0:00
Juan MC Larrosa
¿Qué es un modelo de negocio?
Andrea Ovans - Harvard Business Review
En The New, New Thing, Michael Lewis se refiere al modelo de negocio de una frase como "una expresión de la técnica". Y como el arte en sí, es una de esas cosas que muchas personas sienten que pueden reconocer cuando lo ven (especialmente una particularmente inteligente o terribles uno), pero no puede definir bastante.
Eso es menos sorprendente de lo que parece porque ¿cómo la gente define el término en realidad depende de cómo lo están utilizando.
Lewis, por ejemplo, ofrece hasta el más simple de las definiciones - "Todo lo que realmente quería decir era lo que planeaba hacer dinero" - para hacer un punto simple sobre la burbuja dot.com, obvio ahora, pero bastante premonitorio cuando escribía en su de altura, en el otoño de 1999. El término, dice con desdén, era "fundamental para el auge de Internet; es glorificado toda clase de mal concebidas planes ... El "modelo de negocio" para Microsoft, por ejemplo, era vender el software por 120 dólares al pop que costó cincuenta centavos para la fabricación de ... El modelo de negocio de la mayoría de las empresas de Internet era atraer a grandes multitudes de las personas a un sitio Web, y luego venden a otros la oportunidad para anunciar productos a las multitudes. Todavía no, no estaba claro que el modelo tenía sentido. "Bueno, tal vez entonces.
Una mirada a través de los archivos de HBR muestra los muchos pensadores empresariales maneras usan el concepto y la forma en que puede sesgar las definiciones. El mismo Lewis se hace eco de impresión de cómo Peter Drucker define el término de muchas personas - "suposiciones acerca de lo que una empresa se le paga por" - que es parte de de Drucker "teoría de la empresa."
Esa es una Drucker concepto introducido en un artículo de HBR de 1994, que, de hecho, nunca menciona el modelo de negocio a largo plazo. Teoría de la empresa de Drucker fue un conjunto de suposiciones sobre lo que es un negocio y no hacer, más cerca de la definición de Michael Porter de la estrategia. Además de lo que una empresa se paga ", estos supuestos son acerca de los mercados. Tienen que ver con la identificación de los clientes y competidores, sus valores y el comportamiento. Tienen que ver con la tecnología y su dinámica, acerca de las fortalezas y debilidades de la empresa ".
Drucker está más interesado en los supuestos que el dinero aquí porque él introdujo la teoría del concepto de negocio para explicar cómo las empresas inteligentes no logran mantenerse al día con las condiciones cambiantes del mercado al no hacer esas suposiciones explícitas.
Citando como ejemplo de ley uno de los más estratégicamente ágil empresas de todos los tiempos - IBM -, explica que antes o después, algún supuesto usted tiene sobre lo que es fundamental para su empresa va a llegar a ser ya no es cierto. En el caso de IBM, después de haber hecho el cambio de la tabulación de empresa de máquinas de arrendador de hardware a un proveedor de mainframe, minicomputadora, e incluso el hardware de PC, Big Blue finalmente se ejecuta la deriva en su suposición de que es esencialmente en el negocio del hardware, Drucker dice (aunque la historia posterior muestra que IBM logra finalmente liberarse incluso de ese supuesto y ganar dinero a través de servicios desde hace bastante tiempo).
Joan Magretta también cita Drucker cuando define lo que es un modelo de negocio está en "¿Por qué modelos de negocio Matter", en parte como un correctivo a Lewis. Escribiendo en 2002, las profundidades del busto dot.com, ella dice que los modelos de negocio son "en el corazón, las historias - historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a preguntas de jubilación de Peter Drucker, "¿Quién es el cliente? ¿Y qué hace el valor para el cliente "También responde a las preguntas fundamentales de cada gerente debe preguntar:? ¿Cómo podemos hacer dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos entregar valor a los clientes a un costo adecuado? "
Magretta, como Drucker, se centra más en los supuestos que en el dinero, señalando que el modelo de negocio término primero entró en uso generalizado con el advenimiento de la computadora personal y la hoja de cálculo, que permiten diferentes componentes probados y, así, el modelo . Antes de eso, los modelos de negocio de éxito "fueron creados más por accidente que por diseño o previsión, y se hizo evidente sólo después del hecho. Al permitir a las empresas a vincular sus conocimientos de mercado mucho más fuertemente a la economía resultantes - vincular sus suposiciones acerca de cómo las personas se comportarían de los números de una pro forma de pérdidas y ganancias - hojas de cálculo hacen posible modelar las empresas antes de que se pusieron en marcha ".
Desde que su atención se centra en el modelado de negocios, le resulta útil para definir, además, un modelo de negocio en cuanto a la cadena de valor. Un modelo de negocio, dice, tiene dos partes: "Parte Uno incluye todas las actividades relacionadas con la fabricación de algo: el diseño es, la compra de materias primas, fabricación, y así sucesivamente. La segunda parte incluye todas las actividades relacionadas con la venta de algo: la búsqueda y llegar a los clientes, transacciones de una venta, la distribución del producto o la prestación del servicio. Un nuevo modelo de negocio puede convertirse en el diseño de un nuevo producto para una necesidad no satisfecha o en una innovación de procesos. Es decir que puede ser nuevo en cualquiera de los extremos ".
Firmemente en el "un modelo de negocio es en realidad un conjunto de supuestos o hipótesis" campamento es Alex Osterwalder, que ha desarrollado lo que es posiblemente la plantilla más completa sobre la que construir esas hipótesis. Su nueve partes "modelo de negocio de la lona" es esencialmente una forma organizada para diseñar sus suposiciones acerca de no sólo los recursos clave y actividades clave de su cadena de valor, sino también su propuesta de valor, relaciones de clientes, canales, segmentos de clientes, las estructuras de costos, y fuentes de ingresos - para ver si te has perdido nada importante y comparar su modelo a otros.
Una vez que empiezas a comparar un modelo con otro, usted está entrando en los dominios de la estrategia, con la que los modelos de negocios a menudo se confunden. En "¿Por qué modelos de negocio Materia," Magretta se remonta a los primeros principios de hacer una distinción sencilla y útil, señalando que un modelo de negocio es una descripción de cómo funciona su negocio, sino una estrategia competitiva explica cómo va a hacer mejor que sus rivales . Eso podría ser ofreciendo un mejor modelo de negocio - pero también puede haber ofreciendo el mismo modelo de negocio a un mercado diferente.
La introducción de un mejor modelo de negocio en un mercado ya existente es la definición de una innovación disruptiva. Para ayudar a los estrategas a entender cómo funciona la arcilla Christensen presentó una toma en particular sobre la cuestión en "En Reinventar su modelo de negocio", diseñado para que sea más fácil trabajar cómo modelo de negocio de un nuevo operador puede interrumpir la tuya. Este enfoque comienza centrándose en la propuesta de valor al cliente - ". Hace ser-trabajo-para-" lo Christensen llama del cliente A continuación, identifica aquellos aspectos de la fórmula de beneficios, los procesos y los recursos que hacen que la oferta rival no sólo es mejor , pero más difícil de copiar o responder a - un sistema de distribución diferente, tal vez (la tienda de iTunes); o rotación de inventarios rápidos (Kmart); o tal vez un enfoque de fabricación diferente (mini-acerías de acero).
Muchos escritores han sugerido signos que podrían indicar que su actual modelo de negocio se está quedando sin gas. El primer síntoma, Rita McGrath dice en "Cuando es su modelo de negocio en problemas," es cuando las innovaciones a sus ofertas actuales crean mejoras cada vez más pequeños (y Christensen estarían de acuerdo). Usted también debe estar preocupado, dice ella, cuando sus propias personas tienen dificultad para pensar nuevas mejoras en absoluto o sus clientes están encontrando cada vez más nuevas alternativas.
Sabiendo lo necesita y la creación de uno son, por supuesto, dos cosas muy diferentes. Cualquier número de artículos se centran más concretamente sobre las formas gerentes pueden conseguir más allá de su actual modelo de negocio para concebir una nueva. En "Cuatro Caminos al Modelo de Negocios de Innovación," Karan Giotra y Serguei Netessine miran maneras de pensar acerca de cómo crear un nuevo modelo mediante la alteración de su actual modelo de negocio en cuatro grandes categorías: cambiando el mix de productos o servicios, el aplazamiento de las decisiones, el cambio de la las personas que toman las decisiones, y el cambio de los incentivos en la cadena de valor.
En "Cómo diseñar un Modelo de Negocio Ganar," Ramón Cassadesus-Masanell y Joan Ricart se centran en las decisiones los gerentes deben hacer para determinar los procesos necesarios para entregar la ofrenda, dividiéndolos en términos generales en las opciones políticas (como el uso de sindicato o los trabajadores no sindicalizados; localización de las plantas en las zonas rurales, animando a los empleados a volar en clase turista), opciones de activos (plantas de fabricación, los sistemas de comunicación por satélite); y las opciones de gobierno (que tiene los derechos para hacer las otras dos categorías de decisiones).
Si todo esto ha salido de tu nadar cabeza, luego Mark Johnson, que se encendió en su libro Aprovechando el espacio en blanco para llenar en los detalles de la idea presentada en "Reinventar su modelo de negocio", ofrece hasta tal vez el punto de partida más útil - esta lista de analogías, una adaptación de ese libro:
Entradas
