10 Principios de la cultura organizacional
Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se centran en cambiar algunos comportamientos importantes, contar con líderes informales, y aprovechar el poder de las emociones de los empleados.
por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel, y James Thomas
Strategy-Business
¿Cuántas veces has oído a alguien - un nuevo CEO, un periodista, un consultor de gestión, un gurú de liderazgo, un compañero de trabajo - hablar de la necesidad urgente de cambiar la cultura? Ellos quieren que sea de clase mundial. Prescindir de todo el absurdo y la negatividad que molesta a los empleados y se detiene buenas intenciones de crecer en progreso. Para lograr un enfoque totalmente diferente, comenzando inmediatamente.
Estas críticas de cultivo son tan comunes como las quejas sobre el clima - y aproximadamente tan efectivo. ¿Con qué frecuencia ha visto aspiraciones altas miras a "cambiar la cultura" en realidad logran modificar la forma en que se comportan las personas y la forma en la que trabajan? Y ¿cuántas veces ha visto mejoras notables a largo plazo?
Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es "rara vez", podría no nos sorprenden. No creemos que el rápido, el cambio de cultura al por mayor es posible - o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad de base, la esencia de cómo su gente interactúe y trabajo. Sin embargo, es una entidad compleja elusivamente que sobrevive y se desarrolla principalmente a través de cambios graduales en el liderazgo, la estrategia, y otras circunstancias. Nos encontramos con la definición más útil es también el más simple: La cultura es el patrón de auto-sostenible de la conducta que determina cómo se hacen las cosas.
Hecho de hábitos repetitivos, instintivos y las respuestas emocionales, la cultura no puede ser copiado o fácilmente inmovilizado. culturas corporativas están en constante auto-renovación y evolución lenta: ¿Qué personas se sienten, piensan y creen que se refleja y se forma por la forma en que van sobre su negocio. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarlo con algo totalmente nuevo y diferente) No se consigue llegar al corazón de lo que motiva a la gente, lo que los motiva. memos con palabras fuertes de lo alto se eliminan en cuestión de horas. Usted puede enyesar las paredes con grandes pancartas proclamando nuevos valores, pero la gente va a ir sobre sus días, justo debajo de esos signos, continuando con los hábitos que están familiarizados y cómodos.
Pero esta complejidad inherente no debe disuadir a los líderes de tratar de utilizar la cultura como una palanca. Si no se puede simplemente reemplazar toda la máquina, trabajar en la realineación de algunos de los engranajes más útiles. El nombre del juego es hacer uso de lo que no se puede cambiar mediante el uso de algunas de las fuerzas emocionales dentro de su actual cultura diferente.
Tres dimensiones de la cultura corporativa afectan a su alineación: recordatorios simbólicos (artefactos que son completamente visibles), comportamientos Keystone (actos que desencadenan otros comportamientos y que son a la vez visible e invisible recurrentes), y de su disposición (actitudes y creencias que son ampliamente compartidos, pero exclusivamente invisible). De éstos, los comportamientos son los más poderosos determinante de cambio real. ¿Qué la gente realmente hace las cosas más de lo que dicen o creen. Y así obtener las influencias más positivas de su situación cultural, que debe empezar a trabajar en el cambio de los comportamientos más críticos - los modos de pensar seguirán. Con el tiempo, alterados patrones y hábitos de comportamiento pueden producir mejores resultados.
Usted puede preguntar: Si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué nos molestamos a probar? Debido a que la cultura actual de una organización contiene varios depósitos de energía emocional e influencia. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar en gran medida los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas de cultivo positivo y prioridades estratégicas están sincronizados, las empresas pueden obtener la energía del modo de sentir. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva, o recuperar las ventajas que se han perdido.
La investigación muestra que las empresas que utilizan unos catalizadores específicos culturales - es decir, aquellas que utilizan enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento - son significativamente más propensos a experimentar el cambio que dura. De las empresas que reportaron conscientemente utilizando elementos de su cultura en 2013 Encuesta de Gestión de la Cultura Global y el Cambio Estrategia & 's, 70 por ciento dijo que sus empresas logran una mejora sostenible en el orgullo de la organización y el compromiso emocional. Eso se compara con el 35 por ciento para las empresas que no utilizan la cultura como una palanca. Aunque no existe una fórmula mágica, ni brillante algoritmo, ninguna ecuación numérica que garantice resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas a través de décadas de investigación y observación en decenas de empresas, incluidas algunas de las compañías más exitosas en el mundo. Con la adopción de los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumentará las probabilidades de éxito financiero y operativo.
1. Trabajar con y dentro de sus situaciones culturales actuales. Profundamente incrustadas culturas no pueden ser reemplazados con las actualizaciones simples, o incluso con grandes esfuerzos de reacondicionamiento. Tampoco puede ser tu cultura intercambiado por uno nuevo, como si se tratara de un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual simplemente es lo que es - y contiene componentes que proporcionan ventajas naturales para las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que es del todo malo, o uno que está todo bien. Para trabajar con su cultura de manera efectiva, por lo tanto, hay que entender que, reconocer qué rasgos son preeminente y consistente, y discernir en qué tipo de condiciones de estos rasgos son propensos a ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, no hay tanto un yin y un yang a los rasgos culturales.
Por ejemplo, una compañía farmacéutica europea con una línea de desarrollo de producto sólido tenía una tendencia a ser introvertida. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento de los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando los nuevos productos que estaban listos para ser puesto en marcha, la empresa tuvo dificultades para su comercialización a los médicos y profesionales de la salud. En lugar de lamentarse por la insularidad arraigado de la empresa - por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de los colegas internos más que los de expertos externos - los líderes decidieron utilizar esta característica de su cultura a su favor. Establecieron un programa mediante el cual fueron reconocidos y recompensados por sus colegas para "ir más allá" para apoyar a los clientes empleados. Mediante el reconocimiento de un nuevo tipo de authoritativeness interna, la compañía dio un golpecito un potente disparador emocional ya en el lugar, y generó una nueva (y de importancia estratégica) el comportamiento en su fuerza de ventas.
2. Cambiar los comportamientos y modos de pensar seguirán. Es una opinión generalizada de que el cambio de comportamiento sigue los cambios mentales, con tanta seguridad como la noche sigue al día. Por esta razón, las organizaciones a menudo tratan de cambiar modos de pensar (y en última instancia comportamiento) mediante la comunicación de valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionaba bien para Enron, donde el fraude contable y el escándalo eran parte de la práctica cotidiana, así como de la empresa sostuvieron desde valores de la excelencia, el respeto, la integridad y la comunicación fueron tallados en el suelo de mármol del atrio de su sede mundial en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a través de programas de mensajería de arriba hacia abajo, de formación y desarrollo, y las señales identificables rara vez cambia las creencias o comportamientos de las personas. De hecho, la investigación neurocientífica sugiere que las personas actúan en la creencia de su camino en lugar de pensar su camino en la actuación. Los cambios en los comportamientos clave - cambios que son tangibles y procesable, repetibles, observables y medibles - son, pues, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado a una serie de empresas, se refieren al Poder (reducir el número de aprobaciones necesarias para adoptar decisiones), la colaboración (la creación de formas fáciles para convocar proyectos conjuntos), y las relaciones interpersonales (ideando mutuamente prácticas respetuosas para plantear temas polémicos o quejas).
Una compañía de telecomunicaciones se busca mejorar su servicio al cliente. En lugar de tratar de influir en modos de pensar, por ejemplo, la colocación de letreros instando a los empleados a ser amable con los clientes descontentos, o tener empleados reciben formación empatía, la empresa se centró en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor" - un comportamiento aparentemente inocuo que de forma fiable precede a la aparición de problemas de comportamiento. Los líderes habían dado cuenta de que la mala formación de equipos dio lugar a un mal servicio al cliente, por lo que la compañía implementó un plan para fomentar una mejor y más eficaz trabajo en equipo dentro de los centros de llamadas. Para lograr esto, se establecen sesiones de diseño para mejorar las prácticas regulares. Cuando los empleados se sentían que eran parte de un equipo feliz, y percibieron un mayor nivel de apoyo de los colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.
En otro ejemplo, una compañía de recursos en el Medio Oriente estaba tratando de hacer su trabajo más seguro. En vez de levantar pancartas amenazando a los trabajadores con consecuencias, la empresa se centró en un comportamiento relativamente básico precursor: el servicio de limpieza. Se organizó una unidad de arena. Recogiendo la basura como un equipo ayudaron a los empleados toman mayor orgullo en el lugar de trabajo, lo que generó un mayor sentido de la atención de sus compañeros de trabajo y los hizo más propensos a hablar cuando se dieron cuenta de una situación insegura. cambio de comportamiento, cambiado de pensar.
3. Centrarse en unos pocos críticos comportamientos. La sabiduría popular aboga por un enfoque integral - todo el mundo debería cambiar todo lo que no es perfecto! Sin embargo, las empresas deben ser rigurosamente selectiva cuando se trata de elegir comportamientos. La clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de comportamientos importantes que tendría un gran impacto si puesto en práctica por un número significativo de personas. Discernir algunas cosas que hace la gente en toda la empresa, que afectan positivamente el rendimiento del negocio - por ejemplo, formas de iniciar las reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que esté alineados con la estrategia general de la compañía. Compruebe también que la gente se sienta bien haciendo estas cosas, por lo que se toca en un compromiso emocional. A continuación codificarlos: Traducir los comportamientos críticos en pasos simples y prácticas que las personas pueden tomar todos los días. A continuación, seleccione los grupos de empleados que están preparados para estos comportamientos pocos, los que responderá fuertemente a los nuevos comportamientos y que son susceptibles de poner en práctica y difundirlos.
En una compañía de banca de Asia, el crecimiento inorgánico rápida ha dado lugar a diversas formas de trabajar a través de diferentes unidades y geografías. Para centrarse en la mejora de trabajo en equipo, los resultados del cliente, y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y el liderazgo se embarcaron en un programa de evolución de la cultura-conducido. Se dirigieron a sólo tres comportamientos críticos: toman medidas adicionales para satisfacer a los clientes, valorando el rendimiento en la antigüedad, y la copia de seguridad y apoyándose unos a otros. Ellos convierten entonces estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte de la empresa. Deleitando a los clientes, por ejemplo, fue traducido al personal de primera línea en colaboración con otros colegas para resolver los problemas del cliente y dar prioridad a la implementación de mejoras en los procesos que afectan a los resultados del cliente. Para los tres comportamientos, liderazgo reconocido y celebrado ejemplos en los que la gente hizo un esfuerzo extraordinario. Los líderes superiores actuaron como modelos de conducta, modelos explícitos estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó primera línea influyente, los empleados de los clientes y que puedan demostrar estos nuevos comportamientos en acción.
4. Implementar sus líderes informales auténticos. Autoridad, que se confiere por una posición formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, y se muestran de manera informal ejercido independientemente del título o posición en el organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, a menudo no se reconocen como tales, con frecuencia se pasan por alto y infrautilizados cuando se trata de conducir la cultura. Es posible identificar este tipo de líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas como el análisis de red de la organización, que permiten a las empresas para la construcción de mapas de las relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de las estadísticas de correo electrónico y actas de las reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en aliados poderosos que pueden influir en el comportamiento a través de "proyección haciendo". De hecho, cuando las empresas trazar sus organizaciones, que pueden identificar a los líderes que exhiben diferentes fortalezas principales de dirección (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténtico" ).
Cuatro tipos de líderes informales auténticos
Cada organización tiene personas que influyen y dar energía a los demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía de hacerlo. Los llamamos "líderes informales auténticos." Ellos son un recurso de gran alcance en la difusión de unos comportamientos críticos de abajo hacia arriba. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes son vistos con mayor frecuencia.
- Los constructores de orgullo son motivadores maestras de otras personas, y catalizadores de mejora que les rodea. Se encuentra a menudo en el papel de gerente de línea, que entiendan las motivaciones de las personas con quienes trabajan. Ellos saben cómo fomentar un sentido de la excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; algunos de los constructores orgullo más eficaces están cerca de la línea del frente, donde pueden interactuar directamente con los clientes como para los empleados. constructores de orgullo a menudo tienen fuertes puntos de vista sobre la cultura y sobre qué comportamientos son probable que conduzca a la mejora.
- Los ejemplares son modelos a seguir. Aportan comportamientos o habilidades vitales para la vida, y otros prestar atención a ellos. Ellos son muy respetados y son influyentes efectivas entre pares en las cohortes de gestión de nivel medio y superior.
- Rederos son centros de comunicación personal dentro de la organización. Ellos saben muchas personas, y de comunicarse libre y abiertamente con ellos. Ellos sirven como enlaces entre personas que podrían no compartir información o de lo contrario las ideas. Si desea ver una idea de los viajes de forma viral a través de una empresa, dar de alta a sus usuarios de redes.
- Los adoptantes iniciales con entusiasmo se adhieren a y experimentar con las nuevas tecnologías, procesos y métodos de trabajo. los involucran en sus pilotos de rendimiento, o cuando usted está tratando de demostrar el impacto rápidamente.
En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama llegó a ser conocido como el "turbo-colaborador." Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, se dirigió a la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento, y los operadores, y tomó abundantes notas. Como resultado, él sabía todo el mundo y desarrollado relaciones a través de las disciplinas. Cada vez que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, ellos hablarían con Osama - que serían o bien tienen la respuesta en su cuaderno o conocer con precisión la persona adecuada para preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el mantenimiento encaminadas a utilizar una mayor colaboración para mejorar la fiabilidad de la planta, se sabía que necesitaba Osama en el corazón de la misma. Se conecta personas, plantillas definidas para fomentar la colaboración, y capturó casos de éxito. La identificación, con la participación, y el cuidado de tales líderes informales permite a las empresas aprovechar sus talentos y aún más los esfuerzos de transformación de la empresa.
5. No permita que sus líderes formales queden afuera. La mayoría de las organizaciones tienden a desviar la cultura en el silo de los profesionales de recursos humanos. Pero los líderes de todas las partes de la empresa son fundamentales en la protección y defensa de los comportamientos deseados, sentimientos personales energizantes, y reforzar la alineación cultural. La señalización de compromiso emocional marca la pauta a seguir por otros. Si los miembros del personal ver una desconexión entre la cultura de una organización promulga y la que sigue su liderazgo formal, van a desenganchan rápidamente de la cultura se anuncia y simplemente imitan el comportamiento de sus mayores. La gente en la parte superior tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos crítico entran en juego. Un puñado de la clase correcta de los líderes tienen que estar a bordo para iniciar el proceso.
Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Ind., Se convirtió en frustrado porque su grupo de liderazgo de alto nivel de más de 15 líderes rara vez funcionaba en conjunto como un "verdadero equipo." Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en La la sabiduría de los Equipos: la creación de la Organización de alto Rendimiento (Harvard Business School Press, 1993), un verdadero equipo es uno con un alto nivel de compromiso emocional; el papel de liderazgo cambia fácilmente entre los miembros en función de sus conocimientos y experiencia y los retos del momento, más que en ninguna posición jerárquica. Los miembros del equipo se rinden cuentas por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors los miembros de alto rango del grupo de liderazgo a menudo demostraron capacidades del equipo real en la gestión de sus unidades de negocio y funciones. Así Rogers decidió buscar maneras de romperlos en subequipos de tres o cuatro miembros para abordar los problemas de toda la Organización específicos que enfrenta el grupo más grande. Con el tiempo, se mezclan los subgrupos para que coincida con las nuevas cuestiones. Al trabajar en diferentes configuraciones de los subgrupos, los ejecutivos desarrollan la camaradería, que a su vez mejora la eficacia del grupo en su conjunto.
6. Enlace las conductas a los objetivos de negocio. Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores - todos los cuales son elementos vitales de las culturas fuertes - la conversación a menudo puede virar en abstracciones. Se puede entonces ir muy lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados a pie de ayuntamientos centrado con cultivo o discusiones valores preguntándose cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona en realidad se traduce en el trabajo que hacen. Para evitar esta desconexión, ofrecer ejemplos concretos y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y los resultados financieros. Seleccione los comportamientos que están dirigidas específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y se pueden medir con el tiempo.
unidad de una empresa petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial pone de relieve la importancia de este tipo de enfoque. Los pocos comportamientos críticos incluyen la potenciación y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la empresa (empleados que llevan por ejemplo) decidió que sería una decisión inteligente para hacer visibles los costos a los trabajadores. Así que se coloca etiquetas de precios en varias piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si se debe reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los gerentes comenzaron a recomendar la fijación de equipos costosos en lugar de reemplazarlo. La compañía celebró y ahorro de costes publicitados identificado por los empleados. Los comportamientos condujeron a un cambio en el enfoque y mentalidad. Cuando un empleado se dio cuenta de que los aficionados estaban enfriando la maquinaria durante el invierno, se sintió facultado para llamar a cabo, y pregunte si era necesario hacerlo. Resultó que no era - y la compañía ahorró US $ 750.000 al año en costos de energía como resultado.
7. Demostrar la repercusión rápidamente. Vivimos en una época de los lapsos de atención cortos notoriamente. Esto se aplica tanto a la cultura de la organización como a los medios de comunicación los hábitos de consumo de las personas. Cuando las personas escuchan sobre nuevas iniciativas de alto perfil y esfuerzos, y luego no ver ninguna actividad relacionada con ellos durante varios meses, van a crecer y se desenganchan cínica. Por eso es muy importante para mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio lo más rápido posible. Un método eficaz de hacerlo es poner en escena los pilotos de rendimiento - es decir, de alto perfil proyectos de demostración. Los pilotos son relativamente esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que pueden ser evaluados y valorados. A menudo se basan en un panel de control que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas, y las métricas específicas que han de emplearse.
Cuando Bell Canada explorada por primera vez el uso de nuevos comportamientos en la primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más escépticos que los creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había ninguna prueba numérica que las tácticas funcionarían. Así CEO Michael Sabia decidió establecer una prueba piloto en una unidad de venta cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba bloqueaban un marco de tiempo ajustado de ocho meses, y desarrollaron formas realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas reales y el rendimiento de margen. Armado con resultados positivos en estas áreas - un aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en tiendas al por menor, un aumento del 31 por ciento en los ingresos por llamada en centros de llamadas - la compañía pasó a acelerar la expansión de estos esfuerzos a través de la línea del frente en diferentes geografías, funciones y negocios.
8. Utilice métodos inter-organizacionales para hacerse viral. Las ideas pueden expandirse de forma viral en todos los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una forma eficaz de difundir las ideas es a través de las redes sociales: blogs, Facebook o LinkedIn mensajes y tweets - no desde la alta dirección, sino de algunos de los auténticos líderes informales mencionadas en el Principio 4.
Por ahora está bien establecido que los medios sociales pueden ser más eficaces en la difusión de información, noticias, y la música que los modos tradicionales de distribución. Lo mismo se aplica a los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivos a los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí", cuando se recomiendan o compartidos por amigos, colegas y otros socios de esos cambios. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.
Del mismo modo que hay un arte para hacer que el contenido sea viral, hay una nave para hacer el comportamiento sea viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente seleccionados de 12 a 15 líderes informales en tres o cuatro diferentes partes de la empresa. Después de varias semanas, un adicional de 10 a 15 grupos de líderes informales se configuran en cada unidad de negocio. Después de unos tres meses, se anima a los grupos existentes para ampliar y traer gente nueva. Después de otros tres a seis meses han pasado, los grupos se vuelven más autónomos, se deja de controlar su propia expansión. Mientras tanto, la empresa facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y puntos de vista. A medida que se extiende el comportamiento, líderes de la compañía ver un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de pares y el liderazgo.
9. Alinear esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a las ideas van viral. Pero también es importante para que coincida con la nueva orientación cultural con formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales e intervenciones culturales deben complementar e integrar los componentes más comunes de organización formal, no trabajar con objetivos opuestos. Al proporcionar la estructura en la que la gente trabaja - a través de disciplinas como el diseño de la organización, análisis, recursos humanos, y la mejora de procesos magra - la organización formal proporciona una motivación racional para acciones de los empleados, mientras que la organización informal permite que el compromiso emocional que caracteriza el funcionamiento máximo.
El Cuerpo de Marines de EE.UU. ofrece un ejemplo clásico de la integración de los esfuerzos formales e informales de liderazgo. La "regla de tres" dicta cómo los marines diseñan sus proyectos y organizaciones y la forma en que se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones forman en una de tres divisiones, que forman uno de los tres batallones.) Se espera que los líderes formales de dichas unidades a conocer la intención del funcionario de dos niveles por encima de ellos - y para llamar a cualquier orden o situación que perciben como incoherentes o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: Cada uno de los cuatro miembros de un equipo de primera línea del rifle se prepara (y esperada) de ponerse en ventaja cuando el líder formal está deshabilitado o pierde la posición de altura tierra. Esto significa que los líderes informales también necesitan saber la intención de que el oficial de dos niveles por encima. La integración de las normas informales con las estructuras formales de ayuda a habilitar los ajustes oportunos del campo de batalla que han servido a la Infantería de Marina así durante más de 200 años.
10. Gestione activamente su situación cultural con el tiempo. Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura - los llamamos "cultura" superestrellas - supervisar activamente, administrar, cuidar, y actualizar sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como señalamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que puede acelerar los cambios más rápido que los procesos y programas formales. Incluso si usted tiene una cultura altamente eficaz en la actualidad, puede que no sea lo suficientemente bueno para el mañana.
Southwest Airlines se erige como un ejemplo de una empresa probado en combate en el que la cultura se ha logrado a través del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso los más grandes jugadores habitualmente no, suroeste de 40 años ha sido energizado por un profundo sentimiento de orgullo entre todos los empleados. Southwest ha encontrado que la construcción de un entorno que pone a sus empleados en primer lugar - por encima de los clientes y los propietarios - fomenta un sentido de compromiso emocional y el orgullo que ofrece un excelente servicio al cliente. Pero, al suroeste, el trabajo sobre la cultura nunca se completa. Así como estrategia, tácticas y tecnologías de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, prácticas de recursos humanos específicos, incluyendo los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.
Viva en su cultura
Aunque difícil, multidimensional, y, a menudo difícil de tratar, situación cultural de una empresa constituye un potente conjunto de recursos emocionales. Como es el caso con otros recursos - humanos, tecnológicos, financieros - incumbe a los líderes a esforzarse para obtener el máximo valor de la misma.
Hasta cierto punto, la cultura puede ser comparado con las fuerzas naturales como el viento y las mareas. Estos elementos están allí en el fondo, a veces inadvertida, a veces evidente. Dotado con un inmenso poder, que pueden acechar a los planes e inhibir el progreso. Ellos realmente no pueden ser domesticados o modificado de manera fundamental. Pero si se respetan ellos y entender cómo hacer que la mayoría de ellos, si se trabaja con ellos y aprovechar su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar asistencia de gran alcance.
La mejor manera de empezar es preguntarse a sí mismo una serie de preguntas. ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que su gente hacen? Lo que pocos cambios de comportamiento que más importa en el cumplimiento de los imperativos estratégicos y operativos? ¿Cuáles son los auténticos líderes informales que puede dar de alta? Y lo que pueden hacer usted y sus compañeros de los principales líderes hacer de manera diferente para señalar y reforzar los comportamientos críticos?
Por supuesto, usted no debe hacer planes para obtener resultados dramáticos durante la noche. Esperar una evolución, no una revolución. Uno de los retos de trabajar con la cultura es que, como hemos señalado, cambiará gradualmente - a menudo demasiado lentamente para que los líderes hacen frente a competidores que se mueven rápidamente. Esa es la mala noticia. ¿Las buenas noticias? Si se acerca a la cultura con respeto y la inteligencia, como un medio en el que usted y su empresa en vivo, se puede utilizar para acelerar su trayectoria competitiva. No hay mejor momento que el presente para empezar.
Reimpresión N ° 16105
19:55
Juan MC Larrosa
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