6 cosas mal con lean startup

6 cosas mal con el modelo de "Lean Startup" (y qué hacer al respecto)

Eric Reis, fundador del movimiento Lean Startup
Estoy enfermo y cansado de oír hablar de "lean startups."
Sin ofender a Eric Ries, quien acuñó algunas frases dignos de Bingo muy corporativas ahora enredados en la cultura del valle Silicon (como pivote, producto mínimamente viable, y la innovación continua), pero hay un montón de cosas que creo que están equivocados - totalmente equivocado - con todo el concepto. Éstos son algunos de los problemas:

El modelo Lean Startup alienta características frente a los productos enteros

Silicon Valley está obsesionado con las empresas que se construyen en torno a una sola función, que atrae a un pequeño número de empresas que las adquieren. Piense en aplicaciones sociales de compras de Mertado adquirida por Groupon o resúmenes de redes sociales de Summify adquirido por Twitter. Es una epidemia. Pero los clientes, en lugar de la adquisición de empresas, necesitan productos enteros para resolver sus problemas.
Y al mismo tiempo, parece que muchos empresarios han interpretado el modelo Lean Startup como excusa para apresurar productos incompletos o fraccionada en el mercado. ¿El resultado? Montones y montones de empresas en torno a un puñado de características que le interesan a casi nadie, y menos a todos los clientes.

Prematuramente quema nuestro equipo

El ritmo de la innovación continuada en un modelo de MVP es desalentador para decir lo menos. Miren a Intuit SnapTax, que está probando 500 innovaciones en el período impositivo de dos y medio meses. Si no hacen las cuentas ya que ¡hacen 11 pruebas por día! Este ritmo es frenético y asegura que su equipo se le queme la cabeza.
Además, me parece una pérdida de tiempo para un desarrollador rockstar. Después de todo, las pruebas A/B, o su primo cercano de pruebas multi-variantes, es un animal conocido en estos días. En la práctica aquí en Bislr, encontramos que alrededor del 70 por ciento de las cosas que queremos probar en última instancia, no van a hacer una gran diferencia para el negocio. El verdadero espíritu empresarial se trata de averiguar lo que los grandes palancas del negocio y desarrollar un menor número de pruebas significativas alrededor de estas palancas conductoras.

Estos son productos difíciles de amar

Los clientes deben estar en pie de guerra cuando su aplicación favorita queda interrumpida, sin embargo, hay mucho menos quejas de lo que piensas. Los productos lean, por su propia definición, no profundizan. Se trata de productos que no son fáciles de amar, por lo que nos encontramos con empresas que los adquieren sólo a interrumpir de inmediato el producto o servicio.
Tal vez el gurú de tecnología Guy Kawasaki lo resumió lo mejor, cuando se le preguntó recientemente acerca de su toque de oro con los productos:
"Un gran producto es profundo. No se queda sin características ni funciones después de unas semanas de uso. A medida que sus demandas se vuelven más sofisticados, se descubre que no necesita un producto diferente".

Se devalúa la arquitectura

Las empresas que se centran en MVP suelen escatimar en la arquitectura, que sólo tiene sentido. Si usted no tiene tiempo para construir un producto entero también no va a hacer el tiempo para invertir en la arquitectura. Lamentablemente, ninguna decisión acerca de la arquitectura es una decisión que determinará su éxito o fracaso como empresa.
Montones y montones de empresas compitieron con Evernote en sus primeros días. Algunas capturas como aún estaba completa con una interfaz de usuario colorido. Pero la captura se ha ido. ¿Por qué? En una palabra : la arquitectura. Evernote construido un producto entero alrededor de que las personas puedan capturar, almacenar y recuperar sus recuerdos en internet. Arquitectónicamente, el producto ha sido desarrollado para escalar en productos múltiples y en un ecosistema vibrante que se dirige a los proveedores de software independientes para construir en la parte superior de la plataforma a través de un programa de Evernote llama " Trunk ".

Esto lleva a la discusión pasa en los inversores

Estoy a favor de las empresas en construcción que tienen varias estrategias de salida. La ruta de salida a bolsa no es adecuada para todas las empresas. Pero la construcción de una sociedad en torno a un puñado de características específicamente así que se puede adquiridas me parece simplemente errónea.
Si usted es uno de los fundadores, y luego vende antes de tiempo puede ser un camino hacia la rentabilidad extraordinarias, seguro. Pero es muy injusto para los ejecutivos, gerentes y contribuyentes individuales que trajo para el propósito específico de la construcción de la empresa a la grandeza.

Distorsiona modelo de contratación del Valle de maneras extrañas

Estoy pensando, por supuesto, de Nick D' Aloisio, de 17 años de edad, fundador de Summly que fue recientemente adquirida por Yahoo. Personalmente, no sé nada de Nick, pero sí sé que se cargó una tonelada de dinero de 30 millones dólares para pagar por un joven de 17 años de edad, como adquisición-contratación.
Nick también puede ser el desarrollador más talentosos del planeta (incluso si su lóbulo frontal no está completamente desarrollado todavía), pero ¿cómo vamos a obtener el próximo Dropbox o Evernote si tenemos talento como el de la circulación de Nick antes de tiempo? Creo que tanto Nick y su compañía se habrían beneficiado de más tiempo como una compañía independiente para crecer en grandeza.

Entonces, ¿cuál es la alternativa?

Tome el modelo MVP con un grano de sal. La mayoría de las veces, cabe en la primera fase del ciclo de vida de la empresa, cuando el dinero es escaso y el tiempo de comercialización es todo. Mantenga la iteración, pero no de una manera que somete a su equipo al riesgo de burnout. Construya su negocio a la última, no dar la vuelta a la primera empresa que se llama.
Y cuando se acercó por una empresa más grande interesada en " adqui - contratación " que usted y su equipo, se pregunta si realmente vale la pena. Se trata de acuerdos que no va a construir valor y tienen el potencial para destruirlo.

Venture Beat

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¿Qué es ser cool en Silicon Valley?

Losing Our Cool

Hey Silicon Valley: Stop co-opting cool.

By Seth Stevenson

Your tablet computer is not cool.

Your rideshare app is not cool.

Your TED Talk on mindful tweeting is—I hope you’ll agree—pretty clearly not cool.

A million dollars isn’t cool. You know what’s cool? Nope, not that.

I am here on an etymological mission. I’ve come to reclaim cool from Silicon Valley. Someone must rescue this once-useful word from the hordes of techies who misuse it.

Long ago, in a time before geeks ruled the earth, the word cool had meaning. It meant, roughly: not giving a fuck. Or, on occasion: not giving two fucks.

Look no further than the original, thermal sense of the word. Coolness implies less-active molecules, a steady state, a chilly reserve. Heat is all about engagement and transformation, overbubbling pots, hopping and colliding.

This distinction has, sadly, been lost. In the tech world, it’s now cool to gush with enthusiasm. It’s cool to be engaged and accessible and to post needy social media messages. It’s cool to get up on a stage and claim that your new device is going to change the world. It’s cool to be in the audience, watching someone on stage claim that his new device is going to change the world.

Don’t get me wrong. I think geek culture is terrific in many ways. I like when people are engaged, enthusiastic, and accessible. Those are admirable qualities. Generally beneficial to society. They’re just not cool.

Coolness, I would argue, is all about disengagement and indifference. Consider: What was the quintessential 20th-century signifier of cool? Correct: a pair of dark sunglasses. Preferably sunglasses worn by Cary Grant but, really, any sunglasses would do.

Why not some other type of eyewear, like maybe Rec Specs? Or another sunblocking accessory—like, say, sunscreen, or a parasol? (I often wish we could live in a world where parasols are the coolest possible accessory. We don’t live in that world.) Why did we collectively settle on a pair of dark glasses as the material embodiment of coolness?

Because sunglasses create a barrier. An unknowability. The sunglass wearer—her eyes obscured—is signaling a distance. A disengagement from her surroundings. A level of icy remove. Everybody knows icy remove is cool.

What else signaled coolness, back when things were still actually cool? (I mean, in those blissful days before we let people convince us that Google Glass and 4Chan and Kevin Smith are cool?) That’s right: a cigarette. Lit. Dangling from a pair of unperturbed lips. Why? Because the cigarette signals supreme indifference. Indifference to the Surgeon General’s warnings, to societal opprobrium, to death itself. So freaking cool!

When marketing company “coolhunters” go a-hunting for cool, are they in search of the kind of people who engage with popular culture and rave about new mass-market products? Of course not. They look for the truly cool kids with their own internal cool compasses—people wholly indifferent to what everyone else is doing.

To be clear, cool is not about hating on stuff. The designer Bruce Mau has lobbied against coolness on these grounds. “Don’t be cool,” he pleads. “Cool is conservative fear dressed in black. Free yourself from limits of this sort.” I hear ya, Bruce Mau. Some people are scared to embrace stuff, worried that they might be uncool if they embrace the wrong stuff. So they stick with safe choices, like all-black outfits. It’s an annoying, defensive pose. A posture that geek culture, to its credit, has fought nobly to destroy.

But this is really just another misunderstanding of cool. Genuine cool does not flow from a place of caution, a fear of endorsing the wrong thing. Cool is always—and fundamentally—indifferent.

To wit: Who’s cool? Prince, duh. Now ask yourself, does Prince dress all in black? No, duh. Prince wears purple velvet leisure suits and fussy ruffled collars. Why? Because Prince doesn’t give like 12 fucks. Indifference emboldens eccentricity. Eccentricity is cool.

Yes, I know, language is fluid, words evolve, meanings shift and meld. Just ask famed lexicographer Paris Hilton. Hilton literally trademarked the catch phrase, “That’s hot.” Yet she uttered it with such obvious disengagement and indifference that, for a brief cultural moment, it was sort of cool. Fluidity in action. Polar reversal. Not bad (meaning bad) but bad (meaning good). Are you up for it? I’m down.

I acknowledge this is a purely semantic and almost certainly futile battle on my part. Please note: I’m not saying I’m cool. And I’m not saying it’s better to be cool than geeky. I might even be guilty, on occasion, of misusing cool in precisely the manner I’ve railed against here. Once in a while, I, too, geek out. (“Coooooool,” I murmured as I swiped a finger across the screen of my first iPhone. And then I felt a hot wave of shame.)

I’m just trying to raise awareness here. We ought to restore the integrity of the term.Cool had a singular and powerful connotation, once. Now we’ve diluted it beyond recognition. It’s become just another all-purpose accolade. Cool’s not cool anymore.

Slate

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Cinco cosas que un gerente nuevo debe hacer

The Five Rules Every New CEO Should Follow

by Roger Martin | 

Last week, an executive who was on the verge of being promoted to head his large global publicly traded company asked for my advice on how to be effective as a brand new CEO.  I gave him a list and he was so appreciative that I was motivated to write a blog about it.   There were five recommendations on my list:

1)    Grow the Pie

The most fractious and difficult thing to do in an organization is to take resources away from someone who is used to receiving them.  For this reason, growing the revenue pie is critically important to the success of a CEO’s reign.  If a CEO attempts to reallocate the existing resources in order to improve the organization’s prospects, endless fights and a firestorm of protests will ensue.

If instead, the focus is on increasing revenues, investment capacity will increase and new resources can be funneled to growth priorities without needing to cut absolute resources to non-priority areas. Over time, as the revenues grow, the non-priority areas will become an ever-smaller piece of the puzzle and when the success of the priority areas has been made manifest, the CEO can shut down the non-priority areas without much hassle or fuss.

2)    Follow Due Process

CEOs really don’t have to follow due process.  For example, they have the power to sack anyone they want.  However, it is critically important not to do that because everybody watches with a keen eye and wonders whether they will be objects of arbitrary decisions as well.  Suck it up and suffer until such time as a manager who you would rather remove immediately can be given feedback and a fair chance to improve.  That is a lesser evil than to establish in your team’s mind that you make up your own rules.

3)    Consult Whenever Possible

Consult wherever and whenever possible with your team before making decisions, even if it drags out the decision-making.  This is because your team needs to feel and function genuinely like a team.  As CEO, there will be times when you have to make a decision without any support from your team because from your CEO perspective you can see that it is the right decision and your team can’t.  You can get away with these decisions without destroying the team dynamics, but only if you save it for very rare occasions.

4)    Set High Strategy Standards

The easiest thing for managers to do is to avoid making the explicit choices that are essential for quality strategy. But mediocre strategy results in lots of work for little reward. So it is critical for a new CEO to establish that direct reports have the responsibility for making logically consistent and unique strategy choices in their areas of responsibility. You need to signal that you won’t create their strategy for them but will help if asked — because nothing is more important than having a high bar for strategy.

5)    Maintain a Big Tent

The new CEO needs to signal from inception that the organization will be a big tent that welcomes diversity, not a monoculture with only people who resemble the CEO. It is much harder to find the requisite personnel for a monoculture and the reward if you do find them is that they are less effective!

My favorite ‘CEO’ of all time is former Baltimore Orioles baseball manager Earl Weaver, who won multiple World Series Championships with rag-tag assortments of personalities that were arguably the most diverse that baseball has ever seen.  He could always sign or trade for players to fit in his tent because of the breadth and inclusiveness of his definition of ‘fit’. My least favorite is Pete Rose who insisted that every player manifested the ‘Charlie Hustle’ persona for which he was famous in his former life as a superstar player.  Rose traded away players who ‘didn’t fit’ and built monoculture teams that hustled their way to persistent mediocrity.

I encouraged the new CEO to act immediately on these five recommendations because in the rough-and-tumble world of the modern CEO, second chances are rarely given.  And if a CEO starts off reallocating the existing pie, declaring force majeure, acting unilaterally, accepting mediocre strategy and closing ranks to only the comfortable colleagues, the die gets cast pretty quickly.  So make those first few moves deliberately — and in accordance with this list.

Harvard Business Review

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Ser ingeniero en software implica salarios cada vez más altos

Los ingenieros en software están ganando salarios de atletas profesionales

SARAH MCBRIDE, REUTERS

SAN FRANCISCO ( Reuters ) - Entre los ejecutivos mejor pagados de Twitter Inc, el nombre de Christopher Fry se destaca.
El vicepresidente senior de ingeniería recaudó $ 10.3 millones el año pasado, justo detrás de Twitter Dick Costolo el presidente ejecutivo con 11.500.000 dólares, de acuerdo a los documentos de salida a bolsa de Twitter. Eso es más que los sueldos de los ejecutivos como Director de Tecnología de Adam Messinger, Director Financiero Mike Gupta y director de operaciones de Ali Rowghani.

Bienvenido a Silicon Valley, donde la escasez de los mejores talentos de ingeniería en medio de una explosión de capital de riesgo respaldados por cheques de pago de nueva creación se está inflando.

"El número de unidades de los jugadores en Silicon Valley no ha crecido ", dijo Iain Grant, un reclutador en Riviera Partners, que se especializa en la colocación de los ingenieros en el capital de riesgo respaldados por empresas de nueva creación. " Pero la demanda de los mismos se ha ido por las nubes. "

Abundan las historias sobre los extremos a los que los empleadores van a atraer talento de ingeniería - además de los comedores gratuitos, servicio de lavandería y autobuses lanzadera que los Googles y Facebooks del mundo ya son famosos.

Una start-up ofrece un ingeniero codiciado contrato de arrendamiento de un año en un sedán de Tesla, que cuesta en el barrio de $ 1,000 al mes, dijo el capitalista de riesgo Ganesan Venky. Se negó a identificar a la empresa, que su firma ha invertido pulg

En el Hotel Tonight, que ofrece una aplicación móvil para reservas de hoteles de última hora, CEO Sam caña describe puesta en escena de la oficina a aparecer viva adicional que considere contratar. Él cordada de dos empleados de una partida de ping- pong y se coloca otro grupo justo al lado del bar.
Funcionó : el recluta firmó y construyó una pieza clave de software de la compañía.

En el caso de Fry, su retribución fue en su mayoría en forma de adjudicaciones de acciones, por un valor el año pasado en 10.100.000 dólares, de acuerdo a los documentos de salida a bolsa de Twitter registradas en los reguladores de valores. Sacó un sueldo de $ 145.513 y un bono de $ 100.000.

Algunos pueden llamar a ese mal pagados. Vicepresidente de ingeniería, Mike Schroepfer, de Facebook Inc tomó en $ 24,400,000 en premios de valores del año 2012 antes de la oferta pública inicial de la red social. También señaló a un sueldo de $ 270.833 y un bono de $ 140,344. Pero Facebook ese año registró ingresos de 3,71 mil millones dólares, 10 veces más que el Twitter de $ 317.000.000.

Grant dijo más de tres cuartas partes de los candidatos que tomaron VP de funciones de ingeniería a sus empresas clientes en los últimos dos años atrajo la compensación total en efectivo de más de $ 250.000. Muchas subvenciones de capital también recibieron un total de 1 a 2 por ciento de la compañía, agregó el reclutador.

CAPACIDAD DE 10X

La alta demanda para los ingenieros es impulsado en parte por un creciente número de empresas de nueva creación, los capitalistas de riesgo dicen. Unos 242 empresas Área de la Bahía recibieron financiación en fase inicial - conocida como una ronda semilla - en el primer semestre de este año, según la consultora CB Insights. Esto es más que el número para todo el año 2010.

Otro factor es la creciente complejidad de la tecnología. Muchos en Silicon Valley les gusta hablar sobre la historia del ingeniero de capacidad "10x", que es una persona tan talentosa que él o ella hace el trabajo de 10 ingenieros meramente competentes.

"Tener ingenieros 10x en la parte superior es la única manera de reclutar a otros ingenieros 10x ", dijo Aileen Lee, fundador de Empresas de vaquero, un fondo de riesgo en fase inicial.

Antiguos colegas dijeron Fry, quien se unió a Twitter a principios de este año, encaja a la perfección. El servicio de mensajería le escalfados del gigante del software Salesforce.com Inc, donde Fry había trabajado en varios puestos desde 2005, pasando de director de ingeniería del equipo de Servicios Web con el vicepresidente senior de desarrollo.

Quizás lo más atractivo para Twitter es el hecho de que Fry se unió a Salesforce cuando también era una empresa de 6 años de edad, con grandes ambiciones de asumir la creación de software. En ese momento, el desarrollo de productos de Salesforce necesitaba ayuda, Fry ha dicho en entrevistas anteriores. Él los sacó en forma, ayudar a construir la empresa en uno de los proveedores más populares de software para empresas de la industria actual.

Twitter ha tenido su cuota de problemas técnicos, como el famoso " fail whale ", que apareció regularmente en las pantallas durante las interrupciones. Eso hizo que la experiencia de Fry aún más valioso.

" Todo lo que necesitas es un par de malas incidentes en los que Twitter está caído, o que hay una brecha de seguridad. Ese podría ser el final de la compañía", dijo Chuck Ganapathi, un empresario que ya había trabajado con Fry en Salesforce, donde fue vice presidente de productos.

" Necesitas a alguien de este calibre para ejecutarlo. "

Ni Twitter ni Fry respondió a solicitudes de comentarios.

ESTUDIO DEL TAMBOR PERSONAL

Hoy en día, incluso los ingenieros de nivel básico pueden sacar jugosos sueldos en el Valle. Google Inc ofreció $ 150,000 en salarios anuales más $ 250.000 en opciones de acciones restringidas para enganchar un recién graduado de doctorado que había estado considerando un trabajo en Apple Inc, según una persona familiarizada con la situación.

El ingeniero promedio software manda un salario de 100.049 dólares en Silicon Valley, de acuerdo con los dados, un servicio de tecnología de la contratación. Eso está por debajo de $ 113.488 el año pasado, debido a un aumento en la contratación de ingenieros con menos experiencia, dijo un portavoz de los dados.

En comparación, el salario promedio para todas las profesiones en el área de San Francisco Bay es $ 66.070, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Otros trabajos en el área pueden exigir salarios más altos - los médicos a tomar $ 133,530, un abogado acerca de $ 174,440 y un ingeniero civil hace 107.440 dólares -, pero la industria de la tecnología a menudo ofrecen acciones u opciones en la parte superior de los salarios restringido.

Incluso para los ingenieros de llano- vainilla, la competencia es intensa, dijo el CEO Mike Dados Durney, llevando a las empresas a ir muy lejos para atraer y retener a las personas adecuadas.
Servicio de hospedaje de investigación ApartmentList alquila un estudio de tambor en forma permanente para ayudar a retener un ingeniero clave, dijo el CEO John Kobs.

En uno de los ejemplos más conocidos, famoso Google permitió a los ingenieros dedicar el 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales. Vale la pena, muchos reclutadores y ejecutivos de la industria.

Muchos de los ingenieros más talentosos llevar más de chuletas de programación, la promoción de la diversidad de la especie de carrera valorado en Silicon Valley.

Tome Fry, quien obtuvo un doctorado en ciencias cognitivas de la Universidad de California en San Diego en 1998. Él es un surfista, un marinero y un snowboarder, de acuerdo con su página web personal.

En un giro apropiado para Twitter, conocido por su mascota pájaro azul, Fry también tiene experiencia aviar. Su estancia posdoctoral en la Universidad de California, Berkeley, se centró en la corteza auditiva de los pinzones cebra.

( Editing by Edwin Chan, Tiffany Wu y Richard Chang )

Este artículo apareció originalmente en Reuters. Derechos de autor 2013.

Business Insider

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5 Mejores ciudades para laburar en computación

Here are the top 5 cities for computer science jobs

Shutterstock

Christina Farr

If you’re fortunate enough to posess a computer science degree, or have picked up coding skills on your own time, you have the option to live and work virtually anywhere in the world.

But in certain cities, tech companies and well-funded startups are hiring software engineers, and there are simply not enough to meet the demand. These companies are often willing to pay sky-high salaries, typically well into the six-figures for experienced programmers.

Popular job site Indeed has analyzed a wealth of employment data for its list of cities that are hiring computer scientists. We were surprised to see that San Francisco didn’t clinch the top spot, given that the Bay Area is widely considered the technology and innovation capital.

Our upcoming DevBeat conference, Nov. 12-Nov. 13 in San Francisco, will have a lot more on this topic. It’s a hands-on developer event packed with master classes, presentations, Q&As, and hackathons, all aimed at boosting your code skills, security knowledge, hardware hacking, and career development. Register now.

Indeed’s engineering team also analyzed computer science job postings to determine how much computer scientists are paid. These are the five most in demand jobs on Indeed (ranked in order), and their corresponding average annual salaries.

• Software Engineer (1,704)

Average annual salary: $94,000

• Senior Sharepoint Developer (1,079)

Average annual salary: $92,000

• Senior Software Engineer (840)

Average annual salary:  $98,000

• Software Developer (634)

Average annual salary: $89,000

• Java Developer (617)
  Average annual  salary: $94,000

Venture Beat 

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Argenware: Emprendedores de CABA a Silicon Valley

De Buenos Aires al Silicon Valley para mostrar emprendimientos argentinos

En su tercera edición, la misión comercial del Gobierno de la Ciudad acompañó a ocho emprendedores para consolidar sus plataformas a nivel global e intentar posicionar a la ciudad como uno de los principales polos tecnológicos de la región

Por Guillermo Tomoyose  | LA NACIÓN

El grupo de emprendedores que viajaron a Silicon Valley durante la presentación de las plataformas en Buenos Aires, luego de la misión comercial. Foto: Gentileza Ministerio de Desarrollo Económico

Es la meca del mundo tecnológico, la gran liga en donde se codean miles de emprendedores que buscan dar sus primeros pasos y, por qué no, aspirar a ser la nueva generación que sueña con competir con Google, Facebook y Twitter. Silicon Valley , esa franja de tierra californiana que se extiende a lo largo de la línea de tren que une San Francisco con San Jose, fue el destino de ocho emprendedores argentinos para ampliar sus horizontes.

Tan lejana y tan presente en el mundo emprendedor, la costa oeste de Estados Unidos suele ser una meta que a veces puede resultar intimidante. También puede parecer, a simple vista, como un exclusivo club en donde sólo ingresa un selecto grupo de proyectos e ideas.

"Un tercio del capital de riesgo del mundo está en Silicon Valley", dijo Marcos Amadeo, director general de Comercio Exterior del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, como uno de los motivos de la misión comercial, que ya va por su tercera edición. "Ahora tenemos un ecosistema que representa una gran oportunidad para futuras inversiones. Aquí hace un par de años no había aceleradoras como Nxtplabs o Wayra , y Endeavor trabajaba sólo con una parte del mundo de los emprendedores", agregó.

¿Qué diferencias hubo con las misiones anteriores?

La diferencia está en el comportamiento de los inversores ante las propuestas que llegan desde Buenos Aires y la región. Antes había que hacer largas presentaciones ante cientos de interesados, eso no ocurre más. Reuniones cortas, actividades grupales conjuntas en donde la prensa, los inversores y los emprendedores se encuentran para realizar conexiones.

Antes de la misión, se organizó un encuentro con Globant y Fundación Endeavor, en donde hubo reuniones uno a uno con especialistas que realizaron una evaluación a los emprendedores sobre su modelo de negocio, los aciertos y errores y la posibilidad de llevar a escala global a sus plataformas.

Esto se hizo para que las empresas seleccionadas pudieran presentar un modelo de negocio acorde a esta demanda para captar el interés de los inversores.

¿Qué experiencia valoran los emprendedores que realizaron estas misiones comerciales?

Todo el ecosistema de inversores funciona con referencias, sin una recomendación es difícil acceder a estas oportunidades. Es por eso que trabajamos de forma conjunta con Endeavor y con varias aceleradoras de emprendimientos de Argentina y Estados Unidos, y con ejecutivos argentinos referentes del mundo tecnológico como Wenceslao Casares .

Estas misiones permiten abrir las puertas a los emprendedores. Es una forma de acortar el camino para que puedan consolidar sus empresas, sumado al aprendizaje previo a la misión, como las diez reuniones previas que tuvieron para ajustar el modelo de negocio, hacer el foco en los problemas, sus soluciones y las proyecciones a futuro.

¿Cuál es el beneficio que tiene el Gobierno de la Ciudad al promover estas iniciativas?

Para responder esta pregunta pongo un ejemplo: una de las empresas que participó en la primera misión, SIA Interactive de Adrián Simonovich , comenzó a ser un proveedor de servicios de Zynga juegos seis meses después de visitar Silicon Valley con el Gobierno de la Ciudad. A la fecha, triplicó la cantidad de empleados, tiene una empresa global con sede en Buenos Aires.

En Silicon Valley y San Francisco la población es de 1,9 millones de habitantes, y 1,3 millones están empleadas por empresas tecnológicas. Nosotros estamos abocados a crear una estructura similar, para que a futuro podamos ver estos resultados. Ese es el objetivo de estas misiones.

¿Qué lugar ocupa la Argentina a nivel regional?

Hay un clima regional interesante: se creó un plan nacional como Start-up Chile, Colombia vive un gran momento con las iniciativas tecnológicas y, por sus dimensiones, Brasil tiene lo suyo en San Pablo.

Nuestro ecosistema emprendedor, con un panorama adverso, tiene que sortear muchos obstáculos, en una situación embrionaria. Hay mucha creatividad en los emprendedores que nos distinguen en la región, a diferencia de Brasil y Chile, que tienen flujo de capital pero no cuentan con el nivel de start-ups que hay en la Argentina.

Ciencia aplicada al negocio, eso es algo que Israel hace muy bien . Debemos ser un generador de patentes, de talento y desarrollo. El producto se puede hacer en cualquier parte del mundo, pero si aparecen estas iniciativas en Buenos Aires, podemos posicionarnos fuerte en el mercado hispanoparlante con una nueva generación de emprendedores.

Y es por eso que la próxima misión tendrá como destino a Israel, en mayo del próximo año. De esta forma, buscamos generar los puentes necesarios para conectarnos con los puntos de concentración tecnológica más grandes del mundo.

TESTIMONIOS DEL PASO POR EL VALLE DEL SILICIO

"No se trata sólo de buscar inversiones, nosotros logramos ubicar los contactos necesarios para generar ventas y, de esta forma, crecer como compañía. Así logramos llegar a Zynga", dijo Adrián Simonovich, de SIA Interactive, presente durante la demostración de los ocho emprendimientos que viajaron a Estados Unidos que se realizó en el Distrito Audiovisual.

"La experiencia previa al viaje, en donde los inversores convocados por Endeavor nos pudieron dar el feedback necesario para encarar la misión", dijo por su parte Martín Spinetto, CEO de Widow Games, una empresa especializada en adaptar juegos de mesa clásicos a los dispositivos móviles, y que participó de la última misión a Silicon Valley.

"La misión fue una experiencia muy buena que sirvió para generar vínculos no sólo con el ecosistema de Silicon Valley, sino con los pares de la industria tecnológica local", dijo Lucas Croxatto de Sincropool, una plataforma que ofrece a los usuarios la posibilidad de compartir el auto con otros miembros de su entorno, sea un club, una empresa o una universidad.

Junto a ellos, también participaron de la misión Solidmation, una empresa argentina especializada en desarrollos de domótica y casas inteligentes, la plataforma de publicidad para causas sociales Root4, el servicio de contenidos educativos Estudio 2020 de Manaverum, la red social Mejores Vecinos de Hexacta, la herramienta de optimización de campañas para marketing digital Flimby y la herramienta de gestión de recursos humanos Tisa..

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Conductas que pueden conllevar el éxito profesional

6 conductas que las personas más exitosas tienen en común

ERIC BARKER, BARKING UP THE WRONG TREE

BARKING UP THE WRONG TREE

Stanford MBA escuela profesor Jeffrey Pfeffer miró la investigación sobre el éxito y el poder, junto con el estudio de la vida de los alumnos de alto rendimiento tales como LBJ y Robert Moses.
Identificó seis rasgos que eran claves para el éxito.

Pfeffer fue cuidadoso en que no sólo tenga en cuenta las cualidades de todas las personas de éxito tenían, sino específicamente buscó a los elementos que estaban presentes en los poderosos y carecen de los que habían logrado menos.

Pfeffer no tira golpes. Estos no son todos amables palabras aptos para tarjetas de Hallmark y carteles de inspiración.

Esto es lo que los estudios han demostrado que funciona y lo que se ha demostrado a través de la historia en el análisis de las vidas de aquellos que han alcanzado los niveles más altos.

Claves para el éxito # 1: Energía y resistencia física

Pocos mencionan esto, pero es realmente vital.

Como he publicado varias veces antes, de alto rendimiento trabajan sin descanso. Y para hacer eso, debe tener la energía.

En un estudio de los directores generales de la industria, John Kotter informó que muchos de ellos trabajaban 60 a 65 horas por semana, lo cual se traduce en un mínimo de seis días de 10 horas. La capacidad y la voluntad de trabajar largas horas ha caracterizado a muchos personajes poderosos ... Energía y fuerza proporcionan muchas ventajas a aquellos que tratan de construir poder. En primer lugar, le permite sobrevivir a la oposición, o de usar trabajo duro para superar a otros que le superan en inteligencia o habilidad. En segundo lugar, la energía y la resistencia proporcionan un modelo a seguir por los demás, algo que va a inspirar a los que te rodean que trabajar más duro.

Claves para el Éxito # 2: Concéntrese

Suena genérico, pero Pfeffer cita el ejemplo de un joven LBJ rechazar una inversión petrolera lucrativo porque sabía que, por el camino, había emparentado con las compañías petroleras podría perjudicar su oportunidad de sentarse en la oficina oval.

Estaba pensando por delante y tomar decisiones alineadas con sus objetivos.

CEO de éxito tienden a permanecer en una industria y en una empresa, porque la energía no se desvía y se establece una base fuerte.

En el estudio de Kotter de 15 gerentes generales de éxito, se encontró con que tendían a haber concentrado sus esfuerzos en una industria y en una empresa. Llegó a la conclusión de que la dirección general no fue general, y que la experiencia adquirida en particular concentrándose en una estrecha gama de temas de negocios es de gran ayuda en la construcción de una base de poder y convertirse en un éxito. Concentrarse en su carrera en una sola industria, y en una o muy pocas organizaciones también es útil porque significa que su energía no se desvía, y su atención se centra en un conjunto más reducido de las preocupaciones y problemas.

Claves para el éxito # 3: Sensibilidad a los demás

Saber lo que otros quieren y cómo comunicarse mejor con ellos es de gran alcance.

Pero Pfeffer se apresura a distinguir entre el reconocimiento de las necesidades de los demás y en realidad cumplir con ellos.

La primera es esencial, el segundo, así - que es una cuestión de negociación.

En este esfuerzo por influir en los demás, es claramente útil para poder entenderlos, sus intereses y actitudes, y cómo llegar a ellos ... Debe quedar claro que ser sensible a los demás no significa que uno necesariamente va a actuar en su intereses, de una manera amable, o en su nombre. Sensibilidad significa simplemente entender quiénes son, su posición sobre los temas, y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos.

Claves para el éxito # 4: Flexibilidad

Aquí es donde se pone más maquiavélico.

(Y para que no se interprete que el camino equivocado, recuerda que Maquiavelo no era un mal hombre - él era un historiador que dijo mirando el pasado, esto es lo que funciona y lo que no.)

Pfeffer señala que la flexibilidad - cambiando su posición - puede conferir una gran cantidad de energía, ya que le permite adaptar su presentación, pivote cuando las cosas no están funcionando, y adquirir aliados necesarios.

La sensibilidad a los demás no vale mucho menos que sean capaces de utilizar esa información para modificar su comportamiento ... Aunque flexibilidad veces tiene una connotación negativa, que es una característica muy importante para aquellos que esperan para desarrollar la energía. Proporciona la capacidad de cambiar el rumbo y adoptar nuevos enfoques, en lugar de aferrarse a las acciones que no están funcionando. La flexibilidad también ayuda a uno para adquirir aliados, ya que es más fácil de cambiar enfoques para dar cabida a diferentes intereses.

Claves para el Éxito # 5: Capacidad para tolerar los conflictos

Si hacia abajo cada vez que se ve como una lucha que viene, bueno, no vas a ganar muchas peleas.

A veces es necesario luchar. Y sólo tener otros saber que está dispuesto a luchar puede pagar grandes dividendos.

Debido a la necesidad de poder surge sólo en circunstancias de desacuerdo, uno de los atributos personales de los poderosos es la voluntad de participar en el conflicto con los demás ... ser maleable que puede ganar más genuina simpatía entre sus compañeros de trabajo. Pero no es el caso que los que son más del agrado de otros por sus personalidades agradables son inevitablemente los más poderosos o en condiciones de obtener las cosas a cabo.

Claves para el Éxito # 6: Sumergir el ego de uno y llevarse bien

Así como estar sin dientes es un mal negocio, por lo que está luchando todo el tiempo. Alianzas y aliados son mucho más probable que sea beneficioso sobre una base diaria.

El ego puede ser un gran enemigo, incluso cuando se sabe lo que la decisión inteligente es.

Es una gran ventaja ser capaz de tragar su orgullo y perder la batalla para ganar la guerra.

A veces es importante luchar, a ser difíciles, para hacer sus rivales pagan por salirse con la suya en lugar de hacer lo que quieres hacer. En otras ocasiones, es importante construir alianzas y redes de amistad por llevarse bien. Las personas que son capaces de desarrollar un gran poder a menudo parecen tener la habilidad de cambiar su comportamiento de acuerdo a las necesidades de la ocasión ...

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Emprendores estonios crean aplicación que ayuda a la gestión

Estonian Startup Weekdone Takes The Pain Out Of Team Management And Those Pesky PPP Reports

STEVE O'HEAR

The corporate world is almost entirely alien to me. I’ve never worked inside of a major company. It wasn’t, therefore, until I fleetingly tried my hand at startup life that I was introduced to the PPP system — Plans, Progress, Problems — for managing teams. In this instance, as CEO, I was the one being managed, tasked with filing PPP reports with my VC backers. I hated it, “why can’t I just pick up the phone?,” I’d say. But actually, those weekly emails worked pretty well.

In a much larger organisation, however, relying on a feed-back loop for teams that consists of emails, spreadsheets or more lengthy reports doesn’t scale very well from a manager’s point of view. Meanwhile, important and timely signals from team members can easily fall through the cracks.

Enter Weekdone, an Estonian startup backed by Ahti Heinla, founding engineer of Skype, and former investors and executives of leading Russian social network Odnoklassniki. The web and newly released iOS app taps into the PPP principle to enable managers to keep a pulse on their teams by streamlining the feedback loop and presenting the results in a highly visual and aggregated view.

Specifically, the problem Weekdone has set out to solve is that compared to the plethora of simple, visual apps that are available to help consumers get things done, the business world often still relies on lengthy documents, spreadsheets and emails to manage tasks and teams, or software that produces far too much unwieldily data that no one executive or manager can possibly hope to keep tabs on.

The Tallinn, Eastonia-based startup, and same team behind Talentag andUtopic, saw an opportunity to bring what it calls “actionable visual tools” to the area of team management. Thus, Weekdone was born with the aim of becoming the default tool for monitoring and managing teams by turning “big data into a thing of beauty”, says the company.

It’s certainly true the app looks the part — it recently won best Internet application at the Estonian Design Awards, for whatever that is worth — but it’s the simple (and, perhaps, realistic) work-flow that makes Weekdone appealing. Striking the balance between data input and the usefulness of what comes out at the other end is key to any type of productivity app, not least an app that is in part monitoring employee “happiness”.

At the start of each week, team members are asked to list their key plans and what they want to accomplish. “Usually these are the 5-7 big goals that have to be achieved whatever it takes,” says Weekdone co-founder Jüri Kaljundi. Then, as the week progresses, employees mark stuff done, automatically moving items from Plans to Progress.

In addition, Kaljundi says employees are required to rate their work happiness and answer any other questions posed by their manager, such as suggestions on how they can improve or what needs to get done.

“The progress can also be automatically imported from [task managers] Asana or Atlassian JIRA, and many other systems like Salesforce or Basecamp in the future, so there is no need for duplicate data entry,” he adds.

At the end of each week the app compiles an automatic visual dashboard and textual report of what’s been achieved since the last update, and what’s planned for the following week, which is sent to managers and team members via email, PDF or accessible on the web, mobile and tablet versions of Weekdone.

“The managers quickly see calculated indicators like team happiness, task completion ratio, overdue items count or problems, and can drill down into each section and person,” explains Kaljundi.

“They also quickly see which promises are not kept or are lagging behind for weeks, something that often gets lost in manual e-mails or task managers,” he says.

It’s from this overview of the app’s data that a manager can be prompted to give quick feedback to each team member or on specific items.

The ultimate goal, however, is to have Weekdone not only make the feed-back loop for teams and managers more efficient, thus improving productivity and employee happiness, but also to act as an early warning system when things go wrong.

To that end, Kaljundi says that Weekdone is putting a lot of its future development efforts into “automatic surfacing of potential problems and suggestions to save managers time and bring out what needs focus”.

At which point, of course, it may still be better to pick up the phone.

TechCrunch

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Android se apodera del mundo del smartphone

The State Of Android — How It's Finally Solving Its Fragmentation And Monetization Problems And Conquering The Planet

BRANDON WORKMAN AND MARCELO BALLVE

Android really is taking over the world.

Google's mobile operating system now runs on 60% of all computing devices in circulation (tablets, smartphones, and PCs combined). That's an amazing feat since it has only been around for six years. 

In a new report from BI Intelligence, we take stock of Android-land. We look at the significant progress Android has made in reducing fragmentation and improving revenues for global Android developers, and review multiple sources of data on monetization to gauge the correct size of the revenue gap between iOS and Android, according to five different revenue metrics. 

Access The Full Report And Data By Signing Up For A Free Trial Today >>

How did Android get where it is, and where is it headed?

• Android is the most popular computing software in the world, thanks to its dominance in the global tablet and smartphone markets. It's running on 76% of mobile devices and 80% of smartphones. In the same way that Windows software defined the PC era, Android now defines mobile computing.
• Android continues to gain market share overseas, but its growth has completely stalled in the U.S., at 52% of the smartphone operating system market.
• In the last year, Android has made huge strides in solving its interrelated fragmentation and monetization problems. Presently, a plurality of of Android devices, 45%, are running Jelly Bean, the latest and greatest version of Android software. 
• When taking into account commerce, advertising, developer fees and app revenue, Android has nearly closed the monetization gap with Apple's iOS operating system. Android developers worldwide earn 90 cents for every 1$ earned by iOS developers, according to the latest data. 
• Android apps deliver a massive global audience, and not surprisingly advertising has emerged as the dominant revenue source for Android developers. Google has also tried to give developers more tools to improve their revenue. 
• Additionally, Google is solving Android's fragmentation problem (the fact that so many Android users run on old, outdated versions). Google has come up with a clever solution to cut through mobile industry layers by pushing updates directly to Android users through Google-owned apps and mobile services.

The report is full of full-size charts and Excel datasets that can be easily downloaded and put to use. Subscribers also gain access to our chart library of hundreds of charts and datasets on the mobile industry, and receive weekly in-depth reports and daily data-driven stories on the latest mobile trends. 

Business Insider

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Innovación en la administración pública

Agilidad y agilismo para la innovación pública

Autor: Alberto Ortiz de Zarate Tercero 

Los procesos de innovación, como los platos de la cocina moderna, precisan de tiempos de cocción cortos. El plazo, desde que se produce la chispa de la idea hasta que se pone en mercado -el llamado “time-to-market”-, debe acortarse radicalmente para evitar que el entorno cambie y convierta en obsoleto el producto, incluso antes de comercializarse.

Como el principal factor de obsolescencia es la presencia de competidores en el mercado, parecería que estas prisas no son de aplicación a la Administración pública. En general, soy partidario de no transportar directamente las soluciones de la empresa privada a la lógica de lo público. Ahora bien, la Administración pública posee sus propias razones para acelerar los tiempos en sus proyectos.

• El primer motivo apunta a la propia naturaleza de la innovación, que procede en ciclos iterativos de experimentación y evaluación. Cuando los productos incorporan un componente experimental, necesitan exponerse al contacto con sus usuarios lo antes posible, para poder perfeccionarse a partir de la experiencia de uso. En otro caso, nos encontraremos con proyectos faraónicos que, sin embargo, no consiguen ser adoptados. Recordemos que la tasa de conversión es el indicador clave.
• El segundo motivo tiene que ver con la motivación de las personas y los equipos que llevan a cabo los proyectos. Es imposible mantener el entusiasmo cuando un proyecto dura dos años y no se liberan productos intermedios operativos. Llega un punto en que el plazo de entrega se antoja aleatorio, no existe sentido de urgencia -o, al contrario, todo es urgente- y al final se acaba entregando algo que nadie sabe si responde a lo que desearíamos.
• El tercer motivo es económico. Los proyectos faraónicos son, eso, faraónicos y tienden a incrementar sus costes por encima de lo razonable. Mi consejo es que cualquier proyecto tecnológico que tienda a crecer se descomponga en módulos menores, controlables, de duración corta. Una duración ideal es la que abarca un trimestre. Cuidado con los proyectos plurianuales.

Preveo algunos bufidos al llegar a este punto: “claro, a todos nos gusta que los proyectos acaben lo antes posible, pero cada uno tiene la duración que tiene, y es imposible reducirla radicalmente”.

Pues no. Existen formas de conseguir que los proyectos entreguen productos operativos en plazo corto, con costes menores y con mayor satisfacción de los usuarios. Yo mismo he participado en alguno de ellos.

Agilismo: metodología para proyectos de innovación

Se conoce a la familia de metodologías que producen proyectos ágiles como “agilismo”. Originalmente, la expresión se refiere a métodos restringidos al desarrollo ágil de software. Hoy en día, hay que entender el agilismo como un movimiento social que trata de favorecer un cambio de mentalidad que pone en el centro la colaboración y la adaptación.

La Wikipedia lo explica así:

“El desarrollo ágil de software son métodos basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde los requerimientos y soluciones evolucionan mediante la colaboración de grupos auto organizados y multidisciplinarios. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos desarrollando software en lapsos cortos.

El software desarrollado en una unidad de tiempo es llamado una iteración, la cual debe durar de una a cuatro semanas. Cada iteración del ciclo de vida incluye: planificación, análisis de requerimientos, diseño, codificación, revisión y documentación. Una iteración no debe agregar demasiada funcionalidad para justificar el lanzamiento del producto al mercado, sino que la meta es tener una «demo» (sin errores) al final de cada iteración. Al final de cada iteración el equipo vuelve a evaluar las prioridades del proyecto.”

La mejor manera de acercarse al agilismo es a través del “manifiesto ágil”:

“Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Software funcionando sobre documentación extensiva
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.”

Si cambiamos software por cualquier otro objeto de un proyecto de innovación, seguiría siendo válido.

Bien, ¿y qué empresas utilizan metodologías ágiles? ¿Grupúsculos anarquistas de hackers? Citaré algunos ejemplos: Sony/Ericsson, Telefonica I+D, Adobe, IBM, Intel, Microsoft, Novell, Amazon, Google, mySpace, Yahoo, SAP, Bank of America, Merrill Lynch, Boeing, 3M, Bose… El agilismo es uno de los escasos elementos que comparten Microsoft y Google con el Bank of América.

Y, la Administración pública, ¿qué metodología de proyectos está usando? En general, lo más habitual son los modelos “llave en mano”, con esta secuencia:

• Una definición pretendidamente exhaustiva de requisitos
• Subcontratación a una empresa que se compromete a cumplir los requisitos
• Largo período de desarrollo que no produce prototipos operativos hasta el final
• Entrega del proyecto al cliente
• Comprobación de que cumple los requisitos
• Melancólica comprobación de que, aunque cumple requisitos, no es lo que deseamos
• Lanzamiento del proyecto de versión 2, por la misma empresa que hizo la versión 1
• Se repite el ciclo.

Por lo tanto, estamos usando una metodología con un marco de incentivos favorable al fracaso. Para el contratista, es favorable producir una versión 1 que cumple requisitos pero no se adapta a los deseos del cliente, porque así recibe automáticamente el encargo de realizar la versión 2.

Las metodologías ágiles, en cambio, proceden en ciclos cortos (máximo, 3 semanas) de producción y evaluación. Al final de cada sprint, se redefinen las necesidades, acercando cada vez las soluciones a los deseos del cliente, los cuales nunca pueden estar bien definidos al inicio.

¿En qué casos funciona mejor el “agilismo” que los métodos clásicos? En todos, pero especialmente cuanto mayor sea el tamaño y la complejidad, porque consiguen hacer manejables los proyectos complejos.

Agile en la Administración pública

¿Qué Administraciones públicas han desarrollado proyectos mediante metodologías ágiles? No muchas, la verdad. Vamos con retraso. Voy a poner un ejemplo reciente. El Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz ha publicado recientemente un anuncio de licitación para “la contratación de rediseño de la web municipal usando diseño adaptativo”. En el pliego de prescripciones técnicas se especifica que la metodología a emplear es SCRUM, seguramente la más popular de las metodologías ágiles de desarrollo de software.

El equipo de tecnología de Vitoria-Gasteiz siempre ha ido por delante de la mayoría. Felicidades. Espero que otras Administraciones se acerquen a preguntar y que tomen buena nota. El pliego es de lectura obligatoria

Recomiendo a quien tenga curiosidad que consulte la respuesta que en el Parlamento Vasco dio Idoia Mendia, en nombre del Gobierno Vasco, a una pregunta formulada por el parlamentario Álex Etxeberría, acerca del “Manifiesto Ágil”. ¡En 2010! Allí se nombran tres proyectos de éxito elaborados con esta metodología. ¿Soy yo el único que se emociona al ver que nuestros parlamentarios se interesan por materias como esta?

Para acabar, quiero recordar que el enfoque ágil, que enfatiza la colaboración, la adaptación y el minimalismo en la gestión, puede ser tomado como inspiración para la gestión pública más general. En este sentido, recomiendo vivamente la lectura de “Agile Management”, el último libro de Ángel Medinilla -uno de mis gurús de cabecera. Inspirador.

Administración Pública

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