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Juan MC Larrosa
Gerentes y Líderes: ¿Son diferentes?
Abraham Zaleznik - Harvard Business Review
La diferencia entre los gerentes y líderes, escribió, se encuentra en las concepciones que poseen, el fondo de sus mentes, de caos y orden. Gerentes proceso abrazan, buscan estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente, a veces antes de entender plenamente la significación de un problema. Líderes, en contraste, toleran caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre con el fin de entender los problemas más plenamente. De esta manera, Zaleznik argumentó, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, científicos y otros pensadores creativos de lo que hacen con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto los directivos y líderes para tener éxito, pero el desarrollo tanto requiere un menor énfasis en la lógica y ejercicios estratégicos en favor de un entorno en el que se permite la creatividad y la imaginación a florecer.
¿Cuál es la forma ideal para desarrollar el liderazgo? Toda sociedad ofrece su propia respuesta a esta pregunta, y cada uno, en tientas en busca de respuestas, define sus más profundas preocupaciones sobre los propósitos, las distribuciones, y los usos de la energía. El negocio ha contribuido a su respuesta a la pregunta de liderazgo por la evolución de una nueva raza llamada el gerente. Al mismo tiempo, la empresa ha establecido una nueva ética de energía que favorece colectivo sobre el liderazgo individual, el culto del grupo sobre el de la personalidad. Además de garantizar la competencia, el control y el equilibrio de poder entre los grupos con el potencial de rivalidad, liderazgo gerencial lamentablemente no asegura necesariamente la imaginación, la creatividad, o un comportamiento ético en la orientación de los destinos de las sociedades de capital.
El liderazgo requiere, inevitablemente, usando el poder de influir en los pensamientos y las acciones de otras personas. El poder en manos de una persona conlleva riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las muchas maneras diferentes personas pueden legítimamente acumular poder; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo de la dirección colectiva y la ética empresarial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En La Segunda Revolución Americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:
"Una organización es un sistema, con una lógica propia, y todo el peso de la tradición y la inercia. La cubierta se apilan en favor de la forma probada y comprobada de hacer las cosas y en contra de la toma de riesgos y ponchando a nuevas direcciones. "1
Fuera de este conservadurismo y la inercia, organizaciones proporcionan sucesión al poder a través del desarrollo de los gerentes en lugar de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.
Otra concepción de liderazgo, sin embargo, atribuye creencias casi místicas a lo que un líder es y asume que sólo los grandes personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un psicodrama en el que una persona solitaria brillante debe hacerse con el control de sí mismo como una condición previa para el control de otros. Tal expectativa de liderazgo contrasta con la concepción mundana, práctico, y sin embargo, importante que el liderazgo está realmente manejando el trabajo que hacen los demás.
Tres preguntas vienen a la mente. ¿Es esta mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres? O ¿es verdad que no importa cuán competente gerentes son, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones en los propósitos visualización y la generación de valor en el trabajo? Impulsado por propósitos estrechas, sin una capacidad imaginativa y la capacidad de comunicarse, no gerentes luego perpetúan los conflictos de grupo en lugar de reformarlas en deseos y objetivos más amplios?
Si, efectivamente, problemas exigen grandeza, a continuación, a juzgar por los resultados anteriores, la selección y el desarrollo de líderes dejan mucho a la suerte. No se conocen maneras para capacitar a los "grandes" líderes. Además, más allá de lo que dejamos al azar, hay una cuestión más profunda en la relación entre la necesidad de gestores competentes y el anhelo de los grandes líderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de las personas que asumirán la responsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de los grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de gerentes que suelen llegar a ser muy ansiosos en el desorden relativo que los líderes parecen generar.
Es bastante fácil de descartar el dilema de los directores de formación, aunque es posible que necesitemos nuevos dirigentes o líderes a expensas de los directivos, diciendo que la necesidad es para la gente que puede ser a la vez. Pero así como una cultura de gestión difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y líderes son muy diferentes tipos de personas. Se diferencian en la motivación, la historia personal, y en su forma de pensar y actuar.
Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors desde 1958 hasta 1967, expresó este tipo de actitud hacia las metas en la definición de la posición de GM en el desarrollo de productos:
"Para cumplir con el reto de el mercado, hay que reconocer los cambios en las necesidades del cliente y deseos lo suficiente por delante para tener los productos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
"Hay que equilibrar las tendencias de preferencia frente a los muchos compromisos que son necesarios para hacer un producto final que es a la vez fiable y bien parecido, que realiza bien y que se vende a un precio competitivo en el volumen necesario. Tenemos que diseñar no sólo los coches nos gustaría construir, pero, más importante aún, los coches que nuestros clientes quieren comprar. "2
En ninguna parte de esta afirmación es que hay una noción de que los gustos y preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que los fabricantes hacen. En realidad, a través del diseño de productos, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a gustar lo que luego dicen que necesitan. Pocos podrían argumentar que las personas que disfrutan de tomar instantáneas necesitan una cámara que también desarrolla fotos. Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia y un intervalo más corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtención de placer (ver el disparo), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land respondió a las impresiones de necesidad del consumidor. En lugar de ello, tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto, que proliferaron y estimuló deseos de los consumidores.
El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cómo los líderes piensan acerca de las metas. Son activos en lugar de reactivo, la conformación de las ideas en lugar de responder a ellos. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia de un líder ejerce en la alteración de los estados de ánimo, evocando imágenes y expectativas, y en el establecimiento de los deseos y objetivos específicos determina la dirección de una empresa lleva. El resultado neto de esta influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Concepciones de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite la participación de una combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan a que el proceso avance mediante el cálculo de los intereses en la oposición, cuando la planificación de temas controvertidos deben emerger, y la reducción de las tensiones. En este proceso de habilitación, las tácticas de los gerentes parecen flexibles: por un lado, negocian y de negociación; por el otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coacción.
Acciones de Alfred P. Sloan de General Motors ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. El tiempo era la década de 1920 cuando Ford Motor Company sigue dominado la industria del automóvil utilizando, al igual que General Motors, el motor refrigerado por agua convencional. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire, que, si tiene éxito, sería un gran golpe de estado técnico y de marketing de GM. Kettering creen en su producto, pero los jefes de división de fabricación se opuso al nuevo diseño por dos motivos: primero, que era técnicamente fiables, y en segundo lugar, la corporación estaba poniendo todos sus huevos en una canasta al invertir en un nuevo producto en lugar de asistir a la situación de la comercialización actual.
En el verano de 1923, tras una serie de falsos comienzos y después de su decisión de retirar los Chevrolet motor cobre de distribuidores y clientes, la dirección de GM canceló el proyecto. Cuando se dio cuenta de Kettering que la empresa había rechazado el motor, que estaba profundamente desanimado y escribió a Sloan que, sin la "resistencia organizada" contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se salvaron del proyecto, que dejaría el compañía.
Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering era infeliz y de hecho la intención de salir de General Motors. Sloan también era consciente de que, mientras que las divisiones de fabricación se opusieron firmemente el nuevo motor, Pierre du Pont apoyó Kettering. Además, Sloan mismo había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años antes que expresa plena confianza en él. El problema Sloan tenía era cómo hacer que su decisión palo, mantener Kettering en la organización (que era demasiado valioso para perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes de división para continuar el desarrollo de líneas de productos que utilizan los motores refrigerados por agua convencionales.
Las acciones de Sloan en la cara de este conflicto revelan mucho acerca de cómo funcionan los gerentes. En primer lugar, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, lo que sugiere que él y el comité ejecutivo del lado de Kettering, pero que no sería práctico para obligar a las divisiones de hacer lo que se oponían a. Presentó el problema como una cuestión de la gente, no el producto. En segundo lugar, propuso reorganizar el problema mediante la consolidación de todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, la producción y la comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar Kettering. Sloan escribió: "Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la exclusiva jurisdicción de Mr. Kettering, una especie de división de automóviles de cobre refrigerado. Mr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe y su personal de producción para resolver los problemas técnicos de la fabricación. "3
Sloan no discutió el valor práctico de esta solución, que incluía ensillar un inventor con responsabilidad de gestión, pero en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.
En esencia, la solución de gestión que Sloan organizó limita las opciones disponibles para los demás. La solución estructural se redujo opciones, incluso limitando las reacciones emocionales a tal punto que las personas clave podrían hacer nada más que estar de acuerdo. Permitió Sloan decir en su memorando de du Pont, "Hemos discutido el asunto con el señor Kettering con cierta extensión de esta mañana, y él está de acuerdo con nosotros absolutamente de todos los puntos que hemos hecho. Él parece recibir la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede poner al otro lado a lo largo de estas líneas. "4
Sloan aplacó las personas que se oponían a sus puntos de vista mediante el desarrollo de una solución estructural que parecía dar algo, pero en realidad sólo opciones limitadas. A continuación, podría autorizar el gerente general de la división de automóviles, con el que, básicamente, de acuerdo, para moverse rápidamente en el diseño de coches refrigerados por agua para la demanda inmediata de mercado.
Años más tarde, Sloan escribió, evidentemente, con la lengua en la mejilla, "El coche de cobre refrigerado nunca llegó de nuevo en una gran forma. Simplemente se extinguió; Yo no sé por qué. "5
Para llegar a la gente a aceptar las soluciones a los problemas, los administradores continuamente necesitan coordinar y equilibrio puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en común con lo que los diplomáticos y mediadores hacen, con Henry Kissinger parecer un profesional excepcional. Los gerentes tienen como objetivo cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores en conflicto.
Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Cuando los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes a desarrollar nuevos enfoques a los problemas de larga data y cuestiones abiertas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que excitan la gente y sólo entonces se desarrollan opciones que dan esas imágenes sustancia.
Breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto los puntos fuertes y las debilidades relacionadas con los líderes entusiasmo genera en su trabajo. En su discurso inaugural, dijo, "Que cada nación saber, si nos desea bien o para mal, que pagaremos cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier penalidad, apoyaremos a cualquier amigo, oponerse a cualquier enemigo, con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad ".
Esta declaración muy citada obligó a la gente a reaccionar más allá de las preocupaciones inmediatas y de identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. En un examen más detenido, sin embargo, la afirmación es absurda porque promete una posición, que, de adoptarse, como en la guerra de Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que las expectativas se despiertan y se movilizaron, con todos los peligros de la frustración inherente a mayor deseo, nuevas ideas y nueva opción nunca pueden salir a la luz.
Líderes funcionan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, a menudo son temperamentalmente dispuestos a buscar a riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad de oportunidades y la recompensa parece prometedor. De mis observaciones, la razón de un individuo busca riesgos, mientras que otros enfoques problemas depende conservadora más en su personalidad y menos en la elección consciente. Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano. Los líderes a veces reaccionan al trabajo mundano como a una aflicción.
"Mamá y papá insistió en que su hijo tome clases de música para que algún día pueda llegar a ser un músico de concierto. Su instrumento fue ordenado y acababa de llegar. El muchacho está sopesando las alternativas de jugar al fútbol con los otros niños o jugar con el cuadro de chillido. No puede entender cómo sus padres podrían pensar un violín es mejor que un touchdown.
"Después de cuatro meses de practicar el violín, el niño ha tenido más que suficiente, papá se va fuera de su mente, y mamá está dispuesto a ceder a regañadientes a sus deseos. La temporada de fútbol ha terminado, pero un buen tercera base tomará el campo la próxima primavera. "
Esta historia ilustra dos temas que aclaran actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. El primero, como he sugerido, es buscar a la actividad con otras personas (es decir, el equipo de fútbol), y el segundo es para mantener un bajo nivel de implicación emocional en esas relaciones. Implicación emocional baja aparece en el uso del escritor de metáforas convencionales, incluso los clichés, y en la representación de la transformación inmediata de conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, mamá y papá se compromete a renunciar a el violín para los deportes.
Estos dos temas puede parecer paradójico, pero su coexistencia apoya lo que hace un gestor, incluidas las diferencias de conciliación, buscando compromisos, y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia demuestra aún más que los gerentes pueden carecer de empatía, o la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los demás. Considere otra historia escrita a la misma imagen de estímulo por alguien considerado como un líder por sus pares:
"Este niño tiene la apariencia de ser un artista sincero, que está profundamente afectado por el violín, y tiene un intenso deseo de dominar el instrumento.
"Parece que acaba de terminar su sesión de práctica normal y parece estar un tanto cabizbajo por su incapacidad para producir los sonidos que él está seguro se encuentran dentro del violín.
"Él parece estar en el proceso de hacer una promesa a sí mismo que gastar el tiempo y esfuerzo para tocar este instrumento hasta que se satisface a sí mismo que es capaz de dar a luz las cualidades de la música que se siente dentro de sí necesario.
"Con este tipo de determinación y Tras- través, este muchacho se convirtió en uno de los grandes violinistas de su tiempo."
La empatía no es simplemente una cuestión de prestar atención a otras personas. Es también la capacidad de disfrutar de las señales emocionales y hacerlos significativa en una relación. Las personas que se describen a otra persona como "profundamente afectados", con "el deseo intenso", "abatido", y como alguien que puede "voto para sí mismo" parece tener una percepción interior que pueden utilizar en sus relaciones con los demás.
Los administradores se refieren a las personas de acuerdo a la función que desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, quienes se ocupan de las ideas, se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. La distinción es simplemente entre la atención del gerente de cómo se hacen las cosas y un líder de lo que los acontecimientos y decisiones significan para los participantes.
En los últimos años, los directivos han adoptado de la teoría del juego la noción que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación de ganar-perder (o juego de suma cero) o la situación de ganar-ganar en la que todo el mundo en la acción sale por delante. Los gerentes se esfuerzan por convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar, como parte del proceso de conciliación de las diferencias entre las personas y el mantenimiento de los equilibrios de poder.
Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano.
A modo de ejemplo, tomar la decisión de cómo asignar recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización grande y descentralizada. En la superficie, los dólares disponibles para su distribución están limitados en un momento dado. Presumiblemente, por lo tanto, más una división consigue, menos está disponible para otras divisiones.
Los gerentes tienden a ver esta situación (ya que afecta a las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo hacer que lo que parece ser un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el director se centra la atención de los demás sobre el procedimiento y no en la sustancia. Aquí los jugadores se convierten en absorto en el problema más grande de la forma de tomar decisiones, no lo que las decisiones que tomar. Una vez comprometido con el problema más grande, esas personas tienen que apoyar el resultado, ya que estaban involucrados en la formulación de las reglas de toma de decisiones. Porque creen en las reglas que formulan, aceptarán presentes las pérdidas, creyendo que la próxima vez que va a ganar.
En segundo lugar, el gerente se comunica a los subordinados indirectamente, el uso de "señales" en lugar de "mensajes". Una señal tiene una serie de posiciones implícitas, mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son concluyentes y sujeto a reinterpretación debería la gente llegar a ser molesto y enojado; mensajes implican la consecuencia directa de que algunas personas de hecho no les gustará lo que oyen. La naturaleza de los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes ansioso. Con señales, la cuestión de quién gana y quién pierde se convierte a menudo oscurecida.
En tercer lugar, el director juega en el tiempo. Los gerentes parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones más importantes, compromisos que surgen tomar la picadura de situaciones ganar-perder, y el "juego" original serán sustituidas por las situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede ganar y perder al mismo tiempo, dependiendo de cuál de los juegos uno evalúa.
Hay, sin duda, muchos otros movimientos tácticos gerentes utilizan para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el punto es que esas tácticas se centran en el proceso de toma de decisiones en sí, y ese proceso interesa gerentes en lugar de líderes. Intereses tácticos implican costos, así como los beneficios; que hacen las organizaciones más nutrido de la intriga burocrática y política y más ágil en la actividad dura directa y las relaciones humanas cálidas. En consecuencia, a menudo se oye subordinados caracterizan gerentes tan inescrutable, individual, y manipuladora. Estos adjetivos origen en la percepción de los subordinados que están unidos entre sí en un proceso cuyo propósito es mantener un control así como la estructura racional y equitativa.
Por el contrario, a menudo se oye líderes mencionados con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras líder dominado a menudo aparecen turbulento, intensa, ya veces incluso desorganizada. Tal ambiente intensifica la motivación individual y con frecuencia produce resultados imprevistos.
Un sentido de pertenencia o de ser independiente tiene una importancia práctica para los tipos de inversiones gerentes y líderes hacen en sus carreras. Los gerentes ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican personalmente y de las que ganan recompensas. Sentido de un gerente de la autoestima se ve reforzada por la perpetuación y el fortalecimiento de las instituciones existentes: él o ella está actuando en un papel que armoniza con los ideales de deber y responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente este sentido de sí mismo como fluye fácilmente desde y hacia el exterior en todo el mundo en la definición de una personalidad nacida de una vez.
Los líderes tienden a ser personalidades nacidos dos veces, las personas que se sienten separados de su medio ambiente. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su sentido de lo que son no depende de membresías, roles de trabajo, u otros indicadores sociales de la identidad. Y que la percepción de la identidad puede ser la base teórica para explicar por qué ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los métodos para lograr un cambio puede ser tecnológico, político o ideológico, pero el objeto es el mismo: a alterar profundamente las relaciones políticas humana, económica y.
Al considerar el desarrollo de liderazgo, tenemos que examinar dos cursos diferentes de la historia de vida: (1) el desarrollo a través de la socialización, que prepara al individuo para orientar a las instituciones y para mantener el equilibrio existente de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo a través del dominio personal, que impulsa a una persona a la lucha por el cambio psicológico y social. Sociedad produce su talento directivo a través de la primera línea de desarrollo; líderes emergen a través de la segunda.
Pero supongamos que los dolores de la separación son amplificadas por una combinación de demandas de los padres y las necesidades individuales en la medida en que un sentimiento de aislamiento, de ser especial, o de recelo altera los lazos que unen a los niños a los padres y otras figuras de autoridad? Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se vuelve profundamente involucrado en su mundo interior a expensas del interés por el mundo exterior. Para esa persona, la autoestima no depende únicamente de los archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de desempeño y logro, y tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.
Tales autopercepciones pueden llegar a nada si los talentos de la persona son insignificantes. Incluso con talentos fuertes, no hay garantías de que el logro que seguirá, por no hablar de que el resultado final será para bien y no el mal. Otros factores entran en desarrollo también. Por un lado, los líderes son como artistas y otras personas con talento que a menudo luchan con la neurosis; su capacidad de función varía considerablemente, incluso en el corto plazo, y algunos líderes potenciales perder la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes implican la influencia selectiva de personas en particular. Personalidades Gerenciales forman adjuntos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por el contrario, establecen, y también se rompen, intensas relaciones uno-a-uno.
Es una observación común que las personas con grandes talentos son a menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho grandes logros de Einstein sobre la base de su historial mediocre en la escuela. La razón de la mediocridad no es, obviamente, la ausencia de capacidad. Puede ser el resultado, en cambio, desde el ensimismamiento y la incapacidad para prestar atención a las tareas ordinarias a mano. La única forma segura de un individuo puede interrumpir-ensoñación como preocupación y el ensimismamiento es formar un profundo apego a un gran maestro u otra persona que entiende y tiene la capacidad de comunicarse con el individuo dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que necesitan en uno-a-uno relaciones depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente sustitutos de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el cultivo de talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y las auto-selecciones ocurren, aprendemos más acerca de cómo desarrollar líderes y cómo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen mutuamente.
Aunque aparentemente destinado a carreras mediocres, personas que forman importantes relaciones de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La preparación psicológica de un individuo para beneficiarse de esta relación depende de una cierta experiencia en la vida que obliga a la persona a su vez hacia adentro.
Considere Dwight Eisenhower, cuya temprana carrera en el ejército prefigurado muy poco acerca de su futuro desarrollo. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras que algunos de sus compañeros de clase en West Point ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower se sentía "incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada de la Zona del Interior ... que era un castigo intolerable." 6
Poco después de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial de algo pesimista sobre sus posibilidades de carrera, pidió el traslado a Panamá a trabajar bajo el General Fox Connor, un alto funcionario a quien admiraba. El ejército rechazó su petición. Este revés fue en gran medida de la mente de Eisenhower cuando Ikey, su primer hijo, sucumbió a la influenza. A través de un cierto sentido de la responsabilidad de su propia, el ejército y luego transferido Eisenhower a Panamá, donde tomó posesión de su cargo al mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida de él.
En una relación con la clase de padre que él hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y en esta situación altamente cargada, comenzó a aprender de su maestro. General Connor ofreció, y Eisenhower tomó con gusto, un magnífico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta relación en el Eisenhower no pueden medirse cuantitativamente, pero en el examen de su carrera a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su importancia.
Como escribió Eisenhower más tarde acerca de Connor, "La vida con el general Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y las humanidades, con levadura por un hombre que se vivió en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca podré expresar adecuadamente mi gratitud a éste caballero .... En toda una vida de asociación con hombres grandes y buenos, él es la figura de un más o menos invisible a quien le debo una deuda incalculable. "7
Algún tiempo después de su período de servicio con el general Connor, ocurrió avance de Eisenhower. Recibió órdenes para asistir al Comando y Estado Mayor de la escuela en Fort Leavenworth, una de las escuelas más competitivas del ejército. Fue una cita codiciado, y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la escuela secundaria y West Point, su trabajo en la Escuela de Comando fue excelente; se graduó primero en su clase.
Las biografías psicológicas de personas dotadas demuestran repetidamente la parte importante de un profesor juega en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie debía mucho a su mayor, Thomas A. Scott. Como jefe de la División del ferrocarril de Pennsylvania occidental, de Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven telegrafista asignado a él. Al dar Carnegie creciente responsabilidad y proporcionándole la oportunidad de aprender a través de la observación personal cercano, de Scott añadió a la auto-confianza de Carnegie y el sentido de logro. Debido a su propia fuerza personal y el logro, Scott no temen la agresividad de Carnegie. Más bien, él le dio rienda suelta en el fomento de la iniciativa de Carnegie.
Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan inicialmente en el talento que perciben en las personas más jóvenes. Y corren el riesgo de implicación emocional en trabajar en estrecha colaboración con los más jóvenes. Los riesgos no siempre valen la pena, pero la voluntad de llevarlos parece ser crucial en el desarrollo de líderes.
Otra aplicación de la formación entre iguales existe en algunas grandes empresas, como Philips NV en Holanda, donde la estructura organizativa se basa en el principio de responsabilidad conjunta de dos compañeros, uno que representa el fin comercial de la empresa y el otro el técnico. Formalmente, ambos tienen la misma responsabilidad para las operaciones geográficas o grupos de productos, como el caso puede ser. Como cuestión práctica, puede resultar que uno o el otro de los pares domina la gestión. Sin embargo, la interacción principal es entre dos o más iguales.
La cuestión principal planteo acerca de tales acuerdos es si perpetúan la orientación gerencial y se oponen a la formación de uno-a-uno relaciones entre las personas mayores y los líderes potenciales.
Consciente de los posibles efectos sofocantes de relaciones con los compañeros sobre la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho más pequeña que Philips, utiliza responsabilidad conjunta de los compañeros de las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre los compañeros, en última instancia, premiando el que sale en la parte superior con una mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos producen algunas consecuencias no deseadas que pueden ser desastrosos. No hay manera fácil de limitar rivalidad. En cambio, impregna todos los niveles de la operación y se abre el camino para la formación de camarillas en una atmósfera de intriga.
Una compañía petrolera grande, integrado ha aceptado la importancia de los líderes en desarrollo a través de la influencia directa de los altos ejecutivos en júnior. El presidente y consejero delegado selecciona regularmente un graduado universitario talentoso quien nombra su asistente especial, y con el que trabajarán en estrecha colaboración para un año. Al final del año, el joven ejecutivo que se disponga para la asignación a una de las divisiones operativas, donde él o ella será asignado a un puesto de responsabilidad en lugar de una posición de entrenamiento. Este aprendizaje familiariza la primera mano joven ejecutivo con el uso del poder y con los antídotos importantes para la enfermedad de energía llamado arrogancia rendimiento e integridad.
Trabajar en uno-a-uno relaciones, donde hay una diferencia formal y reconocido en el poder de los jugadores, tiene una gran cantidad de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio, inevitables en cerrar acuerdos de trabajo, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a participar en este tipo de relaciones. Fortuna llevó a una historia interesante en la salida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, desde la alta dirección de Procter & Gamble con el jefe ejecutivo de la posición Monsanto.8 Según esta cuenta, el director ejecutivo y presidente de P & G pasaron sobre Hanley para el ejercicio de la presidencia, en lugar nombrar otro vicepresidente ejecutivo a este mensaje.
El presidente evidentemente sintió que no podía trabajar bien con Hanley, que, por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y cambiar las prácticas, y constantemente desafiada su superior. Un director ejecutivo naturalmente tiene el derecho de seleccionar a las personas con las que se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte de los altos directivos de tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento de sus subordinados no podría ser saludable para las corporaciones. Al menos una mayor tolerancia para el intercambio no favorecería el jugador del equipo directivo, a expensas de la persona que podría llegar a ser un líder.
Estoy constantemente sorprendido por la frecuencia con que los directores ejecutivos se sienten amenazados por los retos abiertos a sus ideas, como si la fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas, que estaba en juego. En un caso, un director ejecutivo, quien estaba preocupado por la agresividad y rudeza a veces pura y simple de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza diversos métodos indirectos, tales como reuniones de grupo y consejos de directores externos para evitar hacer frente a su subordinado. Me dijeron que el ejecutivo para tratar de frente con lo que le irritaba. Le sugerí que por, la confrontación directa, cara a cara, tanto él como su subordinado aprendería a validar la distinción entre la autoridad para ser preservados y los temas a ser debatidos.
La capacidad de enfrentar es también la capacidad de tolerar el intercambio agresivo. Y esa habilidad no sólo tiene el efecto neto de quitando los velos de la ambigüedad y de señalización tan característico de las culturas de gestión, sino que también fomenta las relaciones emocionales líderes necesitan si quieren sobrevivir.
1. (HarperCollins, 1973).
2. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday, 1964).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to Friends (New York: Doubleday, 1967).
7. Ibid.
8. “Jack Hanley Got There by Selling Harder,” Fortune, November 1976.
Abraham Zaleznik - Harvard Business Review
La visión tradicional de la gestión, allá por 1977, cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, centrado en la estructura y los procesos de la organización. Desarrollo gerencial en el momento se centró exclusivamente en la construcción de la competencia, el control y el equilibrio apropiado del poder. Ese punto de vista, Zaleznik argumentó, omite los elementos esenciales de liderazgo de inspiración, visión y pasión humana que impulsar el éxito empresarial.
La diferencia entre los gerentes y líderes, escribió, se encuentra en las concepciones que poseen, el fondo de sus mentes, de caos y orden. Gerentes proceso abrazan, buscan estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente, a veces antes de entender plenamente la significación de un problema. Líderes, en contraste, toleran caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre con el fin de entender los problemas más plenamente. De esta manera, Zaleznik argumentó, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, científicos y otros pensadores creativos de lo que hacen con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto los directivos y líderes para tener éxito, pero el desarrollo tanto requiere un menor énfasis en la lógica y ejercicios estratégicos en favor de un entorno en el que se permite la creatividad y la imaginación a florecer.
¿Cuál es la forma ideal para desarrollar el liderazgo? Toda sociedad ofrece su propia respuesta a esta pregunta, y cada uno, en tientas en busca de respuestas, define sus más profundas preocupaciones sobre los propósitos, las distribuciones, y los usos de la energía. El negocio ha contribuido a su respuesta a la pregunta de liderazgo por la evolución de una nueva raza llamada el gerente. Al mismo tiempo, la empresa ha establecido una nueva ética de energía que favorece colectivo sobre el liderazgo individual, el culto del grupo sobre el de la personalidad. Además de garantizar la competencia, el control y el equilibrio de poder entre los grupos con el potencial de rivalidad, liderazgo gerencial lamentablemente no asegura necesariamente la imaginación, la creatividad, o un comportamiento ético en la orientación de los destinos de las sociedades de capital.
El liderazgo requiere, inevitablemente, usando el poder de influir en los pensamientos y las acciones de otras personas. El poder en manos de una persona conlleva riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las muchas maneras diferentes personas pueden legítimamente acumular poder; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo de la dirección colectiva y la ética empresarial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En La Segunda Revolución Americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:
"Una organización es un sistema, con una lógica propia, y todo el peso de la tradición y la inercia. La cubierta se apilan en favor de la forma probada y comprobada de hacer las cosas y en contra de la toma de riesgos y ponchando a nuevas direcciones. "1
Fuera de este conservadurismo y la inercia, organizaciones proporcionan sucesión al poder a través del desarrollo de los gerentes en lugar de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.
La Personalidad del Gerente vs Líder
Una cultura empresarial hace hincapié en la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se dirigen hacia las metas, recursos, estructuras de organización, o personas, un gerente es un solucionador de problemas. El gerente se pregunta: "¿Qué problemas tienen que ser resueltos, y cuáles son las mejores maneras de lograr resultados de manera que la gente va a seguir contribuyendo a esta organización?" Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para asuntos directos; y para cumplir con su tarea, un gerente requiere que muchas personas operan de manera eficiente en los diferentes niveles de estatus y responsabilidad. Se necesita ni genio ni heroísmo para ser un gerente, sino más bien la persistencia, fuerte de mente, el trabajo duro, la inteligencia, la capacidad analítica, y quizás lo más importante, la tolerancia y la buena voluntad.Otra concepción de liderazgo, sin embargo, atribuye creencias casi místicas a lo que un líder es y asume que sólo los grandes personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un psicodrama en el que una persona solitaria brillante debe hacerse con el control de sí mismo como una condición previa para el control de otros. Tal expectativa de liderazgo contrasta con la concepción mundana, práctico, y sin embargo, importante que el liderazgo está realmente manejando el trabajo que hacen los demás.
Tres preguntas vienen a la mente. ¿Es esta mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres? O ¿es verdad que no importa cuán competente gerentes son, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones en los propósitos visualización y la generación de valor en el trabajo? Impulsado por propósitos estrechas, sin una capacidad imaginativa y la capacidad de comunicarse, no gerentes luego perpetúan los conflictos de grupo en lugar de reformarlas en deseos y objetivos más amplios?
Si, efectivamente, problemas exigen grandeza, a continuación, a juzgar por los resultados anteriores, la selección y el desarrollo de líderes dejan mucho a la suerte. No se conocen maneras para capacitar a los "grandes" líderes. Además, más allá de lo que dejamos al azar, hay una cuestión más profunda en la relación entre la necesidad de gestores competentes y el anhelo de los grandes líderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de las personas que asumirán la responsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de los grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de gerentes que suelen llegar a ser muy ansiosos en el desorden relativo que los líderes parecen generar.
Es bastante fácil de descartar el dilema de los directores de formación, aunque es posible que necesitemos nuevos dirigentes o líderes a expensas de los directivos, diciendo que la necesidad es para la gente que puede ser a la vez. Pero así como una cultura de gestión difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y líderes son muy diferentes tipos de personas. Se diferencian en la motivación, la historia personal, y en su forma de pensar y actuar.
Actitudes hacia los Objetivos
Los gerentes tienden a adoptar impersonal, si no es pasiva, las actitudes hacia las metas. Metas gerenciales surgen de necesidades en lugar de deseos y, por tanto, están profundamente arraigada en la historia y la cultura de su organización.Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors desde 1958 hasta 1967, expresó este tipo de actitud hacia las metas en la definición de la posición de GM en el desarrollo de productos:
"Para cumplir con el reto de el mercado, hay que reconocer los cambios en las necesidades del cliente y deseos lo suficiente por delante para tener los productos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
"Hay que equilibrar las tendencias de preferencia frente a los muchos compromisos que son necesarios para hacer un producto final que es a la vez fiable y bien parecido, que realiza bien y que se vende a un precio competitivo en el volumen necesario. Tenemos que diseñar no sólo los coches nos gustaría construir, pero, más importante aún, los coches que nuestros clientes quieren comprar. "2
En ninguna parte de esta afirmación es que hay una noción de que los gustos y preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que los fabricantes hacen. En realidad, a través del diseño de productos, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a gustar lo que luego dicen que necesitan. Pocos podrían argumentar que las personas que disfrutan de tomar instantáneas necesitan una cámara que también desarrolla fotos. Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia y un intervalo más corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtención de placer (ver el disparo), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land respondió a las impresiones de necesidad del consumidor. En lugar de ello, tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto, que proliferaron y estimuló deseos de los consumidores.
El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cómo los líderes piensan acerca de las metas. Son activos en lugar de reactivo, la conformación de las ideas en lugar de responder a ellos. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia de un líder ejerce en la alteración de los estados de ánimo, evocando imágenes y expectativas, y en el establecimiento de los deseos y objetivos específicos determina la dirección de una empresa lleva. El resultado neto de esta influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Concepciones de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite la participación de una combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan a que el proceso avance mediante el cálculo de los intereses en la oposición, cuando la planificación de temas controvertidos deben emerger, y la reducción de las tensiones. En este proceso de habilitación, las tácticas de los gerentes parecen flexibles: por un lado, negocian y de negociación; por el otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coacción.
Acciones de Alfred P. Sloan de General Motors ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. El tiempo era la década de 1920 cuando Ford Motor Company sigue dominado la industria del automóvil utilizando, al igual que General Motors, el motor refrigerado por agua convencional. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire, que, si tiene éxito, sería un gran golpe de estado técnico y de marketing de GM. Kettering creen en su producto, pero los jefes de división de fabricación se opuso al nuevo diseño por dos motivos: primero, que era técnicamente fiables, y en segundo lugar, la corporación estaba poniendo todos sus huevos en una canasta al invertir en un nuevo producto en lugar de asistir a la situación de la comercialización actual.
En el verano de 1923, tras una serie de falsos comienzos y después de su decisión de retirar los Chevrolet motor cobre de distribuidores y clientes, la dirección de GM canceló el proyecto. Cuando se dio cuenta de Kettering que la empresa había rechazado el motor, que estaba profundamente desanimado y escribió a Sloan que, sin la "resistencia organizada" contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se salvaron del proyecto, que dejaría el compañía.
Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering era infeliz y de hecho la intención de salir de General Motors. Sloan también era consciente de que, mientras que las divisiones de fabricación se opusieron firmemente el nuevo motor, Pierre du Pont apoyó Kettering. Además, Sloan mismo había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años antes que expresa plena confianza en él. El problema Sloan tenía era cómo hacer que su decisión palo, mantener Kettering en la organización (que era demasiado valioso para perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes de división para continuar el desarrollo de líneas de productos que utilizan los motores refrigerados por agua convencionales.
Las acciones de Sloan en la cara de este conflicto revelan mucho acerca de cómo funcionan los gerentes. En primer lugar, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, lo que sugiere que él y el comité ejecutivo del lado de Kettering, pero que no sería práctico para obligar a las divisiones de hacer lo que se oponían a. Presentó el problema como una cuestión de la gente, no el producto. En segundo lugar, propuso reorganizar el problema mediante la consolidación de todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, la producción y la comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar Kettering. Sloan escribió: "Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la exclusiva jurisdicción de Mr. Kettering, una especie de división de automóviles de cobre refrigerado. Mr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe y su personal de producción para resolver los problemas técnicos de la fabricación. "3
Sloan no discutió el valor práctico de esta solución, que incluía ensillar un inventor con responsabilidad de gestión, pero en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.
En esencia, la solución de gestión que Sloan organizó limita las opciones disponibles para los demás. La solución estructural se redujo opciones, incluso limitando las reacciones emocionales a tal punto que las personas clave podrían hacer nada más que estar de acuerdo. Permitió Sloan decir en su memorando de du Pont, "Hemos discutido el asunto con el señor Kettering con cierta extensión de esta mañana, y él está de acuerdo con nosotros absolutamente de todos los puntos que hemos hecho. Él parece recibir la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede poner al otro lado a lo largo de estas líneas. "4
Sloan aplacó las personas que se oponían a sus puntos de vista mediante el desarrollo de una solución estructural que parecía dar algo, pero en realidad sólo opciones limitadas. A continuación, podría autorizar el gerente general de la división de automóviles, con el que, básicamente, de acuerdo, para moverse rápidamente en el diseño de coches refrigerados por agua para la demanda inmediata de mercado.
Años más tarde, Sloan escribió, evidentemente, con la lengua en la mejilla, "El coche de cobre refrigerado nunca llegó de nuevo en una gran forma. Simplemente se extinguió; Yo no sé por qué. "5
Para llegar a la gente a aceptar las soluciones a los problemas, los administradores continuamente necesitan coordinar y equilibrio puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en común con lo que los diplomáticos y mediadores hacen, con Henry Kissinger parecer un profesional excepcional. Los gerentes tienen como objetivo cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores en conflicto.
Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Cuando los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes a desarrollar nuevos enfoques a los problemas de larga data y cuestiones abiertas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que excitan la gente y sólo entonces se desarrollan opciones que dan esas imágenes sustancia.
Breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto los puntos fuertes y las debilidades relacionadas con los líderes entusiasmo genera en su trabajo. En su discurso inaugural, dijo, "Que cada nación saber, si nos desea bien o para mal, que pagaremos cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier penalidad, apoyaremos a cualquier amigo, oponerse a cualquier enemigo, con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad ".
¿Es la mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres?
Esta declaración muy citada obligó a la gente a reaccionar más allá de las preocupaciones inmediatas y de identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. En un examen más detenido, sin embargo, la afirmación es absurda porque promete una posición, que, de adoptarse, como en la guerra de Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que las expectativas se despiertan y se movilizaron, con todos los peligros de la frustración inherente a mayor deseo, nuevas ideas y nueva opción nunca pueden salir a la luz.
Líderes funcionan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, a menudo son temperamentalmente dispuestos a buscar a riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad de oportunidades y la recompensa parece prometedor. De mis observaciones, la razón de un individuo busca riesgos, mientras que otros enfoques problemas depende conservadora más en su personalidad y menos en la elección consciente. Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano. Los líderes a veces reaccionan al trabajo mundano como a una aflicción.
Relaciones con Otros
Los gerentes prefieren trabajar con la gente; evitan actividad solitaria porque les hace ansioso. Hace varios años, dirigí estudios sobre los aspectos psicológicos de carreras. La necesidad de buscar a otros con los que trabajar y colaborar parecía destacarse como una característica importante de los directivos. Cuando se le preguntó, por ejemplo, para escribir historias imaginativas en respuesta a una imagen que muestra una sola cifra (un niño contemplando un violín o un hombre que se perfilan en un estado de reflexión), gerentes pobladas sus historias con la gente. El siguiente es un ejemplo de historia imaginativa de un gerente en el chico joven contemplando un violín:"Mamá y papá insistió en que su hijo tome clases de música para que algún día pueda llegar a ser un músico de concierto. Su instrumento fue ordenado y acababa de llegar. El muchacho está sopesando las alternativas de jugar al fútbol con los otros niños o jugar con el cuadro de chillido. No puede entender cómo sus padres podrían pensar un violín es mejor que un touchdown.
"Después de cuatro meses de practicar el violín, el niño ha tenido más que suficiente, papá se va fuera de su mente, y mamá está dispuesto a ceder a regañadientes a sus deseos. La temporada de fútbol ha terminado, pero un buen tercera base tomará el campo la próxima primavera. "
Esta historia ilustra dos temas que aclaran actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. El primero, como he sugerido, es buscar a la actividad con otras personas (es decir, el equipo de fútbol), y el segundo es para mantener un bajo nivel de implicación emocional en esas relaciones. Implicación emocional baja aparece en el uso del escritor de metáforas convencionales, incluso los clichés, y en la representación de la transformación inmediata de conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, mamá y papá se compromete a renunciar a el violín para los deportes.
Estos dos temas puede parecer paradójico, pero su coexistencia apoya lo que hace un gestor, incluidas las diferencias de conciliación, buscando compromisos, y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia demuestra aún más que los gerentes pueden carecer de empatía, o la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los demás. Considere otra historia escrita a la misma imagen de estímulo por alguien considerado como un líder por sus pares:
"Este niño tiene la apariencia de ser un artista sincero, que está profundamente afectado por el violín, y tiene un intenso deseo de dominar el instrumento.
"Parece que acaba de terminar su sesión de práctica normal y parece estar un tanto cabizbajo por su incapacidad para producir los sonidos que él está seguro se encuentran dentro del violín.
"Él parece estar en el proceso de hacer una promesa a sí mismo que gastar el tiempo y esfuerzo para tocar este instrumento hasta que se satisface a sí mismo que es capaz de dar a luz las cualidades de la música que se siente dentro de sí necesario.
"Con este tipo de determinación y Tras- través, este muchacho se convirtió en uno de los grandes violinistas de su tiempo."
La empatía no es simplemente una cuestión de prestar atención a otras personas. Es también la capacidad de disfrutar de las señales emocionales y hacerlos significativa en una relación. Las personas que se describen a otra persona como "profundamente afectados", con "el deseo intenso", "abatido", y como alguien que puede "voto para sí mismo" parece tener una percepción interior que pueden utilizar en sus relaciones con los demás.
Los administradores se refieren a las personas de acuerdo a la función que desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, quienes se ocupan de las ideas, se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. La distinción es simplemente entre la atención del gerente de cómo se hacen las cosas y un líder de lo que los acontecimientos y decisiones significan para los participantes.
En los últimos años, los directivos han adoptado de la teoría del juego la noción que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación de ganar-perder (o juego de suma cero) o la situación de ganar-ganar en la que todo el mundo en la acción sale por delante. Los gerentes se esfuerzan por convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar, como parte del proceso de conciliación de las diferencias entre las personas y el mantenimiento de los equilibrios de poder.
Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano.
A modo de ejemplo, tomar la decisión de cómo asignar recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización grande y descentralizada. En la superficie, los dólares disponibles para su distribución están limitados en un momento dado. Presumiblemente, por lo tanto, más una división consigue, menos está disponible para otras divisiones.
Los gerentes tienden a ver esta situación (ya que afecta a las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo hacer que lo que parece ser un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el director se centra la atención de los demás sobre el procedimiento y no en la sustancia. Aquí los jugadores se convierten en absorto en el problema más grande de la forma de tomar decisiones, no lo que las decisiones que tomar. Una vez comprometido con el problema más grande, esas personas tienen que apoyar el resultado, ya que estaban involucrados en la formulación de las reglas de toma de decisiones. Porque creen en las reglas que formulan, aceptarán presentes las pérdidas, creyendo que la próxima vez que va a ganar.
En segundo lugar, el gerente se comunica a los subordinados indirectamente, el uso de "señales" en lugar de "mensajes". Una señal tiene una serie de posiciones implícitas, mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son concluyentes y sujeto a reinterpretación debería la gente llegar a ser molesto y enojado; mensajes implican la consecuencia directa de que algunas personas de hecho no les gustará lo que oyen. La naturaleza de los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes ansioso. Con señales, la cuestión de quién gana y quién pierde se convierte a menudo oscurecida.
En tercer lugar, el director juega en el tiempo. Los gerentes parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones más importantes, compromisos que surgen tomar la picadura de situaciones ganar-perder, y el "juego" original serán sustituidas por las situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede ganar y perder al mismo tiempo, dependiendo de cuál de los juegos uno evalúa.
Hay, sin duda, muchos otros movimientos tácticos gerentes utilizan para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el punto es que esas tácticas se centran en el proceso de toma de decisiones en sí, y ese proceso interesa gerentes en lugar de líderes. Intereses tácticos implican costos, así como los beneficios; que hacen las organizaciones más nutrido de la intriga burocrática y política y más ágil en la actividad dura directa y las relaciones humanas cálidas. En consecuencia, a menudo se oye subordinados caracterizan gerentes tan inescrutable, individual, y manipuladora. Estos adjetivos origen en la percepción de los subordinados que están unidos entre sí en un proceso cuyo propósito es mantener un control así como la estructura racional y equitativa.
Por el contrario, a menudo se oye líderes mencionados con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras líder dominado a menudo aparecen turbulento, intensa, ya veces incluso desorganizada. Tal ambiente intensifica la motivación individual y con frecuencia produce resultados imprevistos.
Sentidos de si mismo
En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad ", una vez que nacen" y "nacido dos veces." La gente del antiguo tipo de personalidad son aquellos para los cuales los ajustes a la vida han sido sencillo y cuyas vidas han sido más o menos un flujo pacífica desde su nacimiento. Dos veces-nacidos, por el contrario, no han tenido una vida fácil de la misma. Sus vidas están marcadas por una lucha continua para alcanzar un cierto sentido de orden. A diferencia de una vez nacidos, que no pueden tomar las cosas por sentado. Según James, estas personalidades tienen igualmente diferentes visiones del mundo. Para una personalidad nacida de una vez, el sentido del yo como una guía para llevar a cabo y la actitud se deriva de una sensación de estar en casa y en armonía con su entorno. Para nacido dos veces, el sentido de sí mismo deriva de un sentimiento de profunda separación.Un sentido de pertenencia o de ser independiente tiene una importancia práctica para los tipos de inversiones gerentes y líderes hacen en sus carreras. Los gerentes ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican personalmente y de las que ganan recompensas. Sentido de un gerente de la autoestima se ve reforzada por la perpetuación y el fortalecimiento de las instituciones existentes: él o ella está actuando en un papel que armoniza con los ideales de deber y responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente este sentido de sí mismo como fluye fácilmente desde y hacia el exterior en todo el mundo en la definición de una personalidad nacida de una vez.
Los líderes tienden a ser personalidades nacidos dos veces, las personas que se sienten separados de su medio ambiente. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su sentido de lo que son no depende de membresías, roles de trabajo, u otros indicadores sociales de la identidad. Y que la percepción de la identidad puede ser la base teórica para explicar por qué ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los métodos para lograr un cambio puede ser tecnológico, político o ideológico, pero el objeto es el mismo: a alterar profundamente las relaciones políticas humana, económica y.
Al considerar el desarrollo de liderazgo, tenemos que examinar dos cursos diferentes de la historia de vida: (1) el desarrollo a través de la socialización, que prepara al individuo para orientar a las instituciones y para mantener el equilibrio existente de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo a través del dominio personal, que impulsa a una persona a la lucha por el cambio psicológico y social. Sociedad produce su talento directivo a través de la primera línea de desarrollo; líderes emergen a través de la segunda.
Desarrollo de Liderazgo
El desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona experimenta los traumas asociados con la separación de sus padres, así como el dolor que sigue una llave tal. En el mismo sentido, todas las personas se enfrentan a la dificultad de lograr la autorregulación y el autocontrol. Pero para algunos, tal vez la mayoría, las fortunas de la infancia ofrecen gratificaciones adecuadas y suficientes oportunidades de encontrar sustitutos para ya no está disponible recompensas. Tales individuos, las "una vez nacidos," hacen identificaciones moderados con los padres y encontrar una armonía entre lo que esperan y lo que son capaces de darse cuenta de la vida.Pero supongamos que los dolores de la separación son amplificadas por una combinación de demandas de los padres y las necesidades individuales en la medida en que un sentimiento de aislamiento, de ser especial, o de recelo altera los lazos que unen a los niños a los padres y otras figuras de autoridad? Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se vuelve profundamente involucrado en su mundo interior a expensas del interés por el mundo exterior. Para esa persona, la autoestima no depende únicamente de los archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de desempeño y logro, y tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.
Tales autopercepciones pueden llegar a nada si los talentos de la persona son insignificantes. Incluso con talentos fuertes, no hay garantías de que el logro que seguirá, por no hablar de que el resultado final será para bien y no el mal. Otros factores entran en desarrollo también. Por un lado, los líderes son como artistas y otras personas con talento que a menudo luchan con la neurosis; su capacidad de función varía considerablemente, incluso en el corto plazo, y algunos líderes potenciales perder la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes implican la influencia selectiva de personas en particular. Personalidades Gerenciales forman adjuntos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por el contrario, establecen, y también se rompen, intensas relaciones uno-a-uno.
Es una observación común que las personas con grandes talentos son a menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho grandes logros de Einstein sobre la base de su historial mediocre en la escuela. La razón de la mediocridad no es, obviamente, la ausencia de capacidad. Puede ser el resultado, en cambio, desde el ensimismamiento y la incapacidad para prestar atención a las tareas ordinarias a mano. La única forma segura de un individuo puede interrumpir-ensoñación como preocupación y el ensimismamiento es formar un profundo apego a un gran maestro u otra persona que entiende y tiene la capacidad de comunicarse con el individuo dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que necesitan en uno-a-uno relaciones depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente sustitutos de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el cultivo de talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y las auto-selecciones ocurren, aprendemos más acerca de cómo desarrollar líderes y cómo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen mutuamente.
Aunque aparentemente destinado a carreras mediocres, personas que forman importantes relaciones de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La preparación psicológica de un individuo para beneficiarse de esta relación depende de una cierta experiencia en la vida que obliga a la persona a su vez hacia adentro.
Considere Dwight Eisenhower, cuya temprana carrera en el ejército prefigurado muy poco acerca de su futuro desarrollo. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras que algunos de sus compañeros de clase en West Point ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower se sentía "incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada de la Zona del Interior ... que era un castigo intolerable." 6
Poco después de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial de algo pesimista sobre sus posibilidades de carrera, pidió el traslado a Panamá a trabajar bajo el General Fox Connor, un alto funcionario a quien admiraba. El ejército rechazó su petición. Este revés fue en gran medida de la mente de Eisenhower cuando Ikey, su primer hijo, sucumbió a la influenza. A través de un cierto sentido de la responsabilidad de su propia, el ejército y luego transferido Eisenhower a Panamá, donde tomó posesión de su cargo al mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida de él.
En una relación con la clase de padre que él hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y en esta situación altamente cargada, comenzó a aprender de su maestro. General Connor ofreció, y Eisenhower tomó con gusto, un magnífico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta relación en el Eisenhower no pueden medirse cuantitativamente, pero en el examen de su carrera a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su importancia.
Como escribió Eisenhower más tarde acerca de Connor, "La vida con el general Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y las humanidades, con levadura por un hombre que se vivió en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca podré expresar adecuadamente mi gratitud a éste caballero .... En toda una vida de asociación con hombres grandes y buenos, él es la figura de un más o menos invisible a quien le debo una deuda incalculable. "7
Algún tiempo después de su período de servicio con el general Connor, ocurrió avance de Eisenhower. Recibió órdenes para asistir al Comando y Estado Mayor de la escuela en Fort Leavenworth, una de las escuelas más competitivas del ejército. Fue una cita codiciado, y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la escuela secundaria y West Point, su trabajo en la Escuela de Comando fue excelente; se graduó primero en su clase.
Las biografías psicológicas de personas dotadas demuestran repetidamente la parte importante de un profesor juega en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie debía mucho a su mayor, Thomas A. Scott. Como jefe de la División del ferrocarril de Pennsylvania occidental, de Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven telegrafista asignado a él. Al dar Carnegie creciente responsabilidad y proporcionándole la oportunidad de aprender a través de la observación personal cercano, de Scott añadió a la auto-confianza de Carnegie y el sentido de logro. Debido a su propia fuerza personal y el logro, Scott no temen la agresividad de Carnegie. Más bien, él le dio rienda suelta en el fomento de la iniciativa de Carnegie.
Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan inicialmente en el talento que perciben en las personas más jóvenes. Y corren el riesgo de implicación emocional en trabajar en estrecha colaboración con los más jóvenes. Los riesgos no siempre valen la pena, pero la voluntad de llevarlos parece ser crucial en el desarrollo de líderes.
¿Pueden las organizaciones a desarrollar líderes?
Un mito sobre cómo las personas aprenden y se desarrollan que parece haber arraigado en la cultura estadounidense domina también pensando en los negocios. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compañeros. Supuestamente, la amenaza de la evaluación e incluso la humillación retrocede en las relaciones entre pares, debido a la tendencia a la identificación mutua y las restricciones sociales sobre la conducta autoritaria entre iguales. Formación de pares en las organizaciones se produce en diversas formas. El uso, por ejemplo, de grupos de trabajo formados por pares de varios grupos interesados en el trabajo (ventas, producción, investigación y financiación) supuestamente elimina las restricciones de la autoridad de la voluntad del individuo para hacer valer e intercambiar ideas. Como resultado de ello, por lo que dice la teoría, las personas interactúan con mayor libertad, escuchan con mayor objetividad a la crítica y otros puntos de vista, y, por último, aprender de este intercambio saludable.Otra aplicación de la formación entre iguales existe en algunas grandes empresas, como Philips NV en Holanda, donde la estructura organizativa se basa en el principio de responsabilidad conjunta de dos compañeros, uno que representa el fin comercial de la empresa y el otro el técnico. Formalmente, ambos tienen la misma responsabilidad para las operaciones geográficas o grupos de productos, como el caso puede ser. Como cuestión práctica, puede resultar que uno o el otro de los pares domina la gestión. Sin embargo, la interacción principal es entre dos o más iguales.
Los líderes tienden a sentirse separado de su entorno. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos.
La cuestión principal planteo acerca de tales acuerdos es si perpetúan la orientación gerencial y se oponen a la formación de uno-a-uno relaciones entre las personas mayores y los líderes potenciales.
Consciente de los posibles efectos sofocantes de relaciones con los compañeros sobre la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho más pequeña que Philips, utiliza responsabilidad conjunta de los compañeros de las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre los compañeros, en última instancia, premiando el que sale en la parte superior con una mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos producen algunas consecuencias no deseadas que pueden ser desastrosos. No hay manera fácil de limitar rivalidad. En cambio, impregna todos los niveles de la operación y se abre el camino para la formación de camarillas en una atmósfera de intriga.
Una compañía petrolera grande, integrado ha aceptado la importancia de los líderes en desarrollo a través de la influencia directa de los altos ejecutivos en júnior. El presidente y consejero delegado selecciona regularmente un graduado universitario talentoso quien nombra su asistente especial, y con el que trabajarán en estrecha colaboración para un año. Al final del año, el joven ejecutivo que se disponga para la asignación a una de las divisiones operativas, donde él o ella será asignado a un puesto de responsabilidad en lugar de una posición de entrenamiento. Este aprendizaje familiariza la primera mano joven ejecutivo con el uso del poder y con los antídotos importantes para la enfermedad de energía llamado arrogancia rendimiento e integridad.
Trabajar en uno-a-uno relaciones, donde hay una diferencia formal y reconocido en el poder de los jugadores, tiene una gran cantidad de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio, inevitables en cerrar acuerdos de trabajo, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a participar en este tipo de relaciones. Fortuna llevó a una historia interesante en la salida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, desde la alta dirección de Procter & Gamble con el jefe ejecutivo de la posición Monsanto.8 Según esta cuenta, el director ejecutivo y presidente de P & G pasaron sobre Hanley para el ejercicio de la presidencia, en lugar nombrar otro vicepresidente ejecutivo a este mensaje.
El presidente evidentemente sintió que no podía trabajar bien con Hanley, que, por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y cambiar las prácticas, y constantemente desafiada su superior. Un director ejecutivo naturalmente tiene el derecho de seleccionar a las personas con las que se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte de los altos directivos de tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento de sus subordinados no podría ser saludable para las corporaciones. Al menos una mayor tolerancia para el intercambio no favorecería el jugador del equipo directivo, a expensas de la persona que podría llegar a ser un líder.
Estoy constantemente sorprendido por la frecuencia con que los directores ejecutivos se sienten amenazados por los retos abiertos a sus ideas, como si la fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas, que estaba en juego. En un caso, un director ejecutivo, quien estaba preocupado por la agresividad y rudeza a veces pura y simple de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza diversos métodos indirectos, tales como reuniones de grupo y consejos de directores externos para evitar hacer frente a su subordinado. Me dijeron que el ejecutivo para tratar de frente con lo que le irritaba. Le sugerí que por, la confrontación directa, cara a cara, tanto él como su subordinado aprendería a validar la distinción entre la autoridad para ser preservados y los temas a ser debatidos.
La capacidad de enfrentar es también la capacidad de tolerar el intercambio agresivo. Y esa habilidad no sólo tiene el efecto neto de quitando los velos de la ambigüedad y de señalización tan característico de las culturas de gestión, sino que también fomenta las relaciones emocionales líderes necesitan si quieren sobrevivir.
1. (HarperCollins, 1973).
2. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday, 1964).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to Friends (New York: Doubleday, 1967).
7. Ibid.
8. “Jack Hanley Got There by Selling Harder,” Fortune, November 1976.
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