¿Por qué fracasa enseñar el emprendedorismo?

¡Si, se puede!

¿Por qué fracasa la educación emprendedora?

Mario Dehter

Desde hace 20 años se proclama en todos los ámbitos de la educación y la política la necesidad de estimular el desarrollo emprendedor en los estudiantes secundarios y universitarios.

Desde hace más de 10 años, existen iniciativas para comenzar a modelar “emprendedores” desde la enseñanza primaria. En los años 90 un estudio de la Fundación Kauffman encontró que el 60% de los estudiantes de secundaria, en EEUU, deseaban lograr convertirse en empresarios; pero, el mismo estudio, encontró que más del 80% manifestó no haber aprendido nada sobre el espíritu empresarial en la escuela. Otro estudio realizado por Junior Achievement, en 2011, obtuvo casi las mismas respuestas.

Si hoy repitiéramos estos análisis en Iberoamérica los resultados serían más discordantes entre el creciente reclamo de estimular al “espíritu emprendedor” de los estudiantes y la manera en que responde la educación —sobre todo del sector público.

Primero hay que evitar que lo urgente oculte a lo que es importante

En los últimos 8 años, con el agravamiento de los índices de desempleo en las economías mejor desarrolladas, la “formación de emprendedores” ha dejado de ser una cuestión “políticamente correcta” para transformarse en una demanda de “solución urgente”.

En la urgencia se confunde la diferencia entre el “emprendedor” como el “talante fruto de la cultura” que estimula deseos y alienta comportamientos de personas creadoras capaces de tomar decisiones autónomas para lograr sus propósitos, y el “talento integrado por competencias”, para planificar y gestionar empresas, que se pueden transferir mediante procesos normalizados de enseñanza-aprendizaje.

Recién, en los últimos 5 años se comenzó a poner el foco en el concepto “ecosistema”, que se puede resumir como el conjunto de instituciones públicas y privadas, leyes, pautas de comportamiento, usos y costumbres, creencias y mitos que forman el entramado socioeconómico regional que favorece o dificulta las oportunidades para que las personas que viven en él se puedan o no desempeñar como emprendedores creadores de empresas

En el fondo del problema subyace una cuestión: todos hablamos de lo mismo, pero no estoy seguro que todos asignemos el mismo significado a conceptos tales como “emprendedor”, “espíritu emprendedor”, “competencia empresarial”, “comportamiento fundador” y “cultura emprendedora”.

Aun cuando muchos supongan que ya se ha ganado la batalla para instalar la “formación emprendedora” en la educación, los indicadores del paro en Europa y la pobreza extendida en Latinoamérica parecen indicar que estamos perdiendo la guerra. La “educación emprendedora” funciona mal, lenta, tiene poco impacto, es costosa y derrocha muchos recursos. Si esto fuera “una empresa”, los accionistas reclamarían el cierre de esa línea de negocio para dedicar los recursos a algo más productivo.

No se trata de cambiar sólo de frente para atacar el problema: también tenemos que cambiar las armas y el conjunto de estrategias de la enseñanza del emprendedorismo y el aprendizaje del emprendimiento.

Es inútil seguir enfrentando a las visiones de los economistas para quienes “emprender” es crear empresas siguiendo una oportunidad para lograr beneficios, con las asunciones de los psicólogos conductistas que asumen al “ser emprendedor” como un conjunto de rasgos “estereotipados” y “replicables” de la personalidad de las personas capaces de vivir como desean hacerlo.

Si bien podemos “enseñar” a los estudiantes a ser autosuficientes, e iniciar su propio negocio —sinceramente creo que es un objetivo bastante fácil de pronunciar e intentar, sobre todo con el apoyo de una política coordinada entre la autoridad económica y la autoridad educativa— no estamos logrando esos resultados porque el tema no está instalado en la vocación de los docentes, ni pertenece a la cultura institucional de “la escuela”

La “formación emprendedora” es una cuestión diferente adentro que afuera de “la escuela”

Afuera es un reclamo, para la escuela es una “piedra adentro del zapato” porque no se identifica que la futura salida profesional de los estudiantes sea un problema concerniente a la calidad de la currícula o que los docentes asumen como una responsabilidad de su desempeño.

Los educadores y sus instituciones, en abrumadora mayoría, no se cuestionan qué harán sus estudiantes con lo que ellos les deben enseñar.

Durante mis 30 años vinculado a la “formación emprendedora”, he identificado muchas barreras personales y profesionales que impiden a los profesores estimular con eficacia comportamientos emprendedores entre sus estudiantes. De hecho, entre los principales obstáculos para proporcionar experiencias en la creación de empresas es la resistencia escolar a aceptar que se contamine “al aula” con el “mundo comercial”.

Es muy difícil cambiar el plan de estudios Cada vez es más aceptado el criterio que la efectiva “educación empresarial” se debe basar en experiencias del mundo real, no en las narraciones de los libros de texto. Pero los intentos por la estimulación de competencias emprendedoras siguen los mismo modelos didácticos con que se imparte la geografía o la historia en que se abordan los temas a través de libros de texto y, quizás, con algunos juegos de simulación de dudoso impacto formativo.

¿Por qué no cambiar el plan de estudios? Bueno… yo creo que no se sabe qué alternativa existe al layout “pupitre-pizarra”, a la relación jerárquica “alumno (sujeto sin luz)-docente (sujeto que ilumina)”, ni al paradigma “si esto no ha cambiado y ha funcionado durante 50 años, ¿por qué hacerlo justo ahora que estamos tan urgidos por solucionar la crisis?”.

La capacitación eficaz para emprender, además de impartir conocimientos y habilidades específicas para planificar y gestionar negocios, también debe transmitir una gama de valores y facilitar el desarrollo de un espíritu de lucha que abarca asumir riesgos (ponderados y moderados), disposición para aprender y recuperarse de los fracasos y, sobre todo, la estimulación de los activos intangibles personales como la curiosidad, el optimismo y la osadía para intentar construirse un destino propio.

Desafortunadamente, la mayoría de los profesores de escuela secundaria y de las Universidades en Iberoamérica no son las personas idóneas para transmitir, estimular y facilitar el desarrollo del espíritu emprendedor.

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Ahora, se suma un nuevo aspecto de todo este problema, la revulsiva evolución de las comunicaciones permiten saltar muchas etapas del clásico proceso del emprendizaje: desde detectar una oportunidad, imaginar una idea, pasar por la formulación de un plan, para asumir una iniciativa para emprender… Ahora se puede avanzar de una manera muy rápida, a nivel global, encontrando un nuevo conjunto de problemas y desafíos pero también de facilidades para expandirse y acercar clientes, proveedores, consejeros, socios y/o empleados.

En este contexto, la naturaleza cada vez más diversa de la “formación emprendedora” puede ayudar al estudiante emprendedor de tres maneras: a) mediante su conexión a una red internacional de contactos y asesores, b) prepararlos para las dificultades y oportunidades relacionados con el trato a través de diferentes culturas, y c) exponiéndolos a las diferentes maneras en que los negocios se hacen en todo el mundo.

Interesante el punto de vista de Véronique Bouchard, Profesora de Estrategia Emprendedora en la Escuela EMLYON, que marca la gran diferencia entre un empresario y un “trader loco”. Ella sostiene que hay que evitar dar rienda suelta a toda idea imprudente, pero sí a ayudar a identificar y facilitar el aprovechamiento de los recursos innovadores que están presentes en todos los negocios con potencial de éxito.

Esto significa la creación de un entorno que incite a las nuevas ideas y enfoques, pero que también se basa en el equilibrio de poderes. De esta manera una organización evitará el tipo de anarquía que se tradujo en la última etapa de los años de la “burbuja bancaria” con gente endeudándose “sin ton, ni son”. Y también eliminar la actitud de “emprender porque es cool”, o perder grandes talentos emprendedores porque muchos estudiantes tienen miedo de fracasar sin ver que el sabor de la inmovilidad es más amargo que el de fallar.

El corolario de todo esto es que, para ser realmente eficaz, las escuelas deberían no sólo “enseñar emprendedorismo” a sus estudiantes. Más importante es que comiencen modelando el espíritu emprendedor de su profesorado y también tienen que comenzar a educar a las empresas que recibirán el talento emprendedor de los estudiantes que egresan.

Es decir, una formación emprendedora exitosa es una solución a largo plazo, implica integrar a la escuela en el ecosistema regional y debe trabajar en tres direcciones: a) la estimulación emprendedora de los docentes, b) la formación emprendedora de los estudiantes y c) la articulación, integrada en su cadena de valor, del ecosistema regional con visión global.

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Una tablota cuasi desktop

A Tablet That Doubles as a Desktop, or Vice Versa

NY Times

The Lenovo Horizon's screen measures 27 inches diagonally, allowing for several people to use it simultaneously to watch movies or even play games.

By DAVID POGUE

Published: June 12, 2013

The big breakthrough was the iPad: a flat, thin, beautiful, nearly buttonless computer, all touch screen. But that was three years ago.

Ever since then, Apple’s rivals have churned out iPad clones in different sizes. Ten inches diagonal? How about 11? How about nine? Or seven? Or five? In Samsung’s line alone, you can buy a tablet that matches almost any shoe size.

But the size variations don’t do much more than nudge the needle along the convenience spectrum. A little bigger means greater screen area; a little smaller means better portability.

The Lenovo Horizon ($1,500 from Best Buy later this month), however, doesn’t just nudge the needle — it snaps off the needle and teleports it. This tablet’s screen measures 27 inches diagonally.

Now, at this point, Lenovo’s rivals probably have cartoon steam exploding from their ears. “Twenty-seven inches? That’s not a tablet, you idiot — that’s an all-in-one PC!”

And it is true that the Horizon is, if you look at it one way, a one-piece computer like the iMac. A stand on the back props it up at any angle. It comes with a cordless mouse and keyboard. It runs Windows 8 — the real version, the one that runs any of the four million standard Windows programs. It has two USB jacks, four nicely powerful speakers, a webcam in the top margin, a 1-terabyte hard drive, a memory card reader, headphone and microphone jacks, 8 gigabytes of memory and an HDMI input jack so that you can use the Horizon as a TV.

A stand on the back of the Horizon props it up at any angle.

There’s an Intel processor: the i5 chip, the same one found in many laptops. For $200 more, you can have the faster i7 chip. (You can also buy these machines directly from Lenovo, if you’re crazy. Lenovo’s prices are $200 higher than Best Buy’s.)

So far, this must sound like any other one-piece Windows 8 PC, like those from Vizio, Dell or Hewlett-Packard. But then the Horizon ducks into a phone booth and emerges as ... supertablet.

You push gently down on the top edge, as though urging a child to go back to sleep. The Horizon complies, folding down, down, down, until it’s completely flat on the table.

You’ve just witnessed this machine’s most impressive hardware feature: its hinge. It has enough friction to hold a 19-pound computer solidly in place at any angle, yet enough give to collapse away to nothing when you push down on it.

In any case, once the tablet is lying flat on the table, a light suddenly dawns: this upright PC converts into a huge, tabletop tablet. (What shall we call this new computer category? Table-top? Tablet-op?)

In this Horizon-tal position, Windows 8 fades away. In its place is a new software world called Aura, written by Lenovo, especially tailored for tabletop computing. (When you bring the tablet upright again, it offers to restart Windows 8. You can also switch between Aura and Windows 8 manually.)

This environment displays a silvery gray disc, an Aura wheel, in the center of the screen. With your fingers, you can turn it or move it or tap its edges to produce spokes. Each spoke of the wheel represents a category of tabletop-tailored programs.

One displays your photos and videos. Exactly as in the old Microsoft Surface Table concept videos of 2008, you can drag photos around the screen, enlarge them by dragging opposite corners, pass them to friends or spin them around. Several people can be fooling with these photos, playing little movies or even playing games, simultaneously. Clearly, this is not your father’s iPad.

For example, there’s an air hockey game. Lenovo supplies two or four small plastic handles, which you’re supposed to place on the glass and slide around like regular air hockey paddles. Since the puck is virtual, displayed only on the screen, it can perform stunts like emitting a fiery trail as it ricochets.

And that’s the secret to the Horizon’s appeal. It’s so big, two or four people can gather around it. (Let’s see you try that with an iPad Mini!)

The Monopoly app is good old Monopoly, except that the software does all the math for you, draws cards for you and even moves your game piece around the board for you. You may consider that automation a horrifying step into laziness, or you may call it a relief from Monopoly monotony.

Either way, you’ll marvel at another included accessory, called the e-die. It’s a physical die, a one-inch cube, that you charge in a USB cradle. When it’s your turn, you toss it onto the table or the tablet. Like magic, it communicates with the animated dice that appear on the screen. Unfortunately, the game recognizes only one die, so for each turn, you have to throw that one die twice.

You also get a pair of small plastic suction-cup joystick handles. You stick them directly onto the indicated spots on the glass when playing certain games, like the very, very odd “shoot a net at the fish” game. Rather slick engineering, that.

(You get two or four of these various accessories, depending on the model you buy and where you buy it.)

In all, there are nine preinstalled games, each chosen for its ability to exploit the huge touch screen and multiple-player setup. In the Roulette game, for example, you spin the wheel with your finger. In Texas Hold ’Em poker, you can peel up a corner of one of your facedown cards to peek at it.

Another spoke of the Aura wheel contains educational activities for young children, like coloring book apps and number writing apps. There’s something called StageLight, a sequencing program that lets you build up chunks of music, layer by layer.

That’s just the iceberg tip, however. There’s a fledgling Lenovo app store. Even more intriguingly, a converter program called BlueStacks lets you download and install any of thousands of apps made for Android phones and tablets.

Bottom line: You won’t be hurting for software to run.

So what is the Horizon? A PC or a tablet? The argument could go on all night. The fact that it has a three-hour battery only confuses the issue. And there’s an optional table — a $300 rolling adjustable stand specially designed to hold and raise the Horizon (available this summer).

One thing the Horizon certainly is, though, is novel. The concept really is fresh. And it neatly dispenses with the common refrain that electronic entertainment encourages isolation and represents a step down from the olden days, when families gathered around the coffee table for game nights.

Sadly, game nights around the Horizon may not become as much of a tradition as the old board games made of wood or cardboard. First, because as clever as the Aura world is, the games are a little laggy. You can get a little frustrated playing the air hockey game. It’s just not as responsive as you’d like. Often, that sluggishness really saps some of the joy.

Second, because even if it acts like a huge tablet, the Horizon isn’t portable like a tablet. Your children won’t want to play with this thing in the back seat for long car rides, unless they’re sumo wrestlers.

Fortunately, if the tabletop novelty ever does wear off, the Horizon is always happy to pop back up into its original form as a perfectly adequate Windows PC. And it doesn’t cost much more than its upright-only rivals. So if you were considering one of those all-in-ones, buying the Horizon instead is almost a no-brainer.

In any case, Lenovo deserves great credit for transforming the tablet into something that’s fresh and interesting, something that serves a purpose no other machine quite fills. There really is something new in the Horizon.

E-mail: pogue@nytimes.com

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Facebook etiqueta con hashtags también

Al igual que Twitter, Facebook incorpora hashtags

Con esta variante, los usuarios de la red social podrán encontrar temas de interés de los que otros están hablando. TN

INNOVACIÓN. Así se verán los hashtags en Facebook.

Oficial: Facebook anunció la incorporación de hashtags, para poder centralizar una conversación sobre un tema, tal como sucede en Twitter, informa el sitio Fayerwayer.

De acuerdo a la red social, en el horario prime time de la TV en los Estados Unidos interactúan en la aplicación entre 88 y 100 millones de personas.

La empresa dio un caso concreto: que para el episodio "La boda roja" de Game of Thrones, hubo 1,5 millones de menciones a la serie en el sitio, que, sin embargo, no había manera de agruparlos.

"Con el objetivo de traer esas conversaciones a un primer plano, Facebook presentará nuevas funcionalidades que permitan dar mayor visibilidad a temas interesantes de los que la gente está hablando, ya sean eventos públicos, personas o temáticas concretas. Como primer paso, presentamos hashtags en Facebook", indicó el comunicado de la empresa.

Los hashtags se usarán del mismo modo que en Twitter, es decir, agregando el numeral # antes de la palabra. Los hashtags específicos de un tema podrán hallarse a través del buscador.

Habrá además un listado de todos los artículos que mencionen el hashtag, que permitirá escribir respuestas directamente para seguir la conversación.

Al parecer, Facebook filtrará este listado de acuerdo a los permisos que se le den al post. "Como siempre, tú controlas la audiencia de tus artículos, incluyendo aquellos con hashtags", señala el comunicado.

Pero esto es apenas el comienzo: la red social asegura que en el futuro habrá más innovaciones, "incluyendo hashtags populares y mayor información que ayude a las personas a descubrir más de las conversaciones del mundo".

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Emprendedorismo: 5 consejos para iniciar una empresa

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Lean startup y la retroalimentación constante con el cliente

Lean startup: emprender sin sacar el ojo del cliente

La idea de esta metodología es ahorrar costos. Pero también busca introducir un producto que, de acuerdo a la experimentación directa en el mercado, pueda ser adecuado a las necesidades y requerimientos de los consumidores.

Autor: Claudio Reyes R.

Crecer lento, pero seguro. Esa es la apuesta del modelo de emprendimiento Lean Startup, un concepto que, si bien puede llevar bastante tiempo aplicándose, fue acuñado más recientemente. En efecto, fue el estadounidense Eric Ries quien teorizó al respecto en su libro “The Lean Startup”, formalizando así una serie de buenas prácticas para la creación de nuevos negocios basados en el aprendizaje validado, la experimentación y las necesidades de los clientes más que en el producto mismo.

Esta filosofía tiene varias ventajas. Por lo pronto, permite ir aprendiendo en el camino sin malgastar los recursos disponibles -que para una empresa naciente suelen ser más escasos que de costumbre- en actividades e iniciativas que no siempre arrojan resultados positivos; por ejemplo, los lanzamientos. Además, se asume que al experimentar y observar la respuesta de los consumidores a la oferta que se está haciendo, el producto puede ser modificado hasta dar, o acercarse al menos, con lo que los clientes buscan.

Susana Sierra, creadora de la Fundación Independízate y docente de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC), explica de qué se trata el método Lean Startup: “Consiste en ir probando y adecuando el producto o servicio de acuerdo a lo que va mostrando el consumidor. Es decir, se van haciendo muchos planes piloto hasta llegar a lo que, efectivamente, va a terminar siendo el producto o servicio final (…) Esto significa no intentar que los clientes se adapten al producto, sino que el emprendedor acomode su oferta a ellos”.

Hay varios ejemplos de compañías exitosas que han ocupado esta mecánica. Uno de los más conocidos es el de Flickr, que en sus orígenes era un juego en línea que, entre otras posibilidades, daba a sus usuarios la opción de compartir fotos. Al descubrir que esta alternativa tuvo una buena recepción, la firma desechó el juego y apostó sus fichas a la aplicación fotográfica que, hasta entonces, era accesoria.

Otro caso paradigmático es el de PayPal. Inicialmente era un monedero electrónico para dispositivos Palm, pero al poco tiempo se dieron cuenta que en ese mercado no existía la tracción suficiente y, en cambio, sí había espacio para idear un sistema de pagos vía web.

Jan Brinckmann, académico de ESADE Business School, en España, manifiesta que lametodología descrita es una manera más eficaz de crear empresas, sin “hacer esfuerzos que no merecen la pena”. Añade: “un punto crítico es la validación: probar si algo tiene verdaderamente una demanda antes de producirla (...) No se trata necesariamente de hacer algo barato, sino eficaz, centrándose en la optimización antes de escalar algo”.

Para Sergio Postigo, director del Centro de Emprendedores de la Universidad de San Andrés (Udesa), en Argentina, esta estrategia tiene un enfoque “obsesivo en el cliente”. La idea, dice, es aprender de cada “iteración del producto para poner a prueba nuestras creencias y supuestos y poder, de este modo, saber hacia dónde avanzar”.

Con todo, en el seno de esta metodología nace el concepto de Producto Mínimo Viable (PMV), que no es otra cosa que una versión básica del producto a comercializar y que debe operar adecuadamente. Con éste se trabaja y se aprende, intentando que sea en el corto plazo y con los menores costos posibles. Así, y en contraste con el ciclo de desarrollo tradicional de productos (creación, desarrollo, lanzamiento y esperar haber acertado), el Lean Startup reduce los gastos involucrados en ese proceso al permitir el conocimiento por la vinculación directa con los consumidores.

Fotografía: Loredana Bejerita, en www.sxc.hu.

“Para esto cambiamos el clásico ciclo de desarrollo por el novedoso ciclo de aprendizaje, que se basa en tres fases: 1- Construir: desarrollamos nuestro MVP centrado en las hipótesis que queremos comprobar; 2- Medir: establecemos una serie de métricas con las cuales valorar nuestro experimento, y 3- Aprender: gracias a las métricas obtenemos información con la que aprenderemos nuevos detalles de nuestro negocio para seguir mejorando”, describe Postigo.

Beneficios

Lean Startup pretende mejorar la experiencia de creación y entrada de una empresa, pues no hay que olvidar que cerca del 80% de las pymes fracasan antes de los cinco años y que el 90% no tienen una vida superior a los diez años. Una de las razones es la gestión deficiente y en eso entra el hecho de que no ponen el foco en los clientes y, en vez de eso, se cierran en el producto y en acciones como los ya mencionados lanzamientos, cuyo impacto es tan cuestionable como oneroso.

De este modo, al planificar conforme este modelo se obtienen una serie de beneficios.Entre ellos, consigna Brinckmann, figuran el ahorro de costos, disminución de gastos innecesarios, inversión y riesgos inferiores. Sierra declara que este sistema impacta tanto a la empresa como a los consumidores. “El cliente obtiene algo que necesita y que quiere, mientras que la compañía termina generando ingresos al conseguir un producto exitoso”.

El perfil requerido

En este contexto, valen algunas preguntas. A saber: ¿cualquier negocio puede ser depositario de esta técnica? Postigo responde que sirve en “empresas nacientes como ya establecidas, pero con diferentes objetivos y dinámicas. Siempre adaptándola al entorno, la cultura y al equipo que la ponga en marcha”.

Sierra coincide al exponer que, si bien se “conoce más por el lado de las startups y de los proyectos tecnológicos, soy una convencida de que aplica en cualquier emprendimiento, incluso en aquellos que no son tan innovadores”. Brinckmann, en tanto, aporta un matiz: “funciona mejor si los riesgos son más grandes en el área del mercado. Tiene sus limitaciones si se trata en el business model de tener una masa critica”.

Una segunda pregunta es: ¿Cualquiera estará preparado psicológicamente para asumirla, considerando las constantes experimentación e incertidumbre? Sierra comenta que el perfil requerido es el de un carácter seguro y con los objetivos muy claros. “Alguien que es más o menos inseguro, podría irse por las ramas (...) Más que el riesgo de la metodología, está el de la persona”, asevera.

Como las startups se mueven en un ambiente de gran incertidumbre, Postigo plantea que es imprescindible ser “muy flexible” para acomodar el proyecto a las realidades del mercado. “De nada sirve perseverar en nuestra magnífica idea de negocio si no somos capaces de encontrar clientes dispuestos a pagar. En cambio, a lo largo de nuestros experimentos es posible que descubramos otros segmentos de consumidores, otras oportunidades o utilidades del producto que pueden reconducirnos hacia el éxito”, complementa.

Enseñanza

El emprendimiento, hoy por hoy, es una tendencia y una filosofía de vida. Es, además, un gran soporte para las economías. Por esto, en todo el mundo hay escuelas de negocios que se han ido adaptando y muchas han apostado a alinear su oferta con este fenómeno.

Así las cosas, ¿los centros educacionales contemplan la enseñanza del método Lean Startup? Brinckmann refiere que la formación es considerada en el curso principal de ESADE y también en el curso de marketing empresarial. “Es algo que solemos aconsejar cuando lanzamos proyectos reales con los estudiantes. Es más, ofrecemos el ESADE'S CodeCamp, donde los emprendedores de nuestra escuela de negocios y otros de Barcelona lo aplican”.

Sierra relata que, como profesora de la clase de creación de nuevas empresas en la PUC, ha incorporado estos contenidos. De hecho, destaca que, al momento de conceder esta entrevista, esperaba que sus alumnos le entregaran los resultados de un trabajo ad hoc. “Quienes tenían un producto podían hacer un prototipo y salir a mostrárselo a los consumidores. Para los que, en cambio, proponían un servicio, podían elaborar un concepto y también salir con los clientes potenciales”, dice.

Explica Postigo que, en el caso de la Universidad de San Andrés, hace tres años se formalizó la enseñanza de Lean Startup tanto en sus programas para jóvenes de entre 16 y 18 años, como para los alumnos de grado, estudiantes de MBA y emprendedores independientes.

Al respecto indica que la idea es situar participante entre el “análisis de su oportunidad de negocios y el business plan, justo en el medio, y obligarlo a que encuentre parte de su aprendizaje fuera del aula, en contacto directo con el mercado”.

MBA Educación Ejecutiva

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FB y Google acusados de espionaje

Facebook y Google rechazan las acusaciones de espionaje

Los CEOs Mark Zuckerberg y Larry Page aseguraron que no brindaron ningún tipo de información de los usuarios de sus plataformas. La Nación

Larry Page y Mark Zuckerberg negaron la entrega de información que involucra el éscándalo de espionaje del gobierno de EE.UU.. Foto: Archivo 

SAN FRANCISCO.- Los directores ejecutivos de Google y Facebook rechazaron las acusaciones vertidas por algunos medios, que sostienen que ambas compañías ofrecen a los servicios secretos estadounidenses acceso ilimitado a los datos de los usuarios.

"No participamos en ningún programa que permita al gobierno estadounidense ni a ningún otro acceso directo a nuestros servidores", escribió anoche el co-fundador de Google Larry Page en una entrada en su blog.

También el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, se manifestó de forma similar, y aseguró que su red social está "agresivamente" protegida de todo intento de acceso directo a los datos de sus usuarios.

"The Washington Post" y "The Guardian" habían informado anteriormente de un sistema llamado "Prism" a través del cual los servicios secretos NSA obtenían acceso directo a datos de usuarios en grandes consorcios de Internet.

La NSA (Agencia Nacional de Seguridad) está especializada en el espionaje electrónico y la vigilancia de servicios de comunicación. Su contraparte británica es el GCHQ (Government Communications Headquarters). Además de facebook y Google, los diarios nombraron también a Apple, Microsoft y Yahoo! entre otras empresas. Pese a los desmentidos, éstas confirmaron que en los casos de resolución judicial sí ponen la información a disposición de las autoridades.

INVESTIGACIÓN BRITÁNICA

El Parlamento británico será informado sobre los vínculos entre la agencia de escuchas del Reino Unido y el polémico programa de vigilancia sobre Internet de Estados Unidos.

Según publicó ayer 'The Guardian' en su web, el Reino Unido ha recopilado en secreto información privada de las mayores empresas de internet del mundo en una operación encubierta dirigida por la Agencia de Seguridad Nacional estadounidense (NSA).

El centro de escuchas y decodificación de los servicios secretos en Cheltenham (oeste de Inglaterra), conocido como GCHQ, tuvo acceso desde al menos junio de 2010 al llamado sistema de vigilancia Prism de la NSA, de acuerdo con documentos secretos obtenidos por ese diario.

El programa Prism podría permitir al GCHQ sortear el proceso legal que se requiere oficialmente para obtener material personal como correos electrónicos, fotografías y vídeos de las compañías de internet cuya sede está fuera del Reino Unido.

El presidente del comité parlamentario de Inteligencia y Seguridad del Reino Unido, Malcolm Rifkind, aseguró hoy que van a recibir "muy pronto" un informe al respecto del GCHQ, que dijo a 'The Guardian' que no hay nada ilegal en su comportamiento.

El comité "decidirá qué debe hacer en cuanto reciba esa información", apuntó Rifkind. "The 'Guardian' afirmó que la agencia británica generó 197 informes secretos a través del sistema Prism durante un año hasta mayo de 2012, lo que representa un aumento del 137% con respecto a 2011.

La información sobre el uso que supuestamente hizo la GCHQ de Prism están detallados en documentos preparados para analistas de la NSA, la mayor agencia de escuchas del mundo.

Los documentos, fechados el pasado abril, describen el alcance de una operación que dio tanto a la NSA como al FBI acceso a registros de nueve de las mayores compañías de internet del mundo, entre ellas Google, Facebook, Miscrosoft, Apple, Yahoo y Skype.

El diario británico 'The Guardian' fue el que esta semana desveló en exclusiva que la NSA registra llamadas de millones de clientes de la operadora de telefonía Verizon, a lo que han seguido revelaciones de que también implica a los mayores proveedores de internet.

Agencias DPA, EFE y AFP.

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Gerencia under 30

Gerentes antes de los 30

La generación Y, acusada de perezosa y narcisista por sus predecesoras, llega a nuevas posiciones de liderazgo y empieza a transformar las organizaciones

Por José Crettaz  | LA NACION

Guadalupe Montero, de 29 años, jefa de administración en Sprayette, junto a su equipo. Foto: Gustavo Bosco

"Me considero una jefa muy proactiva, expresiva, bastante comprensiva y determinada, pero siempre abierta a recibir opiniones. Me gustaría que me definan como un líder nutritivo, positivo, exigente en la calidad del trabajo y a la hora de cumplir los objetivos, pero abierto a las ideas y propuestas de todos para el crecimiento del grupo en general", dice Guadalupe Montero, jefa de administración de la empresa de televenta Sprayette. Tiene 29 años y lidera un equipo integrado por tres hombres. Todos posan divertidos para la foto.

Montero integra lo que la revista Time acaba de poner en su tapa con el título "The Me, me, me Generation" , ese conglomerado etario también denominado Millennials , Net Generation , generación Y o, simplemente, Gen Y. Es decir, los jóvenes que nacieron entre 1980 y 2000, que hoy tienen entre 13 y 33 años y que, siendo la fuerza laboral más grande de la historia empiezan a ocupar posiciones de liderazgo en las organizaciones. Hasta ahora, la biblioteca sobre esta generación -como casi siempre en la historia respecto de la juventud en cada época- se llenó de críticas y cuestionamientos. "Los millennials son perezosos, narcisistas titulados que aún viven con sus padres", los acaba de definir Time, antes de explicar -con algo de resignación- "por qué nos van a salvar a todos".

"Siendo 2300 millones de personas en el mundo, los millennials constituyen la generación más grande de la historia. Han desembarcado para reinventar la relación con el trabajo y el liderazgo. Tienen su oportunidad para lograr que las organizaciones sean espacios de mayor creatividad, disfrute, colaboración, confianza y aprendizaje", sostiene Bernardo Bárcena, profesor de la UADE Business School y responsable de desarrollo de la Fundación Valores para Crecer, entidad que capacita en hábitos como la proactividad, el trabajo en equipo, el profesionalismo y el orgullo por el trabajo bien realizado. Virtudes, además, especialmente valoradas por los millennials .

"Soy una persona con creatividad, iniciativa, me gustan mucho los desafíos y me esfuerzo", se describe Carolina Tonnelier, gerente para América latina de Wines of Argentina, la cámara de la industria vitivinícola. Tiene 29 años y varias personas a cargo repartidas en México, Brasil, Colombia y Perú. Todos sus reportes son mayores -incluso pasan los 50 y 60- y tienen idiosincrasias y personalidades distintas. "Encima yo tengo cara de chica, y me ha pasado que me preguntaran, por ejemplo, en México si soy lo suficientemente grande para tomar vino", cuenta sin vergüenza.

Tonnelier vive en Mendoza, estudió Comunicación Social en la Universidad Nacional de Cuyo (UNC) y eligió hacer una pasantía en Wines of Argentina. Allí fue ascendiendo hasta que llegó a su posición actual, que ocupa desde agosto de 2011. De aspecto muy juvenil, se la ve sólida en las entrevistas que da a medios de la región para promocionar el vino argentino. Viaja mucho, pero también hace un uso intensivo de nuevas herramientas como Skype, WhatsApp y las redes sociales.

"Como, en general, han viajado mucho y están muy conectados con el resto del mundo, losmillennials suelen observar de manera muy positiva la posibilidad de ejercer en posiciones que abarquen múltiples geografías y el hecho de tener colaboradores en distintas locaciones", explica Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola y autor de ¿Por qué no? Cómo conseguir y desarrollar tu mejor trabajo .

Es importante aclarar que no se habla aquí de la vanguardia nerd que conduce enormes empresas tecnológicas globales o cosas parecidas. No es Mark Zuckerberg -fundador y CEO de Facebook-, sino sus colegas generacionales que trabajan en empresas "normales" donde empiezan a ocupar posiciones de liderazgo intermedio en áreas tradicionales. Esperan o, mejor dicho, buscan allí su oportunidad. Y si no la encuentran, se van. A veces, sin avisar.

¿Cómo son estos nuevos gerentes de alrededor de 30 años o menos? ¿Realmente "nos van a salvar", como promete Time? ¿De qué manera, si hasta ahora siempre se los acusó de pensar "sólo en ellos mismos"?

"Las cualidades principales de los millennials como jefes son su política de las puertas siempre abiertas, su calidad de grandes colaboradores, la adicción al trabajo que se disfruta, y su foco en la calidad y los resultados más allá del método o la forma de alcanzarlos. Definitivamente están generando un cambio en las organizaciones en la manera de gestionar a las personas", afirma Alejandro Mascó, socio de la consultora Oxford Partners y autor de Entre generaciones, no te quedes afuera del futuro .

Para Bárcena, de la UADE Business School, "estos jóvenes son informales y comunicativos tanto con sus subordinados como con sus jefes; abiertos al cambio, flexibles e innovadores;multitasking , capaces de realizar múltiples tareas simultáneamente; tienen alta motivación y están más comprometidos con su propio desarrollo personal que con la organización". En otras palabras, se ponen la camiseta de la empresa siempre que coincida con sus propios intereses y objetivos.

"La necesidad de independencia, ser dueños de su tiempo, innovar, crear y tener impacto son características de los millennials , que ejercen la autoridad desde la motivación, desde el sumar a otros al proyecto y en forma mucho más colaborativa", sostiene Silvia Torres Carnonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School. "Para los millennialsemprender es una opción, ya sea en su propio proyecto o liderando una organización emprendedora aun cuando no sea propia, o en un emprendimiento social", destaca. Para Melamed, esa actitud emprendedora de los Y "los impulsa a abocarse a diferentes proyectos e iniciativas, y motivar a sus equipos para que repliquen ese enfoque".

"Quiero ejercer mi jefatura optimizando las capacidades de mi grupo, con el fin de que todo mi equipo crezca y se desarrolle personal y profesionalmente en un ambiente en el que las ideas y propuestas de todos son escuchadas, donde la curiosidad es muy valorada", dice Guadalupe Montero, de Sprayette, fiel exponente de su generación.

La jefa no esquiva la autocrítica: "Las nuevas generaciones tienden a ser más conformistas e irresponsables. Me parece muy sano que se intente lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y se evite el estrés, pero muchas veces me he encontrado con gente que trabaja sin comprometerse con su tarea, que se queja absolutamente por todo y tiene una sensibilidad extrema".

 

Carolina Tonnelier (29), gerente para América latina de Wines of Argentina, la cámara de bodegas. Foto: G.Bosco y Wines of Argentina

Y, aunque tolerante, también acusa a los mayores. "A los generación X les cuesta muchísimo más equilibrar la vida personal con la laboral, para ellos los objetivos se deben alcanzar no importa el costo ni el desgaste. Yo, en cambio, intento negociar plazos coherentes sin presiones absurdas, valorando la vida personal de mi equipo y el disfrute en lo posible de la jornada", describe.

Acaso hijos de los baby boomers (1950-1964), hermanos menores de los X (1965-1980), pero mayores que los Z (nacidos a partir de 2000). "Se producen situaciones bien particulares cuando los colaboradores de los Y pertenecen a generaciones más grandes [X o baby boomers ], ya que son ellos quienes demuestran en la práctica cómo se lleva adelante la diversidad y valoración de puntos de vista diferentes", opina Melamed.

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Según una investigación de Manpower, en América latina el 85% de los profesionales se relaciona con por lo menos tres generaciones distintas en el lugar de trabajo. Según ese trabajo, los valores de los Y son colaboración, personalización, entretenimiento, libertad, innovación, integridad, cuestionamiento y velocidad. Al mismo tiempo, tienen nuevas ideas y estrategias; frescura y energía. Tienen mejor actitud y más agresividad. Están más actualizados en la tecnología. No buscan estabilidad laboral. No siguen políticas establecidas y tienen otras perspectivas con respecto al trabajo.

La Net Generation preferiría vivir sin televisión que vivir sin Internet (82%); estar constantemente «conectados» que poder desconectarse cuando quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en proyectos internacionales, trabajar para varias compañías y no sólo para una (66%), y tener un mentor que los guíe, según la consultora Fields, Wider y Bunch Newboild.

 

Ignacio Castiglione (en el centro) tiene 31 años y encabeza un equipo de abogados en el estudio O'Farrell. Foto: G. Bosco y Wines of Argentina

"Los Y proyectan su estilo de relacionamiento parental al trabajo. Les cuesta diferenciar entre un jefe y un padre a la hora de sentarse en una mesa de trabajo o del living, y piensan que el modelo debe importarse de la casa de sus padres al trabajo. Esto genera conflictos en las organizaciones, porque, generalmente, su jefe -de otra generación- no entiende por desconocimiento o desinterés, qué es lo que demanda su empleado", sostiene Mascó.

Melamed coincide: "Cuando los Y llegan a posiciones de liderazgo, por un lado, toman mucho en cuenta los modelos de líderes que han tenido ellos mismos y, por el otro, proyectan el estilo ideal que ellos soñaron. Con ello se conforma un modelo de líderes en el que ciertos valores como la diversidad, el cuidado por medio ambiente, el respeto por las ideas diferentes y posiciones distintas son no sólo tomados en cuenta, sino valorados y naturalizados".

"El liderazgo no pasa por marcar las jerarquías, sino por trabajar a la par de los demás, embarrarse si es necesario", dice Ignacio Castiglione, de 31 años, abogado del tradicional estudio O'Farrell, eso sí, sin sacarse la corbata, tan símbolo del Derecho como la mujer de la balanza y los ojos vendados. Castiglione encabeza un equipo integrado por un procurador y un abogado junior.

"El Y invita a su jefe a su Facebook porque lo incluye en su vida privada sin tapujos. También espera que su jefe lo invite a su LinkedIn porque siente que su relación es asimétrica, pero cómplice y de acompañamiento. El Y quiere que su jefe le dé feedback todas las semanas desde una charla informal, como tiene con sus padres", continúa Mascó. "Así como ellos piden feedbackpermanentemente por su desempeño, también suelen brindarlo con mayor frecuencia y de manera más habitual", agrega Melamed. Así son los millennials como jefes. ¿Será suficiente para salvarnos?.

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Segmentación de precios: Justifícala o escóndela

Price Segmentation: Justify it or Hide it

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by Mark Stiving on May 30th, 2013

Nobody wants to pay more. They don’t want to feel “ripped off.” They want to feel special, like they received a good deal.

However, it is in a firm’s best interest to charge different customers different prices, based on how much they are willing to pay (WTP). If a customer is WTP more, you want to let them. If a customer is only WTP less, you still may want them as a customer so you charge them less.  I’ve blogged several times about how to execute pricing segmentation – based on customer characteristics, transaction characteristics, behaviors, and product portfolio – and today I’m talking about what your customers should know.

Since your customers don’t want to feel cheated, you only have two choices on how to communicate price segmentation: justify it or hide it.

Customers see price segmentation all of the time and have come to accept it. For example, students pay less at the movie theaters. Vacationers pay less for flights than business travelers. These are visible and “justified.” Here are several ways to think about justifying pricing segmentation:

• Publish your highest list price. Offer discounts to customers who “deserve” them.
• Volume discounts.
• Lower cost to serve some customers.
• Need to sell excess supply.
• Helping the poor (senior citizens, students, etc.)
• Don’t change the rules often. Once your customers know and accept them, leave them alone.

You don’t need to actually justify your price segmentation, but your customers need to be able to justify it in their minds. Nobody at the airlines ever justified why business travelers should pay more, but they can explain why they should fill empty seats with vacation travelers at a lower price. Nobody ever explained why some people pay full price, while people who use coupons pay less, but you can justify that in your mind. It’s always easier to explain why you give one group a discount.

Many companies hide their price segmentation. They don’t allow customers to know their complete pricing strategies. They don’t allow customers to know their best pricing. Here are several techniques to hide your pricing segmentation:

• Don’t publish a price list. Nobody knows what they should pay.
• Give every customer a unique quote. Don’t share that information.
• Put your best prices in contracts.
• Make pricing so complex it’s difficult to compare.

Warning: Hiding prices is never perfect. In the B2B world, buyers change companies, and mergers and acquisitions happen. Price information gets leaked. In the B2C world, once someone finds hidden price segmentation, they write articles about it. Remember when Amazon charged different prices to different zip codes? The lesson is – even when hiding prices – you will want to be prepared to justify them if they leak.

Price segmentation is a powerful tool that every company should use; however, you must use it carefully. When somebody feels cheated by your company, you may lose them as a customer forever.

In the end, you will likely use a combination of hiding and justifying price segmentation. Even when price segmentation is justifiable, there is no need to flaunt it. And even when you hide it, you will someday need to justify it. The best option for you is likely … hide it AND justify it.

Pricing Leadership

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