatía en el público más masivo.

  Dassler firma el contrato con el futbolista Eusebio

A partir de esos años, Adidas toma la delantera. Es Horst el que lanza la marca a lo textil, dando impulso a la industria de la ropa deportiva; algo que inicialmente no le cae demasiado bien a su padre, zapatero de alma. La rivalidad es algo que los Dassler llevan en la sangre y la transmiten. A la eterna competencia entre hermanos se suma ahora la de Horst Dassler, dueño de la filial Francia, con su propio padre. Y la de los dos hijos varones del "Puma" Rudolf entre sí…

Aun así, los negocios siguen prosperando.

Armin Dassler, hijo de Rudolf, no resiste la tentación de firmar un contrato ruinoso con Pelé: el astro brasileño del fútbol es muy caro… Pero el futbolista hace muy bien el trabajo por el cual le pagan: antes del puntapié inicial de la final del Mundial 1970, se agacha con parsimonia para atarse los cordones de sus Puma y dar tiempo a las cámaras para registrar el momento.

  Pelé atando los cordones de sus zapatillas Puma frente a las cámaras

  Armin Dassler firma un contrato con Pelé para la marca Puma

Hace tiempo que Puma, incapaz de comprar equipos enteros, apunta a los cracks. Logran un acuerdo con el holandés Johan Cruyff, considerado el mejor jugador de Europa. En el Mundial 74, aunque su seleccionado es Adidas, él honra su compromiso con Puma haciendo retirar una de las tres tiras de su camiseta.

Para la copa del Mundo del 78, en Argentina, Adidas ya es la primera marca mundial.

Rudolf había muerto en 1974. El hermano no asiste al entierro. Muere 4 años después, en 1978. Ambos están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas distantes, alejados el uno del otro, en la muerte como en la vida.

Los hermanos Dassler, cuando aún estaban juntos

Los hijos heredan las marcas rivales. Pero a la competencia mundial ya se han sumado las americanas Nike y Reebok, que desde el comienzo apelan a la deslocalización y la mano de obra barata del sudeste asiàtico.

Sin entrar en detalles, cabe decir solamente que ambas marcas pertenecen hoy a empresarios franceses: Adidas estuvo al borde de la quiebra, bajo la adminsitraciòn de Bernard Tapie, pero fue comprada y recuperada por Louis Dreyfuss, que la colocó como número dos del mundo, detrás de Nike. Puma, en el 3er puesto, pertenece a François-Henri Pinot.

  Johan Cruyff, fiel a Puma, le quita una de las tres tiras de la camiseta marca Adidas y se diferencia del resto del equipo

Resultaba llamativo que una historia tan singular como la de los Dassler no hubiese llegado al cine. Un primer film alemán -que se emite por el Canal Europa Europa- se centra en la prehistoria de ambas marcas: la vida de ambos hermanos previa a la separación, sus primeros logros y el inicio de sus querellas. Dirigida por Oliver Dommenget, fue producida en 2016. El film se detiene en 1956, cuando Adidas se anota su primer gran punto en aquella final del Mundial en Suiza, bajo la lluvia.

Pero como se vio, la historia no acabó allí.

  Adolf y Rudolf Dassler murieron en los años 70 y están sepultados en el mismo cementerio, en parcelas alejadas

Artistas como Madonna o Brad Pitt han dado nuevo lustre a la marca Puma, hoy propiedad de la multinacional francesa PPR. Adidas compró Reebok, y, como en los viejos tiempos en que la competencia se centraba en luchar por el sponsoreo de famosos, captó a estrellas como Zidane o Beckham y al propio Messi con todo el Real Madrid; mientras que su rival cuenta con Usain Bolt o a Mario Balotelli.

  La estatua que inmortaliza al menor de los hermanos Dassler con el calzado que popularizó

Pero en la misma medida en que ambas marcas creadas por los hermanos Dassler se volvían mundialmente conocidas y familiares, el nombre y la historia de sus creadores iba quedando en el olvido. Tal vez el film de Dommenget sea sólo el primero de una serie. La historia de Adolf y Rudolf bien lo merece.

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Las oficinas abiertas favorecen la comunicación

Las oficinas de planta abierta tienen un efecto sorprendente en la comunicación en el lugar de trabajo.

Por Lila MacLellan  ||  Quartz





Un nuevo estudio de antes y después dirigido por un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard podría reforzar el ya sólido caso contra el plan de la oficina abierta.

A diferencia de la investigación anterior, utiliza evidencia empírica en lugar de datos autoinformados para mostrar que los espacios amplios y comunitarios no son un entorno de colaboración y zumbido.

Ethan Bernstein, profesor asociado de comportamiento organizacional, desarrolló la investigación en torno a una renovación de la vida real en la sede de una compañía anónima de Fortune 500 que participa en una "llamada guerra contra las paredes". Sus empleados llevaban insignias de análisis de personas que rastrean ( pero no registre las conversaciones a través de sensores anónimos, que proporcionaron datos al profesor y al coautor que podrían comparar con los cambios en la comunicación en línea. (Para minimizar los efectos de factores externos, su investigación tomó instantáneas de dos períodos de tres semanas que cayeron en ese mismo punto en diferentes barrios comerciales, uno antes de que se eliminaran los muros y otro después).

En dos estudios, los investigadores encontraron que las conversaciones por correo electrónico y mensajería instantánea (IM) aumentaron significativamente después del rediseño de la oficina, mientras que la productividad disminuyó y, para la mayoría de las personas, la interacción cara a cara disminuyó. Los participantes en el primer estudio pasaron 72% menos tiempo interactuando en persona en el espacio abierto. Antes de la renovación, los empleados se habían reunido cara a cara por casi 5.8 horas por persona durante tres semanas. En la imagen posterior, las mismas personas mantuvieron conversaciones cara a cara por solo aproximadamente 1.7 horas por persona.

Sin embargo, estos empleados enviaban correos electrónicos y mensajes de correo electrónico con mucha mayor frecuencia, sin embargo, enviaban un 56% más de mensajes de correo electrónico a otros participantes en el estudio. Así es como los empleados buscaron la privacidad que una vez que proporcionaron sus paredes de cubículo, razonan los autores. Los mensajes de IM se dispararon, tanto en términos de mensajes enviados como de conteo total de palabras, en un 67% y 75%, respectivamente.

El segundo estudio comparó parejas, o compañeros de conversación, entre 100 empleados en el mismo piso del edificio. Encontró que las personas que se sentaban cerca hablaban más con las personas en su grupo de seis u ocho escritorios cuando ya no estaban en cubículos. En general, sin embargo, los intercambios cara a cara disminuyeron.

Los humanos no somos como los insectos.

Los autores llaman a la retirada social que capturaron en los datos una "respuesta humana natural" provocada por un cambio en el entorno, pero reconocen que sus hallazgos contradicen una teoría establecida sobre la inteligencia colectiva. Cuando se les obliga a compartir el espacio, los humanos se comportan como enjambres de insectos. Esto parece ser cierto en una variedad de contextos, señalan los autores, citando estudios que involucran al Congreso de los Estados Unidos, residencias universitarias, espacios de trabajo conjunto y edificios corporativos.
Sin embargo, hasta donde sabemos, los avispones y las avispas no son tan complejos psicológicamente y socialmente como las personas. Por ejemplo, no cambian regularmente entre su yo de la etapa frontal y el yo de la etapa posterior, administrando la impresión que están causando, según una larga teoría sobre los humanos.

La gente es mejor en las tareas de rutina, en lugar de las creativas, cuando sentimos que estamos en exhibición y, por lo tanto, parte de nuestra mente está preocupada por las presiones sociales, ha sugerido Bernstein de Harvard. Según un estudio que realizó con trabajadores de fábricas, saber que otros nos están observando limita el grado en que podemos resolver un problema de manera creativa y, por lo tanto, ser más productivos. "¿Me veo ocupado?" Se vuelve más importante que "¿Estoy haciendo mi mejor trabajo?"

Es importante destacar que el nuevo estudio también descubrió que cuando los límites espaciales desaparecían, los empleados no se limitaban a realizar sus intercambios personales en línea. Más bien, comenzaron a enviar correos electrónicos más con algunas personas y comunicarse menos con otros. En otras palabras, una oficina abierta puede reconfigurar las redes de empleados, lo que obviamente puede cambiar la forma en que trabajan los equipos.

Redes sociales versus oficinas sociales

Bernstein cree que el nuevo estudio refuerza un argumento existente que dice que las interacciones sociales intermitentes, en lugar de las constantes, optimizan nuestra capacidad para resolver problemas complejos. Los límites espaciales, escribe, ayudan a las personas a "entender su entorno modularizándolo, aclarando quién está mirando y quién no, quién tiene información y quién no, quién pertenece y quién no, quién controla qué y quién no, a quien uno responde y quien no responde ".

Mantener un ojo en todas estas cosas en un espacio abierto y en expansión puede llevar a una sobrecarga, distracción y decisiones más pobres.

Es quizás un poco extraño que no nos hayamos adaptado mejor a esto, en una época en la que muchos de nosotros compartimos abiertamente una gran parte de nuestras vidas en las redes sociales. Pero como Bernstein le dijo una vez a la consultora de estrategia laboral Leigh Stringer, en una entrevista en su sitio web: "Queremos que la gente nos siga en línea, pero no necesariamente movimiento por movimiento en la oficina".

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La comunicación prehistórica todavía prevalece en las oficinas

La comunicación prehistórica aún gobierna la oficina, pero no tiene por qué ser así

Por David Vallance  ||  work in progress

En 1943, con la Segunda Guerra Mundial en su apogeo, el MIT necesitaba un nuevo edificio para albergar su programa de desarrollo de radar.

Los planificadores seleccionaron un sitio vacío en la calle Vassar y ensamblaron apresuradamente una estructura improvisada de madera contrachapada. Sus paredes eran delgadas, su techo goteaba y la única razón por la que el departamento de bomberos no lo condenó fue porque la universidad prometió que lo derribaría. La estructura temporal se denominó Edificio 20 y eventualmente revolucionaría la forma en que los equipos se comunicaban.

Después de la guerra, el MIT reajustó silenciosamente el edificio para albergar una colección ecléctica de oficinas, incluido el grupo de rayos cósmicos (parte del Laboratorio de Ciencia Nuclear), el departamento de lingüística, un acelerador de partículas e incluso un taller de reparación de pianos.

Lo que hizo al Edificio 20 especial fue una mezcla accidental de comunicación y soledad. En toda su gloriosa desorganización, Building 20 creó innumerables oportunidades para lo que la teórica urbana Jane Jacobs más tarde denominó oportunidades de "desbordamiento de conocimiento" en su libro La economía de las ciudades.

Los efectos secundarios del conocimiento ocurren cuando las ideas migran a través de disciplinas a través de conversaciones accidentales. Dado que el Edificio 20 estaba diseñado de manera tan descuidada, incluso los antiguos residentes se encontraron vagando sin rumbo por los pasillos en busca de habitaciones y escaleras que parecían no existir. Y en el Edificio 20, un paseo de cinco minutos puede llevarte más allá de una docena de disciplinas diferentes y, por lo tanto, una docena de conversaciones diferentes.

Pero el Edificio 20 también tenía oficinas individuales, a las que sus ocupantes podían retirarse y trabajar en forma aislada. Además, debido a su reputación como un edificio temporal, quedó fuera de los auspicios de la universidad. Los científicos e investigadores pudieron diseñar sus oficinas como lo deseaban, incluso si violaba algunos códigos de construcción.

A lo largo de los años, Edificio 20 se convirtió en un foco de innovación, ofreciendo el primer reloj atómico comercial, detectores de ondas gravitacionales, ciencia cognitiva y algunos de los primeros videojuegos. En su corta vida útil de 20 años, nueve ganadores del Premio Nobel pasaron por sus puertas destartaladas.

El edificio 20 podría haber proporcionado un modelo para la comunicación y colaboración en el lugar de trabajo. Pero a lo largo del siglo XX, nos movimos hacia espacios compartidos, oficinas abiertas y estilos de comunicación siempre disponibles. Si bien este punto de vista "moderno" en la comunicación tiene algún valor, pierde las oportunidades que un lugar como el Edificio 20 permitió.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella.

Comunicacion paleolitica

En abril de 2014, conseguí mi primer trabajo en una agencia creativa. Recuerdo que por primera vez pasé por las puertas en una pared de ruido incoherente. Los teléfonos sonaban, la música sonaba a todo volumen, los equipos se amontonaban alrededor de los escritorios que tenían reuniones improvisadas y dos ejecutivos de cuentas se gritaban desde extremos opuestos de la oficina.

Aprendí rápidamente que este tipo de comunicación frenética era normal. Todos los días que trabajaba allí, los gerentes y colegas que necesitaban ayuda o aportación para algún otro proyecto me sacaban de mi tarea. Mis días se convirtieron en un desastre de concentración fracturada, y aprendí a trabajar en explosiones furtivas de diez minutos.

El autor de productividad Cal Newport llama a esto el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior. "Si necesitas algo, házmelo saber. Es esta forma de comunicación flexible y no estructurada ", explica. Y de acuerdo con Newport, los humanos han practicado este modelo de comunicación durante miles de años.

Cuando nuestros ancestros del cazador-recolector del Paleolítico querían cazar un ciervo, su estrategia de comunicación era simple: reunían a los miembros de la tribu, apuntaban en la dirección del ciervo y se iban, planificando su ataque mientras caminaban.

Lo sorprendente es que este modelo prehistórico de comunicación (planificación, coordinación y comunicación sobre la marcha) no es tan diferente de los sistemas existentes en muchas empresas modernas. En mi primer trabajo, si necesitaba un consejo de mi gerente, me acerqué a su escritorio y les pregunté. Del mismo modo, si necesitaban algo de mí, se acercaron, interrumpieron mi trabajo y lo hablamos.

Un flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior funcionó para nuestros antepasados ​​prehistóricos porque sus interacciones estaban limitadas por la tecnología o, más precisamente, la falta de ella. Si querías algo, tenías que caminar con tu compañero de la tribu e interactuar con ellos cara a cara. Esta forma de comunicación requiere muchos recursos (en realidad, tiene que caminar físicamente en algún lugar) y es sincrónica (tanto usted como su co-comunicador deben estar presentes en tiempo real).

A medida que se desarrolló la tecnología, ese costo de interacción disminuyó. La carta escrita fue el primer desarrollo importante, permitiendo a las personas comunicarse sin estar físicamente cerca unas de otras. La invención del teléfono fue el siguiente gran salto, permitiendo a las personas comunicarse en tiempo real a grandes distancias.

Los avances tecnológicos provocaron un aumento masivo de la comunicación. Según el socio de Bain & Company Michael Mankins, en la década de 1970, el ejecutivo promedio recibió 1,000 comunicaciones por año, aproximadamente una comunicación cada hora y 47 minutos. En este momento, la mayoría de las comunicaciones eran notas escritas y llamadas telefónicas, con algunas reuniones en persona también.

Durante los siguientes 40 años, desarrollamos una gran variedad de nuevas herramientas de comunicación que eclipsaron tanto las cartas como el teléfono. El correo electrónico, los beepers y los mensajes de texto llegaron en la década de 1990 y proliferaron completamente en la década de 2000, lo que permite a las personas y empresas enviar instantáneamente cualquier pensamiento escrito que tuvieran. Para la década de 2010, habíamos desarrollado una serie de otras aplicaciones de mensajería como Slack y las habíamos metido, junto con correos electrónicos y llamadas telefónicas, en nuestros bolsillos. Para la década de 2010, el ejecutivo promedio recibía 30,000 comunicaciones por año, aproximadamente una cada 3.5 minutos.

Newport cree que la combinación de flujos de trabajo hiperactivos, de alta línea y la proliferación de la tecnología moderna representa una amenaza real para la productividad, y las cifras lo respaldan. Si bien la tasa de comunicación ha aumentado exponencialmente, el crecimiento de la productividad se ha retrasado. De hecho, solo estamos obteniendo un 1,4 por ciento más de productividad por año, la tasa de crecimiento más baja en 30 años.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones.

El peligro de la interrupción

Durante mi primer trabajo, me topé con una charla en TEDx de Jason Fried, CEO del software de gestión de proyectos Basecamp, llamado Por qué el trabajo no sucede en el trabajo. Como empresa de gestión de proyectos, asumí que Basecamp tendría un sistema de comunicación altamente optimizado. Pero no lo hizo.

"Entras y tu día está destrozado", dijo Fried, "porque tienes 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y algo más sucede, te retiran de tu trabajo, luego tienes 20 minutos, luego es el almuerzo , entonces tienes algo más que hacer. Luego tienes 15 minutos, y alguien te hace a un lado y te hace una pregunta, y antes de que te des cuenta, son las 5 de la tarde, miras el día y te das cuenta de que no has hecho nada ".

Como muestra el ejemplo de Fried, el flujo de trabajo hiperactivo y de línea superior es increíblemente perjudicial. Parte del problema es que los cerebros humanos no están diseñados para el cambio de tareas. Cuando interrumpimos nuestra tarea actual por una interrupción, lleva mucho tiempo volver al flujo. Según Gloria Mark, profesora del Departamento de Informática de la Universidad de California, tardamos 23 minutos y 15 segundos en volver a una tarea después de una interrupción. Por lo tanto, una interrupción de dos minutos por parte de un colega realmente no toma dos minutos, toma 25 minutos y 15 segundos.

El impacto de las interrupciones es enorme. En 2010, los trabajadores del conocimiento de EE. UU. Perdieron el 28% de su día (dos horas y seis minutos) por interrupciones. Si no se controla el problema de las interrupciones, los investigadores predicen que las interrupciones ocuparán la totalidad de nuestros días para 2031, aunque es poco probable que las organizaciones y las empresas lleguen a este punto en la práctica.

es probable que nuestras organizaciones y empresas se colapsen mucho antes de que alcancemos un estado de distracción constante.

Mejora en la comunicación prehistórica

Los beneficios de una oficina abierta y una comunicación constante son inmensos: los encuentros aleatorios pueden llevar a ideas inesperadas, y la capacidad de escuchar a sus compañeros de trabajo, mientras distraen, pueden ayudar a todos a mantenerse en la misma página y contribuir a lo que está sucediendo. Pero debemos estar seguros de que nuestro estilo de comunicación está evolucionando, y podemos hacerlo mirando algunas alternativas a lo que llamamos comunicación prehistórica.

El standup diario

No me quedé mucho tiempo en mi primer trabajo. Sabía que no era para mí en los primeros días y salté del barco tan pronto como pude. Llegué a una agencia de marketing y, en mi primer día, supe que utilizaban una metodología de gestión de proyectos Agile llamada Scrum. En lugar de planificar un proyecto completo de una sola vez, Scrum divide un proyecto en muchos componentes pequeños. Cada componente se diseña, produce y entrega en un período fijo denominado sprint.

"La comunicación es importante en Agile", explicó la directora de mercadotecnia en mi primer día, mientras me mostraba en la oficina, extrañamente serena. "Pero cómo te comunicas es casi más importante".

Al día siguiente, supe lo que ella quería decir. Todas las mañanas, precisamente a las 9:05 a.m., mi nuevo equipo se reunió en la sala de descanso para celebrar una reunión breve llamada el standup diario. Durante la reunión, todos respondieron las mismas tres preguntas. Primero, ¿qué hiciste ayer? En segundo lugar, ¿qué vas a hacer hoy? Tercero, ¿qué necesitas de alguien más?
Al final de la reunión, mi equipo había tejido una compleja red de dependencias. Kevin necesita que el cliente se desconecte antes de que pueda comenzar a trabajar; ¿Puede Emily perseguir nuestro punto de contacto para tomar una decisión? Gavin necesita gráficos para su artículo; ¿Tiene Naomi tiempo para producirlos? Nunca recibió la copia del anuncio actualizado; ¿Ross puede enviarlo? En diez minutos, habíamos cubierto las interrupciones potenciales de un día completo. Inmediatamente después de la reunión, la oficina fue una avalancha de actividad ya que las personas trabajaron para limpiar los atascos. Desde las 10:30 a.m. en adelante, todos se pusieron a trabajar. Habíamos condensado un día completo de interrupciones en un estallido concentrado de una hora.

Con las reuniones diarias, hay un acuerdo tácito para la comunicación por lotes y eso es lo que lo hace tan efectivo. Si tiene un problema, no afloje de inmediato a su colega y pida ayuda. En su lugar, mantienes el tema hasta el próximo standup. Es un cambio de comportamiento bastante grande, pero es increíblemente eficaz para reducir las interrupciones y salvaguardar el tiempo para un trabajo profundo.

Si bien las citas a menudo se asocian con los equipos de ingeniería, son una excelente estrategia para cualquier equipo que busque condensar la comunicación en una parte del día. Todavía permiten un intercambio de ideas y se aseguran de que nadie se detenga por el trabajo de otra persona, pero también permiten un tiempo sólido, la mayor parte del día laboral, para que las personas entren en el modo de enfoque y eviten las interrupciones perjudiciales. .

Comunicación asíncrona

Cuando habla con alguien cara a cara o los llama por teléfono, le está hablando a ellos de manera sincronizada. Es decir, si uno de ustedes no está allí, la conversación no puede ocurrir. Pero cuando escribe un correo electrónico o envía un mensaje de Slack, es (generalmente) asíncrono: puede enviar un mensaje y recibir una respuesta en minutos, horas o incluso días más tarde.

Zach Holman resumió los beneficios de la asincronía de manera brillante en un artículo que escribió en 2011. "La comunicación asíncrona significa que puedo dar un paso para el almuerzo y ponerme al día con las transcripciones cuando regrese", escribió Holman. "La comunicación asíncrona significa que puedo hacerle una pregunta a mi compañero de trabajo en el chat y no preocuparme por molestarla, ya que ella me contactará cuando esté disponible".

El punto de Holman es matizado: son ambas partes las que se benefician de la comunicación asíncrona. El iniciador puede pedir ayuda o iniciar una conversación en cualquier momento, sin preocuparse por interrumpir a la otra persona o personas. Eso significa que pueden poner las cosas en marcha mientras que las ideas están frescas en su mente. Entonces, por supuesto, beneficia a la persona que recibe la comunicación. Incluso si ven la comunicación, pueden terminar lo que están haciendo antes de responder.

Parte de la razón por la que funciona la comunicación asíncrona es la tecnología. Imagínese cómo se sentiría si alguien se acercara a su escritorio y le hiciera una pregunta, y usted simplemente los ignorara. Incluso si lo estuviera haciendo para preservar su productividad, crearía un ambiente de trabajo hostil, sin mencionar que sería incómodo para todos los involucrados. Pero si esa misma persona le envía un correo electrónico o un mensaje de Slack, puede mantenerse productivo y mantener sus relaciones laborales.
Pero las herramientas y tecnologías que utilizamos están lejos de ser simples. La holgura, por ejemplo, se puede usar de forma asíncrona (le dejo un mensaje y usted responde más tarde) o de manera síncrona (le escribo un mensaje y usted responde de inmediato). Esto puede generar tensión en las plataformas, ya que puede parecer que un usuario asíncrono está ignorando a sus colegas.

Puede sentirse incómodo o innecesario, pero aclarar sus reglas de comunicación es de gran ayuda para los equipos. Al decir: "Todos usaremos esta plataforma de forma asíncrona", se asegurará de que todos estén en la misma página y reducirá la posibilidad de que un colega frustrado en el futuro.

Más generalmente, la comunicación asíncrona tiene algunas desventajas. ¿Qué pasa si alguien tiene una fecha límite ajustada y necesita responder a un cliente ahora, pero tiene sus notificaciones dormidas? ¿Qué pasa si el retraso en la conversación hace que ciertos puntos sean discutibles antes de que se aborden? Por esa razón, la comunicación completamente asíncrona no es suficiente por sí sola. Todos los equipos requieren algunos canales de comunicación síncrona como video o llamadas telefónicas en su lugar como una caída.

Al igual que con las tecnologías asíncronas, también debe codificar el uso de canales síncronos. Si especifica los casos de uso exactos de los canales síncronos, los colegas no comenzarán a usarlos como el canal predeterminado, lo que protege los beneficios de la comunicación asíncrona.

The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Trabajo remoto

Algo interesante sucede cuando se pasa a la comunicación asíncrona. De repente, la oficina como entidad se vuelve mucho menos importante. Si no necesita que su colega responda a su mensaje de inmediato, entonces realmente no necesita trabajar al mismo tiempo. De hecho, no es necesario que trabajes en el mismo lugar.

Esa conclusión ha provocado un aumento meteórico en el trabajo a distancia en los últimos cinco años, y la tendencia parece continuar. The Work Foundation predice que más del 70% de la fuerza laboral operará parcial o totalmente sin una oficina para el año 2020.

Y los beneficios del trabajo a distancia son inmensos. Los cofundadores de Zapier, Wade Foster y Mike Knoop, desconfiaban de los entornos de oficina tradicionales cuando fundaron su inicio en 2011. “El trabajo no remoto se establece primero en la comunicación de distracción más alta, que es en persona. El trabajo remoto es el más bajo, que no es comunicación ", dijo el cofundador de Zapier Mike Knoop en una entrevista en el blog de la compañía.
Mientras que los trabajadores remotos todavía tienen que lidiar con algunas interrupciones e interrupciones, experimentan mucho menos que sus contrapartes de oficina. "No me dejan atrapar en conversaciones secundarias", dice Foster. "Nadie toca música de mierda realmente fuerte. No me golpean en la cabeza con una bola de Nerf ".

Con el trabajo remoto, las personas deben elegir distraerse, en lugar de que se las empujen. Deben elegir navegar por Facebook o participar en una conversación en Slack, lo que conduce a un número significativamente menor de distracciones e interrupciones.

Y como Knoop lo expresa tan sucintamente: "Menos distracciones llevan a un trabajo más rápido".

Por supuesto, ese defecto a la falta de comunicación puede ser perjudicial. Es por eso que Zapier, por ejemplo, instituyó un valor de equipo central de "predeterminado a la transparencia". Al inculcar este valor en todos sus empleados, los fundadores pueden garantizar que todas las comunicaciones necesarias sigan ocurriendo, incluso si son asíncronas. Y, por supuesto, los empleados de Zapier regularmente realizan videollamadas, llamadas telefónicas y conversaciones Slack sincrónicas. Una vez más, todo se trata de equilibrio.

No hay reunión los miércoles

En su charla TEDx, Fried propone una estrategia más radical para salvaguardar el tiempo productivo en las oficinas modernas: prohibir hablar.

"El primer jueves del mes, solo la tarde, nadie en la oficina puede hablar entre ellos", dijo Fried. Solo silencio, eso es todo. Y lo que encontrará es que una gran cantidad de trabajo se realiza cuando nadie habla entre sí. Esto es cuando la gente realmente hace las cosas, es cuando nadie los molesta o interrumpe. "Dar a alguien cuatro horas de tiempo ininterrumpido es el mejor regalo que puedes dar a cualquiera en el trabajo".

Hace poco hablé con Alexander Moore, Jefe de Contenido Global de Dropbox, sobre cómo algunos equipos en Dropbox adoptan un enfoque similar, implementando días de "no reunión" para salvaguardar largos períodos de tiempo para un trabajo profundo aislado.

"Puede ser interesante lo difícil que es defender este momento y evitar que la gente lo programe", dice Moore. En respuesta, su equipo comenzó a programar eventos de calendario fuera de la oficina para dedicar tiempo al trabajo profundo. Si alguien intenta programar una reunión durante ese tiempo, sus calendarios de Google lo rechazarán automáticamente, lo que les dará tiempo para concentrarse.

"Se anima a los equipos que quieren implementarlo y donde tiene sentido", dice Moore. “Creo que la gente encuentra que el tiempo de concentración es realmente satisfactorio y lo esperamos con ansias. Por supuesto, casi todo el trabajo es en última instancia de colaboración, de modo que el tiempo inevitablemente produce más conversaciones, ya sea que se realicen en los comentarios de Dropbox Paper o en reuniones en persona ".

Edificio Recreativo 20

El nivel de innovación, descubrimiento e invención que surgió del Edificio 20 del MIT debería ser el objetivo de cada equipo y organización. Le pregunté a Moore qué pensaba que podríamos aprender del éxito del Edificio 20 y cómo podemos aplicarlo en nuestros lugares de trabajo actuales. Él dice que se trata de equilibrio. Si no se controla, la comunicación prehistórica caótica abrumará a los equipos y diezmará la productividad personal. Pero limitar demasiado estrictamente la comunicación también perjudicará a su organización. Después de todo, un equipo que no se comunica en absoluto es un equipo carente de ideas y creatividad.

Moore cree que hay un médium feliz en algún punto intermedio. Lo describe como un estado de "tensión productiva" donde las personas equilibran el acceso y el enfoque. Es un lugar donde salvaguardamos el tiempo suficiente para las funciones cognitivas de concentración intensiva, pero también alimentamos a nuestros cerebros con la comunicación interpersonal que necesitan para la innovación y la creatividad.

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