Cómo diseñar equipos de para tomar mejores decisiones

Cómo diseñar equipos para mejorar casi cualquier proceso de toma de decisiones

Por Oliver Staley | Quartz





Por ahora, la ciencia está bien establecida: grupos de personas diversas toman mejores decisiones. Pero las estadísticas del lugar de trabajo son dolorosamente claras: la diversificación puede ser un proceso lento.

Mientras esperamos, hay otras formas de diseñar algunos de los beneficios de la diversidad, manipulando la estructura y los procesos de los equipos de trabajo.

Mirta Galesic, psicóloga y profesora de dinámica social humana, dice que las estructuras de los equipos casi siempre se pueden optimizar para producir mejores decisiones. En un evento sobre la ciencia de la diversidad organizado por el Instituto Santa Fe en marzo, explicó que si bien se han resuelto algunas condiciones -por ejemplo, el tamaño de una junta corporativa no puede ser manipulado de una reunión a otra-, otras pueden ser hacer ajustes, como la forma en que el equipo toma decisiones o con qué frecuencia comparte información. Al igual que los controles deslizantes en un ecualizador estéreo, las variables se pueden ajustar hacia arriba y hacia abajo, dependiendo de las necesidades del equipo, y la naturaleza de las decisiones que está tratando de tomar.

Si está tratando de optimizar el rendimiento de su equipo, estos son algunos factores importantes a tener en cuenta.

Tamaño del equipo

En un famoso experimento de 1906 en una feria del condado británico, el estadístico Francis Galton encuestó a los casi 800 participantes en un concurso para adivinar el peso de un buey. Mientras que muchos estaban descontrolados, su estimación promedio de 1.197 lbs. era casi idéntico al peso real del buey de 1.198 libras. La lección estadística es clara: para algunos problemas, cuantas más entradas, mejor.

Si su grupo está tratando de responder una pregunta relativamente simple que tiene una respuesta definitiva, contar con un gran número de personas alrededor de la mesa puede ser útil. Pero cuando se les pide a los equipos que tomen decisiones más complicadas, simplemente agregar más miembros no ayudará, dice Galesic.

Para determinar el tamaño óptimo de un equipo cuando se trata de abordar una combinación de preguntas simples y complejas, es importante conocer la experiencia de las personas en la sala. Si son muy buenos en la mayoría de las tareas, pero a veces cometen errores, entonces, estadísticamente, el número correcto de personas suele estar entre tres y quince, dice ella. Después de eso, los rendimientos disminuirán.

"La precisión de la mayoría del grupo aumentará rápidamente en tareas fáciles y disminuirá lentamente en tareas difíciles", dice Galesic. Después de cierto punto, "cuanto mayor es el tamaño del grupo, la precisión solo puede disminuir". Llegará a un punto máximo en algún momento y ya no habrá más retorno para agregar expertos ".

¿Qué pasa si no tienes un grupo de expertos? ¿Agregar a más personas al equipo ayuda? En una palabra, no. De acuerdo con el teorema del jurado de Condorcet, alcanzado por el marqués de Condorcet en 1785, preguntar a varias personas que probablemente estén equivocadas no mejora las probabilidades de que tengan razón. En esos escenarios, es mejor reducir a quienes toman las decisiones a una persona, que puede tropezar con la respuesta correcta.

Reglas del equipo

¿Cuál es la mejor manera para que un grupo finalice su decisión? Por regla de la mayoría? Regla de pluralidad? ¿Confiando en el miembro más antiguo o experto? Al igual que con elegir el tamaño óptimo del equipo, ayuda saber qué tipo de problema está resolviendo, dice Galesic.

Si se trata de un grupo de expertos (es decir, un grupo en el que los miembros tienen, en promedio, más de la mitad de tiempo), la regla de la mayoría es la mejor. Sin embargo, si la mayoría de las personas es probable que estén equivocadas, es mejor confiar en quien sea más probable que lo haga bien.

La elección de los mejores encargados de la toma de decisiones también puede depender de cómo se comparte la información en un grupo. ¿El equipo se reúne solo una vez al mes, como en una reunión de la junta, o están en continuo contacto en una plataforma de mensajería como Slack? Si hablan constantemente, pueden llegar a una respuesta rápidamente, pero su respuesta puede ser inferior a la que se podría obtener con más tiempo.

Si un equipo está en constante comunicación, Gelasic recomienda desacelerar el proceso de toma de decisiones y adoptar una regla de la mayoría, lo que obliga a una mayor deliberación y discusión. Si el equipo se reúne con poca frecuencia, entonces tiene sentido dejar la toma de decisiones a una persona, ya que la necesidad de ganar una mayoría puede ralentizar el proceso hasta el rastreo.

"Hay un punto positivo entre la velocidad de la red y la velocidad de la regla de decisión", dijo.

El peor sistema combina un lento proceso de toma de decisiones con la lenta transmisión de información, un cuerpo que se reúne raramente, y que alcanza todas las decisiones por mayoría de votos. Considere, por ejemplo, el senado de la facultad de una universidad.

Presión del equipo

La cantidad de presión que siente un equipo también puede influir en su toma de decisiones. El miedo puede ser un motivador poderoso y frente a las amenazas externas, las diferencias más pequeñas quedan en el camino y los grupos pueden unirse en torno a una idea central.

Si un equipo tiene tareas simples que deben llevarse a cabo rápidamente, las amenazas pueden ayudar a acelerar el proceso. La amenaza puede ser literal (docking pay o suspender privilegios) o arbitraria, como una fecha límite. Para las tareas donde no se requiere creatividad, la diversidad de pensamiento puede ser en realidad un perjuicio, mientras que la presión externa puede ayudar a aprovechar las despiadadas cualidades de la homogeneidad.

Pero con tareas más complejas, la presión externa puede ser contraproducente, dice Galesic. Los equipos amenazados son más propensos a ser víctimas del "pensamiento grupal", un término inventado por el psicólogo social Irving Janis para describir lo que sucede cuando las personas sucumben a la presión de un grupo. El pensamiento grupal puede florecer cuando los miembros del equipo comparten el mismo fondo, cuando no tienen acceso a opiniones externas y cuando no hay reglas claras para tomar decisiones. Algunos de los ejemplos más famosos de la historia del pensamiento grupal defectuoso -la metida de pata de los Estados Unidos en Vietnam, la prisa por declarar la guerra en Iraq- provenían de grupos bajo amenaza real o percibida.

Eliminar la presión de las amenazas, como los plazos, puede darles a los equipos espacio para respirar y, tal vez, llegar a una solución mejor de la que tendrían bajo el arma.

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Google tiene su modelo de gerente basado en 6 premisas

Google pasó años estudiando jefes eficaces. Ahora les enseñan a los nuevos gerentes estas 6 cosas

La transición a la gestión requiere una transformación del pensamiento.
Por Michael Schneider Especialista en capital humano, Welltower @ MSchneiderTwts
Inc



La transición de colaborador individual a gerente no es fácil. En muchos casos, las habilidades que le dieron la promoción no serán las mismas que lo harán efectivo como gerente. Afortunadamente, tenemos organizaciones como Google que han pasado años investigando esta transición para ayudarnos a desmitificar los secretos del éxito de los nuevos gerentes.

Con el uso de Project Oxygen, un estudio interno que analizó más de 10.000 impresiones de directivos, incluidas revisiones de rendimiento, encuestas y nominaciones para reconocimientos y reconocimientos de altos directivos, Google identificó ocho hábitos de gerentes altamente efectivos. Google también diseñó un taller de capacitación en gestión para compartir sus nuevos conocimientos con sus jefes y ahora con el mundo.

A través del sitio web Re: Work de la compañía, un recurso que comparte la perspectiva de Google sobre las operaciones de las personas, Google publicó esta presentación de capacitación con la esperanza de que pueda beneficiar a todos.

Echemos un vistazo a los seis atributos clave que Google inculca en sus gerentes.

1. Mentalidad y valores

Implementando la investigación de la Dra. Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford, Google alienta a sus gerentes a desarrollar una mentalidad de crecimiento. A diferencia de una mentalidad fija (la creencia de que las habilidades y capacidades están predeterminadas), las personas con una mentalidad de crecimiento creen que se puede cultivar la inteligencia. Esta idea simple desarrolla líderes que están más ansiosos por aprender, desafiarse a sí mismos y experimentar, y finalmente aumenta su rendimiento. Aunque el éxito siempre requerirá tenacidad, trabajo arduo y concentración, esta investigación sugiere que estos rasgos son subproductos de una calidad que los sostiene, el optimismo.

Además, Google alienta a sus gerentes a identificar valores y aprovecharlos dentro de sus estilos de gestión. El propósito no es imponer valores fijos, sino más bien capacitar a los líderes para que aprovechen su moral individual para generar un significado e impacto más profundos en su trabajo. Los gerentes deben tomar decisiones difíciles. Cuando se enfrentan a la incertidumbre, los valores pueden ser la gracia salvadora de un gerente.

2. Inteligencia emocional (EI)

Según Daniel Goleman y Richard Boyatzis (expertos en el tema), la IE es la capacidad de reconocer y comprender las emociones en usted y en los demás, y aprovechar esta conciencia para gestionar su comportamiento y sus relaciones. En otras palabras, es un sentido elevado de autoconciencia.

Los gerentes conscientes de sí mismos toman mejores decisiones, se comunican más efectivamente y son más identificables. De hecho, Goleman informó no solo que el liderazgo basado en la IE puede ser el impulsor más importante del clima, sino también que el clima puede representar del 20 al 30 por ciento del desempeño organizacional.

3. Transición del gerente

De acuerdo, entonces este no parece un atributo. Sin embargo, si echas un vistazo a la nueva guía del facilitador de capacitación de gerentes de Google, notarás algunos temas comunes. A medida que los instructores animan a los nuevos supervisores a compartir sus desafíos de transición y frustraciones con sus compañeros, enseñan simultáneamente que está bien ser vulnerable y honesto. A medida que los gerentes se abren y cuentan sus historias, otros intervienen con consejos y orientación que brindan nuevas estrategias viables.

Es importante que todos los gerentes sepan que no estás solo en esto. Otros se han enfrentado a desafíos similares y pueden ayudar, si los permite.

4. Coaching

A través del Proyecto Oxygen, se reveló que la calidad número uno de los gerentes efectivos es ser un buen entrenador. Google define un buen entrenamiento como:

1. Comentarios oportunos y específicos
2. Entregando comentarios duros de una manera motivacional y reflexiva
3. Adaptar los enfoques para cumplir con los estilos de comunicación individuales en reuniones regulares uno-a-uno
4. Practicar la escucha empática "activa" y estar completamente presente
5. Ser consciente de su propia mentalidad y la del empleado
6. Hacer preguntas abiertas para descubrir la perspicacia de un empleado

5. Comentarios

Las palabras de los gerentes tienen el poder de construir o destruir. Google entiende esta sensibilidad y les enseña a sus supervisores a ser consistentes (sin sesgos) cuando envían retroalimentación a través de sus equipos, para equilibrar los comentarios positivos (motivacionales) y negativos (del desarrollo), para ser auténticos y agradecidos, y para expresar las oportunidades de crecimiento en un claro compasivo

6. Toma de decisiones

Para garantizar que los juicios no se hagan en el vacío, Google ha establecido una rutina para ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones. Este marco incluye preguntar y articular:

• ¿Para qué estás resolviendo y todos están en la misma página? (Identifique y comunique la causa raíz).
• ¿Por qué es importante? (¿Es compatible con otros objetivos comerciales?)
• ¿Quién es el que toma las decisiones?
• ¿Cómo se tomará la decisión?
• ¿Cuándo pueden las personas esperar una decisión? (Mantenga a las partes interesadas al tanto y administre las expectativas).

Además, para garantizar que se tomen decisiones informadas, Google alienta a los gerentes a evaluar sus ideas en voz alta y recopilar comentarios al abogar explícitamente por sus opiniones (expresar opiniones individuales, razonar y proporcionar datos), probar su comprensión indagando acerca de las perspectivas de otros (solicitando ideas y comentarios), y luego sintetizar las respuestas para garantizar una comprensión integral antes de tomar una decisión.

Si bien estos seis atributos pueden parecer básicos, según un artículo del New York Times, los resultados son todo lo contrario. Google reportó una mejora estadísticamente significativa en el 75 por ciento de sus gerentes de bajo desempeño luego de implementar el programa.

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Crisis en empresas familiares

Conflictos en empresas familiares

A veces la empresa familiar se puede tornar un ámbito donde impera la rivalidad, la descalificación y las discusiones.




Por Norberto Abdala, psiquiatra.
Clarín


Tenemos una pequeña empresa textil que manejamos por años con mi marido, con la ayuda de empleados fieles. Desde que entró mi hijo menor (38 años) todo cambió y tanto en casa como en el trabajo tenemos discusiones terribles porque se cre el dueño de todo. P.E.S., Castelar.

La importancia de las empresas familiares radica en que suelen ser claves en la creación de empleo y de riqueza en casi todos los países del mundo, se traten de pequeños emprendimientos o de grandes multinacionales.

Su característica principal es la interacción existente entre la dinámica familiar y empresarial, que muchas veces potencia, pero que también puede ser fuente de conflictos si no coincide la función primordial de la familia (asegurar el bienestar de sus integrantes y satisfacer sus necesidades emocionales) con los de la empresa (generar logros económicos).

Para el integrante de una familia suele ser muy halagador el ofrecimiento de formar parte del emprendimiento de trabajo que ya está en marcha, aunque eso implique la necesaria adaptación a un equipo laboral donde cada uno de sus integrantes ya tiene funciones determinadas en ese dinámico engranaje.

Pero esta inclusión suele tornarse complicada si existen conflictos familiares que se trasladan a la empresa o, a la inversa, cuestiones laborales que se discuten después en el ámbito familiar.

Este resulta sin duda el mayor problema: separar y hacer compatibles las relaciones familiares y de trabajo ya que los protagonistas en ambos escenarios son los mismos actores; por lo tanto, si los límites y las funciones no se separan y fijan con claridad, las tensiones –sean evidentes u ocultas– resultarán inevitables.

Un conflicto bastante frecuente y común deviene cuando quien se incorpora a la empresa no tiene los conocimientos o la calificación técnica suficiente como la de los otros empleados preexistentes y se le asigna o asume por cuenta propia una jerarquía superior a la del personal competente y experimentado.

Es usual que, por venir del seno familiar, el sujeto considere que tiene privilegios que le otorgan una categoría superior y, más aun, si el dueño de la empresa lo permite con la idea de evitar conflictos en casa.

Otra fuente de tensión resulta del envejecimiento del fundador si se cuestiona su liderazgo, se pretende su retiro o que entregue el timón en manos de los más jóvenes, tengan estos o no la experiencia suficiente para esa función.

Si esto ocurriera, el padre, que en la familia es el pater familia, en la empresa resulta cuestionado, y se genera así una conflictiva inversión de roles.

Un factor de poder que utilizan los jóvenes suelen ser los conocimientos en las nuevas tecnologías, y más aun si los mayores tienen dificultades o son renuentes para encararlas.

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Muchas veces, la empresa familiar –exitosa para el sostén y crecimiento económico de la familia– se puede tornar paulatinamente un ámbito donde impera la rivalidad, la pretensión excesiva, la descalificación mutua y discusiones que hacen del ámbito familiar un lugar poco confortable para sus integrantes.

Aunque toda empresa enfrenta dificultades cotidianas y roces por las interacciones personales que se generan en la dinámica diaria, es en las empresas familiares donde pueden mostrarse de manera exacerbada por lo cual conviene el asesoramiento de expertos en el tema.

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Emprendorismo en jugos: Tres amigos exitosos y tramposos

Cuál fue la trampa de tres amigos para hacerse millonarios con sus batidos Innocent (y cómo sobrevivieron a la crisis financiera internacional)

Redacción
BBC Mundo


Los tres amigos iniciaron la empresa después de unas vacaciones.

Digamos que tienes una startup y llega el día soñado en que una gran cadena de supermercados te da la oportunidad de poner tu producto en las estanterías.

Te pones feliz, nervioso, acelerado y piensas. ¿Qué puedes hacer para que tu producto se venda?

Tres amigos británicos que enfrentaron esa disyuntiva decidieron que por ningún motivo iban a perder la oportunidad y pusieron en marcha una trampa. Digamos que se dieron "un primer empujón", según como se mire.

"Estábamos conscientes de que si los batidos se vendían bien, los iban a poner en más tiendas. Pero si no se vendían bien, todo habría llegado a su fin incluso antes de que hubiésemos partido", dice Richard Reed, uno de los cofundadores de la empresa junto a Adam Balon y Jon Wrigh.

"Entonces teníamos que asegurarnos de que los batidos se vendieran y la única forma de garantizarlo era que compráramos nuestros propios productos".


Hoy la empresa es una de las más grandes compañías de batidos y jugos en Europa.


"Fue un ejercicio de fingir hasta lograr el objetivo", cuenta Reed. "Afortunadamente comenzaron a subir las ventas y dejamos de comprar nuestro producto".

Eso fue hace ya 17 años.

Cuando 20 bancos te dicen que no

La historia partió cuando los tres jóvenes, que se habían hecho amigos en la Universidad de Cambridge, decidieron renunciar a sus trabajos para dedicarse al proyecto.

La idea se les ocurrió después de unas vacaciones esquiando y se pusieron manos a la obra. Básicamente, querían hacer batidos con ingredientes completamente naturales y frescos, sin utilizar conservantes ni concentrado de jugo.

El producto se llamaría Innocent (Inocente).

Además, desde el origen decidieron que 10% de las ganancias deberían ser donadas a organizaciones de caridad.

Con los ahorros que los tres habían juntado después de trabajar en el mundo corporativo se pusieron a preparar recetas en la cocina de una casa compartida, hasta que encontraron un granjero que les daría la fruta molida.


Los empresarios ahora manejan JamJar, un fondo de inversión.

Cuando llegó el momento de conseguir financiamiento, el camino no parecía fácil.

"Fuimos a 20 bancos y todos nos dijeron que no", cuenta Reed.

"Después intentamos con 500 firmas de capital de riesgo y la mayoría ni siquiera nos contestó", recuerda.

"Uno dijo que habíamos obtenido cero puntos en la revisión de los inversionistas porque éramos muy jóvenes, no habíamos designado un líder, no teníamos experiencia en el sector y nunca habíamos tenido una empresa".

Con ese escenario, los tres fundadores se dirigieron a todos sus familiares y amigos preguntándoles si alguien conocía a algún millonario que se interesara en invertir.


Cuando llegaron las nubes negras, tuvieron que vender.

Les sugirieron llamar a un inversionista estadounidense llamado Maurice Pinto. Lograron convencerlo y Pinto puso US$350.000. Luego recibieron el apoyo de Mike Lord, un empresario que tenía su propia empresa de jugos.

Cuando la empresa logró que las mayores cadenas de supermercados vendieran sus productos en las estanterías, las ventas se dispararon hasta que llegó la crisis financiera internacional de 2008.

Vender para sobrevivir

"Tuvimos 10 años de un increíble crecimiento, pero después tuvimos problemas cuando se produjo la crisis financiera. De repente bajaron nuestras ventas a medida que la gente optó por ahorrar", cuenta Reed.

"Después nos llamó nuestro fabricante y nos dijo que se fue a la bancarrota. Luego los bancos nos dijeron queremos nuestro dinero de vuelta y les contestamos que no lo teníamos. Nos dijeron que en ese caso, tendrían que quedarse con nuestro negocio".

"De pronto, nos vimos obligados a vender parte de nuestro negocio para salvarlo".


Una estrategia de promoción fue organizar festivales de música.

Recibieron distintas ofertas, hasta que decidieron venderle a Coca-Cola en varias fases consecutivas, en una operación que terminó de cerrarse en 2013, cuando las ventas anuales de Innocent llegaban a US$300 millones.

En ese momento vendieron la totalidad de la compañía a la multinacional estadounidense.

Aunque se quedaron como consultores en el directorio de la empresa.

"Fue como un cuento de hadas", dice Reed.

"Nos fue mejor de lo que pensábamos, nadie perdió su trabajo y la relación que tenemos con la multinacional es brillante. Coca-Cola se comprometió con los valores éticos, incluyendo la donación del 10% de las ganancias".

Innocent es en la actualidad una de las mayores empresas de batidos de fruta de Europa.

Y los tres emprendedores crearon su propia firma de inversiones donde arriesgan capital en otras startups que, al igual que ellos, quieren abrirse un espacio en el mundo de los negocios.

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Las empresas que no supieron adaptarse y se fueron

Kodak, Nokia, Sega y PanAm, la historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse

Una aerolínea que reinó en los cielos durante seis décadas

Carlos Manzoni  La Nación


Los dinosaurios fueron reemplazados hace 65 millones de años por mamíferos más chicos cuya única cualidad adaptativa era que tenían sangre caliente. No fue la supervivencia del más fuerte, sino la del que mejor se supo adaptar. Con las empresas pasa lo mismo: bien lo supieron, a la fuerza, gigantes como Kodak , Nokia , PanAm, Sega y Daewoo, que debieron dejar su reinado a compañías más ágiles a la hora de surfear la ola del nuevo paradigma tecnológico.

De todos ellos, Kodak es, quizás, el caso más curioso y paradigmático, puesto que fue dentro de esa empresa que se desarrolló la tecnología que terminaría por herirla de muerte: la cámara digital. ¿Qué pasó? No apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica.


Alberto Arébalos, vicepresidente de MileniumGroup, agencia de comunicaciones corporativas, que hizo toda su carrera en empresas de tecnología, explica: "El dinero de Kodak eran los rollos, no las cámaras. Cuando empezó la tecnología digital, tendrían que haber entendido que vendían momentos y recuerdos, no rollitos".

Pero claro, es muy difícil pasar de un paradigma a otro, porque en el medio se pierde dinero (en ese momento 90% de la facturación de Kodak venía de la venta de rollos). Cisco y Google, por el contrario, lo entendieron y dejaron de hacer cosas que ya no iban más. Como decía Steve Jobs, "si no lo canibalizás vos, lo va a canibalizar otro". Y así fue como "otros" más ágiles de reflejos coparon el nuevo mercado de la fotografía digital.

La finlandesa Nokia, en tanto, fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, pero no logró adaptarse a la era de los smartphones instalada por el iPhone, de Apple , seguido por Android, de Google. En lugar de cambiar, Nokia siguió apostando por una versión más moderna de su sistema operativo Symbian, que pese a que funcionaba bien en celulares de gama media y baja, no era suficiente para los teléfonos inteligentes.

Arébalos dice que algo similar a lo de Nokia les pasó a Blackberry y Palm. "Cuando tenés un producto que es muy exitoso y se vende, pero de repente aparece un competidor con una nueva tendencia, tenés dos opciones: ir hacia esa tendencia o seguir exprimiendo la vaca que ya tenés hasta que se le acaba la leche. Nokia optó por esto último", comenta el especialista. "Ahí la empresa se empieza a achicar y es cuando se produce el espiral de la muerte. Nokia sigue vivo, pero terminó en la irrelevancia", agrega.

En otra industria totalmente distinta a la de Kodak y Nokia, también hubo un dinosaurio que no se pudo adaptar. Se trata de PanAm, la aerolínea insignia de los Estados Unidos que fue reina absoluta de los cielos durante seis décadas (desde 1930 hasta su quiebra en 1991).

Según Fernando Dozo, especialista en el sector aerocomercial, hubo tres cosas que la "extinguieron": 1) su modelo de aviones grandes y rutas con escalas quedó en desuso y no tuvo reflejos para adaptarse a lo que ya estaban haciendo compañías más ágiles 2) empezó con los programas de fidelidad por millaje y la cantidad de premios se le fue de las manos y 3) al ser una de las aerolíneas más antiguas tenía convenios colectivos de trabajo muy costosos y difíciles de desarmar.

Para colmo, la empresa sufrió uno de los primeros atentados contra una aerolínea. El 21 de diciembre de 1988 su avión Boeing 747-121 explotó en el aire. Los restos cayeron sobre la ciudad escocesa de Lockerbie. Murieron las 259 personas que viajaban a bordo y 11 personas más en tierra.

¿Qué hizo mal PanAm? "Para intentar corregir la tendencia negativa, invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió", responde Dozo. Luego, dio otro manotazo de ahogado al intentar compensar las pérdidas de las rutas internacionales con nuevos destinos nacionales. "Ya era tarde. Estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo esos servicios", acota.

Por su parte, la compañía coreana de automóviles Daewoo llegó a ser el sexto entre los mayores fabricantes de coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización. Durante los años noventa, este holding se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.

Un exempleado que trabajó 15 años en Daewoo cuenta que en 1997, cuando estalló la crisis financiera asiática, el nivel de endeudamiento de la compañía era demasiado elevado. "En vez de alivianarse y volverse más ágil, Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran cantidad de deuda que tenía y la caída de las ventas hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, fue declarada en bancarrota y comprada por General Motors", recuerda.

Por último, en Sega, una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia, no vieron un surgimiento de otro tipo de plataformas para juegos, con otra tecnología: aparecieron las Nintendo y XBox, con otro planteamiento artístico. La llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware le dieron un golpe de gracia. Su consola Saturn era buena, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation terminó robándole los usuarios. Al igual que Nokia pasó a ser irrelevante, porque los consumidores querían ya otro tipo de cosas.


 La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios La Sega Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios

Arébalos deja una conclusión final que puede ser tomada como consejo por los dinosaurios que hoy todavía se debaten entre la supervivencia y la extinción. "O no ves la transición o estás recibiendo tanta plata del paradigma viejo que te quedás; y te quedás tanto que ya cuando querés cambiar es demasiado tarde". Lamentablemente para Kodak, Nokia, PanAm, Daewoo y Sega, no se puede volver el tiempo atrás. Como hace 65 millones de años, la evolución sigue haciendo de las suyas, pero esta vez, en el mundo corporativo.

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Ay, ay, ay.. Facebook rastrea tus llamadas y mensajes de texto

Los usuarios de teléfonos Android, Facebook estaba rastreando sus llamadas y mensajes de texto

Los usuarios de Android pueden haber dado involuntariamente a Facebook acceso a datos personales que no se dieron cuenta de que estaban regalando. (AP Photo / Marcio Jose Sanchez)


Marc Bain | Quartz

El alcance de Facebook en los datos de sus usuarios parece seguir creciendo.

Si bien la compañía se ocupa de las consecuencias del escándalo de Cambridge Analytica y de las numerosas inquietudes sobre la privacidad que ha planteado, las personas han estado indagando en sus archivos de datos descargables en la red para tener una idea de cuánto saben exactamente sobre ellos. Varios han llevado a Twitter el hallazgo de que Facebook tiene registros de sus llamadas y mensajes.

Siguiendo con esos tweets, el sitio de noticias tecnológicas Ars Technica descubrió que Facebook ha estado rastreando silenciosamente llamadas y mensajes de texto en teléfonos Android durante años.

Downloaded my facebook data as a ZIP file

Somehow it has my entire call history with my partner's mum pic.twitter.com/CIRUguf4vD

— Dylan McKay (@dylanmckaynz) 21 de marzo de 2018

Cuando descargas la aplicación de Facebook, solicita acceso a los contactos de tu teléfono, que usa para su algoritmo de recomendación de amigos. Ahora deja en claro que también quiere acceder a registros de llamadas y registros de SMS, pero en el pasado, los usuarios de Android pueden haber dado acceso a Facebook a estos datos sin saberlo, como resultado de la forma en que Android resolvió pedir permiso para los registros de llamadas.

Antes de Android 4.1 (por ejemplo, Jelly Bean), que se lanzó en 2012, cuando un usuario de Android le daba acceso a Facebook a los contactos telefónicos, Facebook también tenía acceso a los datos reales de llamadas y de texto por defecto.

Los permisos en la API de Android fueron modificados posteriormente, pero de acuerdo con Ars Technica, los desarrolladores podían evitar el cambio si escribían aplicaciones en versiones anteriores de la API. En octubre de 2017, Google finalmente dejó de usar la versión 4.0 de la API de Android.

(Los usuarios de iPhone, descansa fácil. Apple nunca ha permitido el acceso silencioso a los datos de llamadas).

En un correo electrónico al sitio, un vocero de Facebook explicó: "La parte más importante de las aplicaciones y servicios que lo ayudan a hacer conexiones es facilitar la búsqueda de las personas con las que desea conectarse. Por lo tanto, la primera vez que inicie sesión en su teléfono a una aplicación de mensajería o social, es una práctica ampliamente utilizada comenzar cargando los contactos de su teléfono ".

No está claro en este momento cuánto tiempo estuvo recopilando Facebook esta información, o exactamente cómo la usó. El problema también puede aplicarse solo a las personas que eligieron Facebook como la aplicación de mensajería predeterminada en su teléfono Android. Facebook aún tiene que aclarar. Nos hemos comunicado con sus portavoces para comentar y actualizaremos esta publicación con cualquier respuesta.

Las respuestas pueden no confortar a aquellos que ya sienten que la red no está manejando su información privada tan cuidadosamente como debería.

Puede que no importe mucho. Facebook tiene tantos usuarios y está tan profundamente arraigada en las vidas de las personas que podría ser demasiado grande para caer en esta etapa, sin mencionar que muchos no han confiado en Facebook durante años, pero aún continúan usándolo.

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Infografía: 200 factores afectando tu posicionamiento SEO en Google

200 factores de SEO que podrían afectar su posición en Google [Infografía]

Mark Walker-Ford
@MarkWalkerFord
Social Media Today


Por lo tanto, intenta que su sitio web tenga una clasificación más alta en Google, pero ¿qué es exactamente lo que ven cuando deciden dónde ubicar su sitio?

Coalition Technologies comparte los factores de clasificación que debe conocer en esta infografía.

Desglosan las cosas en las siguientes secciones:

• Factores de dominio
• Factores de nivel de página
• Factores a nivel del sitio
• Factores de enlace de retroceso
• La interacción del usuario
• Reglas de algoritmo
• Paquetes web en el sitio
• Señales de marca
• Señales sociales
• Pausa web fuera de la página
• Vea su infografía para más detalles.

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Reglas de citas entre compañeros de trabajo en Facebook

Las reglas para salir con un compañero de trabajo en Facebook

Por Madison Malone Kircher
@ 4evrmalone
New York Magazine

Foto: Daniel Leal-Olivas / AFP / Getty Images

Aquí hay una política excelente que debe promulgar en su propia vida, incluso si no solo se está apegando a las reglas de su lugar de trabajo. Según un informe sobre el lugar de trabajo que data de The Wall Street Journal, los empleados de Facebook que estén interesados ​​en salir con otros empleados en Facebook pueden preguntar solo una vez si un compañero de trabajo determinado desea ir a una cita. Si el compañero de trabajo dice que no, entonces ese es el final y no se les permite volver a preguntar.

"Las respuestas ambiguas como 'estoy ocupado' o 'no puedo esa noche' cuentan como 'no'", le dijo a la revista Heidi Swartz, directora global de derecho laboral de Facebook. Google también tiene una regla similar. En Facebook, se espera que los empleados en relaciones con conflictos de intereses se autoinforme a Recursos Humanos o que enfrenten consecuencias más adelante. El Journal informa que alrededor del 40 por ciento de las personas han salido con un compañero de trabajo en la última década. Y mientras que la política de "pedir uno" ciertamente no cubre todo tipo de pecados: usted y un compañero de trabajo se emborrachan en una fiesta y se conectan consensualmente en una salida de incendios; usted y un compañero de trabajo se enamoran locamente mientras ambos agarran el mismo tenedor de plástico del cajón de la cocina de la oficina; siempre es una buena idea llevar a alguien diciendo que no para decir exactamente cómo suena. ¿Cuáles son ellos diciendo que no?

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Cómo se calcula la comisión de vendedores

Cómo calcular la comisión que se tiene que llevar un vendedor

Para que el sistema de comisiones sea rentable, es importante que esté bien formulado. Un error puede provocar que estrangulemos los beneficios.

 Isabel García Méndez | Emprendedores




Al margen del tipo de comisión del que tratemos, en generar para acertar en el cálculo de las comisiones existen varias premisas:

Conocer el break even, es decir, el umbral de rentabilidad de cada vendedor: En qué volumen de ventas los ingresos que genera este comercial cubren todos sus gastos (costes laborales, de representación, etcétera)á. Este punto de inflexión determinará el límite a partir del cual empezarán a pagarse las comisiones o el sueldo variable. Y nunca se abonarán por debajo de ese umbral, porque entonces ponemos en peligro la rentabilidad.

El break even es diferente en cada empresa y depende, según los expertos, de tres factores: Del sector (cuanto más dinámico sea más variable habrá), de la influencia del vendedor en la venta (mucha visita, mucha presencia o no) y del histórico (variables que no pueden modificarse más que por ley). El break even es especialmente importante en las ventas exteriores, ya que una mala previsión de los gastos que origina la venta puede provocar un auténtico descalabro.

Identificar el margen del producto. Para calcular correctamente la comisión debes conocer bien el margen real del producto (si lo compro a 100 y lo vendo a 250, el margen es 150 y la comisión debe englobarse ahí): También es necesario ver si tengo que meter en este margen los costes de producto y los indirectos.

Analizar los ratios de productividad. Son cinco:

• Ratio de eficacia. El revenue (la facturación que haya generado el canal de venta) tiene que ser superior al gasto (a la comisión).
• Ratio de venta. Comparamos el revenue con el gasto del margen (el descuento a aplicar para vender un producto).
• Ratio de beneficio bruto. Divido la inversión total que he realizado entre el margen de beneficio bruto de todos los productos que he decidido comercializar. Esto está especialmente indicado para calcular las comisiones de los packs de productos.
• Ratio de beneficio neto. Ratio de beneficio bruto menos la comisión que pago al canal.
• Ratio de negocio. Al beneficio neto resto el coste de fabricación.

Frecuencia para computar el variable

Hay empresas que pagan según se vende, otras a mes vencido, otras al semestre o al finalizar la obra. También hay empresas que son estacionales y concentran sus ventas en un periodo determinado y compañías que tienen varios objetivos de venta a lo largo del año.

Ahora bien, establezcas la frecuencia que establezcas, lo recomendable es que, por lo menos una parte la fíes al desempeño anual, porque te puedes encontrar con comerciales agresivos que consiguen muchas ventas mensualmente que, sin embargo, descuidan a los clientes una vez conseguidos. O al revés, que diariamente no son muy fructíferos y que, no obstante, en el cómputo anual sean muy buenos.

Además, el reservar alguna comisión a los logros anuales se contribuye a fortalecer el compromiso con la empresa. Trasladado a números sería por ejemplo: de un total de 30.000 euros, ponemos un 70% en fijo y un 30% en variable. De este último, que significaría 9.000 euros, marcaríamos el 40% a anual (3.600 euros) y 60% a frecuencia corta (semanal, mensual, diario).

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Más sobre el elevator pitch

El elevator pitch ha muerto, larga vida al discurso del ascensor

El famoso discurso del ascensor agoniza (por fin) dando paso a nuevas fórmulas para exponer tus ideas y convencer a los demás en poco tiempo.

 Rafa Galán | Emprendedores




"Casi desde el momento en el que los ascensores se convirtieron en algo habitual, gurús del management como Dale Carnegie comenzaron a asesorarnos para tener siempre a punto nuestro discurso del ascensor. La idea era que si entrabas en un ascensor y te encontrabas con tu jefe, tenías que ser capaz de explicar quién eras y qué hacías en el tiempo que las puertas tardaban en cerrarse y volver a abrirse en tu plan", apunta el escritor Daniel H. Pink, experto en persuasión, en su bestseller Vender es humano (Gestión 2000).

"Durante varias décadas del siglo XX, el discurso del ascensor fue un procedimiento operativo estándar. Pero los tiempos y la tecnología cambian. En el siglo XXI esta trillada práctica ha aumentado un poco debido a que las organizaciones son generalmente más democráticas que en el mundo estratificado del traje de franela gris y la puerta cerrada es cada vez menos la norma. Hace cincuenta años la única oportunidad de llegar a coincidir con el consejero delegado de nuestra empresa era en el ascensor. En segundo lugar, el torrente de información al que tiene que enfrentarse hoy en día ese mismo consejero delegado al salir del ascensor no tiene nada que ver", resume Pink. "Del mismo modo hoy tenemos más oportunidades para transmitir nuestro mensaje", añade.

Pink ha analizado cuáles son los sucesores del discurso del ascensor y se queda con estas opciones:

1. El discurso de una palabra. Según este experto en persuasión, el concepto deriva de Maurice y Charles Saatchi y su visión del "valor de una palabra", que expusieron en un polémico artículo publicado en el Financial Times el 22 de junio de 2016 con el título La estraña muerte de la publicidad moderna. "Afirma que en un mundo habitado por nativos digitales -los menores de treinta que no recuerdan la vida sin Internet-, se ha intensificado la batalla por la atención de una manera que nadie ha comprendido aún a fondo. La única forma de hacerse oír es exprimir la brevedad hasta el límite. Hoy día sólo llegan las ideas brutalmente simples", resume Pink. "La simplicidad brutal requiere una y solo una palabra. Dos palabras no son un Dios, son dos dioses. Y dos dioses son demasiado".

2. El discurso interpelativo. Se trata de formular una pregunta. "Cuando alguien hace una declaración, tú puedes recibirla de forma pasiva, pero cuando te formulan una pregunta, estás obligado a responderla, ya sea en voz alta si la pregunta es directa o silencsioamente, si es retórica. Eso requiere, al menos un mínimo esfuerzo por tu parte o un procesamiento más intensivo de los contenidos de los mensajes", apunta Pink. "Al oligar a la gente a esforzarse un poco más, los discursos interpelativos mueven a las personas a elaborar sus propias razones apra estar de acuerdo o no. Y cuando la gente alega sus propias razones para creer en algo, resapldan esa creencia con más fuerza y las probabilidades de que actúen son mayores", desgrana.

3. El discurso rimado. "Las rimas potencian lo que los lingüistas y los expertos en ciencias cognitivas denominan fluidez del pensamiento, la facilidad con la que nuestra mente corta, fragmenta y da sentido a los estímulos. Las rimas tienen buen sabor y son fáciles de digerir, y asimilamos esa suavidad a la exactitud", plantea este experto.

4. El discurso del asunto. "El correo electrónico se ha integrado hasta tal punto que en nuestra vida ha pasado a ser más un hábitat que una aplicación", propone. "Y como todo hábitat, muchos de nosotros no nos percatamos de que todos los correos electrónicos que enviamos son un discurso. Es una petición para que alguien nos preste su atención y una invitación a la participación. Que alguien acepte esa invitación o que abra siquiera el mensaje depende sobre todo de quién sea el remitente. Pero el siguiente elemento en importancia del correo en cuanto a participación es el asunto: el titular que anticipa y promete el contenido del mensaje", apunta.

5. El discurso tipo Twitter. "La marca de un tuit eficaz, como la de cualquier argumentación eficaz, es que atrea a los receptores y les anima a participar en la conversación respondiendo, siguiendo un enlace o compartiendo el tuit con otras personas. Los escasos estudios que han dedicado su atención a este nuevo medio con cierto rigor han descubierto que sólo una pequeña categoría de tuits cumplen realmente esos objetivos", apunte. ¿Qué funciona, entonces? "Los tuits que ofrecen información y enlaces, especialmente si el material era original y nuevo. También los que formulan preguntas a sus seguidores.

6. El discurso de Pixar. "Cada película de Pixar comparte el mismo material genético narrativo, una estructura profunda de narración de historias que comprende seis frases secuenciales: Érase una vex [...]. Todos los días [...]. Por este motivo, [...]. Debido a ello [...]. Hasta que finalmente [...]", resume Pink, quien defiende que esta misma estructura de discurso sirve para vender cualquier idea.

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