17:34
Juan MC Larrosa
Las opciones estratégicas deben hacerse simultáneamente, no de forma secuencial
Roger L. Martin - Harvard Business Review
El CEO de una gran empresa australiana me llamó para transmitir un problema de desarrollo de estrategia particular que su empresa estaba enfrentando, y pedir mi consejo. La compañía era un usuario impaciente de mi marco de las "opciones en cascada" para la estrategia que he utilizado por décadas y escrito sobre extensamente, lo más prominente en el libro 2013 que escribí, con el amigo y colega A.G. Lafley, Playing to Win.
Mi amigo australiano explicó que cada uno de sus cinco presidentes de la unidad de negocio estaba usando la Estrategia Choice Cascade, y que todos ellos se habían quedado atrapados en el mismo lugar. Habían elegido una Aspiración Ganadora y se habían establecido en una opción donde jugar. Pero todos estaban atascados en el cuadro How to Win.
No es ninguna sorpresa, le dije a mi amigo, que se han quedado atascados. Es porque consideraron dónde jugar sin referencia a cómo ganar.
He oído variantes de esto una y otra vez. Aunque siempre he enfatizado que estas cinco opciones tienen que unirse y reforzarse entre sí, de ahí las flechas que fluyen hacia adelante y hacia atrás entre las cajas, se ha hecho claro para mí que no he hecho un trabajo bastante bueno de hacer este punto, Especialmente en lo que se refiere a las opciones de dónde jugar y cómo ganar.
El desafío aquí es que ambos están vinculados, y juntos son el corazón de la estrategia; Sin un gran donde jugar y cómo ganar combinación, no puede tener una estrategia que vale la pena. Por supuesto, dónde jugar y cómo ganar tiene que vincularse y reforzar una inspiradora aspiración ganadora. Y las capacidades y los sistemas de gestión actúan como un cheque de la realidad en la opción donde jugar y cómo ganar. Si no puede identificar un conjunto de Capacidades y Sistemas de Gestión que actualmente tiene o puede construir razonablemente para hacer que la opción Dónde jugar y Cómo ganar llegue a buen término, es una fantasía, no una estrategia.
Muchas personas me preguntan por qué las capacidades y los sistemas de gestión son parte de la estrategia cuando son realmente elementos de ejecución. Esa es otra manifestación del generalizado, artificial e inútil intento de distinguir entre las opciones que son "estratégicas" y las que son "ejecutivas" o "tácticas". Recuerde que, independientemente del nombre que usted les dé, estas opciones son una Parte crítica del conjunto integrado de cinco opciones que son necesarias para guiar con éxito las acciones de una organización.
Tuve que decirle a mi amigo australiano que el bloqueo y la carga en donde jugar opciones, en lugar de establecer la mesa para una gran discusión de cómo ganar, en realidad hace prácticamente imposible tener una consideración productiva de cómo ganar. Esto se debe a que no existe una opción significativa de Where to Play fuera del contexto de un plan How to Win específico. Un número infinito de opciones donde jugar son posibles, e igualmente meritorio - antes de considerar cada uno Cómo ganar. En otras palabras, no hay opciones inherentemente fuertes y débiles donde jugar. Sólo son fuertes o débiles en el contexto de una elección particular de Cómo Ganar. Por lo tanto, hacer listas de las opciones de Where to Play antes de considerar cómo elegir Win tiene valor cero en la estrategia.
Por ejemplo, Uber hizo una elección de Where to Play que incluyó a China porque es un mercado enorme e importante. Pero ser enormes e importantes no hizo esa elección inherentemente meritoria. Habría sido meritorio sólo si hubiera habido un claro How to Win, así - que parece que nunca hubo. Microsoft hizo una elección de Where to Play para introducirse en el hardware de los teléfonos inteligentes (con la adquisición del negocio de teléfonos móviles de Nokia) porque era un mercado enorme y creciente, aparentemente adyacente al de Microsoft, pero no tenía una concepción útil de cómo sería hermanada con un Cómo ganar - y perdió espectacularmente. P & G hizo una elección de Where to Play para entrar en el negocio farmacéutico enorme, rentable y creciente con la adquisición de Norwich Eaton, en 1982. Si bien se desempeñó decentemente en el negocio, se deshizo del negocio en 2009 porque, en casi dos décadas , Se dio cuenta de que podía jugar pero nunca ganar en ese todavía emocionante donde jugar.
Por otra parte, ninguna opción significativa de Cómo Ganar existe fuera del contexto de un Lugar donde Jugar. A pesar de lo que muchos piensan, no hay maneras genéricamente grandes de ganar, por ejemplo, ser un primer motor o un seguidor rápido o un jugador de marca o un líder de costos. Todas las opciones de Cómo Ganar son útiles, o no, dependiendo del lugar donde se jueguen. Una opción de cómo ganar basado en la escala superior no va a ser útil si la opción de dónde jugar es concentrarse en un nicho estrecho, porque eso socavaría una ventaja de escala intentada.
Sin lugar a dudas, Uber pensó que su How to Win - tener una aplicación fácil de usar para los usuarios gemelos con un vehículo para ganar dinero extra para los conductores - funcionaría bien en cualquier lugar donde jugar. Pero no funcionó en el Where to Play de China. Resultó que Uber's How to Win tenía mucho que ver con la construcción de una ventaja de primera mano en mercados como los Estados Unidos; Cuando Uber era un participante tardío, el Where to Play no era una simple extensión, y salió después de perder convincentemente al primer motor Didi. Tal vez Microsoft sintió que su How to Win de tener fuertes relaciones corporativas y una gran base instalada de usuarios de software se extendería muy bien en los teléfonos inteligentes, pero lo más seguro que no. Como canadiense, no puedo dejar de recordar a los muchos minoristas canadienses con poderosos How to Wins en Canadá (Tim Hortons, Canadian Tire, Jean Coutu) que simplemente no traducir a un lugar donde jugar en los EE.UU. Tal vez hay algunos Consuelo, sin embargo, en el intento desastroso del minorista Target de extender sus EE.UU. Cómo ganar en el canadiense donde jugar - cambio es, supongo, juego limpio.
La única manera productiva e inteligente de generar posibilidades para la elección de estrategias es considerar parejas parejas de dónde jugar y cómo ganar. Genere una variedad de pares y pregunte acerca de cada uno:
Aquellas posibilidades Where to Play y How to Win para las cuales estas preguntas pueden plausiblemente ser contestadas en forma afirmativa deben ser llevados adelante para más consideración y exploración. Para las grandes historias de éxito de nuestro tiempo, el partido apretado de Where to Play y How to Win es inmediatamente obvio. USAA vende seguros sólo al personal militar, veteranos y sus familias - y adapta sus ofertas brillante y estrechamente a las necesidades de aquellos en esa esfera, tanto que sus puntuaciones de satisfacción del cliente están fuera de las listas. Vanguard vende fondos mutuos de índices / ETFs a clientes que no creen que la gestión activa es útil para el desempeño de sus inversiones. Con ese apretado dónde jugar, puede ganar trabajando para lograr la posición de menor costo en el negocio. Google gana organizando la información del mundo, pero para ello tiene que jugar a través de la más amplia franja de búsqueda.
No importa si la cuestión estratégica es apuntar de forma amplia o estrecha, o buscar bajos costos o diferenciación. Lo que sí importa es que las respuestas sean un par perfectamente igualado.
Roger L. Martin - Harvard Business Review
El CEO de una gran empresa australiana me llamó para transmitir un problema de desarrollo de estrategia particular que su empresa estaba enfrentando, y pedir mi consejo. La compañía era un usuario impaciente de mi marco de las "opciones en cascada" para la estrategia que he utilizado por décadas y escrito sobre extensamente, lo más prominente en el libro 2013 que escribí, con el amigo y colega A.G. Lafley, Playing to Win.
Mi amigo australiano explicó que cada uno de sus cinco presidentes de la unidad de negocio estaba usando la Estrategia Choice Cascade, y que todos ellos se habían quedado atrapados en el mismo lugar. Habían elegido una Aspiración Ganadora y se habían establecido en una opción donde jugar. Pero todos estaban atascados en el cuadro How to Win.
No es ninguna sorpresa, le dije a mi amigo, que se han quedado atascados. Es porque consideraron dónde jugar sin referencia a cómo ganar.
He oído variantes de esto una y otra vez. Aunque siempre he enfatizado que estas cinco opciones tienen que unirse y reforzarse entre sí, de ahí las flechas que fluyen hacia adelante y hacia atrás entre las cajas, se ha hecho claro para mí que no he hecho un trabajo bastante bueno de hacer este punto, Especialmente en lo que se refiere a las opciones de dónde jugar y cómo ganar.
El desafío aquí es que ambos están vinculados, y juntos son el corazón de la estrategia; Sin un gran donde jugar y cómo ganar combinación, no puede tener una estrategia que vale la pena. Por supuesto, dónde jugar y cómo ganar tiene que vincularse y reforzar una inspiradora aspiración ganadora. Y las capacidades y los sistemas de gestión actúan como un cheque de la realidad en la opción donde jugar y cómo ganar. Si no puede identificar un conjunto de Capacidades y Sistemas de Gestión que actualmente tiene o puede construir razonablemente para hacer que la opción Dónde jugar y Cómo ganar llegue a buen término, es una fantasía, no una estrategia.
Muchas personas me preguntan por qué las capacidades y los sistemas de gestión son parte de la estrategia cuando son realmente elementos de ejecución. Esa es otra manifestación del generalizado, artificial e inútil intento de distinguir entre las opciones que son "estratégicas" y las que son "ejecutivas" o "tácticas". Recuerde que, independientemente del nombre que usted les dé, estas opciones son una Parte crítica del conjunto integrado de cinco opciones que son necesarias para guiar con éxito las acciones de una organización.
Tuve que decirle a mi amigo australiano que el bloqueo y la carga en donde jugar opciones, en lugar de establecer la mesa para una gran discusión de cómo ganar, en realidad hace prácticamente imposible tener una consideración productiva de cómo ganar. Esto se debe a que no existe una opción significativa de Where to Play fuera del contexto de un plan How to Win específico. Un número infinito de opciones donde jugar son posibles, e igualmente meritorio - antes de considerar cada uno Cómo ganar. En otras palabras, no hay opciones inherentemente fuertes y débiles donde jugar. Sólo son fuertes o débiles en el contexto de una elección particular de Cómo Ganar. Por lo tanto, hacer listas de las opciones de Where to Play antes de considerar cómo elegir Win tiene valor cero en la estrategia.
Por ejemplo, Uber hizo una elección de Where to Play que incluyó a China porque es un mercado enorme e importante. Pero ser enormes e importantes no hizo esa elección inherentemente meritoria. Habría sido meritorio sólo si hubiera habido un claro How to Win, así - que parece que nunca hubo. Microsoft hizo una elección de Where to Play para introducirse en el hardware de los teléfonos inteligentes (con la adquisición del negocio de teléfonos móviles de Nokia) porque era un mercado enorme y creciente, aparentemente adyacente al de Microsoft, pero no tenía una concepción útil de cómo sería hermanada con un Cómo ganar - y perdió espectacularmente. P & G hizo una elección de Where to Play para entrar en el negocio farmacéutico enorme, rentable y creciente con la adquisición de Norwich Eaton, en 1982. Si bien se desempeñó decentemente en el negocio, se deshizo del negocio en 2009 porque, en casi dos décadas , Se dio cuenta de que podía jugar pero nunca ganar en ese todavía emocionante donde jugar.
Por otra parte, ninguna opción significativa de Cómo Ganar existe fuera del contexto de un Lugar donde Jugar. A pesar de lo que muchos piensan, no hay maneras genéricamente grandes de ganar, por ejemplo, ser un primer motor o un seguidor rápido o un jugador de marca o un líder de costos. Todas las opciones de Cómo Ganar son útiles, o no, dependiendo del lugar donde se jueguen. Una opción de cómo ganar basado en la escala superior no va a ser útil si la opción de dónde jugar es concentrarse en un nicho estrecho, porque eso socavaría una ventaja de escala intentada.
Sin lugar a dudas, Uber pensó que su How to Win - tener una aplicación fácil de usar para los usuarios gemelos con un vehículo para ganar dinero extra para los conductores - funcionaría bien en cualquier lugar donde jugar. Pero no funcionó en el Where to Play de China. Resultó que Uber's How to Win tenía mucho que ver con la construcción de una ventaja de primera mano en mercados como los Estados Unidos; Cuando Uber era un participante tardío, el Where to Play no era una simple extensión, y salió después de perder convincentemente al primer motor Didi. Tal vez Microsoft sintió que su How to Win de tener fuertes relaciones corporativas y una gran base instalada de usuarios de software se extendería muy bien en los teléfonos inteligentes, pero lo más seguro que no. Como canadiense, no puedo dejar de recordar a los muchos minoristas canadienses con poderosos How to Wins en Canadá (Tim Hortons, Canadian Tire, Jean Coutu) que simplemente no traducir a un lugar donde jugar en los EE.UU. Tal vez hay algunos Consuelo, sin embargo, en el intento desastroso del minorista Target de extender sus EE.UU. Cómo ganar en el canadiense donde jugar - cambio es, supongo, juego limpio.
La única manera productiva e inteligente de generar posibilidades para la elección de estrategias es considerar parejas parejas de dónde jugar y cómo ganar. Genere una variedad de pares y pregunte acerca de cada uno:
- ¿Se puede vincular a una inspiradora y atractiva Aspiración Ganadora?
- ¿Tenemos actualmente, o podemos razonablemente construir, las capacidades que serían necesarias para ganar donde jugaríamos?
- ¿Podemos crear los Sistemas de Gestión que deberían estar en el lugar para apoyar la construcción y el mantenimiento de las capacidades necesarias?
Aquellas posibilidades Where to Play y How to Win para las cuales estas preguntas pueden plausiblemente ser contestadas en forma afirmativa deben ser llevados adelante para más consideración y exploración. Para las grandes historias de éxito de nuestro tiempo, el partido apretado de Where to Play y How to Win es inmediatamente obvio. USAA vende seguros sólo al personal militar, veteranos y sus familias - y adapta sus ofertas brillante y estrechamente a las necesidades de aquellos en esa esfera, tanto que sus puntuaciones de satisfacción del cliente están fuera de las listas. Vanguard vende fondos mutuos de índices / ETFs a clientes que no creen que la gestión activa es útil para el desempeño de sus inversiones. Con ese apretado dónde jugar, puede ganar trabajando para lograr la posición de menor costo en el negocio. Google gana organizando la información del mundo, pero para ello tiene que jugar a través de la más amplia franja de búsqueda.
No importa si la cuestión estratégica es apuntar de forma amplia o estrecha, o buscar bajos costos o diferenciación. Lo que sí importa es que las respuestas sean un par perfectamente igualado.
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