Hardware: AIO se imponen en el mercado hogareño

Sin tantos cables, las AIO se adueñan del escritorio

¿Y dónde está la CPU? Aunque se los conoce desde hace varios años, los equipos todo en uno, que colocan lo que antes encontrábamos en el gabinete en la parte posterior del monitor, van desplazando las desktop tradicionales. Cómo es la oferta de equipos que hay hoy en la Argentina

Por Manuel Castrillón  | LA NACION

Aunque con un peso muy diferente a una portátil, y no destinadas para ser llevadas a cualquier lado, las AIO -siglas en inglés de All in One , o todo en uno- utilizan el mismo concepto: en un solo objeto toda la computadora. Nos olvidamos de cables que unan la pantalla con un gabinete. Todo es una unidad. La idea es atractiva y en los últimos tiempos se agrega otra característica que es un impulsor de ventas -aunque todavía oneroso-: los display touch.

En la Argentina casi todas las AIO tienen pantallas superior a las 18,5 pulgadas y discos duros de más de 500 GB. En nuestro relevamiento descubrimos que la mayoría de las veces, los chips tienen el sello de Intel. Conectividad inalámbrica, obvio.

Veamos hoy qué encontramos en los comercios locales.

Acer

Con un precio económico, la VZ291-A4028 es una AIO con pantalla de 18,5 pulgadas con resolución HD, disco rígido de 500 GB, 2 GB de memoria RAM, microprocesador Intel Atom D525 y Windows 7, y un precio de 2699 pesos.

Un equipo de gama media con esta marca es la AZ 1620-AR31B, con un precio de $ 3799, con pantalla de 20", chip Intel Core i3, 2 GB de memoria RAM y disco rígido de 500 GB. Tiene 4 puertos USB 2.0 y 2 puertos USB 3.0. Su sistema operativo de fábrica es el Windows 7 Home Basic. Con un precio de $ 5999, la AZ5761-A4002 es una PC con display touch Full HD de 23", chip Intel Core i3, 4 GB de RAM y disco de 1 TB. Usa un Windows 7 Home Premium y tiene 8 USB 2.0.

Banghó

Uno de sus modelos disponible es el AIO i1 1830, con un precio de $ 2799 y display HD de 18,5". El contraste es de 1000:1. Utiliza un chip Intel Atom Serie D400, RAM de 2 GB y disco de 500 GB. Tiene multilectora 3 en 1. Viene con el Windows 7 Starter Edition.

El AIO i2 1810 trae un chip Intel P Dual Core Serie G600 y cuesta $ 3599. Tiene RAM de 2 GB y disco de 500 GB. Su multilectora es 4 en 1 y trae Windows 7 Basic.

Por su parte, la i3 1840 es una AIO con chip Intel Core i3 Serie 2000 y viene con Windows 7 Basic. Tiene 4 GB de RAM y disco de 500 GB. Posee lectora de 4 en 1. Cuesta 4099 pesos.

Dell

La Inspiron 2305 tiene un display de 23,5", teclado y mouse inalámbricos. Posee chip Pentium G620, disco de 500 GB, RAM de 4 GB y viene con Windows Seven Premium. Cuesta 4999 pesos.

e-Machines

El equipo EZ 1711 tiene una pantalla touch de 18,5", chip Intel Atom D525, RAM de 2 GB, rígido de 320 GB, multilectora de tarjetas, 5 USB 2.0, Windows 7 Home Basic y cuesta 3699 pesos.

Eurocase

El modelo AIO V211-6950, con microprocesador Intel Dual Core G6950, es un equipo con memoria RAM de 2 GB y disco rígido de 320 GB. Su pantalla es de 21,5 pulgadas. Tiene conectividad inalámbrica, webcam, micrófono, teclado y mouse wireless. El sistema operativo que trae de fábrica es el Windows Seven Home Premium. Cuesta 4399 pesos.

Otra computadora AIO de esta empresa es la V211-i3, con precio de 4599 pesos. Su procesador es un Intel Core i3, trae 2 GB de memoria RAM y disco duro de 500 GB. La pantalla también es de 21,5 pulgadas. Viene con Windows Seven Home Premium.

Exo

Con un precio de $ 4799, la Style SK 48 V1 tiene una pantalla de 18,5 pulgadas con resolución de 1366 x 768 pixeles, iluminada por LED. Su chip es un Intel Pentium B940, tiene 4 GB de memoria RAM y 500 GB de disco rígido. Tiene multilectora de tarjetas 4 en 1, 2 puertos USB 2.0 y uno 3.0.

Otra AIO de esta marca es la Style TCH i500P, que posee microprocesador Intel Core i5-2430M. Tiene pantalla touch LED de 18,5 pulgadas, 4 GB de memoria RAM y disco rígido de 500 GB. Además, 2 puertos USB 2.0 y uno 3.0. Cuesta 5999 pesos.

Gateway

De esta empresa y con un precio de $ 5999, la ZX6971-AR31P tiene display touch de 23" con resolución Full HD, procesador Intel Core i5, 4 GB de memoria RAM y disco rígido de 1 TB. Tiene 6 puertos USB 2.0 y 1 HDMI. Usa un Windows 7 Home Premium.

HP

Tienen varias propuestas en computadoras todo en uno. Para empezar, la Omni 120, que tiene un precio de 4729 pesos. Esta PC, con un LED HD de 20", utiliza un chip acelerado AMD Dual Core E-450. Tiene 8 GB de RAM y 500 GB de disco, 2 puertos USB 2.0 y viene con Windows 7 Starter. Tiene lectora de memoria 6 en 1.

La TouchSmart 320, con display LED de 20", tiene un chip AMD E2-3200. Su memoria es de 4 GB y el disco rígido, de 1 TB. Viene con Windows 7 Home Basic. Posee Ethernet y 6 USB 2.0. Cuesta 5399 pesos. La HP TouchSmart 520 tiene una pantalla táctil Full HD de 23". Trae Windows 7 Home Premium. Su disco es de 1 TB y la RAM, de 6 GB. Cuesta 9699 pesos.

La HP Omni27, con display Full HD de 27", utiliza un chip Intel Core i5-2400. La RAM es de 6 GB, su disco de 2 TB, y posee sintonizador de TV y control remoto. Viene con Windows 7 Home Premium. Su precio es de 13.999 pesos.

Lenovo

Por $ 2799, el C225 es un equipo con display LED de 18,5", microprocesador Fusion E450, 2 GB de RAM y 500 GB de disco. Tiene Windows 7 Starter.

Otra AIO de Lenovo es la B320, que tiene display multitouch de 20 pulgadas, chip Pentium Dual Core, 2 GB de memoria RAM y disco duro de 500 GB. El sistema operativo con el que viene es el Windows 7 Home Premium. Cuesta 3599 pesos.

El modelo B520 tiene display touch de 21,5" Full HD, chip Core i3, 4 GB de memoria RAM, 1 TB de disco y Windows 7 Home Premium. Tiene puerto HDMI. Su precio es de 6999 pesos.

Con pantalla touch 3D de 23" y un precio de $ 9499, la All-in-One B520 3D utiliza un chip Intel Core i5. Su RAM es de 6 GB y el disco duro de 1 TB.

NBX

El equipo AI2100 de esta marca, con display de cristal líquido de 21,5 pulgadas, es un modelo con procesador Intel Pentium P6200. Su memoria RAM es de 2 GB y el disco duro, de 500 GB. Posee 4 puertos USB 2.0, grabadora de DVD, multilectora de tarjetas, conectividad inalámbrica, teclado y mouse. Tiene webcam integrada. El precio es de 3699 pesos.

Samsung

La primera AIO de Samsung acaba de llegar al país.

Es la PC Serie 7, con pantalla Full HD LED de 23", chip Intel Core i3 2120T, 6 GB de RAM, disco rígido de 1 TB, parlantes de 8 W RMS, conectividad inalámbrica, 4 puertos USB 2.0 y 1 USB 3.0. Tiene multilectora de tarjetas 4 en 1 para SD, SDHC, SCXC y MMC. Trae Windows 7 Home Premium y un precio de 7499 pesos.

Sony

Con un precio de 6799 pesos, la todo en uno VPC-L243FL es un equipo con pantalla touch de 24 pulgadas, con resolución de 1920 x 1080 e iluminación posterior por LED. El chip es un Intel Core i3-2350M, tiene 6 GB de memoria RAM expandible a 8 y un disco de 750 GB. Posee lectograbadora de DVD.

Tiene slots para Memory Stick Duo y tarjetas SD, 3 puertos USB 2.0 y 2 USB 3.0, salida y entrada HDMI, entrada de video, conectividad inalámbrica y Bluetooth. Viene con Windows 7 Home Premium. Posee micrófono y webcam.

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Gestión: Cuando NO innovar

21 Situations When you Should Not Innovate

With an abundance of innovation success stories circulating the net and popular business publications, when do we hear about the other side of the coin – when is innovation not the answer to our organization’s problems? Gijs van Wulfen provides 21 examples of when we should avoid innovating. What are your experiences?

Innovation is doing things drastically different or doing drastically different things. It is the main theme of popular management books and blogs, like this one. A lot is going on at the moment in innovation, like ‘Sustainable Innovation’, ‘Business Model Innovation’, ‘Service innovation’, ‘Collaborative Innovation’, ‘Participatory Innovation’, ‘Social Innovation’, ‘Employee Driven Innovation’, ‘Brand Driven Innovation’, ‘Agile Innovation’ and ‘Frugal Innovation’.

You might get the impression that innovation is the right management instrument for every market, for every organisation at any moment. Well in my opinion innovation is not. That’s why I have made a list of 21 situations when you should not innovate. It is provoking. I am aware of that. But isn’t that where innovation starts: having an open mind for people challenging present opinions, habits and practices?

21 Situations when you should not innovate:

1. When you are sure your market is not changing the coming five years.
2. When your clients are even more conservative than you are.
3. When your old formulas are still giving great results the coming years at no risk.
4. When brand – and line extensions bring you a lot of extra turnover and profits.
5. When the urgency to innovate is completely absent.
6. When you do not get money and manpower to do it.
7. When your company is in a short-term crisis.
8. When your organisation is working at full capacity to meet the huge demand of today.
9. When everybody says we have to innovate and no one wants to be responsible.
10. When you don’t have a clue what you are looking for.
11. When there is no real business need and it’s only nice to have.
12. When you don’t have a clue what’s going on at customers.
13. When there is no support at the top.
14. When people in your organisation are not prepared (yet) to break their habits.
15. When people in your company are lazy, just copying others work.
16. When there is no vision where you want to go in the future.
17. When long term planning means looking three months ahead.
18. When everybody fears failure.
19. When everybody will attack and ridicules the newness of it.
20. When important stakeholders will block it at any time.
21. When you’re latest innovations are so successful you should exploit them first.

So what’s the moment you should innovate? Well that’s when you don’t recognise the circumstances above. Beware though. The wise lesson I learned as a young manager is that in an organisation you cannot innovate alone. You need an awful lot of colleagues and bosses to make innovation happen. You have to wait for the right moment, because you can only start innovation once for the 1st time. So look for moments when there’s a sense of urgency at the middle – and top management that we need to do something different. And you have to let them discover themselves, which different innovation opportunities are attractive, can be developed and are realistic to be chosen. This practical wisdom I used as one of the fundamentals of the FORTH innovation method, which you can use to ideate innovative products, services and business models.

Ps. If you have any other arguments when you should not innovate please share them!

By Gijs van Wulfen

Innovation Management

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Conducta en el trabajo: Asertividad

Asertividad

Reafirma tus sentimientos

Cuando hablamos de relaciones sociales nos referimos a la capacidad o talento de los individuos para comportarse o relacionarse con los demás con resultados favorables.La asertividad es una de estas habilidades. En concreto, aquella que reúne las conductas y pensamientos que permiten defender los derechos de cada individuo sin imponer opiniones o criterios, pero, tampoco, sin ser sometidos.

Entre la pasividad y agresividad

Susana Zazo Díaz, psicóloga y psicoterapeuta, explica que “la asertividad se encuentra en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad”. La actitud pasivaevita decir o pedir lo que nos gusta o queremos. Por esta razón, “la pasividad implica la violación de los propios derechos al no ser capaz de expresarlos honestamente o hacerlo de manera auto-derrotista, pidiendo disculpas y sin defenderlos”, aclara Zazo. El objetivo de esta actitud es apaciguara los demás, y evitar cualquier conflicto.

Por el contrario, una actitud agresiva expresa y defiende los derechos de forma violenta, deshonesta e inapropiada e implica el no reconocimiento o la violación de los derechos de otras personas. El objetivo de la agresividad es la dominación y la victoria, forzando al otro a perder.

Desarrollo a lo largo de la vida

Las habilidades sociales se aprenden y se desarrollan con la práctica. Algunos autores consideran que la disposición innata del niño (más espontáneo o inhibido) afecta en la adquisición y el desarrollo de las habilidades sociales, de tal forma que los niños que hayan nacido con una tendencia a comportarse de manera más expresiva tendrán más oportunidades para aprender y practicarconductas sociales.

Esto no significa que la asertividad sea algo innato e inmutable: uno siempre puede aprender a comportarse de manera asertiva e ir mejorando este estilo conforme vaya poniendo en práctica lasconductas aprendidas.

Alcanza una comunicación asertiva

Susana Zazo indica que “para alcanzar una comunicación asertiva es necesario cuidar tanto lacomunicación verbal como la no verbal”. A nivel verbal, el mensaje se dice sin dominar, ni humillar o degradar al otro, expresado en primera persona y con respuestas directas a la situación". La persona debe aprender a rechazar peticiones, expresar opiniones,

sentimientos positivos y críticas de manera constructiva, admitir defectos personales, aceptar cumplidos, pedir cambios de conducta a otros e iniciar, mantener y finalizar una conversación.Por otro lado, el lenguaje no verbal también es muy importante y debe estar en armonía con lo expresado. Hay que tener en cuenta la mirada, expresión facial, la postura, entonación y volumen: mantener un contacto ocular directo; nivel de voz conversacional; habla fluida; gesto firme; postura erecta y manos sueltas.

Primeros pasos asertivos

Para comenzar a adquirir una conducta asertiva hay que tener en cuenta algunos aspectos. "En primer lugar, hay que tener presente que todos tenemos los mismos derechos. Es importante recordar que lo que se dice y la forma en que se hace tiene consecuencias, tanto para uno mismo como para los demás" recomienda Susana Zazo. También es imprescindible aprender a observar la diferencia entre el comportamiento social pasivo, agresivo y asertivo. Mediante un comportamiento asertivo se puede o no conseguir los objetivos fijados, pero, generalmente, el resultado será una sensación de binestar por haber sido capaz de expresar nuestros sentimientos. Una conducta asertiva aportan una granestabilidad psicológica. El individuo asertivo está satisfecho de su vida social y tiene mayor respeto yconfianza en sí mismo. Además, crea y fabrica la mayoría de las oportunidades y resuelve los problemas con mayor frecuencia, sintiéndose a gusto consigo mismo y con los demás.

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Optimismo es mal consejero

Daniel Kahneman: “El optimismo, Mal consejero”

Aunque el optimismo se considera una cualidad deseable al momento de tomar decisiones, el exceso de éste puede resultar fatal. Para el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, los ejecutivos no suelen hacer un seguimiento de las decisiones que se toman en sus empresas para descubrir qué desviaciones o pronósticos equivocados pudieron llevar sus planes al fracaso. Y es que, a su juicio, no están acostumbrados a pensar de manera rigurosa.
Sumado a esto,  el ser humano es naturalmente optimista y tiende a exagerar su propias cualidades, lo que le impide ver con claridad el panorama de riesgo al tomar decisiones y es común que se subestime el peligro.
Kahneman afirma que no es imposible hacer planificaciones aterrizadas y racionales, pero que para ello, es necesario contrarrestar el optimismo.
Con frecuencia se considera que el optimismo es una cualidad deseable, pero usted descubrió que puede ser muy perjudicial a la hora de tomar decisiones riesgosas. ¿Podría explicarnos la razón?
El optimismo es uno de los principales responsables en la toma de decisiones sesgadas. Es maravilloso ser optimista, porque nos mantiene saludables y flexibles, pero no me gustaría que mi asesor financiero lo fuera. Preferiría uno lo más realista posible. Dicho esto, también hay que tener presente que el optimismo es el motor del capitalismo.
Cuando uno analiza una economía en términos amplios, desea que la gente asuma riesgos. Unos pocos triunfarán y muchos fracasarán, porque la mayoría no es del todo consciente de la dimensión del riesgo que asume. Pero, en definitiva, una economía con muchos individuos arriesgados funcionará mejor.

¿Por qué somos tan optimistas y cómo podemos luchar contra esta tendencia?
Es la naturaleza humana; muchos de nosotros somos muy optimistas la mayor parte del tiempo. La investigación de la cognición humana nos remite a diversas fuentes. Una de las más poderosas es la tendencia del individuo a exagerar sus talentos, a creer que está “por encima del promedio” en cuanto a rasgos positivos y habilidades.
Analicemos una encuesta realizada a un millón de estudiantes universitarios: cuando se les pidió que se calificaran en comparación con sus pares, el 70 por ciento dijo que superaba el promedio en habilidad para el liderazgo, mientras que sólo un 2 ciento se ubicó por debajo de la media.
Respecto de su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60 por ciento dijo estar en el 10 por ciento superior, y el 25 por ciento en el 1 por ciento más alto. La gente le asigna a la verdad de sus opiniones una probabilidad bastante más elevada de la que sería justificable. Ésta es una de las razones por las que los individuos operan en el mercado bursátil, por lo general con malos resultados.
La inclinación natural a exagerar nuestros talentos se complica en mayor grado con la tendencia a percibir de manera errónea las causas de los acontecimientos. El patrón típico de estos “errores de atribución”, como los llamamos los psicólogos, es asignarse el mérito de los resultados positivos y arrogar los negativos a factores externos, no importa cuál sea su verdadera causa.
Un estudio de las cartas a los accionistas de los informes corporativos anuales, por ejemplo, reveló que los ejecutivos tienden a adjudicar los resultados favorables a los factores que están bajo su control —como la estrategia de negocios o los programas de I&D y los desfavorables a factores externos que no pueden dominar, como la inflación o el clima.

¿Significa que los ejecutivos exageran el grado de control que tienen sobre los acontecimientos?
Sí. Y no soy el primero que lo dice. Los trabajos de James March y Zur Shapira sugieren que ven al riesgo como un desafío a enfrentar mediante el ejercicio de la habilidad, y que los resultados son, en buena medida, producto de sus acciones y las de su organización. En la imagen idealizada que tienen de sí mismos no son “apostadores”, sino agentes prudentes y decididos que controlan a las personas y los acontecimientos.
Al momento de hacer pronósticos suelen ignorar o minimizar la posibilidad de que haya hechos aleatorios o incontrolables capaces de impedir el avance hacia una meta.
Los estudios que comparan los resultados reales de los proyectos de inversión de capital, las fusiones y adquisiciones y el ingreso a los mercados con las expectativas originales de los gerentes, indican una fuerte propensión hacia el optimismo excesivo.
Por ejemplo, el análisis de nuevos emprendimientos en una amplia variedad de industrias reveló que más del 80 por ciento no logró alcanzar su meta de participación de mercado, y esos estudios están respaldados por las observaciones de los ejecutivos. Tal como suele ocurrir con el resto de la gente, los líderes de negocios también exageran sus habilidades personales, en especial respecto de los rasgos ambiguos y más difíciles de medir, como la “habilidad gerencial”.
Una desmedida confianza en sí mismos puede llevarlos a suponer que serán capaces de evitar o superar con facilidad los problemas potenciales a la hora de ejecutar un proyecto. Y a esto se suma su inclinación a atribuirse el mérito frente a los golpes de suerte.
Pensemos, por ejemplo, en las fusiones y adquisiciones: llegan en olas, durante períodos de expansión económica. Pero los ejecutivos son proclives a adjudicar el sólido desempeño corporativo a sus propias acciones y capacidades, antes que al vigor de la economía.
Por consiguiente, muchas de las decisiones tomadas en este terreno son resultado de un orgullo excesivo, dado que al evaluar a una posible compañía para una adquisición, llegan a creer que con una planificación cuidadosa y habilidades para la gestión lograrán hacerla funcionar. Los estudios del desempeño post-fusión muestran que, en general, están equivocados.

¿Asumir un riesgo es sinónimo de coraje?Coraje es la disposición a correr un riesgo una vez que uno conoce las probabilidades; el exceso de confianza, o de optimismo, significa que uno está asumiendo el riesgo porque desconoce las probabilidades. Hay una gran diferencia.

¿Por qué razón los grupos son más optimistas que los individuos?
Porque en ellos las dudas se inhiben. Hay una fuerte inclinación humana y muchos incentivos para apoyar al grupo, lo que los lleva a asumir más riesgos que los individuos.

¿Cómo afecta su teoría a la toma de decisiones?
De muchas maneras. Cuando uno piensa en términos de pérdidas, debido a que cobran mucha más importancia que las ganancias, desarrolla una fuerte aversión al riesgo.
En cambio, cuando se piensa en función de la riqueza (como plantea la Teoría de la Utilidad), la aversión al riesgo suele ser menor. Supongamos que le hago una apuesta tirando al aire una moneda. Si adivina de qué lado caerá, usted gana 1.500 dólares; si se equivoca, pierde 1.000 dólares. En la práctica, nadie quiere asumir este riesgo. Pero no ocurrirá lo mismo si le pido que piense en su riqueza, y en dos estados del mundo.
En uno, usted tiene una determinada riqueza, a la que llamaremos “R”. En el otro, usted no conoce con exactitud su riqueza; cree que es igualmente posible que tenga R – 1.000 dólares o R + 1.500 dólares.

¿Cuál de estos dos estados del mundo es mejor?  
La mayoría diría que el segundo. Pero es el mundo en el que usted elige estar si aceptó la apuesta en la primera elección. Éste es el “efecto del encuadre”, e ilustra la observación general de que pensar en términos de riqueza suele reducir la aversión al riesgo.

¿Está equivocada la gente si piensa de este modo?
Cuando uno piensa en términos de estados de riqueza está tomando en cuenta el largo plazo. En la medida que sea más razonable pensar en el largo plazo, ése es el cálculo que las personas deberían hacer. En general, cuanto más global sea nuestra visión, más cerca estará de la racionalidad y de la neutralidad del riesgo.

¿Cómo ha evolucionado la percepción del riesgo desde que usted empezó a investigarla?
Está cada vez menos asociada al conocimiento. Nuestra innovación radicó en haber identificado algunas categorías de riesgo que eran el resultado de espejismos cognitivos.
Hace poco leí un trabajo titulado “El riesgo como sentimiento”, y me gustó esa idea de que lo primero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. Con miedo, la probabilidad no importa demasiado: la emoción es dominada por la posibilidad de lo que podría ocurrir, y no tanto por la probabilidad. Entonces, cuanto más emocional es un acontecimiento, menos razonables son las personas.

Se dice que su pensamiento influye en millones de dólares de inversión.¿Cómo se siente al respecto?
No creo en esa afirmación, de manera que tampoco me siento responsable de las inversiones de otros.
Creo que la economía y las finanzas conductistas han tenido cierto impacto, pero limitado. Ahora hay una moda conductista; y durante las modas, la gente suele darle un nuevo nombre a lo que está haciendo para adaptarse a ellas.
Por supuesto, no soy responsable de la economía ni de las finanzas conductistas; en esos campos, el trabajo está en manos de economistas profesionales, y yo soy psicólogo. Pero me agradará ver que nuestra labor alienta a las personas y las organizaciones a ser más reflexivas sobre sus decisiones, y que fomenta políticas para facilitar decisiones racionales.

Entrevista por Karen Christensen
Fuente: Intermanagers México

Emprendedores News

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Innovar y emprender

10 paradojas de innovar y emprender

1.- Creatividad -  disciplina

Tener ideas está sobrevalorado. Llevar las ideas a la práctica está infravalorado.  Innovar, emprender, es hacer. La disciplina de llevar las cosas a cabo es la competencia clave.

Todo el respeto para los que crean, toda la indiferencia para los que destruyen.

2.- Riesgo – responsabilidad

No me creo ningún emprendedor que no arriesgue de su bolsillo nada de nada.  Emprender es arriesgar. Ni en la innovación, ni en el emprendimiento todo es predecible por eso genera tanta tensión con el negocio del día a día, que lo que busca es predictibilidad.

3.- Razón y pasión

Pensar, es decir, tener lecturas propias de  contextos compartidos, es la base que permite construir propuestas innovadoras y proyectos de empresa diferenciales. Pero al lado de la razón necesitamos la pasión que nos compromete, que nos emociona. Sin pasión, no es lo mismo.

4.- Expertise y equipo

Cuando antes sepamos que no sabemos hacer, mejor emprendedores seremos . Cuando mejores seamos en complementarnos en equipo, más oportunidades de éxito tendremos en nuestros proyectos de innovación y emprendimiento. Necesitamos expertise, pero como dice Jerry Engel, entrepreneurship is a team sport.

5.- Empezar pequeño – pensar en grande

Se puede empezar pequeño pensando en grande. Se trata de hacer negocios porque queremos resolver grandes problemas y no como han hecho algunos que para hacer negocios ellos acaban creando grandes problemas a los demás.

6.- Aprender y desaprender

Aprender y dar resultados es clave de un éxito sostenido (con lagunas y baches de fracaso probables). Aprender del éxito y del fracaso. Y desaprender (estar dispuesto a olvidar paradigmas que nos dieron éxito en el pasado en contextos que ya no existen más). Desaprender es un ejercicio personal duro que permite prolongar razonablemente alguna juventud.

7.- Mercado y subvención

A nadie le amarga un dulce, pero las empresas viven de los mercados y se dopan con subvenciones. El dinero público puede acelerar un negocio pero su sostenibilidad le viene de los clientes. Las empresas que innovaban por subvención y no por convicción nunca se convirtieron en empresas innovadoras, nunca pensaron seriamente que la innovación era su forma de estar y crecer en los mercados.

8.- Ambición y humildad

La ambición es necesaria y un cierto sentido killer para cerrar negocios también. Pero un día uno está arriba y al otro está abajo. La humildad es la actitud de no despreciar a nadie y de ser capaz de aprender de todos. La humildad es una gran fuente de oportunidades, la soberbia es una gran fuente de necedades.

9.- Individuo – sociedad

Los proyectos innovadores y emprendedores tienen sello personal ( o de equipo). Las cosas van bien y van mal por la competencia de cada uno. Si se fracasa, se intenta aprender y pagar deudas. Pero no se adopta la queja como trayectoria. Quejarse sistemáticamente es lo menos emprendedor que hay.

La innovación y el emprendimiento son formas de responsabilidad social de primer orden.  Innovar es una forma de estar en las organizaciones y emprender es una forma de estar en la sociedad.

10.- Esfuerzo y diversión

El esfuerzo se mezcla con la ilusión, las horas infinitas pueden pasar rápido y tener sentido. El esfuerzo inteligente es la base de construir oportunidades y de una cierta felicidad. Trabajar mucho y divertirse.

Fuente: xaviermarcet.com

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Precios y gestión

5 mitos sobre precios que funden empresas

Por Ariel Baños  | fijaciondeprecios.com

1) SÓLO VENDE QUIÉN TIENE PRECIOS MÁS BAJOS

¿Le ha tocado participar de alguna reunión del área comercial de una empresa? Bueno si no ha sido así, le cuento. Es casi imposible no escuchar en este tipo de reuniones alguna queja acerca de lo difícil que resulta la venta debido a los competidores de bajo precio. Ahora bien, a pesar que el precio se utiliza como argumento en cualquier negociación, ¿realmente lo que buscan la mayor parte de los clientes son precios bajos?

Por ejemplo un relevamiento realizado por el Centro de Agronegocios de la Universidad Austral de Rosario en 2010, arrojó que entre un 60% y 80% (según tipo de producto y tamaño del productor) de los encuestados no elegían los productos de menor precio al momento de realizar sus compras de insumos agrícolas.

Sólo para una fracción de los clientes lo único que importa es el precio al momento de comprar. De otro modo no podrían explicarse situaciones como la compra en un almacén de barrio, sabiendo que algunos productos se pagarán casi el doble, comparados con el día de promoción en un hipermercado. Claramente los clientes buscan otras cosas además de precio, como por ejemplo comodidad y rapidez en el caso del almacén. La clave es conocer los aspectos más valorados por los clientes y proveer un producto o servicio acorde en características y precio.

2) LOS CUPONES ON-LINE SON LA SALVACIÓN PORQUE TENGO MAYOR TRÁFICO EN MI NEGOCIO

Algunos sectores se han volcado masivamente al uso de promociones vía cupones on-line (por ej. Groupon) como herramienta para impulsar las ventas. Empresas de belleza y cuidado personal, gastronomía y turismo son las que más utilizan este tipo de promociones.

¿Tiene algo de malo? Nada, si entendemos que los cupones on-line son un medio complementario. Son útiles para generar un posicionamiento inicial de una empresa o un nuevo producto, o bien para impulsar ventas en ciertos momentos que por estacionalidad, horarios u otros factores, se anticipan menores visitas de clientes.

Ahora bien, pensar que los cupones on-line pueden ser el medio por excelencia para generar el grueso de las ventas de la empresa, es una receta para un resonante fracaso. Gran parte de los clientes que compran vía cupones on-line son buscadores de ofertas, muy difíciles de fidelizar. Es decir que desaparecerán tan pronto como acabe la promoción. Además la empresa debe considerar que si ofrece un 50% de descuento real sobre sus precios de venta, deberá además compartir la mitad del precio cobrado con el proveedor de cupones on-line. Por lo tanto el descuento efectivo asciende al 75%, un porcentaje que difícilmente deje un margen positivo en la mayor parte de las empresas

3) VOY A INVERTIR EN LA EMPRESA, ASÍ QUE TENGO QUE SUBIR LOS PRECIOS PARA AFRONTARLO

Hay que decirlo claramente: al cliente no le interesa en lo más mínimo cuáles son los costos de la empresa. No le importa si tuvo que subirle el sueldo al encargado del local porque amenazó con renunciar, si realizó inversiones para renovar las instalaciones ya deterioradas o si el mes pasado se le inundó el local y perdió buena parte de la mercadería.

Los costos sólo indican cuál es el piso de los precios. Nada más (¡y nada menos!). Ahora bien la definición de precios no puede depender principalmente de un factor interno como los costos. Variables que reflejan factores externos muy importantes como los competidores o el valor percibido de los clientes, deben ocupar un rol destacado.

El cliente pagará el precio definido por la empresa en tanto y en cuanto encuentre valiosos los productos y servicios comercializados, y ningún competidor ofrezca algo que le resulte más atractivo.

4) BAJÉ LOS PRECIOS Y VENDO MÁS, ¡TODO VA PERFECTO!

No tan rápido. Vender más no siempre es equivalente a ganar más, antes hay que analizar la nueva situación.

Al bajar precios se reduce el margen por unidad vendida, y ahora habrá que ver si el volumen adicional es suficiente para compensar el menor resultado que aporta cada venta.

Por ejemplo si el margen inicial sobre ventas es del 50% (Ej. un producto que se vende a $10 y tiene un costo unitario de $5), y la empresa lanza una promoción reduciendo 25% el precio, entonces las ventas deberán duplicarse, solamente para alcanzar el mismo resultado monetario que la empresa tenía inicialmente. Sólo si vende más del doble que anteriormente podrá decir que la baja de precios mejoró sus resultados.

5) NO TENGO POLÍTICA DE PRECIOS, LE COBRO A CADA CLIENTE LO QUE PUEDO

Las empresas con precios permanentemente negociables se exponen a los conflictos que suele generar esta falta de transparencia y coherencia en su política de precios.

Ningún cliente quiere sentir que no ha sido tratado de una forma equitativa. Por ejemplo si un cliente sólo accede a un precio promocional cuando amenaza con irse de la empresa, o bien se premia con precios especiales únicamente a nuevos compradores, se genera un gran descontento en los clientes más fieles.

Esto no significa que deba cobrarse a todos los clientes el mismo precio. Sin embargo la política de precios debe expresar con transparencia las condiciones para acceder a los distintos precios. Por ejemplo cantidades de compra, paquetes de productos, días u horarios de descuentos, entre otras condiciones.

La Nación

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Instagram es una lean startup

Instagram es una lean

Como la mayoría de ustedes saben, Facebook anunció ayer la adquisición de la popular aplicación Instagram para compartir fotos, con mucho, la mayor adquisición hasta la fecha realizada por la empresa. Tengo un montón de pensamientos sobre esto, pero quería, en particular, para compartir un gráfico realmente impresionante, por cortesía de Business Insider, la empresa - con cerca de 30 millones de usuarios tiene tan solo cerca de 10 empleados. ¿Cuántas empresas se han visto con un funcionamiento tan ultraliviano (lean-startup), pero con adopción a gran escala? ¡Impresionante! Siempre es bueno ver a una tasa de usuarios por ingeniero muy alta. ¿Qué piensa usted? 

Facebook de Eduardo Saverin (cofundandor de Facebook)

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