martes, 22 de julio de 2014

Vender modelos mentales

No vende un producto, vende toda una nueva forma de pensar 
por Mark Bonchek  - Harvard Business Review




Todos conocemos la historia. Un equipo crea una nueva innovación innovador sólo para verlo sumido en debates internos. Cuando finalmente se puso en marcha en el mercado, hay una ráfaga inicial de las ventas a los primeros adoptantes, pero luego los ciclos de ventas se hacen lentos. Clientes piloto son entusiastas, pero la adopción más amplia es lento, incluso con la atención al cliente y la formación. Todas las piezas están en su lugar para crear la "innovación disruptiva" y "cruzar el abismo", pero los resultados son decepcionantes. ¿Qué está faltando?

El problema es que los datos, información y propuestas de valor no son suficientes para vender productos innovadores. Todos conocemos el dicho: "Lo creeré cuando lo vea." Pero cuando se trata de innovación, la verdad es a menudo "Lo veré cuando lo creo." Para vender su idea a los ejecutivos, compradores, y los usuarios, que tienen que cambiar, no sólo lo que piensan, pero su forma de pensar. Sin el modelo mental correcto, no van a ver el problema, entender los beneficios, o hacer el cambio.

Los modelos mentales son la forma en que el cerebro da sentido a la gran cantidad de información a procesar cada momento de cada día. Son el lente a través del cual vemos el mundo. El filtro que separa la señal del ruido. El marco para la atribución de causa y efecto. El "sombrero seleccionador" para decidir lo que hace a nuestro conocimiento consciente.

Para entender el poder de los modelos mentales, considere Dr. Ignaz Semmelweis, un médico austriaco que trabaja en la década de 1840. Él observó que la tasa de mortalidad de la fiebre puerperal cayó por diez cuando los médicos se lavaran las manos antes de tratar a los pacientes. Él compartió sus hallazgos con sus colegas para introducir el lavado de manos como una práctica estándar. A pesar de los datos, sus colegas médicos despedidos de sus hallazgos. De hecho, sus colegas e incluso a su propia esposa pensaron que estaba perdiendo la cabeza. Tenían internarlo en una institución mental donde murió poco después.

¿Por qué no podía Semmelweis persuadir a la gente de su innovación? En la década de 1840, el modelo mental de la enfermedad fue de un desequilibrio de los cuatro "humores" en el cuerpo, como flema, la bilis y la sangre. Cada enfermedad era totalmente interno y único. Con este modelo mental, colegas Semmelweis no podían ver como el lavado de manos podría afectar la salud de una persona. No importaba lo que decían los datos.

Unas décadas más tarde, Louis Pasteur demostró que los gérmenes, no humores, fueron la causa primaria de la enfermedad. Con este nuevo modelo mental, los médicos podían entender como el lavado de manos podría afectar a la salud. La higiene personal se convirtió en un nuevo estándar de tratamiento. Por desgracia, esto era demasiado tarde para que el Dr. Semmelweis. Le había fallado a cambiar el pensamiento de sus colegas, y por lo tanto no pudo cambiar su comportamiento.

Los innovadores cambiar el lente a través del cual vemos el mundo. Las empresas que comercializan y venden con éxito la innovación son capaces de cambiar la manera de pensar no sólo acerca de su producto, sino de sí mismos, el mercado y el mundo. Steve Jobs fue uno de los grandes mindshifters de nuestro tiempo. Abogó por el mantra "pensar diferente" y cambió la forma de pensar acerca de la tecnología para ser más personal y humano.

Los cambios en los modelos mentales van más allá de liderazgo de pensamiento tradicional. La mayoría de liderazgo de pensamiento trata de establecer una empresa como un experto en el modelo mental existente. Los cambios en el pensamiento desafían el modelo imperante.

Durante los últimos diez años, Salesforce.com ha crecido de un advenedizo a un líder de mercado en software de la empresa. Desde el principio, Salesforce.com ha centrado en el cambio de paradigma de la computación tanto como el cambio a los clientes sobre su producto.

Durante años, la estrategia de marketing de la compañía se ha centrado en la idea de "No Software", reflejando el cambio de empaquetado, software instalado para el cloud computing y software-as-a-service. Salesforce.com reconoce que sólo después de que los compradores entienden el modelo mental de la computación en nube podrían entender los beneficios de Salesforce.com como un producto.

Para poner el poder de los modelos mentales para trabajar en su negocio, comience con tres pasos:

A. Identificar el cambio 

El primer paso es identificar el cambio subyacente en el pensamiento. Esto es diferente a su propuesta de valor. Es una suposición (generalmente inconsciente) acerca de cómo funciona el mundo.

Para buscar el cambio, hágase algunas preguntas. ¿Cuál era la visión original que dio lugar a la innovación? ¿Dónde se siente la gente "no lo entiendo" acerca de su solución? ¿Cuál es el momento "ajá" cuando alguien se aparta de desinteresado entusiasmo?

Trate de enmarcarlo como De y Para una. No se trata de malo a bueno, sólo mejor para el contexto actual. Como ejemplo, considere la venta de las empresas de software y servicios relacionados con el "big data." El cambio no se trata de "simple inteligente" o "menor a mayor." En el área de datos, el "aha" podría relacionarse con un cambio en la pensar en la toma de decisiones (de la intuición para análisis), en los modelos de datos (de las hojas de cálculo a los algoritmos), o de cómo se utiliza la información (del objetivo empoderar a)

B. Encontrar el punto de fricción 

A continuación, determinar cómo los modelos mentales son cada vez más en el camino de su éxito. Los puntos de fricción son por lo general en una de las tres áreas. Se puede decir que uno de los síntomas asociados.

PRESENTE: El modelo de cómo funcionan las cosas hoy en día. ¿Las personas no ven un problema que parece obvio para usted? Si es así, ellos están operando con un modelo diferente de la situación actual. Esto es a menudo porque no ven cómo las cosas están relacionadas. A modo de ejemplo, la película Una verdad incómoda fue un éxito en el cambio de modelo mental de muchas personas de la relación entre los gases de invernadero y el calentamiento global. Si usted está tratando de conseguir que la gente vea un problema o una oportunidad, se centran en la interrupción de su modelo mental existente.
FUTURO: El modelo de cómo podrían ser las cosas en el futuro. ¿Las personas reconocen el problema, pero no ven cómo su solución podría resolver su problema? Esta fue la situación que enfrenta el Dr. Semmelweis en su hospital de Viena. La gente de acuerdo en que la mortalidad era un problema, pero no podían ver como el lavado de manos podría hacer la diferencia. Si usted está tratando de conseguir que la gente entienda los beneficios de su solución, se centran en cambiar su forma de pensar de una manera que revela por qué su solución sería eficaz.
TRANSICIÓN: El modelo de la manera de traer un nuevo futuro a la existencia. ¿Las personas reconocen el problema, y el valor de su solución, pero no para hacer el cambio? A veces las personas reconocen la necesidad de saltar de la barra de trapecio que se encuentran, y pueden ver las ventajas de la nueva barra que usted está ofreciendo, pero sienten que no pueden dar el salto. En este caso, se centran en un modelo mental relacionada con la transición. Definir un plan de trabajo que les explica cómo llegar desde donde están a donde quieren ir.

C. Construir el programa 

Los cambios en el pensamiento no sucede durante la noche, no más que ir a un taller de yoga de fin de semana te hace flexible. Piense en ello como el aprendizaje de una segunda lengua o la construcción de un nuevo hábito - en este caso un hábito mental. La gente necesita ver cómo la nueva forma de pensar juega en diferentes contextos y situaciones.

"Las muy buenas innovaciones - los que cambian el mundo - necesitan ser explicados antes de que sean aceptadas, de" Beth Comstock, el director de marketing de GE, escribió recientemente. Por lo tanto, uno de los mantras de GE es "Mindshare antes de cuota de mercado." La estrategia de GE se centra en ser una "fábrica de contenidos" para difundir las historias de gran alcance. Curiosamente, GE es también el hogar de Crotonville, una de las mejores universidades corporativas del mundo. Quizás en el futuro veremos universidades corporativas se expanden más allá de los empleados para atender a los clientes y los clientes también.

Albert Einstein dijo una vez: "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos." Las compañías que ayudan a los clientes cambien su forma de pensar va a ser más eficaz en la solución de problemas y en última instancia, la venta de productos.

1 comentarios:

fab merchant dijo...

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